Zarządzanie projektami - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie projektami - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Literatura podstawowa: 1. Trocki M., Gruza B., Ogonek K., „Zarządzanie projektami”, PWE, Warszawa 2003 2. Wysocki R. K., Mc Gary R., „Efektywne zarządzanie projektami”, HELION 2005 3. Frame J. D., „Zarządzanie projektami w organizacjach”, WIG- PRESS, Warszawa 2001 Pojęcie, istota i klasyfikacja projektów Działania w przedsiębiorstwie Ze względu na kryterium złożoności i powtarzalności wyróżniamy działania: 1. Rutynowe 2. Funkcje 3. Improwizowane 4. Projekty Są one zróżnicowane ze względu na : 1. Charakterystyczne cechy 2. Podstawę realizacji 3. Środowisko realizacji Powtarzalność rutynowe funkcje improwizacja projekty złożoność Projekt- sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel, wyznaczanych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami, realizowanych zespołowo w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa za pomocą specjalnych metod oraz technik. Cechy projektu: 1. Celowość 2. Niepowtarzalność 3. Złożoność 4. Określoność 5. Niezależność (autonomiczność) 6. Wyższa trudność 7. Większe ryzyko Parametry projektu: Podstawowe: 1. Wymagania (katalog wymagań) 2. Koszty realizacji 3. Czas realizacji Rozwinięcie podstawowych: 1. Zakres 2. Jakość 3. Zasoby Rodzaje projektów: Według pochodzenia zlecenia: 1. Projekty zewnętrzne 2. Projekty wewnętrzne Według orientacji: 1. Projekty zorientowane procesowo 2. Projekty zorientowane obiektowo Według stopnia nowości: 1. O niskim stopniu nowości 2. O wysokim stopniu nowości Według rozmiaru: 1. Duże 2. Średnie 3. Małe Istota zarządzania projektami Zarządzanie- to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów. Zarządzanie- harmonizowanie działań wykonywanych na rzecz organizacji z zamiarem osiągnięcia jego celów w sposób sprawny oraz skuteczny, tzn. prowadzący do zamierzonego wyniku. Zarządzanie projektami- to dziedzina zrządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, narzędzi, metod i technik do działań mających na celu realizację projektu na czas, zgodnie z założonym budżetem oraz wymaganiami zleceniodawcy. Porównanie zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania projektem Działania Kryteria Zarządzanie przedsiębiorstwem Zarządzanie projektami Zadania Powtarzalne Niepowtarzalne Struktura organizacyjna Trwała Nietrwała Złożoność działań Mała, średnia Duża, bardzo duża Czas realizacji Krótki Długi Koszty Małe, średnie Duże, bardzo duże Ryzyko Średnie Wysokie Kompetencje fachowe Średnie Wysokie Innowacyjność Niewielka Duża Standaryzacja Wysoka Niska Charakterystyka zarządzania projektami Cechy projektów Cechy zarządzania projektami Systemy błędów w zarządzaniu projektami Wyjątkowość Niepewność Przekroczenie kosztów Długotrwałość Nieprzewidywalność Odstępstwo od planu Złożoność Trudności realizacyjne Niespełnianie wymagań technicznych Udział zewnętrznych wykonawców Uzależnienie od zewnętrznych partnerów Problemy z egzekwowaniem umów Intensywne współdziałanie Trudności w zakresie Zakłócenia komunikacyjne 3. Obliczenie rezerw czasu 4. Określenie krytycznych elementów projektu 5. Weryfikacja przebiegu projektu 6. Zatwierdzenia planu przebiegu projektu przez kierownictwo PLANOWANIE ZASOBÓW PROJEKTU 1. Określenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczególnych czynności projektu 2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych 3. Planowanie kosztów projektu 4. Planowanie finansowania projektu 5. Budżetowanie projektu 6. Zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo 7. Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa projektu ORGANIZOWANIE WYKONAWSTWA PROJEKTU 1. Pozyskanie środków finansowych 2. Planowanie podziału zadań 3. Poszukiwanie dostawców i podwykonawców 4. Kontraktowanie dostaw i usług 5. Opracowanie systemów motywacyjnych wykonawstwa projektu 6. Opracowanie systemu zapewniania jakości projektu 7. Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa projektu Struktura projektu 1. Sytuacja przedsiębiorstwa (ogólne informacje o przedsiębiorstwie, jego historia, przedmiot i obszar działania, potencjał, tendencje rozwojowe, dotychczasowa strategia, główni konkurenci, sytuacja w sektorze itp.) 2. Inicjowanie projektu - analiza potrzeb, identyfikacja źródeł potrzeby zmiany - wyartykułowanie potrzeby (co należy zmienić i dlaczego to chcemy zrobić) - ewentualne określenie skali niezbędnych nakładów zwłaszcza finansowych w relacji do możliwości przedsiębiorstwa (czy jest to w jego zasięgu) Wykład 25.03.2010 KONTROLA PRZYGOTOWANIA I WYKONAWSTWA PROJEKTU 1. Kontrola terminów przygotowania i wykonawstwa projektu 2. Kontrola zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu 3. Kontrola kosztów projektu 4. Kontrola dostaw i podwykonawstwa 5. Kontrola ryzyka projektu 6. Kontrola jakości projektu 7. Kontrola pracy zespołu projektowego KOORDYNACJA PRZYGOTOWANIA I WYKONAWSTWA PROJEKTU 1. Koordynacja terminów przygotowania i wykonawstwa projektu 2. Koordynacja zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu 3. Koordynacja kosztów projektu 4. Koordynacja dostaw i podwykonawstwa 5. Koordynacja innych działań (np. projakościowych ograniczających ryzyko, itp.) 6. Koordynacja pracy zespołu projektowego Planowanie jako podstawa zarządzania projektami Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do działania sprawnego i skutecznego, a w szczególności gdy jest: - celowy, tzn. doprowadzający do postanowionego celu - wykonalny, tzn. możliwy do zrealizowania - teoretycznie i praktycznie konsekwentny tzn. zgodny wewnętrznie i nie zawierający sprzeczności - operatywny, czyli przejrzysty i czytelny, tzn. nie sprawiający trudności w zrozumieniu (komunikatywny) - racjonalny, czyli ugruntowany poznawczo, tzn. oparty na rzetelnej wiedzy - giętki, tzn. dopuszczający zmiany w trakcie realizacji - optymalnie szczegółowy, tzn. niezbyt drobiazgowy i niezbyt ogólny - odpowiednio długodystansowy, tzn. obejmujący możliwie najdłuższy przedział czasu - czasowo określony, tzn. zawierający obowiązujący termin wykonania - kompletny, tzn. zupełny, obejmujący całość zadania i istotne jego względy Istota planowania zadań w ramach projektu: - na realizację projektu składa się wykonanie wielu zadań cząstkowych- każde z nich oznacza określone działanie myślowe i/lub fizyczne - każde zadanie odnosi się do określonego przedmiotu działania materialnego lub ludzkiego - każde zadanie wymaga zastosowania środków pomocniczych (rzeczowych) służących realizacji działania - każde zadanie jest realizowane w określonym czasie i w określonej przestrzeni Czynności planistyczne w ramach projektu: - podział celów projektów na cele cząstkowe a zadania (analiza zadań) - przyporządkowanie zadaniom właściwych zadań (analiza czynności) - określenie obiektów działania (analiza obiektów działania) - przydział środków do poszczególnych działań (analiza zasobów) - określenie przebiegu działań w czasie (analiza czasowa przebiegu projektu) - określenie przebiegu działań w przestrzeni (analiza przestrzenna przebiegu projektu) Zamknięcie projektu 1. Odbiór projektu przez zamawiającego 2. Rozliczenie projektu 3. Opracowanie raportu z realizacji projektu 4. Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu 5. Rozwiązanie zespołu projektowego Instytucjonalne problemy zarządzania projektami Instytucjonalne problemy zarządzania projektami- rodzaje podziału zadań: 1. Pionowy podział zadań- to taki, który prowadzi do określenia nadrzędności i podrzędności zadań. W jaki sposób to zrobić? Należy oddzielić czynności kierownicze od wykonawczych, a następnie stworzyć układ hierarchiczny, pamiętając, że zdania kierownicze są nadrzędne w stosunku do wykonawczych, w związku z czym pozycja kierownika jest nadrzędna w stosunku do wykonawców 2. Poziomy podział zadań- to podział między równorzędnych członków zespołu wykonawczego podległych jednemu kierownikowi. W jaki sposób tego dokonać? Otóż poziomy podział zadań może być dokonany według trzech podstawowych zasad: - rodzajowej (funkcjonalnej) – polega na podziale zadań według podobieństwa wykonywanych czynności składających się na działania - przedmiotowej- na podziale zadań według przedmiotu działania - terytorialnej- na podziale zadań według obszaru na którym realizowane jest działanie Procedura podziału zadań: W miarę potrzeb podział zadań może być realizowany wielostopniowo, aby w efekcie na końcowym etapie dojść do czynności wręcz elementarnych, tzn. : 1. Całość zadań musi być podzielona na 2. dziedziny, te dalej na: 3. obszary, obszary na 4. zakresy, zakresy na 5. grupy czynności, te z kolei na 6. czynności, aż do określenia 7. czynności elementarnych Rozpiętość kierowania Rozpiętość kierowania jako czynnik głębokości podziału zadań to liczba podwładnych, którymi kierownik może efektywnie kierować w przeznaczonym na to czasie. Najogólniej rzecz biorąc, czynności kierownicze angażują kierownika czasowo i mentalnie. Zaangażowanie to jest tym większe im większa jest liczba podwładnych. A ponieważ czas i siły kierownika są ograniczone, istnieje a w zasadzie musi istnieć, pewna wartość graniczna jego możliwości kierowniczych i innymi słowy tę wartość graniczną określa się jako rozpiętość kierowania. Wykład 08.04. Działania tworzące strukturę organizacyjną: 1. analiza- podział zadań na zadania cząstkowe możliwe do wykonania 2. przydział- utworzenie pewnych zestawów zadań i przypisanie ich do specjalnie utworzonych stanowisk 3. synteza działań- łączenie stanowisk realizujących zadania w struktury umożliwiające ich scalenie i koordynację Najpierw należy rzadkie zadania podzielić na czynności elementarne, by następnie w sposób usystematyzowany według stosowanych kryteriów je zagregować. Liniowa struktura organizacyjna To struktura organizacyjna przedsiębiorstwa oparta na podziale pionowym i poziomym zadań. Jej elementy, czyli jednostki organizacyjne to komórki liniowe. W zależności od sposobu tworzenia komórek struktury liniowej, może ona występować w trzech wariantach: 1. struktura liniowa o komórkach wyodrębnionych funkcjonalnie (rodzajowo) 2. przedmiotowo 3. terytorialnie Rozwiązania usprawniające pracę kierowniczą: 1. tworzenie komórek sztabowych- powstają w celu świadczenia pomocy instancji kierowniczej w zakresie realizowanych przez nią czynności kierowniczych i są bezpośrednio podporządkowane tej instancji 2. tworzenie komórek funkcjonalnych- komórki sztabowe, które uzyskują możliwość podporządkowania fachowego komórek niższych szczebli kierowania, poprzez przekazanie im przez kierownika niektórych uprawnień decyzyjnych 3. kierowanie zespołowe Instytucjonalna forma projektu Instytucjonalna forma realizacyjna projektu to zakres i sposób powiązania organizacji projektowej z trwałą strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa realizującą jego powtarzalne działania. Wybór dokonywany jest spośród następujących form: 1. organizacja liniowa 2. liniowo- sztabowej 3. macierzowej 4. czystej organizacji projektowej 5. spółki- córki projektowej 6. zewnętrznej organizacji projektowej Podstawowe kryteria doboru instytucjonalnej formy realizacji projektu: 1. autonomiczność projektu 1. Faza przygotowawcza Planowanie personelu 2. Faza realizacyjna wejście - Pozyskanie pracowników - rekrutacja - selekcja - wprowadzenie na stanowisko przejście - Utrzymanie pracowników - motywowanie - wynagrodzenie - komunikacja Rozwój pracowników - szkolenia - ocena - rozwój kariery wyjście - Najczęściej w sposób normalny 3. Faza kontrolna Kontrola funkcji pracowników - przegląd kadr - systemowa kontrola pracowników Specyfika projektów jako źródło specyfiki zarządzania personelem: 1. Realizacja projektów stawia na ogół wyższe wymagania pracownikom, co wynika ze złożoności i niepowtarzalności projektów; 2. Ograniczony czas realizacji projektu powoduje, że szkolenie pracowników w trkacie projektu ma mniejsze znaczenie, a zatem do projektu powinni być angażowani pracownicy o wysokich kwalifikacjach; 3. Zarządzanie personelem w zarządzaniu projektami obejmuje przede wszystkim pozyskanie i utrzymanie pracowników, pozostałe funkcje są wtórne ze względu na ograniczony czas np. rozwój pracownika; 4. Realizacji projektów towarzyszą niepowtarzalne problemy personalne wymagające zastosowania specjalnych działań; 5. Realizacja projektów w większym stopniu zależy od umiejętności pracy zespołowej, gdyż bardziej złożone są relacje współdziałania (w ramach zespołu, z pracownikami trwałej struktury, partnerami zewnętrznymi.); 6. Zarządzanie personelem jest z reguły nastawione na realizację celów długookresowych , których horyzont wykracza poza horyzont realizacji projektu – wynika z tego trudność synchronizacji celów zarządzania personelem z celami zarządzania projektem; Zespoły zadaniowe (projektowe): - realizacja projektów wymaga zazwyczaj zastosowania specjalnej formy współdziałania, określanej jako zespoły zadaniowe; - są one powoływane do wykonania określonego, jednostkowego zadania, a następnie rozwiązywane; - podstawą członkowstwa w zespole jest wiedza specjalistyczna i umiejętności; - w przypadku zespołów zadaniowych mamy do czynienia z czynną identyfikacją zadań, problemów i okazji, gdzie zadanie pierwotne jest podstawą utworzenia zespołu, a wyszukiwanie problemów i okazji – integralną częścią wykonania zadania. Sposoby wykonywania zadań przez zespoły zadaniowe: 1. Przedkładanie wniosków kierownikowi, wobec którego są odpowiedzialne; 2. Dochodzenie do decyzji w grupie, gdy właściwy kierownik jest formalnym przywódcą; 3. Przyjmowanie od przedstawicieli poszczególnych jednostek zobowiązań wykonania przez te jednostki odpowiednich działań zgodnie z przyjętymi ustaleniami grupy. Plan zatrudnienia: Powinien odpowiadać na pytania: 1. Kiedy? 2. Ilu? 3. O jakich kwalifikacjach i umiejętnościach? 4. Na jaki długi okres? 5. Jakim kosztem? Należy zatrudnić pracowników Wykład 22.04.10 Ogólne wymagania dotyczące zespołu projektowego: 1. Subordynacja wobec kierownika projektu, 2. Umiejętności indywidualne (samodzielność w zakresie merytorycznym, który reprezentuje) 3. Praca zespołowa (zdolność do zintegrowania swoich wysiłków z innymi członkami zespołu, podejmowanie inicjatyw drugorzędnych wobec swych podstawowych obowiązków) 4. Dopasowanie, zdolność do empatii i wzajemny szacunek Klasyfikacja pożądanych umiejętności członków zespołu: 1. Wysokiej klasy umiejętności techniczne 2. Świadomość zasad funkcjonowania organizacji 3. Orientacja na rozwiązywanie problemów 4. Nastawienie na osiągnięcie rezultatów 5. Wysoka samoocena Klasyfikacja pożądanych cech i umiejętności kierowników projektu: - posiadanie autorytetu wśród członków zespołu - uznanie ze strony kierownictwa oraz członków zespołu za wiedzę i osiągnięcia - zdolność do realizowania stylu kierowania nastawionego zarówno na zadania, jak i na ludzi - respektowanie kompetencji, wiedzy oraz odmiennego punktu widzenia członków zespołu - poczucie ograniczoności własnej wiedzy - otwartość na niestandardowe metody pracy i komunikowania się - umiejętność zapewniania atmosfery współpracy - umiejętność jednoczenia się członków zespołu wokół wspólnego celu przedsiębiorstwa - wysokie kwalifikacje zawodowe - umiejętność spojrzenia z dystansu na bieżące wydarzenia - niezależność w ocenie faktów - zaufanie ze strony kierownictwa lub zleceniodawcy - umiejętność obrony interesów, zespołu zadaniowego - znajomość technik oraz metod planowania i organizowania pracy - niepełnienie wyższych funkcji w strukturze organizacji podczas kierowania projektem Wymagania określające idealnego kierownika projektowego: 1. Silna osobowość, ze zdolnością do oddziaływania na podwładnych 2. Inteligencja i niezależność myślenia 3. Wiedza potwierdzona doświadczeniem 4. Zdolność do doceniania znaczenia dziedzin kluczowych dla projektu 5. Żywotne zainteresowanie i troska o sukces przedsięwzięcia 6. Zdolność do wskazania oraz delegowanie zadań 7. Wiedza biznesowa 8. Energia i konsekwencja w działaniu Kierowanie zespołem projektowym Kierowanie projektem jest trudniejsze niż kierowanie organizacją, ponieważ mamy tu do czynienia ze swobodniejszą formą pracy, przy której częściej niż zazwyczaj występują zmiany i nieprzewidywalne problemy, jest ona wykonywana często przez osoby, które się nie znają, a przyszłość nie jest zawsze oczywista Czynniki wyboru stylu kierowania projektami: 1. Czynniki zadaniowe: - zadania są często ograniczone, względnie dokładnie określone, wykonywane pod presją czasu - zadania są obszerne, często bardzo złożone i słabo ustrukturalizowane - zadania charakteryzują się wysokim stopniem innowacyjności i związane są z wysokim ryzykiem 2. Czynniki osobowe: - realizacja projektu wymaga współpracy ekspertów różnych specjalności - wymagania co do kompetencji kierownika są zróżnicowane w zależności od instytucjonalnej formy realizacji projektu - wobec uczestników projektów formułowane są wyższe wymagania co do zdolności komunikacyjnych, kooperatywnych, odporności na stres, zmienności ról 3. Czynniki organizacyjne - w ramach projektu wykorzystuje się różnorodne zasoby znajdujące się w dyspozycji różnych jednostek org. firmy - cechą projektu jest brak stabilności działania - realizacja projektu narzuca często podporządkowanie służbowe - realizacja projektu ma przebieg fazowy, a poszczególne fazy wiążą się z różnymi problemami. sposobu działania, dopuszczające jego zmiany w zależności od warunków działania swoboda działania, działanie o charakterze adaptacyjnym Alternatywne regulacje czynności powtarzalnych Szczegółowe określenie sposobu działania, dopuszczające działania alternatywne w ściśle określonych warunkach Duży, swoboda działania ograniczona do określonych wariantów działania, działanie o charakterze rutynowym Metody szczegółowe Jednoznaczne regulacje czynności powtarzalnych Szczegółowe określenie sposobu działania nie dopuszczające żadnych odstępów Pełny, brak swobody działania, działanie w pełni zrutynowane Metody szczegółowe Specyfika metod: Metodyki zarządzania projektami – kompleksowe, szczegółowe metody służące do zarządzania projektami Techniki zarządzania projektami – wycinkowe, szczegółowe metody służące do zarządzania projektami Podejście metodyczne – metody ogólne opisujące sposób postępowania przy opracowaniu całościowych i cząstkowych rozwiązań projektowych (cechują się wyróżnieniem określonych aspektów procesu zarządzania projektem, jako szczególnie istotnych z punktu widzenia jego celów) Reguły metodyczne – pierwotna forma uogólnień doświadczeń metodycznych Struktura metodyki zarządzania projektami Zarządzanie integracją projektu Zarządzanie zakresem projektu Zarządzanie czasem projektu - rozwój planu projektu - wykonanie planu projektu - ogólna kontrola zmian - inicjowanie - planowanie zakresu - definiowanie zakresu - weryfikacja zakresu - kontrola zmian zakresu - definiowanie działań - określenie kolejności działań - określenie czasu trwania działań - rozwój terminarza - kontrola terminarza Wykład 6.05.10r Struktura metodyki zarządzania projektami cd. Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie jakością projektu Zarządzanie zasobami ludzkimi projektu - planowanie zasobów - określanie kosztów - budżetowanie kosztów - kontrola kosztów - planowanie jakości - zapewnienie jakości - kontrola jakości - projektowanie organizacji - pozyskanie pracowników - rozwój zespołu Struktura metodyki zarządzania projektami cd. Zarządzanie komunikacją projektu Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie zleceniami projektu - planowanie komunikacji - dystrybucja informacji - raportowanie wyników - zamknięcie administracyjne - identyfikacja ryzyka - kwantyfikacja ryzyka - ograniczenie ryzyka - kontrola ryzyka - planowanie zleceń - planowanie ofertowania i ofertowanie - administrowanie kontraktami - zamykanie kontraktów Ważne problemy w zarządzaniu projektami Ryzyko w zarządzaniu projektem: Ryzyko – przyszłe zdarzenie, którego rezultatem jest negatywna lub pozytywna zmiana w projekcie. Najczęściej jednak ryzyko utożsamiane jest ze stratą, którą można oszacować mnożąc wartości następujących dwóch partnerów: - prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia powodującego ryzyko - wielkości potencjalnej straty w przypadku wystąpienia zdarzenia Przedmiot analizy ryzyka: 1. Jakie rodzaje ryzyka mogą wystąpić w projekcie? 2. Jakie jest prawdopodobieństwo straty wynikającej z ryzyka? 3. Jaka jest przewidywana wielkość straty w ujęciu pieniężnym? 4. Jakie straty są przewidywane w przypadku najgorszego scenariusza? 5. Jakie są inne metody realizacji projektu? 6. Jak możemy ograniczyć lub wyeliminować potencjalne straty? 7. Czy inne metody realizacji projektu wiążą się z innym poziomem ryzyka? Etapy zarządzania ryzykiem: 1. Identyfikowanie ryzyka 2. Ocena ryzyka 3. Planowanie działań w zarządzaniu ryzykiem 4. Monitorowanie i kontrola ryzyka Dziennik ryzyka - numer wpisu do dziennika - opis ryzyka - osoba odpowiedzialna - planowane działania - rezultat Czynniki sukcesu projektu: - wsparcie projektu ze strony zarządzających organizacją - zaangażowanie użytkowników - doświadczony menedżer projektu - precyzyjne zdefiniowanie celów projektu - minimalizowanie zakresu projektu - korzystanie ze standardowej infrastruktury - nieprzeciążanie projektu ponadpodstawowymi wymaganiami - zastosowanie formalnej metodyki - tworzenie wiarygodnych prognoz - wiedza i umiejętności pracowników Struktura podziału pracy: 1. Jest narzędziem procesu myślowego – pozwala wizualizować sposób zarządzania i prowadzenia prac 2. Jest narzędziem projektowania architektury – graficzna ilustracja pracy w projekcie, przedstawia sposób wzajemnego powiązania poszczególnych części 3. Jest narzędziem planowania – szczegółowa prezentacja zbioru działań, jakie musza być wykonane w celu zrealizowania projektu 4. Jest narzędziem raportowania o stanie projektu – definiowanie punktów kontrolnych, w odniesieniu do których raportować należy postęp prac Tworzenie struktury podziału pracy: I. Podejście „Z dołu do góry” 1. Każdy członek grypy, który zidentyfikuje działanie prezentuje pomysł pozostałym, aż do ich wyczerpania 2. Każde działanie, co do którego grupa nie ma obiekcji, jest zapisywane na kartce papieru