Zarządzanie strategiczne - Notatki - Marketing, Notatki z Marketing

Pobierz Zarządzanie strategiczne - Notatki - Marketing i więcej Notatki w PDF z Marketing tylko na Docsity! ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE Studium podyplomowe, Wydział Zarządzania wykład Kraków, 2000  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 SPIS TREŚCI ♦ PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO ♦ ANALIZA STRATEGICZNA – TECHNIKI I NARZĘDZIA ♦ ALTERNATYWY STRATEGICZNE ─ opcje strategiczne ─ kryteria wyboru strategii ─ techniki oceny strategii ♦ REALIZACJA STRATEGII ♦ ZAŁĄCZNIKI ─ restrukturyzacja przedsiębiorstwa – strategia przetrwania ─ analiza strategiczna firmy – case 1  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 5 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO – wprowadzenie ♦ Zarządzanie strategiczne jest to proces, w którym menedżerowie decydują o długoterminowych kierunkach rozwoju organizacji, poprzez ustalanie szczegółowych celów, sposobów ich osiągnięcia w zmieniającym się otoczeniu. ♦ Strategię definiuje się zatem jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągania.  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 6 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO CASE 1 MOŻLIWE OPCJE STRATEGICZNE STRUKTURA KURSU • podejście konwencjonalne – tylko teoria • zakres kursu – jak dużo materiału pomieścić • podejście oparte o doświadczenie – nauka na • sekwencja zajęć – kolejność materiału przykładach (skondensowane – case study) • czas trwania sesji zajęć – szczegółowy • podejście ukierunkowane teorią – harmonogram zajęć, częstotliwość zajęć najpierw teoria, potem przykłady • proporcje między materiałem omawianym na • podejście ukierunkowane przykładami – zajęciach a studiowanym samodzielnie najpierw przykłady, potem uogólnienie (teoria) • wielkość, struktura i preferencje grupy studenckiej – • podejście iteracyjne – teoria i przykłady na praca indywidualna lub grupowa przemian • egzamin końcowy – sposób oceny (pisemny, ustny, otwarte wypowiedzi, test wyboru, ocena indywi- dualna lub zbiorowa itp.) Ćwiczenie: zdefiniuj możliwe i wybierz właściwe cele nauczania, od czego zależy wybór opcji strategicznej i struktury kursu.  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 7 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO PLANOWANIE STRATEGICZNE POZIOM STRATEGII Decyzje strategiczne dotyczą: Przedsiębiorstwo • zakresu aktywności organizacji • dostosowania określonych organizacji do zmian otoczenia • adaptacji działalności organizacji do optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów Jednostka produkcyjna (SBU) • alokacji i realokacji podstawowych zasobów w organizacji • kierunki w jakim organizacja będzie zmierzać w najbliższym czasie • itp. Jednostka funkcjonalna biznes b biznes a biznes c biznes b biznes a biznes c biznes b promocja cena miejsce produkt strategia przedsiębiorstwa strategia biznesu strategia funkcjonalna (operacyjna)  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 1 Analiza strategicznych generalnej Strategia personelu wewnętrzna (silne i słabe strony) Strategia finansowa przeformułowanie celów Inne  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 1 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO HIERARCHIA PROCESU CASE 2 MISJA ALEX koncentrować się będzie na dostarczaniu klientom wysokiej jakości produktów i usług w czterech podstawowych obszarach wytwarzania: sprzęt transportowy, urządzenia klimatyzacyjne, chemikalia i roboty przemysłowe CELE DŁUGOTERMINOWE MISJA ALEX ograniczy swoje uzależnienie od przemysłu • określa cel, zakres działania firmy samochodowego. W przeciągu 10 lat udział procen- • określa strategiczny kierunek rozwoju towy zysku zmaleje z 60% do 20% • odzwierciedla wartości, przekonania, priorytety CELE KRÓTKOTERMINOWE i aspiracje właścicieli i kierownictwa firmy 1. W najbliższych 12 miesiącach udział zysku sektora CELE samochodowego zmniejszy się z 67% do 57% • określają co musi być zrobione aby zrealizować 2. Rentowność wzrośnie z 5% do 7% misję STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA • zawierają standardy, tj. miary realizacji będące Dywersyfikacja poprzez przejęcie (zakup odpowie- podstawą oceny działalności firmy dnich firm) STRATEGIE DZIAŁANIA • opisują sposoby osiągnięcia celów 1. Kandydat do przejęcia musi wykazywać się • określają co i kiedy i przez kogo powinno zostać przewidywanym rocznym zyskiem w wyso- wykonane kości 10% DZIAŁANIA 2. Zmiany sterowania wydatkami marketingowymi • konkretne czynności związane z realizacją i polityką zaopatrzenia poprzez przeniesienie MISJA CELE STRATEGIA DZIAŁANIA  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 1 • ustalonych strategii decyzji na poziom jednostek SBU  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 1 PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO – rozdział ról • SZEF FIRMY ─ budowa i przywództwo zespołu, ─ motywowanie zespołu, ─ kontrola kierunku i postępu prac, ─ komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna i zdobywanie poparcia. • PLANIŚCI ─ organizacja i prowadzenie zespołu, ─ zbieranie i ocena danych, ─ opisywanie możliwych planów działania i ich implikacji. • PRACOWNICY ─ wiedza specjalistyczna – wewnętrzna, ─ przekazywanie informacji „w dół” i zdobywanie poparcia większości pracowników, ─ wdrożenia. • KONSULTANCI ─ wiedza specjalistyczna – zewnętrzna, ─ potwierdzenie wiarygodności – obiektywizm, ─ przekazywanie informacji, ─ szkolenie kadr,  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 1 ─ „know how” przy wdrożeniach (metodyka i niezależność od nieprawidłowej struktury wewnętrznej). ANALIZA STRATEGICZNA – kolejne kroki w analizie otoczenia Który z wielu możliwych czynników ma istotny wpływ na rozwój firmy i jej wyniki obecnie, a który w przyszłości. Jaka jest istota tego oddziaływania, prosta czy złożona, statyczna czy dynamiczna. Kluczowe czynniki sukcesu. Zrozumienie kluczowych sił otoczenia mających wpływ na pozycję konkurencyjną (model Portera). Określenie pozycji firmy wobec konkurencji (mapa grup strategicznych, badanie udziału w rynku). Identyfikacja szans i zagrożeń. Przegląd czynników Określenie natury otoczenia Analiza strukturalna otoczenia konkurencyjnego Identyfikacja pozycji konkurencyjnej Strategicz na pozycja  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 1  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 ANALIZA STRUKTURALNA OTOCZENIA – MODEL PORTERA Groźba pojawienia się nowych konkurentów Siła Rywalizacja Siła oddziaływania między firmami oddziaływania dostawców w branży odbiorców Groźba pojawienia się substytutów  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 ANALIZA STRUKTURALNA OTOCZENIA – MODEL PORTERA cd. NOWI KONKURENCI – poziom zagrożenia zależy od ODBIORCY – poziom zagrożenia wysoki, gdy: wysokości barier wejścia: ─ niekorzystne relacje popytu i podaży, ─ ekonomika skali, ─ są zjednoczeni i kupują w dużych ilościach ─ wymagania kapitałowe wejścia, (stopień koncentracji), ─ dostęp do kanałów dystrybucji, ─ towar, który kupują jest standardowy – ─ przewaga kosztowa niezależna od skali – alternatywni dostawcy, „krzywa doświadczenia”, ─ towar, który kupują stanowi znaczną część ich ─ gwarancje prawne i rządowe, kosztów, ─ zróżnicowana oferta. ─ towar w niewielkim stopniu wpływa na jakość produkcji, DOSTAWCY – poziom zagrożenia wysoki, gdy: ─ jeżeli istnieje wiarygodne zagrożenie zintegro- ─ poziom walki konkurencyjnej w sektorze wania się odbiorców z innymi dostawcami. dostawców niski, SUBSTYTUTY – poprzez stworzenie bariery cen ─ są zdominowani przez kilka przedsiębiorstw substytuty ograniczają możliwości i dobrze zorganizowani (stopień koncentracji), branży gdy: ─ ich oferta jest jedna na rynku, od niej zależy ─ szybkość zmian technologicznych jest bardzo wysoka, jakość naszych produktów, ─ rynek jest bardzo liberalny wobec nowych produktów. ─ duży udział dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy, RYWALIZACJA WEWNĄTRZ BRANŻY – ostra rywa- ─ stwarzają wiarygodne zagrożenie zintegrowania się, lizacja związana jest z następują- ─ istnieje możliwość podjęcia przez dostawcę cymi czynnikami: produkcji wyrobu finalnego, ─ konkurencja jest liczna i równorzędna pod wzglę- ─ dostawcy stanowią niewielki procent ich obrotu, nie dem siły, są skłonni do prowadzenia długofalowej polityki ─ rozwój rynku jest zahamowany, kooperacji, ─ producent nie posiada szerokiego asortymentu ─ istnieje wiarygodne zagrożenie zintegrowania się ani „zmiennych kosztów”, dostawców z innymi odbiorcami. ─ koszty stałe są duże bądź towar jest nietrwały, ─ konkurencji posiadają nadwyżki mocy produkc.,  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 ─ koszty wycofania się z rynku są znaczne.  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 pozycja kosztowa, struktura kapitałowa, zdolności produkcyjne, poziom zadłużenia, polityka cen, rozmiar organizacji, itp. IDENTYFIKACJA POZYCJI KONKURENCYJNEJ – KRZYWA CYKLU ŻYCIA Zastosowanie: teoretyczny model standardowych faz w rozwoju rynkowym produktów, służy do kształtowania strategii rozwoju firmy. ROZWÓJ WZROST NASYCENIE DOJRZAŁOŚĆ SPADEK klienci nieliczni wzrost, wzrost nasycenie spadek pojawienie selektywny odbiorców odbiorców się nowych warunki konkuren cji niewielu konkurentów • wejście nowych konkurentów • wielu konkurentó w • walka o utrzymanie udziału w rynku strategia • nakłady na rozwój i marketing • ekspansja na rynku • penetracja rynku • utrzymanie udziału w rynku • utrzymanie podaży • rozwój zasobów • zakup aktywów • rozwój systemów planowani a i logistyki • ograniczenie aktywów • redukcja aktywów • długotermi nowe pożyczki • rozwój zasobów • graniczne koszty produkcji • podpisywani e długotermin owych umów odbioru • wycofanie z rynku sprzedaż rozwój wzrost nasycenie dojrzałość spadek czas  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 • wzrost cen • rezygnacja z długotermin owych umów zaopatrzeni a  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 2 IDENTYFIKACJA POZYCJI KONKURENCYJNEJ – MACIERZ BCG Zastosowanie: służy do wykreowania i rozwoju strategii produktowej oraz strategii zbilansowania cash flow firmy Udział w rynku (relatywny)* wysoki 1.0 niski * Definiowany jako wskaźnik udziału w stosunku do głównego rywala Wskaźnik wzrostu rynku (stopa wzrostu popytu) wysoki wskaźnik wzrostu gospodarczego niski DOJNE KROWY BALASTY DYLEMATY GWIAZDY Rezyg Rezy  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 3 10. Sprzedaż/rok  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 3 IDENTYFIKACJA POZYCJI KONKURENCYJNEJ – ANALIZA SWOT Przykład prezentacji Silne strony Słabe strony słaba strona silna strona • przewaga konkurencyjna • przestarzały produkt • silna marka • brak umiejętności marketing. –3 –2 –1 0 +1 +2 +3 • innowacyjność • wysokie koszty • lider kosztowy • przestarzałe urządz. i technol. produkcja • doświadczona załoga • niski udział w rynku • silna pozycja finansowa • lojalni klienci sprzedaż • sieć dystrybucji pod kontrolą Szanse Zagrożenia produkt • nowe rynki • nowi konkurenci • rozwój nowych produktów • wzrost kosztów dostaw • nowe usługi • brak dostępu do materiałów • poprawa jakości • zmiany demograficzne nasza firma najsilniejszy klient • integracja pionowa • substytuty • zmiany demograficzne • zmiany zapotrzebowania • koniunktura gospodarcza • silna presja konsumentów • zmiany prawne  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 3 DIAGNOZA STRATEGICZNA – analiza zewnętrzna OTOCZENIE, W KTÓRYM PRACUJĄ FIRMY • Coraz większa segmentacja rynku (jak najdokładniej odpowiedzieć na potrzeby klientów). • Automatyzacja produkcji, standaryzacja, zmiana struktury kosztów. • Rozwój działalności wspomagającej produkcję. • Rozwój usług otaczających produkt. KLUCZOWE PYTANIA • Na ilu polach walki będzie konkurowało przedsiębiorstwo? • Na każdym z pól walki z jaką konkurencją mamy do czynienia? • Określenie kompetencji jakimi dysponuje przedsiębiorstwo na każdym polu. • Określenie pozycji na każdym polu walki.  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 3 KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU • Zazwyczaj przeciwstawia się dwa czynniki; cenę bądź różnicę w produktach klienci na każdym rynku rozumieją wg tych czynników. W sektorze gdzie liczy się cena przedsiębiorstwo musi rosnąć bardzo szybko, musi produkować coraz więcej. • Zasadnicze pytanie; jakie kompetencje musi posiadać firma aby zaspokoić oczekiwania klientów? czy moje kompetencje przewyższają kompetencje konkurentów? KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU + KOMPETENCJE NIEZBĘDNE = PRZEWAGA KONKURENCYJNA (TRWAŁA)  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 3 DIAGNOZA STRATEGICZNA – ANALIZA WEWNĘTRZNA • Analizę opieramy o łańcuch wartości. • Metoda zakłada rozbicie przedsiębiorstwa na elementy (centra aktywności) i analizę każdego z nich. TECHNOLOGIA PROJEKTOWANIE PRODUKCJA SPRZEDAŻ DYSTRYBUCJA • W każdym z elementów określamy jakie przewagi ma przedsiębiorstwo, czy jest lepsze czy gorsze od konkurencji. elementy KCS ⇓ przewaga ⇓ wartość CENTRUM AKTYWNOŚCI wszystkie pozostałe elementy, które nie tworzą KCS (nie są ważne dla klienta) powinny być dobierane na zasadzie najniższych kosztów  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 3 DIAGNOZA STRATEGICZNA – ŁAŃCUCH WARTOŚCI Zasoby handlowe: Technologia; np. czy mamy wiedzę większą niż konkurencja w zakresie technologii potrzebnej do produkcji swoich wyrobów. Produkcja; np. czy czas przygotowania produkcji, wielkość serii produkcyjnej jest odpowiednia. Zasoby ludzkie; czy przedsiębiorstwo w sposób sprawny zarządza kadrami. Zasoby finansowe; czy tempo rozwoju dostosowane jest do zasobów finansowych. Im bardziej zadłużone przedsiębiorstwo tym większe ryzyko, tym wyższe koszty finansowe, itp. Selekcja rynków Marketin g MIX Siła sprzedaży Obsługa sprzedaży Logistyka sprzedaży Zasoby ludzkie Zasoby finansowe Zasoby naukowo- techniczne Zasoby handlowe Zasoby finansowe  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 4 • Strategie konkurencji Lider cenowy założenia: nikt nie robi tego taniej, stała cena, dobra jakość, warunki: elastyczny popyt, możliwość obniżenia kosztów, realizacja: standaryzacja produkcji, wykorzystanie krzywej doświadczenia, wysoka produktywność, innowacje, niski zysk, wysoki obrót, precyzyjne planowanie, szansa: wzrost udziału w rynku wraz ze spadkiem cen. Zróżnicowanie założenia: nikt nie robi tego lepiej, nasze jest lepsze od konkurencji, warunki: nieelastyczny popyt, klienci pragnący nabywać zróżnicowane produkty, realizacja: szeroki asortyment, „coś ekstra”, częste innowacje, intensywna reklama, duże nakłady na rozwój, szansa: możliwość dostosowania produktów do wymagań klientów, zmiana cen nie zmienia popytu, niskie szanse skopiowania przez konkurencję. Koncentracja (nisza rynkowa) założenia: produkujemy specjalnie dla ciebie, zaspokajamy twoje potrzeby, warunki: istnieje strategia podstawowa, brak konkurencji w segmencie, realizacja: precyzyjne określanie segmentów rynku i zróżnicowanie produktów. Szanse powodzenia zależą od: ─ czy jestem liderem cenowym w segmencie, ─ zróżnicowanie i kompleksowość obsługi segmentu.  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 4 szansa: oskrzydlenie lub obejście konkurencji. KIERUNKI ROZWOJU STRATEGII WG ANSOLFA PRODUKT OBECNY NOWY OBECNY 1. „Nie robić nic” Rozwój produktu 2. Wycofywanie się z rynku 3. Konsolidacja RYNEK 4. Penetracja rynku Rozwój rynku Dywersyfikacja NOWY wg Igora Ansolfa, Corporate Strategy, Penguin 1968 Konsolidacja: • Konsolidacja na wzrastającym rynku oznacza utrzymanie udziału w rynku (rosnąć z rynkiem). • Konsolidacja na dojrzałym rynku oznacza obronę pozycji poprzez: ─ wzrost jakości, ─ wzrost aktywności marketingowej ─ poprawę konkurencyjności kosztów poprzez wzrost produktywności lub nakłady inwestycyjne. • Konsolidacja na schyłkowym rynku:  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 4 ─ redukcja aktywów (okresowa lub ciągła), ─ „harvesting”. KIERUNKI ROZWOJU STRATEGII – DYWERSYFIKACJA Dywersyfikacja właściwa – obszar, w którym przedsiębiorstwo posiada pewną wiedzę. Wytwarzanie Wytwarzanie Badanie i dostawa materiałów i dostawa maszyn i rozwój i półproduktów i urządzeń produktów Integracja pionowa (backward) Finansowanie Produkty Integracja pozioma konkurencyjne PRODUCENT Substytuty lub inne Produkty komplementarne Integracja pionowa  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 4 8. Integracja pozioma Nowe spółki–córki Franchising Kooperacja ALTERNATYWY STRATEGICZNE DYWERSYFIKACJA SPECJALIZACJA EKSPANSJA TERYTORIALNA DZIAŁANIE W REGIONIE SZYBKI ROZWÓJ LIKWIDACJA KONKURENCJA CENOWA DZIAŁANIE W NISZY PRZYWÓDZTWO KOSZTOWE PRZYWÓDZTWO JAKOŚCIOWE WALKA KONKURENCYJNA ALIANSE STRATEGICZNE  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 4 OCENA I WYBÓR STRATEGII – kryteria oceny • ZGODNOŚĆ Z POZYCJĄ STRATEGICZNĄ ORAZ MISJĄ FIRMY ─ w jaki sposób likwiduje lub omija słabe strony firmy oraz zagrożenia płynące z otoczenia, ─ czy wykorzystuje silne strony firmy oraz szanse jakie stwarza otoczenie, ─ czy jest zgodna z celami organizacji definiowanymi w misji firmy, • WYKONALNOŚĆ ─ czy organizacja jest w stanie osiągnąć zakładany poziom jakości produktu – poziom technologiczny, ─ czy możliwe jest osiągnięcie zakładanej pozycji rynkowej, ─ czy zakładany poziom technologiczny zapewni konkurencyjność kosztów, ─ czy możliwe jest rozwiązanie problemów logistycznych, ─ czy możliwy jest dostęp do zakładanych źródeł finansowania, • AKCEPTOWALNOŚĆ ─ czy jest zapewniona wymagana zyskowność przedsięwzięcia, ─ czy ryzyko finansowe zbytnio nie wzrasta, ─ struktura kapitałowa jest odpowiednia, ─ czy zakres zmian zostanie zaakceptowany przez pracowników, dostawców, kooperantów, klientów, ─ czy strategia będzie akceptowana przez otoczenie (np. władze lokalne i ochrona środowiska).  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 4 OCENA I WYBÓR STRATEGII – techniki oceny • BAZA OCENY • METODY OCENY ─ ranking, metody punktowe, ─ drzewo decyzyjne, ─ finansowe – wartość firmy. • ANALIZA RYZYKA ─ analiza wskaźnikowa, ─ analiza wrażliwości, wymagany poziom ROE przewidywany poziom w wyniku strategii „do nothing” luka ROE 15% 10% 5% 2000 2001 2002 2003 2004  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 5 REALIZACJA STRATEGII – etapy realizacji strategii • Wywołać poczucie konieczności zmian, ─ co zmieniało się w otoczeniu, ─ kryzys rzeczywisty czy potencjalny, ─ uczynić status quo czymś gorszym niż skok w nieznane. • Stworzyć silną koalicję prowadzącą do zmian, pracować zespołowo. • Stworzyć wizję ─ wyjść poza liczby, ─ dać wyraźne poczucie kierunku, ─ przemówić do wyobraźni. • Komunikować wizję – grupować sojuszników ─ wewnątrz przedsiębiorstwa, ─ poza przedsiębiorstwem. • Usunąć przeszkody dla prowadzenia zmian ─ zmienić system motywacji i kierowników, którzy utrudniają, ─ zredefiniować kompetencje i odpowiedzialności, ─ wynagradzać ryzyko. • Mimo strategicznej perspektywy planować i osiągać szybkie sukcesy. • Nie ogłaszać zwycięstwa zbyt szybko – wykorzystać zdobytą wiarygodność aby zaatakować trudniejsze problemy. • Utrwalać nowe wzorce postępowania, ─ związek: sukces = nowe sposoby postępowania,  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 5 ─ następca musi być zwolennikiem zmian. REALIZACJA STRATEGII – kontrola realizacji • Wyznaczyć cele zrozumiałe, mieszalne, określone w czasie, realistyczne. • Stale badać rzeczywiste wyniki na tle zakładanych. • Stale badać czy założenia są aktualne. • Reagować elastycznie na odchylenie. parametry rynkowe parametry finansowe parametry produkcyjne parametry operacyjne ─ udział w rynku ─ poziom sprzedaży ─ ceny ─ marża brutto ─ zysk operacyjny ─ zysk netto ─ dług ─ płynność ─ koszty zmienne ─ wydajność ─ uzysk ─ braki ─ wskaźniki zużycia ─ zatrudnienie ─ płace ─ emisja zanieczyszczeń  dr inż. Krzysztof Kwaśniewski, 2000 5 REALIZACJA STRATEGII – kluczowe czynniki sukcesu konieczność zmiany jasna wizja rozwoju firmy zaangażowanie się zarządu skoordynowany proces zmian wspomagające struktury i procedury mierniki efektywności = bierność falstart obawy i frustracje zbyt wąskie spojrzenie „powierzchowna kuracja” brak możliwości sterowania procesami