Zarządzanie projektami - notatki z wykładów, Notatki z Zarządzanie projektem

Pobierz Zarządzanie projektami - notatki z wykładów i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie projektem tylko na Docsity! POJĘCIE I RODZAJE PROJEKTU PROJEKT – ekonomicznie niepodzielna seria prac, spełniających ściśle określoną funkcję techniczną i posiadających jasno określone cele ogólne (dalekosiężne) i bezpośrednie (natychmiastowe).  Na projekt składają się określone zadania, w ramach których wykonywane są czynności, w zdefiniowanej sekwencji czasowej.  Według PMBOK Guide projekt to tymczasowa działalność podejmowana w celu wytworzenia unikalnego, nietypowego produktu czy dostarczenie unikalnej – wyjątkowej usługi czy też osiągnięcia unikalnego rezultatu. POJĘCIE PROJEKTU – projektem nazywamy przedsięwzięcie, które posiada następujące cechy:  Służy realizacji określonego celu,  Polega na skoordynowaniu powiązanych ze sobą działań,  Jest ograniczone w czasie (ma określony początek i koniec), oraz posiada określony budżet i zasoby,  Ma jednorazowy, niepowtarzalny charakter,  Obarczony dużym stopniem trudności i ryzyka.  Wymaga zazwyczaj zaangażowania wielu specjalistów z różnych działów organizacji i odpowiedniego sposobu komunikowania się w przedsiębiorstwie.  Ma określone zasoby DOBRY PROJEKT POWINIEN DAĆ ODPOWIEDŹ NA NATĘPUJĄCE PYTANIA: 1. Do czego przyczyni się jego wykonanie? 2. Dlaczego podejmuje się taki projekt? 3. W jaki sposób będzie on realizowany? 4. Kto jest odpowiedzialny za jego realizacje? 5. Jaka grupa skorzysta w wyniku jego realizacji? 6. W jakim czasie będzie wykonany i kiedy przyniesie rezultaty? 7. Jakie zasoby są potrzebne dla realizacji celu? 8. Jakie czynniki zewnętrzne sa niezbędne dla jego powodzenia? OGRANICZENIA PROJEKTU: 1. Zakres: co projekt ma dostarczyć? 2. Czas: w jakim czasie powinien być zakończony? 3. Koszt: jak dużo ma kosztować? RODZAJE PROJEKTÓW – KRYTERIUM PRZEDMIOTOWE 1. Projekty, których celem jest rozwój produktów 2. Projekty badawcze 3. Projekty inwestycyjne 4. Projekty reorganizacyjne 5. Projekty zorganizowane na potrzeby zakupu 6. Projekty zorganizowane na potrzeby dystrybucji wyrobów gotowych RODZAJE PROJEKTÓW Kryterium podziału Rodzaje projektów Dziedzina przemysłowe, budowlane, energetyczne, bankowe, ubezpieczeniowe, informatyczne, edukacyjne, telekomunikacyjne, sportowe, samorządowe, polityczne, Specyfika naukowo-badawcze, rozwojowe, inwestycyjne, organizacyjne, marketingowe, społeczne, Znaczenie strategiczne, taktyczne, operatywne, Zakres koncepcyjne, realizacyjne, kompleksowe, Pochodzenie zewnętrzne, wewnętrzne Rodzaj rezultatu „twarde” - obiektowe, „miękkie” - procesowe, Innowacyjność o wysokim/niskim stopniu innowacyjności Zasięg wewnątrz organizacyjne, lokalne, krajowe, międzynarodowe, globalne Rozmiar bardzo małe, małe, średnie, duże, bardzo duże. RODZAJE PROJEKTÓW – KRYTERIUM CZASU 1. Krótkookresowe (1 m-sc do 1 roku) 2. Średniookresowe (1 rok – 3 lata) 3. Długookresowe (>3 lat) RODZAJE PROJEKTÓW – CHARAKTER ii. Warunkach pracy sprzyjających twórczości, iii. Odroczonej ocenie pomysłów, iv. Dążenie do dużej liczby pomysłów. TECHNIKA BURZY MÓZGÓW SKŁADA SIĘ Z KILKU ETAPÓW  W pierwszym powoływany jest przewodniczący, sekretarz i zespół uczestników sesji. Zespół powinien składać się od 6 do 15 osób.  Ważny jest zróżnicowany skład zespołu, mianowicie od 40 do 70% powinni stanowić specjaliści danego problemu, od 20 do 50% specjaliści dziedzin pokrewnych i od 10 do 30% osoby bez odpowiedniej wiedzy i przygotowania.  W zespołach nie powinni uczestniczyć osoby o wysokich autorytetach, wiedzy i doświadczeniu przewyższających pozostałych. Aby technika ta dała oczekiwane efekty należy zorganizować miejsce sesji poza miejscem pracy, tak by uczestników odizolować od bieżących spraw zawodowych. ZASADY ZGŁASZANIA POMYSŁÓW PRZEZ ZESPÓŁ 1. Kolejność zgłaszania pomysłów jest dowolna, 2. Za jednym razem każdy uczestnik może zgłosić jeden pomysł, 3. Należy zgłaszać pomysły pojedynczo, 4. Każdy pomysł musi być przedstawiony jasno i zwięźle, 5. Należy zgłaszać wszystkie pomysły, które przychodzą do głowy, 6. Nie można krytykować pomysłów innych uczestników. Następnym etapem jest ocena pomysłów, dokonywana przez zespół oceniający, zazwyczaj trzyosobowy składający się ze specjalistów dziedziny, której dotyczą pomysły. W następnej kolejności pomysły są dzielone na te, które nadają się do natychmiastowego zastosowania, te odłożone w czasie i te nie nadające się do zastosowania. TECHNIKA 635 POLEGA NA 1. Każdy z członków sześcioosobowego zespołu ma za zadanie napisać trzy pomysły w ciągu pięciu minut (stąd nazwa techniki – 635) 2. Po upływie tego czasu przekazuje formularz osobie siedzącej obok, a sam otrzymuje formularz osoby siedzącej z drugiej strony. 3. W ten sposób w ciągu 30 minut można zebrać maksymalnie 108 nowych pomysłów. a. Pomysły oceniane są podczas panelu ekspertów z danej dziedziny. Najczęściej dzieli się je na trzy grupy: i. Nadające się do szybkiego zastosowania bez wykorzystania znacznych dodatkowych środków i zasobów, ii. 2. Nadające się do szybkiego zastosowania z wykorzystaniem znacznych dodatkowych środków i zasobów iii. 3. Nienadające się zastosowania w najbliższym czasie – takie pomysły trafiają do tak zwanego banku pomysłów do późniejszego wykorzystania. ETAPY TECHNIKI 635 1. Sformułowanie problemu – problem należy sformułować jednoznacznie, najlepiej używać formy pytania jak, w jaki sposób? 2. Wyznaczenie organizatora (moderatora, sekretarza) – osoby te nie są uczestnikami sesji, lecz organizują i czuwają nad jej prawidłowym przebiegiem oraz zbierają i porządkują powstałe rozwiązania 3. Dobór uczestników dyskusji w kole – tworzy się sześcioosobowe zespoły, w których powinno znaleźć się 1-3 osób dobrze znających zagadnienia stanowiące problem, 1-2 osoby orientujące się „z grubsza” w specyfice problemu, 1 dyletant, czyli osoba nieznająca problemu. 4. Wybór i przygotowanie miejsca dyskusji – powinno ono być ciche i przestronne, najlepiej poza terenem codziennej pracy, 5. Przygotowanie formularzy – każdy z uczestników sesji otrzymuje formularz do zapisywania pomysłów. DEFINIOWANIE PROJEKTU FAZY CYKLU ŻYCIA PROJEKTU  Inicjowanie, definiowanie, planowanie, realizacja, zakończenie;  Początek, planowanie, wdrożenie, obsługa powdrożeniowa projektu;  Rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena projektu;  Programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie, ewaluacja i audyt (PCM). NA ETAPIE DEFINIOWANIA POWINNO POSTAWIĆ SIĘ KONKRETRNE PYTANIA 1. Dlaczego podejmujemy się realizacji projektu? 2. Do czego przyczyni się jego wykonanie? 3. Kto skorzysta w wyniku jego realizacji? 4. Jaki jest zakres projektu? 5. W jakim czasie będzie zrealizowany i kiedy przyniesie efekty? 6. Jakie zasoby są potrzebne do zrealizowania projektu i jakie należy ponieść koszty? 7. Czy projekt będzie opłacalny? 8. Jakie czynniki zewnętrzne są niezbędne dla jego powodzenia? Odpowiedź na te pytania przybliża nas do zasadniczej kwestii, czy dalej pracować nad projektem czy też nie. Bardzo ważną analizą, którą trzeba przeprowadzić jest także analiza interesariuszy, a więc podmiotów, osób mających wpływ na projekt i które korzystają z efektów projektu. Efektem projektu jest końcowy obiekt powstający w wyniku jego realizacji, dlatego też na etapie definiowania trzeba jasno przedstawić opis obiektu i korzyści z jego użytkowania. SPRECYZOWANIE PROJEKTU to sporządzenie takiego jego opisu, który umożliwi dokonanie niezbędnych analiz i ocen, i pozwoli odpowiedzieć na pytanie czy realizacja danego przedsięwzięcia ma sens z punktu widzenia organizacji.  Wymaga zgromadzenia interdyscyplinarnej wiedzy  Do zbierania informacji stosowane są uniwersalne techniki gromadzenia informacji: np. analizy dokumentacyjne, ankiety, wywiady.  Przy precyzowaniu projektu stosowane są następujące techniki np. technika badania opinii ekspertów. DEFINIOWANIE PROJEKTU 1. Analiza i ocena ryzyka projektu – polega na identyfikacji, szacowaniu, kontroli oraz ograniczaniu ryzyka mogącego zagrozić realizacji projektu, 2. Ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu – wstępna ocena celowości i opłacalności projektu, 3. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu – opierając się na wcześniejszych analizach kierownictwo podejmuje decyzję o rozpoczęciu lub zaniechaniu realizacji projektu. ANALIZA INTERESARIUSZY  Interesariusze projektu to wszelkie osoby, grupy osób czy też instytucje oddziaływujące na przebieg i efekty projektu, mogące mieć wpływ zarówno pozytywny jak i negatywny.  Im większe możliwości oddziaływania tym większe znaczenie interesariuszy dla powodzenia projektu. Dlatego też tak ważne jest określenie rodzajów interesariuszy projektu jak również przedstawienie ich wpływu na projekt. INTERESARIUSZE WEWNĘTRZNI to osoby, grupy osób czy instytucje wchodzące w skład zespołu realizującego projekt. Do interesariuszy wewnętrznych projektu można zaliczyć:  kierownictwo naczelne projektu,  kadrę kierowniczą projektu (kierowników zespołów zadaniowych),  pracowników merytorycznych projektu,  pracowników pomocniczych i obsługę projektu,  pracowników służb funkcjonalnych – marketingu, sprzedaży, badań i rozwoju  związki zawodowe i określone reprezentacje pracowników. INTERESARIUSZE ZEWNĘTRZNI projektu to osoby, grupy osób i instytucje nie wchodzące w skład zespołu realizującego projekt, ale zainteresowane jego efektami. Do interesariuszy zewnętrznych projektu z kolei można zaliczyć: 1. Po stronie otoczenia regulacyjnego: f. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego. g. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo. OKREŚLENIE STRUKTURY PROJEKTU OBEJMUJE 1. Sprecyzowanie celów projektu 2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu 3. Ustalenie kryteriów podziału projektu 4. Zatwierdzenie struktury projektu przez kierownictwo PLANOWANIE PRZEBIEGU PROJEKTU – OKREŚLENIE CZASU REALIZACJI CZYNNOŚCI 1. Planowanie terminów realizacji czynności projektu 2. Obliczanie rezerw czasu 3. Określenie krytycznych elementów projektu 4. Weryfikacja przebiegu projektu 5. Zatwierdzenie planu projektu przez kierownictwo „7S” ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGIA w zakresie ustalenia wysokości oczekiwanych rezultatów oraz potrzebnych środków STRUKTURA organizacji działań projektowych SYSTEMY obejmujące metody planowania i organizowania pracy zespołu projektowego, monitorowania postępu oraz kontroli ostatecznych wyników LUDZIE (STAFF) – dobór, kierowanie, przywództwo UMIEJĘTNOŚCI (SKILLS) – instrumenty kierowania i techniki dostępne kierownikowi projektu i członkom zespołu projektowego STYL/KULTURA – sposób kształtowania się interakcji w ramach zespołu projektowego oraz z macierzystą organizacją INTERESARIUSZE (STAKEHOLDERS) – jednostki lub grupy zainteresowane projektem lub jego wynikami i posiadające wpływ na jego przebieg Przygotowując się do opracowania projektu, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno w pierwszej kolejności zadecydować o powołaniu zespołu projektowego, w którym kluczową rolę odgrywa szef projektu (project manager) ZESPÓŁ PROJEKTOWY to grupa osób wykonująca czynności, które łącznie mają doprowadzić do realizacji określonego celu ORGANIZACJA I SKŁAD ZESPOŁU  To podstawowe elementy zarządzania każdym projektem. W zależności od typu projektu i jego zakresu, może on być realizowany przez mniejsze lub większe zespoły ludzi.  Im dany zespół jest większy, tym większa powinna być świadomość roli komunikacji wewnętrznej i tym więcej czasu trzeba poświęcić na przekazanie informacji, uzgadnianie stanowisk, a nawet rozwiązywanie konfliktów. STRUKTURY ORGANIZACYJNE 1. Hierarchiczna – pracownicy zorganizowani są według typów funkcji, jakie pełnią w przedsiębiorstwie. Na przykład w firmie wytwórczej główne działy obejmują finanse, produkcję, inżynierię, a ich dyrektorzy odpowiadają bezpośrednio przed prezesem firmy. 2. Projektowa – relatywnie nowa struktura, w której menedżerowie projektów podlegają bezpośrednio prezesowi przedsiębiorstwa. Menedżerowie projektów pracują w pełnym wymiarze godzin i mają również pełnoetatowych pracowników. 3. Macierzowa – rozwiązanie znajdujące się pomiędzy dwoma wcześniej wymienionymi strukturami. Istnieją w niej menedżerowie projektów, kierujący projektowymi zasobami ludzkimi, którzy jednak w kwestii oceny wyników, rozwoju itp. podlegają kierownikom funkcjonalnym. Zespół projektowy ma duże szanse na sukces, jeśli jego członkowie posiadają odpowiednie zdolności kierownicze i wystarczające kompetencje ABY ZESPÓŁ MÓGŁ SKUTECZNIE REALIZOWAĆ PROJEKT POWINIEN  posiadać szefa projektu,  posiadać jasno wytyczone cele,  mieć ustaloną strukturę organizacyjną,  mieć określone zakresy zadań i odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu,  przyjąć zasady obiegu i archiwizowania dokumentów i korespondencji. KOMPETENCJE SZEFA ZESPOŁU 1. zarządzanie zadaniami – szef zespołu odpowiada za wykonanie zadań finansowych, podlega presji kierownictwa wyższego szczebla. a. Do jego obowiązków należy: i. kreowanie wizji, stawianie celów, planowanie, prognozowanie, zdolność podejmowania decyzji w zależności od sytuacji, organizowanie zadań, zarządzanie czasem, monitorowanie, analiza działalności i planowanie zatrudnienia. 2. zarządzanie zespołem – polega na kierowaniu zespołem ludzi, którego funkcjonowanie wymaga odpowiedniego prowadzenia, wspierania, motywowania i kontrolowania. CECHY SZEFA ZESPOŁU  Autorytet i moc wpływania na innych,  Empatię, umiejętność budowania atmosfery zaufania i współpracy,  Umiejętność efektywnej komunikacji,  Zdolność motywowania zespołu,  Umiejętność kontrolowania i rozwiązywania konfliktów. STYL KIEROWANIA ZESOŁEM ZALEŻY OD 1. Wzorów przywództwa, jakie posiada lider, 2. Osobowości lidera, 3. Sprawności w posługiwaniu się narzędziami zarządzania Zespół realizujący projekt jest zespołem typowo zadaniowym, a jego struktura organizacyjna kwalifikuje się do struktur projektowych i może mieć różną budowę. Budowa struktury organizacyjnej zespołu projektowego zdeterminowana jest przyjętymi zasadami, charakterem projektu, przedmiotem działalności i innymi kryteriami. Dlatego możemy mówić o pewnych modelach struktury zespołu projektowego. MODELE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH (OBECNIE STOSOWANYCH W ZESPOLACH PROJEKTOWYCH) Izomorficzna struktura organizacyjna charakteryzuje się wyodrębnieniem zespołu projektowego, którego struktura odpowiada strukturze projektu.  Oznacza to, że struktura zespołu projektowego jest podobna do struktury produktu będącego efektem realizacji projektu. ZALETY  prostota organizacyjna,  łatwa komunikacja,  wyraźnie określony zakres odpowiedzialności, ponieważ każdy członek zespołu odpowiada za stworzenie jednej części projektu, ZALETY  brak problemu integracji systemu,  bardzo wydajna przy projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej. WADY  wymaga zatrudnienia osoby o bardzo wysokich kwalifikacjach,  rozdzielenie funkcji kierowniczych na głównego autora, asystenta i administratora przy zaistnieniu błędów w komunikacji, powoduje obniżenie wydajności pracy zespołu METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI METODY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI to celowo i świadomie opracowane, nadające się do wielokrotnego stosowania zespoły zaleceń co do sposobu postepowania przy rozwiazywaniu problemów tego zarządzania. PODZIAŁ METOD ZE WZGLĘDU NA OBSZAR ZASTOSOWANIA 1. uniwersalne możliwe do wykorzystania w zarządzaniu projektami dowolnego rodzaju, 2. specjalne stosowane w zarządzaniu projektami tylko określonego rodzaju. PRZYKŁADOWE ZASADY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1. Zasada rozeznania potrzeby, 2. Zasada niezbędnej pewności, 3. Zasada wykonalności, 4. Zasada jedności rezultatu, terminu i kosztów, 5. Zasada elastyczności 6. Zasada optymalności, 7. Zasada hierarchii celów 8. Zasada ekonomicznej wartości. METODYKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI zawierają zalecenia co do całego procesu zarządzania projektem, określając szczegółowo kroki postępowania prowadzące do uzyskania zamierzonego rezultatu.  Metodyka PRINCE 2  PMBoK  PCM TECHNIKI ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI to szczątkowe (wycinkowe) i szczegółowe metody tego zarządzania. Zawierają one zalecenia odnoszące się do części procesu zarządzania projektami.  Techniki planowania sieciowego CPM, PERT  Harmonogramy  Techniki oceny  Burza mózgów METODYKA ZARZĄDZANIA CYKLEM PROJEKTU – PCM  Metodyka PCM (Project Cycle Management) została przyjęta w 1992 roku przez Komisję Europejską  Jest narzędziem zalecanym przez Komisję do planowania i realizacji projektów współfinansowanych ze środków Unii Europejskiej.  Głównym celem stworzenia PCM było dostarczenie narzędzia pomagającego wykonanie wszystkich zamierzeń w zaplanowanym czasie, w ramach zatwierdzonego budżetu i z osiągnięciem założonych rezultatów.  Sposób postępowania opisany w cyklu projektu daje podstawę do stworzenia spójnej i zwięzłej koncepcji przedsięwzięć, jakie zostaną podjęte.  Zasady PCM o Fazy cyklu projektu o Orientacja na partnera/uczestnika o Zapewnienie trwałości o Zintegrowane podejście  Zarządzanie projektem jest procesem, w którym zazwyczaj wyróżnia się następujące etapy: o Programowanie o Identyfikacja o Formułowanie o Wdrożenie o Ocena PROGRAMOWANIE to punkt wyjścia w procesie realizacji projektu  Na podstawie analizy możliwości i zagrożeń identyfikuje się ogólne grupy projektów, których realizacja przyczyni się do poprawy sytuacji w jakimś zakresie na danym obszarze  Jest to bardzo istotny etap. Programowanie przeprowadza się w oparciu o: o Analizę priorytetów danej społeczności lokalnej o Informacje zawarte w strategiach rozwoju (wojewódzkie, lokalne) dokumentach programowych państwa (programy operacyjne)  Rezultat: o Wstępne wyłonienie propozycji projektów, których wykonanie przyczyni się do zaspokojenia najpilniejszych potrzeb podmiotów zamierzających zrealizować projekt (np. przedsiębiorstw, samorządu, organizacji gospodarczej.) IDENTYFIKACJA to przegląd zgłoszonych propozycji i przeprowadzenia ich selekcji według przyjętych kryteriów  Efekty – wskazuje się te projekty, dla których powinny zostać sporządzone dokładniejsze analizy i studia weryfikujące celowość ich realizacji o Tutaj powinno otrzymać się odpowiedź na pytanie czy dana inwestycja jest konieczna o W tej fazie określa się też zakres projektu – wszystkie działania, które muszą zostać zrealizowane, aby osiągnąć zamierzone cele  Rezultaty o Opracowanie wstępnego projektu o Wybór optymalnego wariantu realizacji, dla którego zostanie sporządzona szczegółowa analiza w formie ostatecznego studium wykonalności projektu (JST) HARMONOGRAM opisuje w sposób graficzny czas trwania poszczególnych zadań projektu i kolejność w jakiej muszą być wykonane.  Opracowany jest na podstawie zestawienia tabelarycznego spisu poszczególnych działań oraz czasu ich trwania.  Na wykresie, na osi poziomej zaznaczamy czas trwania czynności, na osi pionowej zaś wymienione są działania.  Czas w harmonogramie może być wyrażony w kolejnych jednostkach czasu (godzina, dzień, tydzień, miesiąc) lub w jednostkach kalendarzowych (np. 1,8,15 maja 2010 r)  Z reguły najpierw planuje się w jednostkach naturalnych, ponieważ w ten sposób łatwiej jest opisać projekt, a dopiero później stosuje się jednostki kalendarzowe  Umiejscowienie czynności na wykresie nie jest przypadkowe, uwzględniać musi zależności przyczynowo skutkowe (logiczne, technologiczne) struktury projektu.  Należy pamiętać, iż w jednym czasie mogą być wykonywane różne zadania w zależności od możliwości technicznych czy organizacyjnych w przedsiębiorstwie.  Harmonogram wykorzystuje się zarówno w procesie planowania jak i kontroli realizacji prac w projekcie. OKREŚLANIE KAMIENI MILOWYCH  Kolejnym etapem planowania przebiegu projektu jest planowanie punktów kontrolnych w projekcie, tak zwanych kamieni milowych.  Są to punkty koordynacyjne i kontrolne mające znaczenie ze względu na wagę cząstkowych rezultatów projektu dla następnych etapów i kroków oraz dla rezultatu końcowego.  W celu osiągnięcia kamienia milowego w projekcie muszą zostać zakończone wszystkie czynności składające się na dany etap prac.  Dzięki wyznaczeniu kamieni milowych możemy się dowiedzieć, czy projekt realizowany jest zgodnie z harmonogramem.  Kamienie milowe dotyczą zazwyczaj: o Terminów rozpoczęcia i zakończenia działań z ważnymi rezultatami, o Terminów testowania i odbioru sprzętu, oprogramowania, itp. o Terminów kontroli spełnienia wymagań, rezultatów końcowych, o Rozliczenia projektu, o Liczba kamieni milowych jest inna dla każdego projektu o W większości projektów warto ustalić punkty kontrolne po osiągnięciu 15- 20%, później około 50% a następnie 70-80% oraz 95% postępu wykonania prac. o Im większy i bardziej złożony projekt tym większa powinna być liczba punktów kontrolnych WYZNACZENIE ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ PROJEKTU  Ścieżka krytyczna to najdłuższy ciąg czynności w projekcie, które musimy wykonać w ustalonej kolejności, nie mając żadnej rezerwy czasowej lub mając tylko niewielką rezerwę.  Uważa się, że w każdym projekcie jest jedynie około 10% czynności kluczowych dla jego powodzenia  Dzięki posiadanej wiedzy, które czynności składają się na te 10% będziemy mogli uważniej kontrolować kluczową dla projektu ścieżkę wykonania czynności od początku do zakończenia. PLANOWANIE ZASOBÓW PROJEKTU  określenie wymaganych zasobów i przydzielanie ich do czynności projektu (tworzenie zapotrzebowania na zasoby)  określenie budżetu projektu  Problem planowania zasobów w projektach polega na tym, że każde działanie jest wykonywane z wykorzystaniem ograniczonych zasobów.  Jeśli nie wiemy, ile czego będziemy potrzebowali, możemy posłużyć się szacunkami, opiniami ekspertów lub doświadczeniami z realizacji projektów podobnego typu.  Zestaw zasobów zużywanych do realizacji projektu o Środki finansowe o Materiały (surowce, półfabrykaty) o Towary o Maszyny i urządzenia o Zasoby ludzkie (Kierownictwo i specjaliści) Angażowanie zasobów do projektu Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., będące własnością organizacji Budynki, pomieszczenia, maszyny, urządzenia, itp., wynajęte przez organizację Własne patenty, prawa autorskie, znaki handlowe Obce patenty, prawa autorskie, znaki handlowe. Nabyte usługi zewnętrzne. Pracownicy organizacji Eksperci zewnętrzni Posiadana gotówka i lokaty bankowe Kredyty Dotacje Wpłaty sponsorów Przypisywanie zasobów do działań Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe 14 jl 1.2 3.1 3.2