Zarządzanie projektami w procesie ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw, Prace dyplomowe z Project Management

Pobierz Zarządzanie projektami w procesie ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw i więcej Prace dyplomowe w PDF z Project Management tylko na Docsity! ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W PROCESIE EWOLUCJI STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW Rozprawa doktorska MARCIN HALICKI Promotor: dr hab. Piotr Banaszyk, prof. nadzw. UEP Poznań 2010 Katedra Zarządzania Strategicznego Wydział Zarządzania 2 5 Spis treści Wstęp 9 1. Koncepcja zarządzania projektami oraz krótka charaktery- styka metody zarządzania przez projekty 30 1.1. Koncepcja zarządzania projektami 30 1.1.1. Wprowadzenie do tematyki zarządzania projektami oraz geneza za- rządzania projektami 30 1.1.2. Krótka charakterystyka zarządzania przez (poprzez) projekty 36 1.1.2.1. Zakres metody zarządzania przez ( poprzez) projekty 38 1.1.3. Podstawowe definicje projektów i zarządzania projektami 42 1.1.4. Podstawy merytoryczne zarządzania projektami 47 1.1.4.1. Definiowanie celów i określanie skutków projektów 51 1.1.4.2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w ramach zarządzania projektami 54 1.1.4.3. Analiza dochodowo-kosztowa projektów 57 1.1.4.4. Ustalenie wykonalności projektu 59 1.1.4.5. Prezentacja czynników sukcesu projektów 61 1.1.4.6. Charakterystyka procesów projektu i obszarów zarządzania w ramach dziedziny zarządzania projektami 66 1.2. Charakterystyka struktur zespołu projektowego 71 1.2.1. Krótka charakterystyka kwestii personalnych w ramach zarządzania projektami 71 1.2.2. Charakterystyka struktur zespołu projektowego 74 1.3. Podstawowe instrumenty zarządzania projektami – ustalenie harmonogramu projektu i prezentacja sieci czynności oraz dia- gramu Gantta w ramach realizacji projektów 80 2. Ogólna charakterystyka struktur organizacyjnych oraz prezentacja instytucjonalnych form realizacji projektów 86 2.1. Wyzwania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w warun- kach globalizacji 86 2.2. Istota i funkcje struktury organizacyjnej 88 2.3. Ogólna charakterystyka struktur organizacyjnych 92 2.3.1. Kształtowanie struktur organizacyjnych 92 2.3.2. Prezentacja modeli struktur organizacyjnych 95 2.4. Charakterystyka instytucjonalnych form realizacji projektów 102 2.5. Teoretyczna charakterystyka badanych etapów przeobrażenia struktury organizacyjnej w kierunku procesowym 112 3. Problemy oraz techniki badawcze rozprawy doktorskiej 114 6 4. Analiza i badanie przypadków przedsiębiorstw 128 4.1. Ogólna charakterystyka badanych przedsiębiorstw i analizy ba- dania przypadków 128 4.2. Przypadek Spółdzielni Mieszkaniowej Lokatorsko- Własnościowej o strukturze hierarchicznej wraz z zespołem pro- jektowym 132 4.2.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 132 4.2.2. Prezentacja struktury organizacyjnej Spółdzielni Mieszkaniowej Lokatorsko-Własnościowej o strukturze hierarchicznej wraz z ze- społem projektowym 134 4.2.3. Charakterystyka wykorzystywania metody zarządzania projektami w Spółdzielni Mieszkaniowej Lokatorsko-Własnościowej 138 4.2.4. Pomiar skutków wykorzystywania metody zarządzania projektami w Spółdzielni Mieszkaniowej Lokatorsko-Własnościowej przy pomocy wskaźnika jakościowego 143 4.3. Przypadek przedsiębiorstwa Elektromontaż Rzeszów S.A. o hie- rarchiczno-funkcjonalnej strukturze organizacyjnej 146 4.3.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 146 4.3.2. Prezentacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Elektromon- taż Rzeszów S.A. 148 4.3.3. Charakterystyka wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie Elektromontaż Rzeszów S.A. 152 4.3.4. Pomiar skutków wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie Elektromontaż Rzeszów S.A. 157 4.4. Przypadek przedsiębiorstwa MTA Engineering Sp. z o.o. o strukturze procesowo-macierzowej 162 4.4.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 162 4.4.2. Prezentacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa MTA Engi- neering Sp. z o.o. 164 4.4.3. Charakterystyka wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie MTA Engineering Sp. z o.o. 169 4.4.4. Pomiar skutków wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie MTA Engineering Sp. z o.o., 174 4.5. Przypadek przedsiębiorstwa CEFARM RZESZÓW S.A. o pro- cesowej strukturze hierarchicznej 178 4.5.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 178 4.5.2. Prezentacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa CEFARM RZESZÓW S.A. 180 4.5.3. Charakterystyka wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie CEFARM Rzeszów S.A. 184 4.5.4. Pomiar skutków wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie CEFARM Rzeszów S.A. 189 7 4.6. Przypadek przedsiębiorstwa Metalsprzęt o procesowej struktu- rze organizacyjnej 192 4.6.1. Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa 192 4.6.2. Prezentacja struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa Metalsprzęt 194 4.6.3. Charakterystyka wykorzystania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie Metalsprzęt 199 4.6.4. Pomiar skutków wykorzystywania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwie Metalsprzęt 205 5. Uzasadnienie tez badawczych i prezentacja wyników oraz propozycji teoretycznych 209 5.1. Ogólne wnioski dotyczące badania naukowego 209 5.2. Prezentacja i interpretacja wyników badawczych oraz uzasad- nienie tez badawczych 212 5.2.1. Prezentacja wyników badawczych uzyskanych za pomocą badań ty- pu „case study‖ 212 5.2.2. Interpretacja wyników badawczych uzyskanych za pomocą badań typu „case study‖ 222 5.2.3. Uzasadnienie tez badawczych 226 5.3. Charakterystyka koncepcji zarządzania projektami w procesie ewolucji struktur organizacyjnych przedsiębiorstw 230 5.4. Prezentacja propozycji teoretycznych rozprawy doktorskiej 235 Zakończenie 239 Bibliografia 241 Spis rysunków 246 Spis tabel 248 Adresy stron internetowych 249 10 rowe, odnoszące się do tych obszarów tematycznych. W ramach dysertacji zostały przeprowadzone badania empiryczne w przedsiębiorstwach o klasycznych oraz proce- sowych strukturach organizacyjnych, a z ich analizy zostały wyprowadzone wnioski na temat tego, jak wykorzystuje się metodę zarządzania projektami w firmach, które posiadają procesowe struktury organizacyjne, czyli jak może wyglądać wzorcowe sto- sowanie metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwach, które posiadają struk- tury procesowe lub procesowe z zachowaną hierarchią. W pracy zostały przyjęte założenia, które dotyczą pojęcia zarządzania projek- tami i zarządzania przez projekty, ponieważ istnieje wiele definicji, które niekiedy po- zostają w sprzeczności z sobą. W dysertacji zakłada się, iż zarządzanie projektami „(…) polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działa- niach realizowanych w projekcie w celu spełnienia wymagań danego projektu” 5 . Zarządzanie przez projekty zaś obejmuje „(…) nastawienie organizacji do za- rządzania działalnością operacyjną” 6 oraz (…) polega na traktowaniu wielu aspektów działalności operacyjnej w taki sposób, w jaki traktuje się projekty i – co za tym idzie – na stosowaniu wobec nich technik zarządzania projektami” 7 . Jeśli zaś chodzi o instytucjonalne formy realizacji projektów, to problem na- ukowy tej dysertacji dotyczy tego, jak zarządza się projektami w określonych warun- kach, dokładniej rzecz ujmując, w warunkach organizacji procesowych w przedsię- biorstwach w Polsce. W związku z powyższym problem badawczy rozprawy odnosi się do kwestii, jak zmieniło się wykorzystywanie metody zarządzania projektami w toku odchodzenia od struktury hierarchicznej do procesowej w przedsiębiorstwie w Polsce, w której „(…) nakierowuje się głównie na procesy ekonomiczne (powodujące wzrost efektywności) firm. Występuje tutaj przewaga przebiegów organizacyjnych nad funkcjonalnymi” 8 . Należy jeszcze nadmienić, iż obecnie można wyróżnić trzy 9 lub cztery 10 etapy ewolucji (przekształcenia) organizacji od typu funkcjonalnego do organizacji proce- 5 Dąbrowski P., Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Wyd. MT&DC Warszawa 2003, s. 7 6 Dąbrowski P., tamże, s. 8 7 Dąbrowski P., tamże, s. 8 8 Faix W., Buchwald C., Wetzler R., Der Weg zum Schlanken Unternehmen, Verlag MI 1994, s. 212 9 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 291-292 10 Autorem niniejszych etapów jest Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Wyd. TNOiK Toruń 2003, s. 237-243 11 sowej, gdzie dominującym kryterium grupowania podstawowych jednostek są proce- sy, i gdzie jednocześnie mogą być realizowane przedsięwzięcia. W pierwszym etapie ma miejsce tworzenie doraźnych zespołów zadaniowych w klasycznej organizacji o charakterze funkcjonalnym. Są one powoływane dla roz- wiązywania problemów, które dotyczą więcej niż jednego pionu. Może wystąpić tutaj elementarna forma zarządzania projektami. Etap drugi zakłada tworzenie stałego lub też stałych zespołów ds. realizacji projektu. Pojawia się tu klasyczna forma zarządzania projektem lub projektami, jednak o ograniczonym czasie trwania i o charakterze bieżącym. Następuje tutaj przemiesz- czenie pracowników funkcjonalnych do zespołu, zaczyna się zatarcie odpowiedzialno- ści za efekty. W stadium tym dochodzi do rywalizacji o zasoby między pionami funk- cjonalnymi a zespołami, powoływani kierownicy projektu mają za zadanie koordyno- wać działania pracowników zespołów, funkcjonalni zaś ich szkolić. W etapie trzecim, dotyczącym już organizacji przekształcającej się w twór o charakterze macierzowo-procesowym, identyfikuje się procesy, czyli przedsięwzię- cia powtarzające się, stąd też powołuje się już stałe zespoły procesowe z właścicielami procesów, odpowiedzialnymi za konkretne operacje organizacyjne oraz za ich efekty i osiąganie założonych celów. Kierownicy funkcjonalni odpowiadają głównie za zaso- by ludzkie w wymiarze ich rozwijania. Etap czwarty obejmuje utworzenie typowej organizacji procesowej oraz jed- noczesną eliminację pionów funkcjonalnych, których kompetencje przejmują właści- ciele procesów. Wydzielone zostają tutaj niejako jedno-procesowe obszary działania. Uprawnienia są delegowane już do zespołów procesowych, które są w pełni odpowie- dzialne za efekty ich działalności, które dostosowuje się do sytuacji związanej z reali- zacją celów organizacji, czyli np. stopniem zaspokojenia potrzeb klientów. Problem badawczy wynika m. in. stąd, iż obecnie w wielu przedsiębiorstwach, które muszą funkcjonować w czasach postępującej globalizacji, odchodzi się od struk- tur zhierarchizowanych, gdzie zupełnie lub też częściowo pomija się całościowe prze- cież procesy. Pomimo tego, że formy funkcjonalne są powszechne, owa globalizacja 12 oraz międzynarodowa presja konkurencyjna niejako wymusiły na organizacjach pew- ną giętkość, aby przedsiębiorstwa mogły po prostu przetrwać 11 . Ma to swój początek w tym, iż w latach 70 – tych czy też 80 – tych nastąpiło spowolnienie wzrostu gospodarczego. Klienci zaś stawali się coraz bardziej wymaga- jący w stosunku do przedsiębiorstw, które chcąc zaspokajać coraz to bardziej wysu- blimowane potrzeby klientów, wdrażały nowe strategie i nowe struktury, one jednak i tak nie dawały satysfakcjonujących rezultatów. Działo się tak dlatego, że przedsiębior- stwa były nakierowane na realizowane przez siebie funkcje (struktury funkcjonalne) lub też produkty (np. struktura macierzowa). I właśnie strukturą, która pozwala fir- mom na funkcjonowanie na rynku i działanie właściwe z perspektywy klienta, jest struktura procesowa 12 , gdzie procesy są traktowane w sposób całościowy, czyli nie są fragmentaryzowane. Działalność przedsiębiorstw staje coraz bardziej skomplikowana. Muszą one oprócz standardowych i powtarzalnych „czynności” wykonywać pojedyncze, a co za tym idzie niepowtarzalne przedsięwzięcia, czyli projekty. Już od II – giej wojny świa- towej wzrastała rola przedsięwzięć, które nie mogły być realizowane w ramach „zwy- kłych” metod zarządzania, a ich realizacja musiała być koordynowana i nadzorowana, ich występowanie - organizowane. Stąd też tak bardzo potrzebna stała się metoda za- rządzania projektami, która umożliwiła wielu firmom koncentrowanie się na pojedyn- czych i niepowtarzalnych projektach, których rezultaty (produkty) przynosiły sukces, jak to miało miejsce w przypadku Renault Twingo, które bez żadnych istotnych zmian było oferowane przez kilkanaście lat produkcji. Zarządzanie projektami pozwala na skoncentrowaniu przedsiębiorstwa „ (…) na działaniach złożonych, niepowtarzalnych (…)” 13 . W razie potrzeby możliwe staje się powołanie zespołu lub też zespołów projektowych, które mogą zajmować się jednora- zowymi przedsięwzięciami, jednocześnie bardzo skomplikowanymi i złożonymi, któ- rych realizacja z przyczyn oczywistych nie jest możliwa w „czystej” strukturze przed- siębiorstwa. Z tego więc powodu rozwinęło się wiele instytucjonalnych form realizacji 11 Seltsikas P., Information management in process-based organizations: a case study at Xerox Ltd, „Informa- tion Systems Journal” 1999, nr 9, s. 181 12 Vanhaverbeke W., Torremans H., Organizational Structure in Process-based Organizations, “Knowledge and Process Management” 1999, Volume 6 Number 1, s. 44 13 Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 16 15 2. Teza rozprawy oraz propozycje teoretyczne (tezy szczegółowe) Kwestią fundamentalną niniejszej rozprawy doktorskiej jest teza główna, iż koncepcja zarządzania projektami ukształtowana jako narzędzie uelastycznienia struk- tur hierarchicznych staje się centralnym instrumentem organizacyjnym w zarządzaniu. Przedsiębiorstwa odchodząc od struktur zhierarchizowanych w odmienny sposób trak- tują metodę zarządzania projektami, dla osiągania różnych celów operacyjno- organizacyjnych, przy czym przedsiębiorstwa o strukturze procesowej (czyli płaskiej i elastycznej, pozwalającej na działanie z pespektywy klienta), nadal wykorzystują me- todę zarządzania projektami, ale dla traktowania całej działalności operacyjnej jako projekty-co jest w literaturze rozumiane jako zarządzanie przez projekty 15 . Dzieje się tak dlatego, iż sama struktura procesowa jest bardzo elastyczna i pła- ska, ale bez stosowania metody zarządzania przez projekty nie można w niej traktować różnych aspektów działalności jako projekty, a podczas jej wykorzystywania takie po- dejście w organizacji jest możliwe, co zezwala na jeszcze większy stopień jej uela- stycznienia i zwiększenia szybkości reakcji na zmiany warunków funkcjonowania. Celem głównym dysertacji jest charakterystyka koncepcji zarządzania projek- tami podczas odchodzenia od struktur hierarchicznych na rzecz struktur procesowych. Tezy szczegółowe, które stanowią odpowiedź na pytania, jakie są skutki i jak przed- stawia się wykorzystanie koncepcji zarządzania projektami w przedsiębiorstwach, są przedstawione na rysunku nr 1 w formie schematu. 15 Dąbrowski P., Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Wyd. MT&DC Warszawa 2003, s. 8 16 Rysunek 1: Schemat tez szczegółowych rozprawy doktorskiej Źródło: opracowanie własne Struktura hierar- chiczna Struktura hierar- chiczno- funkcjonalna Procesowa struktura macierzowa Procesowa struktura hierarchiczna Radykalna struktura procesowa Etap zero Etap pierwszy Etap drugi Etap czwarty Etap trzeci Przedsiębiorstwo nr 1 Przedsiębiorstwo nr 2 Przedsiębiorstwo nr 3 Przedsiębiorstwo nr 4 Przedsiębiorstwo nr 5 17 Przedstawione w formie schematu tezy szczegółowe odnoszą się do poszcze- gólnych etapów odchodzenia struktur organizacyjnych od form hierarchicznych (funk- cjonalnych) na rzecz form płaskich (procesowych) i dotyczą one pięciu faz. Tezy te można ująć następująco: T1: Jeśli przedsiębiorstwo znajduje się w etapie 0 (dotyczącym struktury hierarchicz- nej), wówczas zarządzanie projektami jest traktowane jako narzędzie pomocnicze przy realizacji pojedynczych i niestandardowych działań oraz wymaga powołania tymcza- sowego zespołu projektowego w strukturze organizacji i pozwala rozwiązać doraźne i nierutynowe zadania. Natomiast jeśli przedsiębiorstwo znajduje się w etapie 1 (dotyczącym struktury hierarchiczno – funkcjonalnej), wykorzystuje ono w działalności operacyjnej zarzą- dzanie projektami w sposób ciągły i powołuje gospodarza procesu w strukturze orga- nizacji, co pozwala przesunąć ciężar działalności przedsiębiorstwa na obsługę kluczo- wych segmentów rynkowych dla przedsiębiorstwa, czyli zwiększa skuteczność obsługi klientów. T2: Jeśli przedsiębiorstwo znajduje się w etapie 2 (dotyczącym struktury procesowo - macierzowej z pionami funkcjonalnymi), zarządzanie projektami powoduje zwiększe- nie potencjału ekspansji rynkowej przedsiębiorstwa przez zindywidualizowanie obsłu- gi segmentów podzielonych na nisze rynkowe. T3: Jeśli przedsiębiorstwo znajduje się w etapie 3 (dotyczącym struktury procesowo - hierarchicznej), wówczas zarządzanie projektami wymaga nadania dominującej rangi organizacyjnej procesowemu układowi kierowniczemu, co umożliwia podporządko- wanie przedsiębiorstwa ekspansji rynkowej przez zastąpienie obsługi doradztwem dla klientów. T4: Jeśli przedsiębiorstwo znajduje się w etapie 4 (dotyczącym radykalnej struktury procesowej), zarządzanie projektami wymaga całkowitej eliminacji układu biurokra- tycznego w strukturze organizacji dla traktowania większości aspektów działalności przedsiębiorstwa jako projektów, co pozwala na nawiązanie bezpośrednich relacji z 20  Realizacja strategii badawczej z wykorzystaniem „case studies‖. Cele poznawcze:  Ogólna charakterystyka uzyskanych wyników z całego badania naukowego.  Wybór pięciu przypadków dla szczegółowej analizy przeobrażenia koncepcji za- rządzania projektami w przedsiębiorstwach w Polsce.  Definicja sukcesów i błędów w stosowaniu zarządzania projektami oraz propozy- cja usprawnień.  Prezentacja wyników szczegółowych i wysunięcie wniosków.  Udowodnienie tez badawczych oraz prezentacja propozycji teoretycznych. 6. Metody badawcze wykorzystane w dysertacji Poniżej określone zostały metody badawcze, jakie zastosowano podczas prze- prowadzania badań naukowych. Posłużono się m.in. takimi technikami, jak na przy- kład wywiad swobodny czy też obserwacja. Szczegółowe informacje dotyczące poruszanej tematyki przedstawione są w rozdziale metodologicznym dysertacji, natomiast poniżej ujęto w skrócie informacje na temat metodologii i badań naukowych:  Przeprowadzenie badań empirycznych wśród 5 przedsiębiorstw wykorzystujących metodę zarządzania projektami.  Realizacja badań naukowych wg paradygmatu realistycznego, czyli badania jako- ściowe przeprowadzone w celowo dobranej zbiorowości przedsiębiorstw.  Techniki badawcze: obserwacja, wywiad swobodny oraz analiza dokumentacji wewnętrznej przedsiębiorstw.  Porównawczy cel pracy: charakterystyka wykorzystania metody zarządzania pro- jektami w przedsiębiorstwach w Polsce.  Charakterystyka ewolucji struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwach wyko- rzystujących metodę zarządzania projektami. 21  Przedstawienie informacji na temat pozytywnych i negatywnych skutków wyko- rzystania metody zarządzania projektami w przedsiębiorstwach o różnych struktu- rach organizacyjnych.  Uzasadnienie tez badawczych. 7. Charakterystyka struktury pracy Rozprawa doktorska rozpoczyna się od wstępu, w którym jest zaprezentowana koncepcja i problem badawczy dysertacji. Część główna pracy jest podzielona na 5 rozdziałów, w których są zaprezentowane badanie literaturowe dotyczące tematyki rozprawy, techniki badawcze oraz badania przypadków. Ostatni rozdział dysertacji poświęcony jest uzasadnieniu tez badawczych i sformułowaniu uogólnień oraz propozycji teoretycznych. Ogólna struktura pracy wygląda w sposób następujący: Wstęp 1. Koncepcja zarządzania projektami oraz krótka charakterystyka metody zarządzania przez projekty 2. Ogólna charakterystyka struktur organizacyjnych oraz prezentacja instytucjonal- nych form realizacji projektów 3. Problemy oraz techniki badawcze rozprawy doktorskiej 4. Analiza i badanie przypadków przedsiębiorstw 5. Uzasadnienie tez badawczych i prezentacja wyników oraz propozycji teoretycz- nych Zakończenie Bibliografia Spis rysunków Spis tabel Adresy stron internetowych Jak wspomniano, dysertacja składa się z pięciu rozdziałów, w których zostały zinterpretowane par excellence zagadnienia dotyczące zarządzania projektami (zarzą- 22 dzania przez projekty), scharakteryzowane struktury organizacyjne oraz zaprezento- wane przeprowadzone badania empiryczne wraz z wynikami udowadniającymi tezy badawcze. Praca jest zakończona opisem przeobrażenia koncepcji zarządzania projek- tami w przedsiębiorstwach w Polsce oraz prezentacją propozycji teoretycznych. Pierwszy rozdział jest poświęcony ogólnej tematyce związanej z zarządzaniem projektami i zarządzaniem przez projekty. W rozdziale tym przedstawiony został dorobek naukowy dotyczący owych za- gadnień oraz najważniejsze informacje i poglądy, które się do nich odnoszą. Został tutaj też dokonany przegląd literatury głównie w języku polskim i niemieckim, dodat- kowo w angielskim, uwzględniono również literaturę czasopiśmienniczą polską i za- graniczną. Autor dysertacji przedstawił też różnice w używaniu pojęć zarządzania projek- tami i zarządzania przez projekty. Drugi rozdział dotyczy w głównej mierze typologii struktur organizacyjnych oraz podstawowych instytucjonalnych form realizacji projektów. Zostały tutaj zobrazowane najważniejsze zagadnienia dotyczące tego zakre- su; autor dokonał przeglądu literatury traktującej temat w języku polskim i niemiec- kim, także w angielskim, oraz zaprezentował wybrane istotne informacje z literatury czasopiśmienniczej polskiej i zagranicznej. W rozdziale tym są również przedstawione cechy charakterystyczne klasycz- nych modeli struktur organizacyjnych oraz przegląd instytucjonalnych form realizacji projektu (w określonych strukturach organizacyjnych). Zakończenie stanowi prezentacja etapów ewolucji struktur organizacyjnych podczas odchodzenia od form hierarchicznych (klasycznych) w kierunku procesowym oraz prezentacja tez rozprawy, gdyż każda z nich dotyczy bezpośrednio konkretnego etapu przedstawianej ewolucji struktur organizacyjnych. To ujęcie stanowi punkt wyj- ścia dla rozdziału trzeciego. Rozdział trzeci ma charakter typowo metodologiczny. Zostały w nim przed- stawione założenia i problemy badawcze. W tej części dysertacji autor przedstawił tezy dysertacji, które zawierają problem naukowy, przy czym po zobrazowaniu celów i technik badawczych (oraz podstaw metodologicznych) zostały wybrane przedsiębior- 25 3) Etap drugi: W etapie drugim struktura organizacyjna przybiera formę macierzowo- procesową, to znaczy, że do klasycznej struktury macierzowej włączono obszary pro- cesowe, przy czym jest ona o wiele bardziej płaska niż struktura w etapie pierwszym, lecz nadal nie jest typową formą procesową. Obszary procesowe zajmują jednak coraz wyższą pozycję w trakcie ewolucji oraz wspomagają funkcjonowanie grup projektowych i pionów, lecz zespoły projek- towe (posiadające formę izomorficzną) powodują nadal generowanie przychodów i zajmują bardzo wysoką pozycję w organizacji, współpracując z pionami funkcjonal- nymi, co może powodować występowanie wielu konfliktów. Struktura jest w tym etapie bardzo zdecentralizowana i zarząd podejmuje tylko strategiczne decyzje, delegując swoje uprawnienia na kierowników procesowych, pro- jektowych bądź funkcjonalnych. W fazie drugiej wykorzystuje się metodę zarządzania projektami głównie dla generowania przychodów, zaś proces realizacji przedsięwzięć, jak i ich rodzaje, są bardzo dokładnie określone. Grupy projektowe jednak nie zajmują już tak wysokiej pozycji w organizacji, jak w poprzedniej fazie. 4) Etap trzeci: W tym etapie struktura organizacyjna posiada co prawda formę procesową, jed- nakże ma zachowaną hierarchię oraz piony funkcjonalne i wykorzystując metodę za- rządzania projektami, posiada zespoły projektowe. Obszary procesowe co prawda wspomagają wykonywanie czynności operacyjnych przez zespoły projektowe czy też piony funkcjonalne, lecz zajmują one wyższą pozycję niż zespoły projektowe oraz piony funkcjonalne. W tym przypadku już nie tylko zespoły projektowe (mające formę izomor- ficzną) przyczyniają się do generowania przychodów przedsiębiorstwa, lecz mają za zadanie uelastycznić strukturę organizacyjną, ponieważ obszary procesowe są skupio- ne wokół określonych czynności. W tym etapie wykorzystuje się oczywiście metodę zarządzania projektami, ale dla zgoła innych celów. Przedsiębiorstwo wykorzystuje ową metodę zarządzania po to, by zastępować obsługę doradztwem dla klientów, co pozwala na ekspansję na rynku bez zaangażowania dodatkowych zasobów oraz po- 26 zwala na dywersyfikację uzyskiwanych przychodów. Projekty tak jak w poprzednich etapach są w organizacji ściśle skategoryzowane, a ich proces realizacji jest również określony, przy czym grupy projektowe zajmują bardzo niską pozycję w hierarchii organizacyjnej, jeszcze niższą niż miało to miejsce w poprzedniej fazie. 5) Etap czwarty: Etap czwarty jest ostatnim ogniwem ewolucji struktur organizacyjnych. W tej fazie struktura organizacyjna posiada formę czysto procesową, jest bardzo płaska oraz zdecentralizowana, nie posiada również pionów funkcjonalnych. Posiada ona jednak grupy projektowe, ponieważ obszary są skupione wokół bardzo dokładnie zdefiniowa- nych czynności, stąd też wszystkie czynności operacyjne, które są powtarzalne, reali- zuje się w owych obszarach, co może powodować komplikacje. Opisywana struktura jest bardzo elastyczna oraz zdecentralizowana. Należy także nadmienić, iż obszary procesowe zajmują się całkowitą obsługą klientów, od ich pozyskania, po obsługę. Pomimo tego przedsiębiorstwo znajdujące się w tym ostatnim etapie wykorzystuje metodę zarządzania projektami. Dzieje się tak dlatego, iż owa metoda zarządzania pozwala na oferowanie nie- standardowych produktów, a zespół projektowy odpowiedzialny za realizację przed- sięwzięć jest traktowany jak grupa projektowa, gdyby zaś oferowano standardowe produkty, zespół ów stałby się również obszarem procesowym. W tym etapie metoda zarządzania projektami pozwala więc na oferowanie produktów odpowiadających in- dywidualnym wymogom klientów oraz daje także możliwość zastępowania obsługi doradztwem dla klientów, ale tylko dla ekspansji rynkowej, nie zaś dla dywersyfikacji uzyskiwanych przychodów, jak to miało miejsce w poprzednim przypadku. Najważniejszą jednak cechą charakterystyczną tego etapu jest to, iż wszystkie czynności (oprócz realizowanych przez zespół projektowy) które mają charakter uni- katowy i są niepowtarzalne, a są wykonywane w ramach obszarów procesowych (gdyż nie występują piony funkcjonalne), są traktowane jako pojedyncze projekty, stąd też przedsiębiorstwo wykorzystuje metodę zarządzania przez projekty w swej strukturze procesowej. Należy jednak przypomnieć, iż owe nietypowe czynności nie mają żadne- go związku z czynnościami projektowymi wykonywanymi przez wspomniany zespół projektowy. W nim wykorzystuje się standardową metodę zarządzania projektami, tak 27 jak to miało miejsce w poprzednich etapach. Pozycja owego zespołu w hierarchii or- ganizacyjnej jest bardzo niska, ponieważ dla niej najważniejsze są obszary procesowe, a gdyby nie oferowano standardowych produktów, ów zespół byłby wcielony do kon- kretnego obszaru związanego z obsługą klientów. Jego forma nie jest już izomorficz- na, ale ekspercka, ponieważ koordynatorem czynności projektowych jest odpowiedni ekspert. W niniejszym etapie, tak projekty, jak i czynności związane z ich realizacją, są dokładnie określone, co miało miejsce w poprzednich etapach. Dodatkowo dzięki badaniom jakościowym, autor kończąc rozprawę, zaprezen- tował propozycje teoretyczne, które są hipotezami mogącymi stać się przedmiotem osobnych rozważań, pozwalających zweryfikować je w oparciu o inne badania na- ukowe. Na owe propozycje, przedstawione na kolejnych stronach rozprawy, składają się: Główna propozycja teoretyczna: Przedsiębiorstwa w toku odchodzenia od form hierarchicznych ku formom pro- cesowym traktują odmiennie metodę zarządzania projektami, do tego osiągają dzięki niej również różne cele, przy czym przedsiębiorstwo o strukturze procesowej wyko- rzystuje metodę zarządzania projektami w odniesieniu do unikatowych czynności ope- racyjnych, co może być uznane jako wykorzystywanie metody zarządzania przez pro- jekty. Pierwsza propozycja teoretyczna: Gdy przedsiębiorstwo posiada strukturę hierarchiczną, wówczas zarządzanie projektami jest traktowane jako narzędzie pomocnicze przy realizacji pojedynczych i niestandardowych działań, jednak wymaga powołania stałego zespołu projektowego w strukturze organizacji i pozwala rozwiązać doraźne i nierutynowe zadania, które jed- nak ciągle się w przedsiębiorstwie pojawiają. 30 1. Koncepcja zarządzania projektami oraz krótka charakterysty- ka metody zarządzania przez projekty 1.1. Koncepcja zarządzania projektami 1.1.1. Wprowadzenie do tematyki zarządzania projektami oraz geneza zarzą- dzania projektami Zarządzanie projektami jest dyscypliną stosunkowo młodą, a różne metody, tu- dzież techniki, stosowane explicite przy zarządzaniu projektami, wykorzystywane są od niedawna (np. oprogramowanie komputerowe). Przyjmuje się również, iż wywodzi się ona z przemysłu konstrukcyjnego. Rozwija się ona jednakże do dnia dzisiejszego, gdyż coraz większa złożoność czynności tudzież nawet procesów (czyli czegoś, co jest oczywiście powtarzalne) powoduje, iż przedsiębiorstwa 17 dzieląc je chociażby na pod- czynności (należy tutaj przeprosić za użycie tego neologizmu) zajmują się nimi jed- nostkowo, albo realizują one określone przedsięwzięcia o określonym początku i końcu, które z biegiem czasu stają się coraz bardziej skomplikowane. Ale aby móc realizować implicite ważne funkcje 18 , muszą stać się bardziej elastyczne. I metoda za- rządzania projektami może właśnie im pomóc w staniu się bardziej elastycznymi. Bar- dziej szczegółowe dywagacje dotyczące tej kwestii zostaną zaprezentowane w dalszej części rozważań naukowych. Trzeba jednak wziąć też pod uwagę, że „(…) zarządza- nie projektem to zarządzanie specjalnym przedsięwzięciem o określonych cechach, z których wyróżnia się złożoność, wieloprzedmiotowość, określoność, komplekso- wość” 19 , a zatem podczas zarządzania projektem (projektami) może wyniknąć wiele komplikacji. Tyle można nadmienić tytułem wstępu, gdyż celem tej części niniejszej roz- prawy doktorskiej jest prezentacja samej genezy zarządzania projektami oraz wprowa- dzenie w pojęcie projektu. Jest to oczywiście bardzo ważne dla dalszego toku dyserta- cji. 17 Dysertacja jest nakierowana niejako ze względu na swój charakter, na przedsiębiorstwa od strony zarządzania i nauk o zarządzaniu, zatem inne kwestie są tutaj z oczywistych względów pomijane. 18 Tutaj w literaturze są wymieniane różne najważniejsze funkcje przedsiębiorstw, ale autor uważa, iż najważ- niejszą z nich jest powiększanie wartości przedsiębiorstwa, choć istnieją też poglądy zgoła odmienne. 19 Szplit A., Tactical and operational implementation of the strategy in project management, “Management” 2005, vol. 9, nr 1, s. 92 31 Tutaj pozostaje do zauważenia, że jeden ze sposobów zarządzania projektami, który jest jedną z najważniejszych technik, wywodzi się z prac Henry’ego L. Gantta - żyjącego w latach 1861-1919, więc jeszcze z XIX wieku. Był on samodzielnym do- radcą oraz bardzo bliskim współpracownikiem Fridericka W. Taylora. Gantt uspraw- niał, co ciekawe, również jego metody. Ale ogromny rozgłos i uznanie uzyskał wła- śnie dzięki temu, że opracował czasowo-premiowy system płac. Jego koncepcja pole- gała na tym, że za określone wykonanie normy wydajności pracownik otrzymywał premię stanowiącą aż 30% wynagrodzenia. Ale jeśli robotnik nie wykonał danej nor- my, wówczas otrzymywał płacę podstawową, tak samo jak to miało miejsce w syste- mie dniówkowym. Jednak jeśli dana osoba przekroczyła ustaloną już normę, nie otrzymywała dodatkowej płacy. Był to tzw. „system zadań i premii” i wdrożony został w przedsiębiorstwie Bethlehem Steel, w którym właśnie wtedy Gantt pracował. Nie chcąc nadto odbiegać od tematu należy tylko dodać, że ów ojciec zarządzania projek- tami uwzględnił kilka technik mających swe odniesienie do obecnego zarządzania pro- jektami. Należały do nich m.in. graficzne metody planowania i kontroli pracy, czyli słynne „wykresy Gantta”. Wziął on tutaj pod uwagę analizę procesów na kilka po- szczególnych zadań oraz ich wykonanie zgodne z wcześniejszymi ustaleniami i dodat- kowo kontrolę postępów projektu (możemy w tym miejscu założyć, że tak on nazwał dane przedsięwzięcie), aby nie odstąpić od planów realizacyjnych procesu. Pozostaje zatem do zauważenia, że jego wyżej wspomniane „wykresy Gantta” są stosowane do dziś, będąc najpopularniejszą techniką monitorowania projektów. Często jako kolejny etap usprawniania metod zarządzania projektami w literatu- rze podaje się explicite dwie metody minimalizacji ryzyka zmian w danym harmono- gramie projektu, a zostały one przedstawione już w latach pięćdziesiątych wieku XX- tego. I tak pierwsza z nich została nazwana „PERT” (z angielskiego Program Evalu- ation and Review Technique), co oznacza po polsku technikę programowania i oceny zmian. Podstawę metodologiczną tej techniki stanowią diagramy sieci czynności, które są opisane za pomocą łuków i oznaczają oczekiwany czas trwania czynności. Druga technika przedstawiona w latach pięćdziesiątych to metoda ścieżki kry- tycznej, inaczej „CPM” (z angielskiego Critical Path Method), choć podaje się, iż była 32 użyta jako pierwsza.. Wykorzystuje ona diagramy do organizowania określonych har- monogramów, gdzie właśnie przy pomocy tejże metody można wyznaczyć taki har- monogram projektu, który określi najdłuższy czas wykonania wszystkich czynności. Ważną metodą jest też MPM (z angielskiego Metra Potential Method), gdzie dane przedsięwzięcie jest zobrazowane jako wykres sieciowy, w którym przedstawiane są zależności pomiędzy czynnościami projektu. Jeśli zaś chodzi o uznanie zarządzania projektami za dyscyplinę naukową, to na tym polu par excellence duży wkład miał Instytut Zarządzania Projektem, określany jako PMI (z ang. Project Management Institute). I chociaż menedżerowie projektów, zwani kierownikami projektów, funkcjonowali od bardzo dawna, jednak zarządzanie projektami nie było uznane za żadną dyscyplinę naukową. Ale powyższa organizacja utworzona w 1969 roku zaczęła skupiać coraz więcej właśnie menedżerów z tej bran- ży, tak że u progu XXI wieku jej członkami było 70 tyś. osób 20 . Ustaliła ona określone standardy dla zarządzających projektami, które są do dziś dnia rozwijane. Ale nie tyl- ko to miało wielki wpływ na rozwój zarządzania projektami i uznanie go za dyscypli- nę naukową. Bardzo dobrą metodą okazała się promocja zawodowych menedżerów projektów, która polega na wprowadzaniu certyfikatów PMP (Zawodowego Zarządza- nia Projektem) i przyznawaniu ich kierownikom, co znajduje coraz większe uznanie na całym świecie. W tym miejscu można odnieść się do informacji, iż wg Nancy Mingus, w 2000 roku było 27 tyś. certyfikowanych menedżerów projektów 21 . W dalszej części niniejszej dysertacji zostanie zaprezentowany ogólny przegląd literaturowy odnoszący się do pojęcia zarządzania projektami, zostanie również roz- winięte pojęcie zarządzania przez (poprzez) projekty. Na samym wstępie autor chciał- by zaznaczyć, iż pojęcia projekty oraz przedsięwzięcia będą używane zamiennie. Przedmiotem tej części rozprawy doktorskiej jest zarządzanie projektami. Moż- na sobie jednakże zadać pytanie, w czym tkwi taka popularność tej dziedziny? Ogólnie przyjmuje się, że po drugiej wojnie światowej w przedsiębiorstwach na całym świecie wzrastała ewidentnie rola przedsięwzięć 22 . Ich działalność stawała się coraz bardziej 20 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s.19 21 Mingus N., tamże, s.20 22 Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 14 35  występuje tendencja do wzrostu znaczenia kierownika projektu w strukturach fir- my,  jednym z trendów jest wzrost zasobów wiedzy w organizacjach, bo następuje gro- madzenie danych oraz ich przetwarzanie dla celów przedsiębiorstwa, co już stano- wi solidną podstawę dla zarządzania wiedzą. Oprócz tego współcześnie uważa się też, co należy tytułem wstępu zaznaczyć, iż projekty oraz zarządzanie projektami stanowi bardzo ważny składnik w realizacji strategii 32 . I chociażby z tego wynika bardzo duże znaczenie i zainteresowanie tą te- matyką. Jako przykład można tutaj podać chociażby diagram dotyczący związku przedsiębiorstw ze strategią projektów, oraz zobrazowanie graficzne abstrakcyjnego przechodzenia od strategii firmy do strategii indywidualnej, poprzez oczywiście stra- tegię projektów 33 . A realizacja strategii jest dla przedsiębiorstw bardzo ważnym ele- mentem egzystowania na konkurencyjnym rynku. Takie ujęcie jest już charaktery- styczne dla dziedziny zarządzania strategicznego, gdzie ta właśnie dziedzina jest sto- sunkowo młoda oraz cechuje się sporym zainteresowaniem w świecie nauk o zarzą- dzaniu. A zatem zarządzanie projektami jest ciągle rozwijane oraz przede wszystkim stosowane w praktyce, bo przecież wywodzi się z praktyki. Ten początek dywagacji stanowi bazę dla dalszych rozważań dotyczących za- rządzania projektami. Ale jak wspomniano wcześniej, w literaturze spotyka się też pojęcie zarządzania przez projekty (poprzez projekty). Zanim więc autor skupi się na tematyce i definiowaniu pojęć zarządzania projektami, chciałby tutaj poświęcić trochę uwagi właśnie pojęciu zarządzania przez projekty. Często pojęcia te są używane za- miennie, ale też często podkreśla się różnice. 32 Morris P., Jamieson A., Moving from corporate strategy to project strategy, „Project Management Journal”, December 2005, s. 5 33 Morris P., Jamieson A., tamże, s. 7 36 1.1.2. Krótka charakterystyka zarządzania przez (poprzez) projekty W poprzednich częściach niniejszej rozprawy zostały przedstawione wszystkie podstawowe informacje dotyczące zarządzania projektami. Problem jednakże pojawia się wtedy, gdy nastąpi konfrontacja pojęć zarządzania projektami oraz zarządzania przez projekty. Często w praktyce oba te pojęcia są używane zamiennie, gdyż można powiedzieć, iż mają takie samo znaczenie. Ale trzeba wziąć pod uwagę, że w literatu- rze wymienia się też różnice odnoszące się właśnie do nich. Można już na wstępie wspomnieć sytuację, gdy występuje „ (…) nastawienie organizacji do zarządzania działalnością operacyjną” 34 . Takie ujęcie może być rozu- miane w literaturze na przykład już jako zarządzanie przez projekty, które „ (…) pole- ga na traktowaniu wielu aspektów działalności operacyjnej w taki sposób, w jaki trak- tuje się projekty i – co za tym idzie – na stosowaniu wobec nich technik zarządzania projektami” 35 . W związku z powyższym należy tutaj zaprezentować i to ujęcie oraz dokonać charakterystyki pojęcia „zarządzanie przez projekty”, co w tym podrozdziale jest uczynione. W celu przypomnienia należy dodać, że zarządzanie projektami na przy- kład wg Adama Stabryły to „system przedsiębiorstwa mający za zadanie opracowanie projektów ekonomicznych, organizacyjnych, technicznych i innych” 36 .Do zauważenia pozostaje zatem, że ta technika zarządzania odnosi się w praktyce do jednostkowego projektu. Gdy analizuje się jednak zarządzanie przez projekty, trzeba wziąć pod uwa- gę, że ono „odnosi się do całego pakietu projektów i obejmuje: określanie systemu wartości, ustalenie priorytetów, dokonywanie arbitrażu konfliktów oraz decydowanie o strukturach organizacyjnych i zasadach działania” 37 . Jak podaje cytowany już Brilman, wdrożenie zarządzania przez projekty odby- wa się w trzech fazach 38 i rozpoczyna się od nakazania realizacji określonego przed- sięwzięcia. To zaś powoduje, że firma czyni postępy, co stanowi fazę drugą. W fazie końcowej zaś zarządzanie przez projekty staje się już integralną częścią organizacji 34 Dąbrowski P, Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Wyd. MT&DC Warszawa 2003, s. 8 35 Dąbrowski P., tamże, s. 8 36 Stabryła, A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wyd. PWN S.A. Warszawa-Kraków 2000, s. 269 37 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 333 38 Brilman J., tamże, s. 333 37 i ono nota bene dyktuje wszelkie rozwiązania mające sprzyjać rozwojowi przedsię- biorstwa. Najważniejsze jest jednak to, że w odpowiedni sposób wdrożone zarządzanie przez projekty może bardzo pozytywnie wpłynąć na osiągane wyniki przedsiębiorstw oraz na jakość oferowanych przez nich produktów. Jednocześnie trzeba również pa- miętać, że istnieją trzy wymiary zarządzania przez projekty. Należą do nich kultura organizacyjna, sama organizacja firmy oraz oczywiście system informacyjny z odpo- wiednią infrastrukturą, która pozwoli na tworzenie wiedzy i przechowywanie zdobyte- go w trakcie realizacji projektów doświadczenia. W praktyce gospodarczej kultura organizacyjna jest bardzo ważnym elemen- tem, który pozwala przedsiębiorstwu odnosić sukcesy, jednakże powinna ona współ- występować razem z umiejętnością przewodzenia, co wykazały chociażby badania naukowe przeprowadzone przez Petersa i Watermana 39 . Otóż kończąc podrozdział na- leży nadmienić, iż kultura organizacyjna wraz z przywództwem stanowią tzw. miękkie czynniki 40 , na których przedsiębiorstwo, chcące odnieść sukcesy, powinno się skupić. Można zatem wywnioskować, iż organizacja, wykorzystująca metodę zarządzania przez projekty, powinna owe czynniki miękkie także uwzględniać dla powodzenia w realizacji projektów. 39 Schewe G., Leadership - mehr als nur Mitarbeiterführung, „Zeitschrift Führung und Organisation“, nr 3/2010, s. 145 40 Schewe G., tamże, s. 145 40 W tym miejscu należy dodać, że jest bardzo wiele powodów, dla których przed- siębiorstwa stosują metodę zarządzania przez projekty. Dla przypomnienia należy za- znaczyć, że technika ta ma odniesienie nie do pojedynczego realizowanego projektu, ale do ogółu projektów, które tworzą pewien pakiet. Jeśli jednak przedsięwzięcia są źle koordynowane, wówczas może wystąpić wiele problemów z klientami tak ze- wnętrznymi, jak i wewnętrznymi, którymi są przecież pracownicy. Kiedy jednak są one odpowiednio zarządzane, może wystąpić wiele zalet takiego postępowania. Jednak najlepszą metodą poprawy efektywności funkcjonowania firmy, która zajmuje się przedsięwzięciami, jest wspomniana wyżej technika zarządzania przez projekty. Jej zaleta polega na tym, że procesy, które zachodzą w przedsiębiorstwie, są odpowiednio dobrze definiowane oraz dokumentowane. Wynika to stąd, że projekty są w firmach zorientowanych projektowo ciągle przeglądane, a działania wymagane w czasie ich realizacji ciągle korygowane. Do tego tworzone są zespoły interdyscyplinarne, które powodują ciągłą wymianę doświadczeń i spostrzeżeń, które przecież mogą być i są zazwyczaj wykorzystywane w przyszłości, co podnosi ogólnie jakość produktu projek- tu. W organizacji zaś dochodzi do utworzenia sieci powiązań. Jednocześnie działania są explicite , można powiedzieć, syntezowane, gdyż dyrektorom projektów są podpo- rządkowani kierownicy projektów. Takie ujęcie zapewnia, jak to stwierdził Jean Bril- man 42 „jasną wizję, spójność i rozstrzyganie”. Natomiast może się też tak wydarzyć, że różne komórki organizacyjne, a zatem różne osoby z różnych stanowisk mogą brać udział w poszczególnych fazach realizacyjnych projektu. Pozostaje do zauważenia, że zarządzanie przez projekty stwarza z metodolo- gicznego punktu widzenia bardzo wiele możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Może się ono rozwijać bardziej optymalnie, koordynując realizowane przedsięwzięcia. Jed- nocześnie w przypadku firmy zorientowanej projektowo należy również wziąć pod uwagę strukturę organizacyjną, gdyż wychwalana przez wielu teoretyków zarządzania struktura macierzowa może w krótkim czasie bardzo podwyższyć koszty funkcjono- wania firmy (autor ma w tym przypadku na myśli koszty stałe). Ale jeśli się jednak pozostanie przy klasycznej strukturze funkcyjnej, ale przed- siębiorstwo „zorientuje się” projektowo w taki sposób, aby dyrektorzy i kierownicy 42 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 337 41 projektów byli bezpośrednio podlegli zarządowi, a członkowie zespołu przedsięwzię- cia byli wybierani ze stanowisk pracy, na których mają już doświadczenie, wówczas zarządzanie przez projekty przysporzy bardzo wiele korzyści przedsiębiorstwu. Należy jednak jeszcze pamiętać, że procesy muszą być dobrze zdefiniowane i określone, a pozostali dyrektorzy w organizacji nie mogą (a raczej nie powinni) tracić poczucia wpływania na projekty i posiadania swej władzy, aby nie doszło do niepotrzebnych konfliktów hamujących wzrost wartości firmy. 42 1.1.3. Podstawowe definicje projektów i zarządzania projektami W literaturze istnieje bardzo wiele definicji dotyczących projektów oraz zarzą- dzania projektami. W dysertacji zostaną przedstawione niektóre z nich. Zostaną uka- zane różne ujęcia zarządzania projektami, bo jak to zostało wcześniej opisane, istnieje chociażby pojecie zarządzania przez projekty, które i tutaj również będzie ujęte. Co ważne, po przedstawieniu definicji autor dokona wyboru i określi, jak według niego będzie się opisywać przedsięwzięcia i zarządzanie nimi w dalszych częściach pracy. Najbardziej klasyczne definicje są przedstawione w poniższej tabeli: Tabela 2: Definicje projektu Autor (autorzy) Definicja Norma ISO 10 006: J. Brilman, Nowo- czesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 324 Projekt to „jednostkowy proces, składają- cy się ze zbioru skoordynowanych dzia- łań i mający dokładnie określone daty rozpoczęcia oraz zakończenia; jest to przedsięwzięcie zmierzające do osiągnię- cia założonego celu przy określonych ograniczeniach czasowych, kosztowych oraz zasobowych”. C. Burton, N. Michael, Zarządzanie pro- jektem, Wyd. ASTRUM Wrocław 1996, s. 17 Projekt jako „proces zaplanowany i kon- trolowany ma doprowadzić do pozytyw- nego skutku i tworzy nową jakość”. M. Trocki M., B. Gruszcza., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 18 Projekt to „niepowtarzalne (realizowane jednorazowo), złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym przedziale czasu – z wyróżnionym początkiem i końcem- realizowane zespołowo (wielopodmioto- wo), w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębior- 45 Źródło: opracowanie własne Przedstawione wyżej definicje prezentują implicite różne podejście do definio- wania zarządzania projektem, zarządzania projektami a nawet zarządzania przez (po- przez) projekty. W związku z powyższym należy, prezentując niniejszą dysertację, wybrać właśnie ze względu na nią najlepsze ujęcie, czyli najbardziej trafne. I tutaj au- tor pracy w związku z badaniami empirycznymi, które w przypadku nauk o zarządzaniu są zalecane, chciałby dokonać oceny pewnych definicji. A mianowicie dla bardziej szerszego ujęcia dylematu w zakresie definiowania zarządzania projektami autor zakłada, iż w dysertacji zarządzanie projektami „(…) polega na zastosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w działaniach realizowanych w projekcie w celu spełnienia wymagań danego projektu” 43 , ale nie opisuje „(…) nastawienia organizacji do zarządzania działalnością operacyjną” 44 . Ta- kie ujęcie może być rozumiane już jako zarządzanie przez projekty. Dzieje się tak dlatego, że zarządzanie projektami rozumiane w taki właśnie spo- sób pozwala się odnieść nie do jednego przedsięwzięcia realizowanego w ramach jed- nej organizacji, ale też i wielu przedsięwzięć, przy czym pojęcie zarządzanie poprzez projekty w związku z tym założeniem nie musi być przez nie używane. W praktyce gospodarczej istnieją takie przedsiębiorstwa, które stosują zarzą- dzanie poprzez projekty, przy czym dochodzi tam przecież do wykorzystywania na- rzędzi i metod zarządzania projektem (projektami). Taką firmą jest np. spółka Trans- system S.A. z Woli Dalszej z województwa podkarpackiego. I trudno jest w tym przy- 43 Dąbrowski P., Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Wyd. MT&DC Warszawa 2003, s. 7 44 Dąbrowski P., tamże, s. 8 P. Rinza, Projektmanagement-Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vor- haben, Springer Verlag Berlin 2002, s. 4 Zarządzanie projektem to „kierowanie w szczególny sposób rozumiane jako pla- nowanie, kontrolowanie oraz sterowanie projektem jak i instytucja kierująca pro- jektem (tłum. wł.)”. 46 padku mówić tylko o zarządzaniu przez projekty, zakładając, iż zarządzanie projekta- mi nie występuje. Stąd też wynika dylemat. Dalsze rozdziały niniejszej dysertacji odnoszą się już explicite do narzędzi i metod zarządzania projektami oraz do merytorycznych treści dotyczących kwestii cha- rakterystycznych dla tej części dziedziny nauk o zarządzaniu. 47 1.1.4. Podstawy merytoryczne zarządzania projektami Obecnie w literaturze rozróżnia się bardzo wiele metod lub też sposobów za- rządzania projektami. Jednakże do najpopularniejszych z nich należą 45 :  amerykańska metoda Project Management Book of Knowledge (PMBOK®),  brytyjska metoda PRINCE2®,  standard Agile. Pierwsza prezentowana metodologia PMBOK® (bo tak często bywa w skrócie nazywana), wywodzi się z książki „Project Management Book of Knowledge”, która została napisana w amerykańskim Instytucie Zarządzania Projektami. Prezentuje ona obszary procesowe dotyczące różnych projektów, oraz pokazuje „(…) optymalną me- todę dla danej sytuacji projektowej.” 46 Od 1 stycznia 2009 obowiązują zmodyfikowane standardy PBMOK®, ponie- waż dokonano zmian w ramach niniejszej metodologii, które dotyczą wejść i wyjść określonych procesów projektów. 47 Druga metoda PRINCE2® 48 została stworzona w Wielkiej Brytanii pod koniec lat 80 – tych i jej celem jest szczegółowe definiowanie procesów projektów, oraz po- dział realizacji przedsięwzięć na odpowiednie fazy. Metodologia Agile dotyczy projektów polegających na dostarczaniu oprogra- mowania i zakłada szybkie dopasowanie przedsięwzięć do zmieniających się warun- ków, zatem nie nastawia się na szczegółowe sporządzanie planów, lecz na komunika- cję i elastyczność. 49 Po wstępnej analizie pojęcia zarządzania projektami, zarządzania poprzez pro- jekty oraz prezentacji metodologii, należy również w sposób ogólny skupić się na fa- zach 50 odnoszących się do zarządzania projektami, do których zalicza się: 45 Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, Wyd. MT Biznes Ltd. Warszawa 2009, s. 255 46 Jonas R., tamże, s. 255 47 Werewka J., ZWARTY OPIS ZMIAN W PMBOK® - CZWARTEJ EDYCJI, s. 1, strona internetowa - http://cslab.ia.agh.edu.pl/_media/rdreports:reports:pmbok4_io_jw21.doc.pdf 48 Jonas R., tamże, s. 257 49 Jonas R., tamże, s. 263 50 Przedstawienie faz związanych z zarządzaniem projektami jest oparte o pozycję C. Burton i N. Michael pod tytułem: Zarządzanie projektem, Wyd. ASTRUM Wrocław 1996, s. 17 50 Należy także nadmienić, iż metoda PMBOK® należy do tzw. metod klasycz- nych i obecnie jej skuteczność zaczyna być podważana. Ma to swoje uzasadnienie w tym, iż zmiany w świecie nauki, które dotyczą społeczeństw, gospodarek i technologii, powodują stawianie innych wymogów wobec organizacji i nauk o zarządzaniu. 56 Owe zmiany nie mogą być uwzględniane przy pomocy tradycyjnych metod zarządzania projektami. Natomiast program „Beyond Frontiers of Traditional Project Manage- ment”, pozwala na skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami w warunkach opisywa- nych zmian. 57 Nowatorska metodologia wyżej przedstawianego programu, wg Saynischa 58 , ukazuje nastawienie metody zarządzania projektami na wzrost złożoności nauki, przez co staje się jej nowym paradygmatem. W swej koncepcji 59 zakłada ona:  bardziej odkrywcze procesy zamiast empirycznego podejścia,  myślenie bardziej indukcyjne, niż dedukcyjne,  odkrycie procesów w badaniach nowatorskiego postrzegania,  tworzenie przez analogię oraz wyciąganie wniosków z analogii,  uwzględnianie związku przyczynowego dla uzyskiwanych wyników. Należy jednakże zaznaczyć, iż celem dysertacji nie jest rozstrzyganie, która z prezentowanych metodologii jest bardziej skuteczna w warunkach postępu technolo- gicznego, czy też globalizacji, lecz prezentacja sposobu zarządzania projektami w wa- runkach ewolucji struktur organizacyjnych. Jednak ze względu na badanie literaturo- we, mające na celu ukazać różne poglądy dotyczące przedsięwzięć, nowa metodologia „Beyond Frontiers of Traditional Project Management” została zaprezentowana, jed- nakże w sposób skrótowy. Po tej krótkiej i ogólnej charakterystyce zarządzania projektami autor niniejszej dysertacji chciałby w sposób bardziej szczegółowy przedstawić najważniejsze elemen- ty opisywanej dziedziny wiedzy. 56 Saynisch M., Beyond Frontiers of Traditional Project Management: An Approach to Evolutionary, Self- Organizational Principles and the Complexity Theory—Results of the Research Program, “Project Management Journal”, April 2010, Vol. 41, No. 2, s. 21 57 Saynisch M., tamże, s. 21 58 Saynisch M., tamże, s. 21 59 Saynisch M., tamże, s. 25 51 1.1.4.1. Definiowanie celów i określanie skutków projektów Przy planowaniu przedsięwzięcia bardzo ważnym jest, aby umiejętnie zdefi- niować cele projektu, by mieć na uwadze, po co jest on stworzony. Dzieje się tak dla- tego, że „cel projektu lub misja jest bardzo dokładnym stwierdzeniem tego, po co re- alizowany jest projekt” 60 . Takie podejście do realizacji projektu pomaga tak menedże- rowi, jak i całemu zespołowi dokładniej określić całość planu. Pozwala ono również ocenić zaproponowane zmiany w przedsięwzięciu, jeśli się cele porówna z zakresem. Co jest do podkreślenia, cele dają możliwość stwierdzenia, co jest właściwie produk- tem danego projektu i czy on też jest sam w sobie dążeniem. Cele mogą też posiadać pewne odniesienia czasowe, jeśli jest to bardzo ważne i pozwala na zdefiniowanie danego produktu projektu, co należy również uczynić już na samym wstępie realizacyjnym. Jeśli zaś chodzi o metodologiczne określenie celu, to trzeba też mieć na uwadze, że cele należy określać i ustalać w sposób bardzo szcze- gółowy. Jednak realizując przedsięwzięcie należy uwzględnić i ustalić przede wszystkim cele pośrednie, które są również bardzo istotne dla wykonywania projektów. A dzieje się tak dlatego, że wyjaśniają one, co dany plan przewiduje. W praktyce występują jednakże pewne ramy ogólne, które ich dotyczą. A mianowicie wszystkie cele pośred- nie muszą być tak specyficzne, jak i realistyczne oraz mierzalne. Jeśli zaś specyfika projektu tego wymaga, muszą być również ograniczone czasowo. Należy nadmienić, że dla uzyskania dokładnego opisania danego realizowanego projektu wystarcza za- zwyczaj kilka celów pośrednich. Są one tym ważniejsze, że par excellence pozwalają na ocenę projektu, jeśli jest on już wykonany a one zostały dzięki temu spełnione. Ale ważnym jest, że dane przedsięwzięcie może mieć bardzo duże prawdopodobieństwo powodzenia, jeśli nawet nie są one spełnione. Wcześniej w tym podrozdziale zostały wspomniane produkty projektu. Jest to jednak pojęcie zbyt ogólnikowe. Projekt może przecież dostarczyć nie tylko produkty, 60 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s. 41 52 ale i usługi. A właśnie produkty i usługi projektów są jego skutkami, czyli mierzalny- mi rezultatami zrealizowanego projektu. Mingus wyróżnia dwa rodzaje skutków 61 :  skutki pośrednie-są to wytworzone skutki, które mogą być wykorzystywane w ramach realizowania projektu,  skutki końcowe i ostateczne-są to te skutki, które przyjmuje dany klient projektu tuż po dokonaniu jego zakończenia. W praktyce należy odpowiednio zdefiniować wspomniane cele pośrednie oraz określić, jakie będą wyniki. W taki sposób połączenie wszystkich wyników projekto- wych pozwoli na uzyskanie skutków. Jednocześnie trzeba też pamiętać o uwzględnie- niu matrycy planu, która zawiera:  cele ogólne,  cele szczegółowe,  efekty ,  działania. Najważniejsze są oczywiście cele ogólne, nazywane często celami strategicz- nymi. Bo jeśli projekt zakłada osiągniecie kilku celów, wówczas zawsze należy okre- ślić ten strategiczny. Ale gdyby w wyniku krótkiego czasu realizacyjnego projektów wystąpiła potrzeba korekty planu i rezygnacji z któregoś z celów, zawsze w planie projektowym musi wystąpić cel strategiczny i jego realizuje się jako pierwszy lub jako jeden z pierwszych. Aby jednak w jak najlepszy sposób zrealizować przedsięwzięcie i stworzyć produkty i usługi o wysokiej jakości, należy przestrzegać czterech etapów planowania, które są przedstawione poniżej. Takie podejście wraz z odpowiednim definiowaniem celów i skutków może niewątpliwie przyczynić się do osiągnięcia sukcesu związanego z bardzo dobrym wykonaniem projektu. Etap 1: Ustanowienie celów i skutków projektu. Etap 2: Określenie obecnej sytuacji oraz przysługujących danemu zespołowi zaso- bów. Etap 3: Ustalenie czynników przeszkadzających i sprzyjających. Etap 4: Opracowanie zbioru zadań. 61 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s. 47 55 wanych projektowo, jaką jest na przykład spółka Bertelsmann z Guetersloh w Niemczech. Aby mieć jednak całościowy obraz organizacyjny w tego typu strukturze, trze- ba także bardzo dokładnie zsumować wszystkie obowiązki pracownicze oraz nie tylko nominalne, ale i realne zadania wykonywane przez grupę projektową. Takie podejście jest i bardziej efektywne, i podnosi jakość produktu końcowego. Ważne jest, aby nie dublować wykonywanej pracy i nie tracić energii oraz, co jest bardzo ważne w ekonomii i zarządzaniu, zasobów podczas realizacji nawet prostych czynności pro- jektowych. Tak więc w pierwszej kolejności w celu odpowiedniego zarządzania per- sonelem trzeba wprowadzić rejestr projektów i nośnik danych traktujący par excellen- ce dane historyczne. Odnośnie realizowania strategii przez daną organizację trzeba tak ustalić daną hierarchię projektu, aby istniała w niej pewność, że jej elementy znajdują się zespole, który ma przecież reprezentować składowe tejże strategii. Wspomniany na poprzedniej stronie dyrektor ma zaś stać się formalnym przedstawicielem organizacji odpowie- dzialnej za projekt. Natomiast koordynacją, planowaniem, kierowaniem i nadzorowaniem projektu ma się zajmować menedżer przedsięwzięcia i jego rola mu- si stać się najważniejsza. Problem ten stanie się bardziej czytelny po analizie statutu kierowników projektów w analizowanej firmie. Bardzo ważna jest też liczebność grupy projektowej i liczba jej członków musi być jak najmniejsza, co w konsekwencji ma prowadzić do jak największej wartości dodanej pracy. Problem jednak stanowi określony wkład pracy opisujący dość dokład- nie czas potrzebny na wykonywanie danych czynności, czasem nie wynikających z celów projektu. Największe zagrożenie występuje zawsze na początku planowania projektu. Rozwiązaniem jest oczywiście dokumentacja zdobytego wcześniej doświad- czenia oraz wdrażanie rozwiązań wcześniej już przetestowanych, choć nie wolno za- pominać o innowacyjności projektu. Jednocześnie ważne jest poszukiwanie tzw. „ukrytych talentów” oraz odnajdywanie potencjału podwładnych, co pozwoli na lepszą motywację dla zespołu. 56 Burton i Michael 66 podają powody, dla których zespoły właściwie odnoszą suk- ces. Należą do nich m.in. wiara każdego z członków w powodzenie projektu oraz wspólna praca nad osiągnięciem wspólnego przecież celu. Bardzo ważną rolę odgrywa wzajemne zaufanie oraz zaufanie do kierownika projektu. Sukces osiągają również ci, którzy nie popełniają wspólnych błędów i po prostu wysłuchują się nawzajem. Jednocześnie podkreśla się bardzo ważną rolę menedżera projektu, który jest znaczącym czynnikiem dla sukcesu projektu 67 , a zatem i dla zespołu projektowego. Prabhakar podkreśla, że wielcy przywódcy powodują, iż członkowie zespołu sami dą- żą do przekroczenia poziomu swoich osiągnięć 68 , to znaczy, że sami chcą realizować cele projektu (nawet jeśli są bardzo ambitne), nie będąc zmuszanymi przez nikogo do osiągania wyższych wyników, niż byliby w stanie osiągnąć bez współpracy z mene- dżerem. Tak więc bardzo istotne jest ogólne „dobranie się” zespołu projektowego oraz duże doświadczenie w realizacji projektów. To pozwala na uniknięcie błędów. Nie wspominając o żadnej z technik zarządzania trzeba nadmienić, iż ważniejszy jest wza- jemny szacunek i zaufanie, gdyż przecież i tak wszyscy mają ten sam cel. I właśnie na tym polu rozważanie Burtona i Michaela są godne przemyślenia. 66 Burton,C., Michael,N., Zarządzanie projektem, Wyd. ASTRUM Wrocław 1996, s. 59 67 Prabhakar G. P., An empirical study reflecting the importance of transformational leadership on project suc- cess across twenty-eight nations, „Project Management Journal”, December 2005, s. 53 68 Prabhakar G. P., tamże, s. 53 57 1.1.4.3. Analiza dochodowo-kosztowa projektów Nancy Mingus twierdzi, że „dla projektów wysokokosztowych może okazać się niezbędne uzyskanie pomocy eksperta w dziedzinie finansów. Umożliwi to bardziej szczegółową analizę kosztów” 69 . Ustalenie kosztów zajmuje dość szczególną pozycję w dziedzinie zarządzania projektami. A dzieje się tak dlatego, że na początku zajmo- wania się pracą z danym projektem menedżerowie nie posiadają zbyt wielu informacji na temat ogólnego kosztorysu. A przecież koszty trzeba zestawić z przewidywanymi dochodami, aby sprawdzić, czy w ogóle wystąpią jakiekolwiek zyski wynikające z realizacji projektu. W celu sprawnego zarządzania projektami należy przeto dokładnie wyszcze- gólnić wszelakiego rodzaju kategorie kosztów. Po tym trzeba podzielić je znowuż na jeszcze mniejsze jednostki kosztowe i mając już najmniejszy poziom szczegółowości oszacować je, tworząc sumę wszystkich wartości mogących być przecież tylko sza- cunkami. Jeśli zaś chodzi o zyski, to można zastosować prostą metodę powiększania od- stępu między dochodami a kosztami poprzez redukcję kosztów, wzrost dochodów oraz redukcję problemów. Po takim postępowaniu należy zająć się rozważaniem źródeł fi- nansowania kosztów projektu. W praktyce dla większości realizowanych projektów wszelkie środki pieniężne pochodzą z budżetu. Ale może się też wydarzyć sytuacja, że będzie się realizowało projekty zewnętrzne, wtedy trzeba będzie użyć środków jeszcze przed otrzymaniem pozwolenia na realizowanie danego projektu. Jeszcze inną sytuacją będzie realizacja projektów przez organizacje non-profit lub realizacja projektów pu- blicznych. Wtedy korzysta się z dotacji państwowych, czy jak to obecnie ma miejsce i jest dość modne, z funduszy unijnych. Kiedy zostanie stworzona analiza dochodowo-kosztowa, która w skrócie zosta- ła wyżej przedstawiona, trzeba stworzyć tzw. zalecenia dla projektu. Mogą wystąpić one w formie pisemnej lub ustnej, ale najważniejsze jest to, że muszą one przekonać odpowiednie organa decyzyjne o słuszności realizacji projektu i o tym że projekt zo- stanie ukończony z sukcesem. Do tego musi być on również zgodny z ogólnym pla- 69 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s. 36 60 do jego zrealizowania. Jest ona zatem i najważniejsza i najtrudniejsza w ogólnej ocenie wykonalności projektu, musi być więc bardzo dokładnie przeprowadzana. Najlepszym wyjściem w tym przypadku jest zaangażowanie w prace projektowe i w ogólną koordynację doświadczonej kadry pracowniczej.  Wykonalność zasobowa - wykonalność zasobowa łączy w sobie dwie kwestie ograniczeń. Pierwsza z nich opiera się o to, czy w ogóle istnieje do dyspozycji od- powiednia ilość zasobów, aby móc wykonać projekt zgodnie z planem i standardami jakościowymi. Druga zaś odnosi się do tego, czy posiadane zasoby są odpowiednie do wykonywanych prac i czy w ogóle będą one dostępne, jeśli wy- stąpi na przykład taka potrzeba.  Wykonalność prawna - przy sprawdzaniu wykonalności prawnej należy bardzo skrupulatnie i dokładnie sprawdzić, czy wykonywane przedsięwzięcie nie koliduje z obowiązującym prawem, normami i ustawami. Trzeba również tutaj wziąć pod uwagę wszelkie postanowienia umów, które również nie mogą być sprzeczne z projektem.  Wykonalność polityczna - w celu dokładnej oceny wykonalności politycznej na- leży mieć na uwadze to, że przy realizacji projektu trzeba unikać konfliktów za- równo z politykami jak i z innymi przedsiębiorstwami. Mając do dyspozycji szereg ograniczeń, które można wykorzystać przy ocenie wykonalności, wartościuje się skutecznie wszystkie możliwości wykonania projektu przy jednoczesnym rozważaniu wszystkich czynników mających odniesienie do kosz- tów i do uruchomienia przedsięwzięcia. W taki oto sposób posługiwanie się wyżej wymienionymi ograniczeniami jest par excellence pomocne i może nawet znacznie zwiększyć wartość dodaną danego przedsięwzięcia. 61 1.1.4.5. Prezentacja czynników sukcesu projektów W literaturze i wśród praktyków zarządzania projektami istnieją różne podej- ścia co do zdefiniowania tego, dlaczego właściwie dany projekt odnosi sukces, a inny nie. Jednak wszystkie źródła są zgodne odnośnie tego, że zawsze najważniejsze są dla przedsięwzięcia termin oraz nieprzekroczenie danego budżetu. Według Jeana Brilmana 72 projekt jest uwieńczony sukcesem, jeśli przynosi on założone efekty dla tych zainteresowanych stron, do których jest kierowany. Jednocze- śnie jest warunkiem koniecznym, by był dobrze zarządzany. Ale wraz z gradacją za- rządzania projektami w literaturze 73 przedstawia się jeszcze jeden, równie ważny pa- rametr realizacyjny - zakres projektu. Mingus 74 podaje właśnie trzy mierniki sukcesu, do których zalicza się spełnie- nie założonych celów (czyli zakresu projektu), zadowolenie klientów (ujęte w tym przypadku jako jakość) oraz brak strat w relacjach między pracownikami i w zespole (czyli zasoby). W praktyce menedżerowie biorą pod uwagę tylko i wyłącznie dwie pierwsze miary sukcesu, co wg Mingus może przynieść katastrofalne skutki dla realizowanych projektów w przyszłości. Z tego więc powodu należy wykorzystywać jednocześnie trzy wymienione wyżej mierniki. W graficzny sposób zależności mające wpływ na sukces projektu wyglądają następująco (rysunek nr 3): 72 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 320 - 321 73 Ives M., Identifying the contextual elements of project management within organizations and their impact on project success, „Project Management Journal”, March 2005, s. 37 74 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s. 21 62 Rysunek 3: Trójkąt zarządzania projektem Źródło: pracowanie własne Przedstawiony diagram to tzw. trójkąt zarządzania projektem. Określa on w pragmatyczny sposób zależności pomiędzy pięcioma czynnikami sukcesu, które muszą być uwzględnione w ramach zarządzania projektami. Od zewnętrznej strony trójkąta znajdują się koszty ogólne projektu, które należy ponieść oraz czas trwania całego projektu. Zakres zaś reprezentuje uzgodnione wcześniej zadania wymagające wykonania oraz wymagania projektu. Wewnątrz figury geometrycznej znajduje się zaś jakość, która odnosi się do stopnia zaspokojenia klientów projektu. Występują tam również zasoby, które określa- ją wyposażenie i osoby, które muszą „znaleźć się” w trakcie realizacji zadań projek- towych. Pozostaje do zauważenia, że czas, koszty oraz zakres ustalają automatycznie jakość oraz potrzebne zasoby. Jeśli zaś wzrosną wymagania danego projektu, wówczas aby jakość i zasoby pozostały na niezmienionym poziomie, należy zwiększyć albo czas realizacji projektu, albo koszt. Można też zwiększyć oba mierniki jednocześnie. Jednak znajdujący się poniżej kolejny rysunek, obrazujący trójkąt zarządzania projek- tem, przedstawia dość specyficzną sytuację. Czas Koszt Zakres Jakość Zasoby 65 Zarządzanie projektami obejmuje wiele czynności, często skomplikowanych i wymagających współpracy w grupie. Stąd też najlepiej podzielić realizację danego przedsięwzięcia na procesy, najważniejsze z nich zostały zaprezentowane w kolejnym podrozdziale. 66 1.1.4.6. Charakterystyka procesów projektu i obszarów zarządzania w ramach dzie- dziny zarządzania projektami Proces zarządzania projektem lub zarządzania wieloma projektami jest bardzo skomplikowany. Z tego więc powodu menedżerowie zawodowo zajmujący się realiza- cją przedsięwzięć mieli w przeszłości ogromne problemy ze spełnianiem „kryteriów sukcesów” 79 . Dlatego też Instytut Zarządzania Projektem, o którym była mowa na po- czątku dysertacji, opracował pięć procesów projektu. Prezentacja graficzna tych kate- gorii działania przedsięwzięcia znajduje się poniżej. Rysunek 5: Relacje obrazujące pięć procesów zarządzania Źródło: opracowanie własne Na powyższym diagramie można zauważyć, że proces projektu składa się z pięciu kategorii. Są one dokładniej scharakteryzowane poniżej.  Inicjacja - inicjacja ma zawsze odniesienie do rozpoczęcia projektu oraz do wszystkich faz wykonywania projektu.  Planowanie - planowanie działań projektowych obejmuje stworzenie planu przed- sięwzięcia oraz syntezę prac projektu. Obejmuje ono również całościowy harmo- nogram prac. Zgodnie z opiniami Instytutu Zarządzania Projektem jest ten proces najistotniejszym ze wszystkich wymienionych. 79 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s. 23 Inicjacja Planowanie Realizacja Kontrola Zakończenie 67  Realizacja - realizacja działań traktuje wykonywanie konkretnych już czynności na operacyjnym poziomie. Czynności jednak muszą dotyczyć tylko i wyłącznie prac wykonywanych w ramach projektu.  Kontrola - kontrola „pełni nadzór” nad przebiegiem czynności. Ma ona również za zadanie pomóc menedżerom w ocenie ulepszania projektu, czyli na przykład re- dukcji kosztów czy też polepszenia jakości.  Zakończenie - zakończenie projektu obejmuje zakończenie wymienionych wcze- śniej faz projektowych oraz całego projektu. Tutaj wyciągane są również wnioski odnośnie realizacji celów projektu oraz tego, czy efekty danego przedsięwzięcia są w ogóle osiągnięte. Jednak prezentacja i charakterystyka pięciu faz projektu jest niewystarczająca, aby móc sprawnie zarządzać projektem. Dlatego też w celu lepszego zarządzania pro- jektami i dla rozwoju tejże dziedziny Instytut Zarządzania Projektem wyróżnił dzie- więć obszarów zarządzania przedsięwzięciem. Wszystkie te obszary wiedzy są krótko przedstawione poniżej. 1) Zarządzanie zasobami ludzkimi - przy zarządzaniu zasobami ludzkimi należy wziąć pod uwagę wszystkie osoby zaangażowane w dany projekt. Wynika to z założenia pozwalającego na taki wybór czynników, które w optymalny sposób określają rolę zespołu zadaniowego oraz zakres odpowiedzialności w ramach wy- konywania prac. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega również na utrzymywaniu i pozyskiwaniu najlepszego kapitału intelektualnego. 2) Zarządzanie ryzykiem - obejmuje ono określenie wszystkich obszarów ryzyka oraz syntezę poszczególnych już ryzyk, które albo mają wpływ albo są powiązane bezpośrednio lub pośrednio z projektem. Charakteryzuje ono też prawdopodobień- stwo wystąpienia któregoś z nich oraz ich ogólny wpływ, oczywiście negatywny, na projekt. Takie postępowanie ma na celu stworzenie odpowiedniego planu po- zwalającego na unikniecie negatywnych oddziaływań na przedsięwzięcie. Można tutaj mówić o tzw. holistycznym podejściu do ryzyka. Oznacza ono, że ry- zyko (jako prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia) jest wypadkową różnych czynników, ale mogą to być czynniki nie tylko techniczne, ale również środowi- skowe lub nawet sytuacyjne. Jednakże nie wszystkie projekty, które są realizowane 70 Ważna też jest kwestia realizacji wielu podobnych projektów, bo wtedy czyn- nikiem sukcesu 83 jest definiowanie przez przedsiębiorstwo jednego albo wielu proce- sów, które explicite określają, jak są rozwijane projekty. Następnie po utworzeniu sta- nowiska gospodarza procesu, takie procesy ulepszania powinny być już standardowo wdrażane przy wykonywaniu przedsięwzięć. Takie podejście pozwoli bez wątpienia na uniknięcie kosztów, stare błędy już nie zostaną popełnione, a jakość projektów będzie się polepszać. W praktyce takie uję- cie powinno być wg autora zawsze brane pod uwagę. Dodatkowo w obecnych czasach globalizacji, w których funkcjonują ponadnarodowe korporacje, które posiadają od- działy i przedstawicielstwa w różnych krajach, metoda zarządzania projektami jest także wykorzystywana, np. dla dostarczania nowych produktów do klientów zlokali- zowanych w różnych częściach świata. W takim przypadku trudność związana z reali- zacją przedsięwzięć wzrasta, dlatego należy wziąć pod uwagę czynniki, na które za- zwyczaj się nie koncentruje, jak na przykład 84 : różnice kulturowe, bariery językowe a nawet różnice w technologicznej infrastrukturze. Są to więc dodatkowe aspekty, które podczas zarządzania przedsięwzięciami powinny być także uwzględniane przez mene- dżerów projektów. Trudność wynika stąd, iż same zespoły projektowe mogą znajdo- wać się w różnych miejscach świata. Stąd też zarządzając projektami powinno się uwzględniać, jak wspomniano, różnice kulturowe, oraz należy także zintegrować na- rzędzia informatyczne wykorzystywane w realizacji przedsięwzięć. Dodatkowo po- winno się analizować ryzyko projektowe 85 , dlatego wdrożenie metody zarządzania ryzykiem w warunkach globalizacji powinno być zawsze obowiązkiem każdej mię- dzynarodowej korporacji, chcącej koordynować globalne projekty. 83 Kuster J., Huber E., Lippmann R., Schmid A., Schneider E., Witschi U., Wüst R., Handbuch Projektmanage- ment, Springer – Verlag Berlin - Heidelberg 2006, s. 108 84 Adenfelt M., Exploring the performance of transnational projects: Shared knowledge, coordination and com- munication, “International Journal of Project Management” 2010, nr 28, s. 529 85 Anantatmula V., Thomas M., Managing Global Projects: A Structured Approach for Better Performance, “Project Management Journal”, April 2010, Vol. 41, s. 60 71 1.2. Charakterystyka struktur zespołu projektowego 1.2.1. Krótka charakterystyka kwestii personalnych w ramach zarządzania pro- jektami W podrozdziale 1.1.4.2. dotyczącym podstawowych kwestii zarządzania zaso- bami ludzkimi autor niniejszej dysertacji nadmienił, że jedna z zasad skutecznego za- rządzania projektami określa, iż najlepsze jest ustalenie relacji „jeden projekt - jeden kierownik projektu (desygnowany przez dyrektora generalnego i wyposażony w jasno sformułowane uprawnienia)” 86 . W praktyce jednak zawsze menedżer i dyrektor przedsięwzięcia potrzebują wsparcia ze strony innych osób zaangażowanych w dany projekt lub też grupę projek- tów. W tym przypadku trzeba też przypomnieć, iż zarządzanie zasobami ludzkimi mu- si spełniać te same funkcje, co w przypadku „normalnych” struktur organizacyjnych. Chodzi zatem o to, aby personel został pozyskany, następnie utrzymany (co w przy- padku specjalistów i fachowców w praktyce biznesowej bywa dość kłopotliwe) oraz odpowiednio zmotywowany i rozwijany 87 . W pozycji Chróścickiego 88 znajdujemy kilka ważnych z punktu widzenia ni- niejszego podrozdziału tez, mówiących iż projekty ze swej natury są niepowtarzalne, bo będąc powtarzalnymi stałyby się procesami, a zatem w przypadku grup projekto- wych wymagane są specjalne umiejętności i przygotowanie dla realizacji niepowta- rzalnych czynności. Co jest też ważne, projekty są przedsięwzięciem o ograniczonym czasie trwania, zgodnie z samą definicją projektu, a zatem szkolenie w czasie trwania projektu może stać się kłopotliwe, więc do grup projektowych angażuje się osoby o wysokich kwalifikacjach oraz zmotywowane. Ważną cechą jest też praca zespołowa, gdyż realizacja przedsięwzięć wiąże się często też ze współdziałaniem z zewnętrznymi interesariuszami projektów. To zaś może się przyczyniać do powstawania konfliktów, które muszą być bardzo szybko rozwiązane. Pracownicy zaś muszą być tak motywowani, aby pozostali w grupie pro- jektowej i by wykonywali swe zadania efektywnie. Jednak długookresowy rozwój per- 86 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. PWE S.A. Warszawa 2002, s. 327 87 Często w literaturze jako funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są właśnie wymienione wyżej zasady, np. w pozycjach Freemana, Stonera i Gilberta. 88 Chróścicki Z., Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi, Wyd. C.H. Beck Warszawa 2001, s. 31-32 72 sonelu ze względy na ograniczoność czasową projektu jest oczywiście „odsunięty” na dalszy plan. W zarządzaniu projektami bardzo ważne jest pojęcie „zespołu zadaniowego”. Jest ono o tyle ważne, że dla realizacji przedsięwzięć wymagana jest „(…) specjalna forma współdziałania (…)” 89 często nazywana właśnie zespołem zadaniowym 90 . Na taki zespół zadaniowy składa się pewna liczba osób przyporządkowanych do danego zadania przedsięwzięcia, po czym ta grupa osób jest rozwiązywana, gdy dany projekt jest ukończony. Personel ten oczywiście musi składać się ze specjalistów, fachowców, którzy bardzo dobrze orientują się w realiach realizacji przedsięwzięć. Inną, według autora niniejszej dysertacji kwestią jest kultura organizacyjna, typowa dla różnych struktur organizacyjnych, a zatem również charakterystyczna dla organizacji projektowych (dla różnych instytucjonalnych form, o których będzie mowa w rozdziale 1.2.). Andersen 91 podejmuje kwestię kultury organizacyjnej w kontekście wyzwania dla menedżera projektu. Musi on bowiem „rozwijać” kulturę organizacyjną wewnątrz grupy projektowej dla uzyskania możliwie najlepszych efektów i rezultatów, oraz z drugiej strony musi zrozumieć kulturę organizacyjną głównej organizacji (do której należy dana organizacja projektowa) oraz jej subkultury dla utrzymywania wła- ściwej współpracy. Zgodnie z deklaracjami takich autorytetów w dziedzinie zarządzania jak Came- ron i Quinn, skupienie się na kulturze organizacyjnej jest bardzo ważne, gdyż jest ona „(…)główną cechą wyróżniającą te firmy, ich największym atutem w walce z konkurentami, najważniejszym czynnikiem, który wszyscy wymieniają jako podsta- wowy warunek ich sukcesu (…)” 92 . Oprócz tego w praktyce zarządzania projektami 93 często podkreśla się, że orga- nizacja wewnętrzna zespołu projektowego jest bardzo ważna i ma duże znaczenie dla realizacji przedsięwzięcia. Problemy, które w tej kwestii mogą wystąpić, to m. in.: 89 Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 95 90 Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., tamże, s. 95 91 Andersen E. S.., Understanding your project organizations character, „Project Management Journal”, De- cember 2003, s. 4 92 Cameron K.S., Quinn R.E., Kultura organizacyjna-diagnoza i zmiana, Wyd. Oficyna Ekonomiczna Kraków 2003, s. 14 93 Kunze M., Co może zagrozić powodzeniu przedsięwzięcia wdrożeniowego, Akademia Wiedzy BCC, niepubli- kowane materiały przedsiębiorstwa BCC, marzec 2006, s. 2 75 Rysunek 6: Izomorficzna struktura zespołu projektowego: struktura obiektu Źródło: opracowanie własne Rysunek 7: Izomorficzna struktura zespołu projektowego: struktura zespołu przedsię- wzięcia Źródło: opracowanie własne Przedstawiona na powyższych diagramach izomorficzna struktura zespołu pro- jektowego obrazuje „(…) strukturę obiektu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu” 97 . Oznacza to w praktyce biznesowej takie podzielenie działań w stosunku do uczestników grupy przedsięwzięcia, że każdy z nich otrzymuje pewną część zada- nia, która jest częścią składową całego przedsięwzięcia. Menedżer projektu zaś koor- dynuje oraz kontroluje wszystkie zadania. Taka struktura jest zalecana głównie dla projektów, których części składowe nie są „za bardzo” ze sobą połączone oraz dla pro- jektów wymagających stałego nadzoru. Ekspercka struktura zespołu przypomina w abstrakcyjnej formie strukturę ma- cierzową i jest ona przedstawiona na rysunku nr 8: 97 Trocki M., Gruszcza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, Wyd. PWE Warszawa 2003, s. 107 Projekt Podprojekt 1 Podprojekt 2 Zespół projektowy Podzespół 1 Podzespół 2 76 Rysunek 8: Ekspercka struktura zespołu projektowego Źródło: opracowanie własne Ekspercka struktura zespołu projektowego w swej koncepcji odnosi się explici- te do struktury macierzowej, którą posiada chociażby przedsiębiorstwo notowane na Niemieckiej Giełdzie Papierów Wartościowych, mianowicie BMW AG w Monachium. Tutaj, jak bezpośrednio wynika z powyższego diagramu, specjaliści z różnych dziedzin pracują przy realizacji działań, w których właśnie są wyspecjali- zowani. Jednak są oni przyporządkowywani do określonych przedsięwzięć ad hoc, co powoduje, że menedżer nie posiada całkowitej kontroli nad nimi, musi zaś odpowia- dać za całość realizowanego projektu. Tutaj ważna jest samodzielność specjalistów, muszą być oni ekspertami w „swoich” dziedzinach, stąd też nazwa, „ekspercka”. Jed- nak jedną z jej wad jest rozproszenie odpowiedzialności. Za to strukturą, która poniekąd funkcjonuje na zasadzie burzy mózgów, jest struktura kolektywna, przedstawiona na rysunku nr 9: Ekspert 1 Ekspert 2 Menedżer projektu Podprojekt 1 Podprojekt 1 77 Rysunek 9: Kolektywna struktura zespołu projektowego Źródło: opracowanie własne Przedstawiona wyżej kolektywna struktura zespołu projektowego charakteryzu- je się brakiem wyraźnego lidera. a zatem decyzje podejmowane są grupowo (kolek- tywnie). Nie mamy tutaj wyraźnego podziału zadań, zatem wszystkie czynności po- trzebne dla uzyskania celów projektu należą do wszystkich członków tegoż zespołu. Do zalet tej formy współdziałania należy zaliczyć wymuszoną komunikację pomiędzy członkami zespołu, a zatem i współpraca też jest wymuszona i można reali- zować dość śmiałe biznesowo pomysły. Jednak brak przywództwa może spowodować brak wyznaczenia kierunku i strategii działania oraz brak podziału zadań, co jednocze- śnie stanowi brak możliwości wykazania się umiejętnościami dla ekspertów, jak to miało miejsce w przypadku struktury eksperckiej. Dodatkowo jeśli taki zespół jest zbyt liczny, wówczas kanały (liczne) komunikacyjne mogą zniekształcić przekaz in- formacji i samą informację. Kolejną jest struktura chirurgiczna, która, jak wymienione wyżej struktury, po- siada wiele zalet, ale również i wady. Struktura ta graficznie została zobrazowana ry- sunkiem nr 10 i wygląda ona następująco: Członek zespołu 1 Członek zespołu 2 Podprojekt 1 Podprojekt 1 80 1.3. Podstawowe instrumenty zarządzania projektami - ustalenie harmo- nogramu projektu i prezentacja sieci czynności oraz diagramu Gant- ta w ramach realizacji projektów W celu ustalenia harmonogramu projektu trzeba wpierw poznać diagram Gantta oraz sieci czynności. Jeśli chodzi o ten pierwszy, to należy zaznaczyć, że jest to bardzo dobre narzędzie wizualizacji harmonogramu projektu. Pozwala ono na „wzrokową” ocenę planu i kontroli przedsięwzięcia. Jest to nieskomplikowany instrument i można go sporządzić bez użycia komputera. Ważnym jest jednak, by przed jego wykonaniem ocenić przydziały zasobów oraz wykwalifikowanie personelu oraz czas trwania przed- sięwzięcia. To pozwoli na precyzyjniejsze plany. Do tego należy również uwzględnić dni wolne od pracy, gdyż wtedy nie można wykonywać żadnych planowych zadań projektu. Trzeba również rozważyć, jakiej skali czasowej użyje się podczas sporzą- dzania wykresu i jak będzie oznaczona symbolika prostokątów, czyli figur graficz- nych, obrazujących czas trwania czynności przedsięwzięcia. Kluczowe jednak znaczenie dla prezentowanego wykresu Gantta 100 ma skala czasowa. Dzieje się tak dlatego, że ma ona odniesienie do czasu trwania całego reali- zowanego projektu oraz do średniego czasu trwania poszczególnych kolejnych czyn- ności projektowych. Tak więc można wybrać skalę jednodniową, ale jeśli weźmiemy przykład projektu, który trwa 5 lat, wówczas jest ona bardzo nieprzejrzysta. Jeśli zaś wybierze się przykładowo skalę roczną, wówczas będzie ona zbyt mało przejrzysta i nic nie będzie widoczne. Można zatem zastanowić się nad wyborem skali dwumie- sięcznej, która będzie bardzo czytelna. Odnośnie wspomnianej wyżej symboliki, panu- je wśród menedżerów projektu takie przekonanie, że najlepszym rozwiązaniem są pro- stokąty naniesione na skalę czasu. Jeśli więc jakieś zadanie zostanie poddane zakoń- czeniu, wtedy dokonuje się zaciemniania prostokąta. Większość zadań wykonywanych w ramach projektu ma charakter ciągły, ale niektóre z nich mogą nie mieć takiego charakteru. Dlatego umieszcza się wtedy tako- we zadanie na wykresie tylko i wyłącznie jeden raz. Może się też tak wydarzyć, że w ramach przedsięwzięcia wystąpią luzy czasowe. Wówczas i te nanosi się na oma- 100 Mingus N., Project Management, Wyd. Helion Gliwice 2002, s. 151 81 wiany diagram, a oznaczeniem mogą być również prostokąty, które „biegną” przez cały okres trwania luzu. Do dodania pozostaje, że należy wyróżnić w wykresie waż- niejsze (subiektywnie) daty dotyczące projektu. Mogą to być, oprócz dnia rozpoczęcia i zakończenia, dni wolne od pracy oraz dzień bieżący. Dla przykładu został sporządzony diagram Gantta w programie Microsoft Pro- ject 2003 dla fikcyjnego przedsięwzięcia zainstalowania systemu zakupów. Wykres ten, który znajduje się na kolejnej stronie, ma na celu obrazowe zilustrowanie, jak obecnie wygląda ten instrument wykorzystywany w ramach zarządzania projektami. 82 Rysunek 11: Wykres Gantta sporządzony w programie Microsoft Project 2003 dla przykładowego projektu zainstalowania systemu zakupów Źródło: opracowanie własne 85 Rysunek 12: Przykładowy diagram PERT 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Źródło: opracowanie własne Rysunek 13: Przykładowy diagram CPM Źródło: opracowanie własne S 1 2 3 4 5 7 6 8 F 1.8 1.9 1.1 1.6 1.5 1.8 1.7 1.4 1.3 1.2 86 2. Ogólna charakterystyka struktur organizacyjnych oraz pre- zentacja instytucjonalnych form realizacji projektów 2.1. Wyzwania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji Aby móc prowadzić rozważania na temat instytucjonalnych form realizacji pro- jektów, należy wpierw zapoznać się z teoretycznym ujęciem tego zagadnienia. Otóż instytucje w znaczeniu rzeczowym są obiektami 102 tworzonymi przez ludzi, struktura- lizowanymi i hierarchicznymi, co oznacza, iż posiadają strukturę i hierarchię wraz z organem kierowniczym. Należy także zacytować chociażby Bernstela i Windhausa, którzy to jednogło- śnie twierdzą, iż najważniejsze jest „zorganizować coś, to znaczy ułożyć w spójną ca- łość poprzez systematyczne i staranne planowanie i działanie” 103 . Biorąc zaś pod uwa- gę postępującą w bardzo szybki sposób globalizację, oraz to, że konkurencja w sposób bardzo brutalny „domaga się swych praw”, mamy do czynienia z ogromną złożonością procesów zachodzących tak w otoczeniu makroekonomicznym, jak i mikroekonomicznym oraz wewnątrz firmy. Należy zatem odnieść się do świadomo- ści w organizacjach (nie tylko gospodarczych),w których pojawiło się przeświadcze- nie, że trzeba oczywiście uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia. Tak więc globalizacja jako proces obejmuje trzy czynniki, które są ze sobą wzajemnie powiązane 104 :  bliskość-obecnie menedżerowie mają coraz bliższą styczność niż miało to miejsce w przeszłości z o wiele większą liczbą klientów, partnerów, dostawców itd., co przyczynia się do tego, iż albo dane przedsiębiorstwo współpracuje, albo konkuru- je. Jakże więc ważna musi być struktura organizacyjna.  lokalizacja-obserwując obecne przedsiębiorstwa trzeba spostrzec, iż lokalizują się one w różnych krajach na całym świecie, które się ze sobą integrują. Ciągle mamy jednak do czynienia z jedną organizacją danej firmy, która bez odpowiedniego 102 Trocki M., Organizacja projektowa, Wyd. Bizarre Sp. z o.o. Warszawa 2009, s. 9 103 Bernstel J., Windhaus S., Dobra organizacja, Wyd. K.E. Liber Warszawa 2000, s. 1 104 Stoner J., Freeman R., Gilbert D. Jr., Kierowanie, Wyd. PWE S.A. Warszawa 1997, s. 137-139 87 funkcjonowania nie miałaby możliwości przetrwania w warunkach silnej konku- rencji.  postawa-globalizacja opiera się również na nowej i otwartej postawie, odnoszącej się do zarządzania w skali międzynarodowej. Wielu menedżerów twierdzi dzisiaj, że już nic nie jest za granicą. Wiadomym jest, że wszystkie te czynniki stawiają ogromne wyzwania przed współczesnymi organizacjami nowoczesnych firm, przy czym największym z owych wyzwań jest oczywiście konkurencja. A przedsiębiorstwo chcąc być konkurencyjne musi mieć odpowiednio dobrą efektywność działania w czasie obecnym, jak i w przy- szłości. Organizacje muszą być zatem tak skonstruowane, by mogły być globalnie sprawne i należy użyć tutaj tego słowa, ”efektywne”. Ale nie można ich z dnia na dzień uczynić globalnymi, to jest długotrwały proces 105 . Bardzo dużym problemem jest też stagnacja danej organizacji, kiedy to ona się nie rozwija, lub przynajmniej nie zmienia. W warunkach rosnącej konkurencji takie postępowanie może mieć fatalny w skutkach efekt. Jako przykład należy podać spostrzeżenia Hammera i Champy’ego. Twierdzą oni, że w organizacji występuje skłonność do popadania w stagnację dokładnie wtedy, gdy jej członkowie koncentrują się na swym najbliższym otoczeniu, zamiast na szer- szych układach wzajemnych stosunków. W takim przypadku reengineering 106 staje się koniecznością. Dzieje się tak dlatego, iż łączny wynik indywidualnych działań danej organizacji jest może nawet i efektywny, to wydaje się być tutaj nieważne, ale nieza- dowalający przede wszystkim dla klientów, dzięki którym dana jednostka się utrzymu- je i egzystuje na rynku, tak lokalnym jak i globalnym. 105 Stoner J., Freeman R., Gilbert D. Jr., Kierowanie, Wyd. PWE S.A. Warszawa 1997, s. 155 106 Jako metoda usprawniania (ciągłego) procesów. 90  więzi informacyjne,  więzi operacyjne,  więzi doradcze, b) zależności hierarchiczne, które stanowią następstwo podziału pracy:  więzi rozkazodawcze,  więzi regulacyjne 112 . Należy również przyjrzeć się strukturze organizacyjnej jako narzędziu zarzą- dzania oraz zdefiniować jej funkcje. Wszelkie badania empiryczne i doświadczenia managerów potwierdzają, że służy ona potrzebom zarządzania. Dzieje się tak dlatego, że zależności, jakie występują w strukturze, porządkują elemen- ty systemu, co umożliwia sprawne zarządzanie całą organizacją. Jednakże zarządzanie i porządkowanie składników systemu powinno być procesem świadomym, a nie przy- padkowym, opartym na zasadach logiki oraz teorii zarządzania. Tutaj zaś dochodzimy do sedna, a mianowicie do funkcji struktury organizacyj- nej, ponieważ jej ukształtowanie musi zabezpieczać pełnione przez nią zadania. Cho- dzi tutaj o zadania, które ma ona „wypełniać” względem wspomnianego wyżej syste- mu. Tak więc jej funkcje to 113 : 1) narzędzie kierowania, gdyż poprzez istnienie struktury organizacyjnej członkowie systemu zachowują się zgodnie z wolą kierujących, 2) scalenie składników systemu w jedną zintegrowaną całość, aby stała się ona naj- bardziej przydatna do realizacji wszystkich celów systemu i by były one również środkiem realizacji celów pracowników, 3) zapewnienie względnej równowagi wewnętrznej, zapobiegającej niebezpiecznej destrukcji systemu. Ta zaś jest czymś naturalnym, ale najlepiej jest ograniczyć ją poprzez opracowanie takiej konfiguracji systemu, która: a) do systemu włącza tylko niezbędne składniki, b) składniki zaś zbędne regularnie eliminuje, c) utrzymuje wszystkie składniki w pełnej sprawności, 112 Stabryła A., Analiza systemowa procesu zarządzania, Wyd. Ossolineum Wrocław 1984, s. 22-24 113 Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wyd. AE Wrocław 1993, s. 24 91 d) zastępuje wszystkie składniki zupełnie nowymi, 4) zapewnienie przestrzennej i czasowej koordynacji realizowanych w systemie pro- cesów, co porządkuje wysiłek zbiorowy i łączy w jedną całość podzielone uprzed- nio procesy, 5) zmniejszenie probabilistycznego charakteru systemu, 6) wiązanie systemu z jego otoczeniem, co powoduje wymianę zewnętrzną, 7) odgrywanie roli adaptacyjnej, zarówno biernej jak i czynnej, dzięki integracji w systemie składników, które kontrolują otoczenie i przystosowują strukturę do potrzeb systemu. Przy określaniu funkcji struktury organizacyjnej ważny jest sposób, w jaki dana struktura porządkuje system. To zaś znajduje wyraz w podstawowych cechach danego rozwiązania organizacyjnego oraz w jego właściwościach. Właściwości te odzwiercie- dlają właśnie rolę, jaką struktura pełni w ramach systemu, które są niczym innym jak jej funkcjami. Tak więc każda z wymienionych przez autora pracy funkcji przedstawia jeden z aspektów uporządkowania systemu, oczywiście przez jego formalną strukturę organizacyjną. Jednocześnie zawiera odpowiedź na pytanie, co właściwie jest przez tę strukturę opisywane oraz uporządkowane. W taki oto sposób dokonana interpretacja struktury organizacyjnej pokazuje, że głównym jej celem oraz celem samego przedsiębiorstwa jest podwyższanie stopnia spełniania przypisanych strukturze funkcji, co stanowi głównie jej dążenie do dosko- nalenia. A jest nim zmiana w istniejącym układzie organizacyjnym 114 , co ma oczywi- ście na celu poprawę funkcjonowania całego systemu wytwórczego. 114 Nalepka A., Struktura organizacyjna, Wyd. Antykwa s.c. 2001, s. 27 92 2.3. Ogólna charakterystyka struktur organizacyjnych 2.3.1. Kształtowanie struktur organizacyjnych W poprzednim rozdziale zaprezentowano wiele ważnych kwestii dotyczących zarządzania projektami, zarządzania przez projekty oraz dotyczących projektów. Ten przegląd jest bardzo ważny dla usystematyzowania wiedzy z zakresu potrzebnego do zrozumienia koncepcji niniejszej rozprawy. Z tego jednak powodu, iż problemem badawczym doktoratu jest prezentacja przeobrażenia metody zarządzania projektami wraz z odchodzeniem przedsiębiorstw od struktur hierarchicznych na rzecz procesowych, należy dokonać podstawowego przeglądu typologii struktur organizacyjnych. Ważne jest tutaj pokazanie, jakie struk- tury organizacyjne występują w przedsiębiorstwach oraz jakie tendencje można za- uważyć, jeśli weźmiemy pod uwagę chęć dostosowywania się przedsiębiorstw do zmieniających się warunków funkcjonowania. Jak to zostało przedstawione we wstępie, celem dysertacji jest m.in. uzasadnie- nie tez badawczych. Tezy te jednak odnoszą się już do konkretnych etapów przeobra- żania struktur organizacyjnych. Dla przypomnienia, autor postawił 5 tez badawczych odnoszących się do takich oto etapów: 1. Etap zero: dotyczy struktury hierarchicznej. 2. Etap pierwszy: dotyczy struktury hierarchiczno – funkcjonalnej. 3. Etap drugi: dotyczy struktury procesowo – macierzowej. 4. Etap trzeci: dotyczy struktury procesowo – hierarchicznej. 5. Etap czwarty: dotyczy radykalnej struktury procesowej. Aby móc swoje rozważania odnieść do konkretnych rodzajów struktur organi- zacyjnych oraz do opisywania również procesowych struktur organizacyjnych, trzeba wpierw wyjaśnić podstawowe pojęcia, przy czym wg autora kwestie sposobu definio- wania struktury organizacyjnej itp. są sprawą drugorzędną, ponieważ nie to stanowi problem badawczy dysertacji, lecz kwestia zarządzania projektami. Jednak, jak wia- domo, zarządzanie projektami nie występuje w próżni i metodę tę wykorzystuje (tu- dzież wdraża się) już w konkretne rozwiązania organizacyjne. Wiadomym też jest w świecie naukowym, że struktury organizacyjne są swego rodzaju modelami, a zatem często znalezienie empirycznego przykładu odpowiadają- 95 2.3.2. Prezentacja modeli struktur organizacyjnych W tym podrozdziale zostaną zaprezentowane typy struktur organizacyjnych. Problemem może być to, iż istnieje w literaturze bardzo wiele odmian struktur oraz wielorakość kryteriów, według jakich się je wyodrębnia. Z tego więc powodu autor niniejszej dysertacji umieścił podstawowe typy struktur organizacyjnych w tabeli, jed- nocześnie grupując je według pewnych kryteriów. Nie zostały tutaj oczywiście umieszczone wszystkie typy struktur, nie zostały również przedstawione wszystkie kryteria grupowania, ale według autora dla wymo- gów dysertacji nie ma takiej potrzeby. Sam podział struktur jest dokonany w oparciu o badania literaturowe, chociaż niektóre typy czy kryteria zostały dodatkowo uwzględ- nione przez autora, gdyż uznał to za stosowne. Można się zatem z przedstawioną poni- żej klasyfikacją częściowo nie zgodzić, jednakże trzeba też wziąć pod uwagę, iż wraz z biegiem czasu powstają dodatkowe klasyfikacje, stąd też niejako wynika ów, wspo- mniany na początku, problem. Typologia struktur organizacyjnych znajduje się poniżej 118 : Tabela 4: Modele struktur organizacyjnych Kryterium podziału Typy struktur Rozpiętość kierowania - struktura smukła - struktura płaska Więzi organizacyjne - struktura liniowa - struktura funkcjonalna - struktura liniowo-sztabowa Według grupowania - struktura funkcjonalna - struktura dywizjonalna - struktura macierzowa - struktura sieciowa - struktura projektowa - struktura procesowa 118 Powyższa typologia została sporządzona w oparciu o pozycję B. Glinki i P. Hensela, Projektowanie struktur organizacyjnych, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego Warszawa 1999, s. 89 96 Konfiguracja parametrów 119 - struktura prosta - biurokracja maszynowa - biurokracja profesjonalna - struktura dywizjonalna - adhokracja Stopień centralizacji - struktura scentralizowana - struktura zdecentralizowana Więzi kapitałowe - holding - koncern Zdolność do samoorganizacji 120 - mechanistyczne - organiczne Źródło: opracowanie własne Przedstawione wyżej typy struktur organizacyjnych są modelami, które w „czy- stej” postaci mogą się pojawić w przedsiębiorstwach niezbyt często. Ważne jest jednak to, że dzięki powyższej klasyfikacji łatwiej jest zrozumieć przedstawione etapy od- chodzenia struktur od form hierarchicznych na rzecz procesowo-sieciowych. Dodat- kowo etapom tym towarzyszy rosnąca delegacja uprawnień (kompetencji), która ozna- cza podział uprawnień i obowiązków, a zatem kompetencji, pomiędzy odpowiednie szczeble struktury organizacyjnej. Jednakże i tutaj autor ukazał jeden z wariantów spłaszczania się struktur i prze- istoczenia w formy procesowe. W literaturze mogą się pojawiać inne etapy przemiany, ale celem dysertacji nie są same etapy, ale przeobrażenia koncepcji zarządzania pro- jektami oraz propozycje teoretyczne dotyczące pojedynczych etapów. Ważne jest zaznaczenie, iż na początku istnienia struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa posiadały formy hierarchiczne, których istotą była zachowana hierar- 119 Kryterium konfiguracji parametrów wywodzi się z koncepcji H. Mintzberga. 120 W tym przypadku wyróżnia się jeszcze dodatkowe typy, ale autor ze względu na możliwość dopasowania się do warunków zewnętrznych wyróżnił tylko te dwa typy, gdyż łatwiej jest wtedy porównać różnice pomiędzy tymi dwoma typami struktur. 97 chia oraz tzw. rozkazodawstwo 121 . Obecnie odchodzi się od form hierarchicznych, czego przykładem jest struktura macierzowa, która z powodzeniem jest stosowana w praktyce (na przykład przedsiębiorstwo BMW z Monachium posiada macierzową strukturę organizacyjną). Kolejnym krokiem są struktury procesowe, które uwzględ- niają w swej budowie całe procesy, których się nie fragmentaryzuje. Jeśli chodzi o struktury smukłe oraz płaskie to podstawową kwestią jest rozpię- tość kierowania oraz liczba poziomów kierowniczych. I tak np. struktura płaska posia- da mało szczebli kierowniczych, ale dużą rozpiętość kierowania. Struktura smukła, odwrotnie. Ze względu na więzi organizacyjne możemy podzielić struktury na 3 rodzaje. Pierwszy z nich to struktura liniowa, gdzie, jak wspomniano, jest ona ukształtowana wg hierarchii oraz ze względu na przestrzeganie dróg służbowych. Jest to bardzo pro- sta struktura. Drugi to struktura funkcjonalna, gdzie zrywa się z zasadą jednoosobo- wego kierownictwa, dlatego jeden podwładny może mieć kilku przełożonych. Ale do- chodzi w niej do specjalizacji stanowisk kierowniczych. W praktyce gospodarczej tego typu struktury są unikane ze względu na nakładanie się uprawnień kierowniczych i rozmycie odpowiedzialności. Ostatnim typem jest struktura liniowo-sztabowa, która zachowuje zasadę jednoosobowego kierownictwa, ale pozwala na wykorzystywanie wiedzy specjalistów, którzy są umieszczeni w komórkach sztabowych 122 . W ten spo- sób kierownictwo jest przez owych specjalistów odciążone od obowiązków. Jeśli chodzi o stopień centralizacji, to struktury scentralizowane cechują się tym, że uprawnienia decyzyjne nie są przekazywane stanowiskom znajdującym się poniżej w hierarchii. Natomiast struktury zdecentralizowane to takie, gdzie część uprawnień decyzyjnych jest przekazywana stanowiskom znajdującym się poniżej w hierarchii. Więzi kapitałowe dzielą struktury na holdingi i koncerny 123 . Holding to przed- siębiorstwo, które kontroluje przez umowę i poprzez wykup udziałów w całości lub 121 Dotyczy założenia klasycznych koncepcji H. Fayola, który był zwolennikiem struktur liniowych, gdzie pod- władny miał zawsze jednego przełożonego. 122 Glinka B., Hensel P., Projektowanie struktur organizacyjnych, Wyd. Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego Warszawa 1999, s. 90 123 Definicje holdingów i koncernów różnią się znacznie w literaturze, z tego więc powodu autor samodzielnie wyraził istotę tych dwu pojęć, choć zapewne można się z tym definiowaniem nie zgodzić.