Zarządzanie projektem, Notatki z Zarządzanie projektem

Pobierz Zarządzanie projektem i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie projektem tylko na Docsity! Zarządzanie Projektem. Cel: • Podaje się podstawowe pojęcia i opisuje proces zarządzania projektem. • W szczególności omawia się organizację prac projektowych, dobór zespołu projektowego, planowanie oraz kwestię wykonalności projektu i ocenę jego efektywności ekonomicznej. • Zajęcia praktyczne mają na celu przekazanie słuchaczom technik projektowania, ze szczególnym uwzględnieniem projektowania z wykorzystaniem metod sieciowych. Słuchacze opracowują samodzielnie projekt, wykorzystując program Microsoft Project. Opis przedmiotu: Pojęcie projektu: • projekty inwestycyjne, • organizacyjne, • projekty rozwojowe, • projekty biznesowe. Zarządzanie projektem: • inicjalizacja (podjęcie) projektu, • planowanie, • realizacja, • zamknięcie projektu. Budowa zespołu projektowego: • powołanie kierownika projektu • tworzenie efektywnego zespołu projektowego • miejsce zespołu projektowego w organizacji • Struktury sieciowe Podejście – metodyka – Agile Praktyka projektowania • Metodyka przygotowania przemysłowych studiów wykonalności (UNIDO) • Wprowadzenie do zarządzania projektem przy pomocy programu Microsoft Project. Pojęcie projektu: Plany operacyjne • Plany trwale obowiązujące. • Plany jednorazowe. ◦ Program, ◦ projekt, ◦ preliminarz. ▪ W takim usytuowaniu przez projekt rozumie jednoznacznie określone, jednorazowe działanie, nieodzowne dla realizacji pewnego, szerszego programu. Pojęcie projektu Projekt wywodzi się z łacińskiego słowa proiectus, oznaczającego wysunięcie ku przodowi, co interpretuje się jako pomysł, zamiar, plan zamierzonej budowy [Słownik wyrazów obcych, 1980; Kopaliński, 1994]. W przeszłości projekty miały wyłącznie charakter techniczny, to znaczy obejmowały przedsięwzięcia inżynieryjne. W połowie XX wieku projektowanie zaczęto obejmować również przedsięwzięcia, które zaliczyć można do szeroko rozumianej sfery ekonomii, biznesu oraz działalności naukowo-badawczej. Współczesne definicje projektu w wiodących metodykach: • Tymczasowy wysiłek podjęty po to, aby stworzyć unikalny produkt lub usługę. [PMI 2004, s. 5] • Tworzenie czegoś nowego: obiektów, produktów, usług, sposobu organizacji pracy, przy czym projekt jest zawsze kojarzony ze zmianą [Szyjewski 2001, s. 7]. • European Commission Project Cycle Management - seria celowych działań w zdefiniowanych ramach czasowo-budżetowych [Korczowski 2010, s. 12]. Podstawowe parametry projektu: • zakres: rozumie się, to co dany projekt ma zrealizować, a czego nie. • budżet : decyduje o środkach finansowych zaangażowanych w projekcie. • czas: określa datę rozpoczęcia i zakończenia realizowanego przedsięwzięcia /J. Perlak, 2010/ Projekty mogą mieć zatem różnorodny charakter i być związane z różnymi obszarami działalności organizacji. • Projekty inwestycyjne ◦ Projekty te stanowią skonkretyzowaną wersję lokaty kapitału w majątek produkcyjny firmy, co czyni, że projekt inwestycyjny jest odwzorowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego firmy. Można zatem powiedzieć, że obejmują one wszelkie działania związane z przygotowaniem i realizacją inwestycji natury techniczno-technologicznej, a następnie użytkowaniem zasobów przez nią stworzonych [Czechowski, Dziworska, Gostkowska-Drzewicka, Górczyńska, Ostrowska, 1999, s.34]. • Projekty rozwojowe ◦ Określają przedsięwzięcia firmy związane z opracowywaniem i wdrożeniem nowych wyrobów bądź usług, a także wprowadzaniem ich na rynek. ◦ Wyróżnienie projektów rozwojowych ma uzasadnienie z tego powodu, iż w praktyce przedsiębiorstw wiele projektów inwestycyjnych ma na celu wyłącznie odtworzenie istniejącego potencjału (majątku) produkcyjnego i nie wiąże się z wprowadzeniem na rynek nowych produktów. Podstawowe różnice występujące w cyklu życia technologii. • W części nakładowej projektu innowacyjnego wysoki jest udział nakładów na B&R (do 12% przewidywanych przychodów), przy niepewnym wyniku realizacji tych prac. W projektach odtworzeniowych wysiłek na B&R rzadko przekracza 10% całkowitych początkowych nakładów inwestycyjnych; • W projekcie odtworzeniowym prawdopodobieństwo osiągnięcia fazy dojrzałości jest wysokie. Stosunek czasu na wykorzystania technologii do przedziału czasu na jej opracowanie jest bardzo wysoki i kształtuje się w granicach wartości 2,5 ÷4; • W projekcie innowacyjnym nie jest pewne osiągnięcie fazy dojrzałości, oraz ścisłe określenie przedziału czasu trwania tej fazy /raczej coraz krótszy/, co sprawia, że na etapie projektowania nowej technologii koniecznej jest przyjęcie odmiennych założeń metodycznych w sprawie realizacji fazy projektowej (w tym B&R), określenia zdolności produkcyjnych /ekonomia skali/ i tempa dochodzenia do fazy dojrzałości; • W fazie projektowania zakłada się odmienne formy kooperacji w fazie inwestycyjnej i operacyjnej; • Projektuje się odmienne strategii rynkowe; • Zakłada się odmienne formy finansowania inwestycji, zarządzania w fazie operacyjnej i ubezpieczeń • Projekty organizacyjne ◦ Obejmują przedsięwzięcia prowadzące do zmian w systemie zarządzania organizacją. ◦ Dotyczy to głównie działania na rzecz: ▪ zmiany struktury organizacyjnej, ▪ restrukturyzacji zatrudnienia, ▪ zmiany organizacji i warunków, budowy systemów informacyjnych, zwłaszcza informatycznych itd.. • Projekty biznesowe ◦ Coraz częściej realizowane są przedsięwzięcia nie związane z wielkimi nakładami na środki trwałe, ale jednocześnie silnie wpływające na efektywność ekonomiczną organizacji. Zajmują się nimi np.: inżynieria finansowa, marketing, planowanie nowych sojuszy kapitałowych i rynkowych. Projekty te istotnie różnią się pod względem treści i metod ich opracowywania od wcześniej wskazanych zwłaszcza inwestycyjnych. Metodyka zarządzania projektem. Zarządzanie projektem obejmuje całość niezbędnych działań koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych, kontrolnych itd., w oparciu o mniej lub bardziej sformalizowane zasady i procedury, w ramach jednego, zorganizowanego procesu, przebiegającego (w odpowiednich do konkretnych warunków) ramach organizacyjnych. W zarządzeniu projektem wyróżnia się, zgodnie z metodyką Amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami, cztery podstawowe składowe: • inicjalizacja (podjęcie) projektu, • planowanie, • realizacja, • zamknięcie projektu [zob. A Guide to the Project Management]. Etapy te tworzą cykl życia projektu. • czy cele i zasady polityki wykorzystują okazje sektora? • czy cele i zasady polityki uwzględniają zagrożenia sektora ( w tym ryzyko reakcji konkurencji) z punktu widzenia dostępnych zasobów? • czy zaprogramowanie celów i zasad polityki w czasie uwzględnia możliwości akceptacji przez otoczenie podejmowanych działań? • czy cele i zasady polityki uwzględniają szersze problemy społeczne? Dostosowanie do zasobów: • czy cele i zasady polityki są dostosowane do zasobów stojących do dyspozycji firmy w porównaniu z konkurentami? • czy rozkład celów i zasad polityki w czasie uwzględnia zdolność organizacji do zmiany? Komunikacja i wdrożenie: • czy główne osoby wdrażające cele dobrze je rozumieją? • czy istnieje dostateczna zgodność między celami i zasadami polityki przedsiębiorstwa a osobistymi skalami wartości głównych osób wdrażających je? • czy są do dyspozycji dostateczne umiejętności kierownicze umożliwiające skuteczne wdrożenie? Planowanie zapotrzebowania na zasoby • Zadania ujęte w planie muszą być określone w czasie. W tym celu opracowuje się harmonogram prac. • Harmonogram jest graficznym sposobem przedstawienia czasu potrzebnego do wykonania określonego zadania, operacji czy czynności. • Współczesne zarządzanie projektami dysponuje wieloma metodami synchronizacji czynności, zwłaszcza zaś metodami sieciowymi. Na konstrukcję planu sieciowego składają się następujące czynności: • podział zadań na procesy (operacje) i przedstawienie na planach cząstkowych wraz z przydziałem zasobów, • połączenie wszystkich planów cząstkowych w całościowy plan sieciowy, • obliczenie terminów realizacji poszczególnych procesów, • optymalizacja planu całościowego. Określenie zasad kontroli i rozliczania zadań W większości współcześnie realizowanych projektów zakłada się, że kontrola powinna być typu sterującego, czyli umożliwiająca wykrywanie odchyleń od wartości planowych przed zakończeniem określonej sekwencji działań. Rodzaje kontroli: • Kontrola ex post – końcowa. ◦ Podejmowana po wykonaniu wytyczonych celów i koncentrująca się na osiągniętych wynikach. • Kontrola przez sprzężenie zwrotne – sterująca. ◦ Podejmowana w fazie realizacji celów, już po ich ustaleniu, ale jeszcze przed ich osiągnięciem, koncentrująca się na ocenie stopnia wykonania podjętych zadań. Informacje generowane przez kontrole ex post są: • wiarygodne, jeżeli kontrolowane parametry /wielkości/ faktycznie charakteryzują efektywność przedsiębiorstwa /procesu/; • rzetelne, jeżeli w przedziale czasu, którego dotyczy kontrola, nie uległy zmianie warunki wywierające wpływ na osiągnięte wyniki pracy i ich stan w chwili przeprowadzenia kontroli odzwierciedla uwarunkowania, jakie istniały w całym okresie realizacji wyników - jest to założenie o stabilności warunków w każdym momencie kontrolowanego procesu; • aktualne, jeżeli informacje zwrotne na potrzeby zarządzania są do dyspozycji przed rozpoczęciem następnego cyklu planistycznego - założenie o minimalnym czasie trwania kontroli i opracowywania informacji zasilających . Celem kontroli przez sprzężenie zwrotne jest: • możliwie wczesne rozpoznanie wewnętrznych i zewnętrznych zagrożeń wykonania zadań, • zapobieganie przez przygotowanie, w zależności od natury i skali stwierdzonych zagrożeń, stosownych korekt w bieżących oraz przyszłych decyzjach. • niezależność terminów jej dokonywania od długości okresów planistycznych, • możliwość dostosowania częstotliwości prowadzonych porównań stanu istniejącego z planowanym w zależności od dynamiki zmian wewnętrznych i w otoczeniu. Mierniki stosowane w kontroli: • historyczne • zewnętrzne • analityczne • techniczne • produkcyjne • subiektywne Wskaźniki wczesnego ostrzegania: • Mierniki nakładów (pomiar zmian w podstawowych zasileniach) • Początkowe wyniki • Objawy (stany, które towarzyszą końcowym wynikom, ale bezpośrednio nie mają na nie wpływu) • Zmiana warunków (założeń) By móc efektywnie sprawować ten rodzaj kontroli niezbędne jest określenie: • kluczowych obszarów efektywności, czyli elementów projektu, które muszą bezwzględnie zostać spełnione tak w zakresie treści, jak i w czasie, by cały projekt był sukcesem; • strategicznych punktów kontroli, czyli punktów, w których powinna być prowadzona kontrola Określenie zasad i procedur związanych z odbiorem całego projektu, lub jego części • Klarowne kryteria odbioru oraz tryb przekazywania prac: ◦ sprzyja rozliczaniu wykonania zadań przez członków zespołu projektowego, ◦ ogranicza konflikty między kierownikiem a wykonawcami, ◦ zapewnia warunki dla właściwej oceny wyniku prac zespołu przez zleceniodawcę. Warto też pamiętać o przydatności określenia trybu rozwiązywania sporów między zespołem a zleceniodawcą w przypadku pojawienia się istotnych rozbieżności w ocenie wyników pracy zespołu.