Zarządzanie strategiczne - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie strategiczne - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Zarządzanie strategiczne Związek między polityką, a strategią firmy: Polityka wyznacza Strategia wyznacza decyzje wyznaczają pole swobody pole relacji (walka, pole manewru (gry, współpraca). opory). Władza kultura Model Analizy strategicznej struktura tożsamość Pole swobody – zależy od warunków zewnętrznych i wewnętrznych firmy. Strategia – wyznacza pole relacji z innymi firmami, które z nami konkurują (poszukiwanie relacji z innymi) nie stosujemy walki, współpracujemy, budujemy relacje. Fuzja – całkowite połączenie dwóch firm, które nie mogą się dogadać. Decyzje – wyznaczają kadrze kierowniczej, strategicznej pole manewru albo dobre, albo złe. Pole w płaskich strukturach jest najlepsze. Od struktury zależy strategia firmy. Modele analizy strategicznej – związek pomiędzy strategią, polityką, a decyzjami pozwalają odpowiedzieć na pytanie czym może stać się przedsiębiorstwo. Modele analizy strategicznej łączy się z polityką przez strukturę i tożsamość. Tożsamość – zbiorowe wyobrażenie na temat tego czym jest firma dla pracujących w niej ludzi. Misja organizacyjna – tym czym jest dla klientów (zbiorowe wyobrażanie na temat). Zarządzanie strategiczne – to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, nastawione na wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu. Zarządzanie strategiczne: I. Długi horyzont planów, II. Koncentracja na otoczenie (bliższe, dalsze), III. Stałe badanie (diagnozowanie zmian) demograficzne, ekonomiczne, IV. Otwartość na informacje, V. Akceptacja częściowej nieprzewidywalności otoczenia, VI. Korzystanie – dostęp – tolerancja informacji. Zarządzanie strategiczne podpowiada kierownictwu firm: 1. Jak wykorzystać chwilowe okazje i budować na ich podstawie nie tylko teraźniejszość, ale i przyszłość firmy? 2. Jak połączyć bieżące bezpieczeństwo funkcjonowania firmy z nieograniczeniem jednocześnie jego możliwości w budowaniu dobrej pozycji w dłuższej perspektywie czasowej? 3. Jakie techniki analityczne zastosować aby zwiększyć adaptacyjność organizacji doskokowych , jakościowych zmian w jej otoczeniu? 4. Jak wdrażać konieczne zmiany aby zakończyły się sukcesem? Wykres II. SCHEMAT ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO otoczenie szansę zagrożenia opcje wybór programy strategiczne strategiczny strategiczne realizacja przedsiębiorstwo silne i słabe strony KONTROLA STRATEGICZNA Cele – to przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji. To rodzaj operacji nie określonych zadań firmy, ale w długim okresie czasu, np. 8-10 lat. Cele muszą być precyzyjne, zrozumiałe i akceptowane przez uczestników organizacji. Cele muszą być realne i nie mogą być sprzeczne. Zadania – części celu precyzyjnie wyodrębnione do wykonania w określonym czasie i przez wskazane osoby. Cele firmy (British Airways): - lider światowy na głównych liniach przewozowych - bezpieczeństwo - mocna pozycja finansowa - zapewnienie serwisu na najwyższym poziomie i szeroka oferta usług - ukierunkowanie na klienta - sukces poprzez załogę - niezawodność i solidarność. Myślenie strategiczne – to skomplikowany intelektualnie proces, w którym uczestniczy przedsiębiorstwo i ludzie z nim związani. Wymaga zakodowania w świadomości menadżerów, że zmiana to stan normalny. Menadżer musi być przygotowany do podejmowania ryzyka i działania w warunkach niepewności. Cele myślenia strategicznego (charakterystyka): - oznacza, że poznając jakąś sytuację, wybieganie myślą o wiele lat naprzód, - stosowanie metod analizy i planowania, umożliwiających gromadzenie informacji, - nie przywiązywanie się do już raz opracowanych planów, posiadanie woli ustawicznych zmian tworzenia nowych wizji, które kształtują się pod wpływem przekształceń w otoczeniu, - umiejętne podejmowane ryzyka i godzenie się z niepewnością działania, - wykazywanie gotowości do wprowadzania nowych metod działania, - akceptowanie działania w wielo kulturowym otoczeniu. Strategia jest bazą do sformułowania zadań w różnych obszarach funkcjonowania organizacji. Etapy zarządzania strategicznego: I. lata 1965-74 – względna stabilność otoczenia i tendencji do wzrostu organizacji, państwo dobrobytu, poszukiwanie nowych rynków (strategia dywersyfikacji); planowanie długookresowe; II. lata 1975-79 – nowe metody, prognozowania przyszłości, wielo narodowości; III. lata 1980-86 – lata ograniczeń i wymuszonej racjonalizacji, zaczęły się w serwisie mini recesje; metody japońskie, wzory japońskie, czasy „to tal guality menegements”; uczestnictwo we wdrożeniu strategii rozszerzano na cały personel. IV. lata 1987 – połowa lat 90-tych, etap globalizacji, które mają wpływ światowy: - 1970 – było na świecie 7 tyś. firm globalnych, - 1980 – było na świecie 24 tyś. firm globalnych - 1988 – było na świecie 42 tyś. firm globalnych, - globalizm ma duży wpływ na konkurencje. V. etap regionalizacji – dot. firmy, których zasięg działania dotyczy poszczególnych regionów, w regionalizacji wpisany jest wzrost interwencji publicznej. Umiędzynarodowienie jest cechą stopniowalną i różnica między zarządzaniem (międzynarodowym) i globalnym polega na zasięgu. Zarówno oba zarządzania są efektem pojawiania się na świecie coraz większej liczby tzw. przemysłów globalnych. Przemysł globalny – to taki, w którym pozycja konkurencyjna firmy na rynku jednego kraju zależy od jej pozycji konkurencyjnej na rynku wielu innych krajów. Strategia globalna – będzie miała dodatkowe, charakterystyczne dla siebie źródła przewagi konkurencyjnej. 1 źródło – możliwości geograficznego rozproszenia różnych dziedzin działalności, przed. po całym świecie; 2 źródło – zdolność zapewnienia koordynacji różnych ogniw w łańcuchu wartości. 29.10.01 Analiza strategiczna Analiza strategiczna – jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizację, w sensie narzędziowym jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów. Przedsiębiorstwa i jego otoczenie z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Analiza strategiczna pozwala nam dać odpowiedź na pyt. „W jakich warunkach będzie działać firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich. WYKRES .I. Otoczenie dalsze (globalne) Naturalne technologiczne socjokulturowe Otoczenie bliższe PRZEDSIĘBIORSTWO Makro-ekonomiczne Polityczno-prawne Rys. sektory analizy otoczenia. Makrootoczenie: 1. tworzy szansę i zagrożenia dla funkcjonowania każdej firmy. 2. Czy Makrootoczenie nie jest jednakowe dla wszystkich przed. 3. Składa się z segmentów, w których można określić trendy i zależności między nimi. 4. Można badać Makrootoczenie za pomocą różnego rodzaju metod i technik, m.in. analiza luki strategicznej, metoda delficka, analizy scenariuszowe. Ważna jest umiejętność identyfikacji wydarzeń, zmian dziś i jutro, musimy wiedzieć gdzie pozyskać informacje i jakie są metody jej gromadzenia. Umiejętność analizowania informacji – ocena ich przydatności w przygotowaniu scenariuszy. Otoczenie konkurencyjne składa się z podmiotów mających z naszą firmą powiązania kooperacyjne, bądź też powiązania konkurencyjne (dostawcy, klienci, banki, aktualni- przyszli klienci).cechą tego otoczenia jest istnienie sprzężenia zwrotnego (wzajemne wpływy) między jego uczestnikami, a firmą. Ramy tej analizy wyznacza SEKTOR (analiza pięciu sił konkurencji, Michable Pastera). Struktura sektora SEKTOR Strategie konkurencyjne w sektorze Strategie konkurencyjne w sektorze – jest to analiza grup strategicznych, której graficznym obrazem jest mapa grup strategicznych. Badania diagnozy wewnętrznego potencjału firmy. Wymaga ona łączenia analiz finansowych, marketingowych, organizacyjnych i technicznych. Ten wewnętrzny potencjał firmy określa jej zdolności do rozwoju i przetrwania w długim okresie czasu. Metodą oceny tej pozycji tzw. badanie kondycji firmy – opracowali H.Bieniok i J.Marek. Jej uproszczoną warstwą sławi tzw. analiza KCS (kluczowych czynników sukcesu firmy). Do oceny pozycji firmy stosowane są także inne metody, jak analiza SWOT, która łączy siły i słabości, szansę i zagrożenia wewnątrz przedsiębiorstwa, cyklu życia, łańcuch wartości, metody portfelowe i inne. Jaką wybrać drogę rozwoju przedsiębiorstwa? Kto jest użytkownikiem wyników analizy strategicznej: 1. Kierownicy i specjaliści z przeds. 2. Banki finansujące firmy. 3. Faktyczni i potencjalni udziałowcy danej firmy. 4. Istniejący, potencjalni dostawcy, nabywcy kooperanci firmy. 5. Potencjalni inwestorzy. 6. Agendy rządowe. 7. Instytucje ubezpieczeniowe. - szkoła harwardztwa - model LCAG - 1965 1. Groźba pojawienia się nowych konkurentów zależy: a. wysokości barier wejścia b. atrakcyjności sektora c. wiele sektorów 2. Charakterystyka sektora a. ilość konkurentów b. struktura udziałów w rynku c. mapa grup strategicznych 3. Od czego zależy siła oddziaływania na dostawców - stopnia koncentracji sektora dostawy - uzależnienia jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw - niepowtarzalności wyrobu dostawy - koszty zmiany dostawców - udziału dostawcy w tworzeniu zysku producenta - ostrości walki w sektorze dostawców 4. Siła oddziaływania klientów zależy od - stopnia koncentracji sektora dostawców - niepowtarzalności produktu - relacji popytu do podaży - udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy - ostrości walki w sektorze nabywców 5. Groźba pojawienia się substytutów zależy od - wysokości barier wejścia - atrakcyjności sektora - wieku sektora - szybkości zmian technologicznych Strategia integracji pionowej – polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz np.. produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych obrębie jednaj firmy. Przyczyny barier wejścia do sektora Ograniczenie ze strony państwa Lojalność nabywców Minimalna wielkość zakładu Zapotrzebowanie na kapitał Dostęp do dróg zbytu Koszty korzyści skali Koszty wynikające ze zmiany produkcji Ocena aktywności sektora – to punktowa ocena aktywności sektora Thompson+ Strickland- przygotowali 9 czynników 1. wielkość rynku 2. przewidywana stopa wzrostu rynku BARIERY RYNKOWE 3. przyszła i przewidywana rentowność 4. intensywność konkurencji 5. kolejno pojawiające się szanse i zagrożenia 6. wpływ cykliczności i sezonowości 7. wymagania technologiczne i kapitałowe 8. wpływ otoczenia 9. czynniki polityczne, społeczne i systemowe OCENA FIRMY X KCS Waga/-1 +3/ Wartość /1- 5/ Wartość ważona Udział firmy w rynku 3 5 15 Wzrost udziału w rynku 3 1 3 Możliwości inwestycyjne 2 4 8 Jakość wyrobu 3 3 9 Marka firmy 1 4 4 Jakości sieci dystrybucji 3 1 3 Sprawność marketingu 3 1 3 Koszt jednostkowy 3 5 15 Asortyment wyrobów 2 1 2 Zakres usług posprzedaży 1 1 1 24 63 + Kluczowe czynniki sukcesu: 1. pozycja na rynku 2. pozycje kosztowe 3. image firmy 4. poziom techniki i technologii 5. rentowność możliwości inwestowania 6. organizacje i zarządzenie Ad 1 Jest mierzona udziałem procentowym w rynku jego dynamiką i kształtowaniem się udziału w stosunku do największego konkurenta. Ad 2 Pozycja kosztowa szacowana jest wielkością kosztu jednostkowego, następnie relację kosztów ujemnych i stałych, strukturę kosztów i dynamikę poszczególnych grup kosztów. Ad 3. Image firmy mierzy się znajomością marki wśród klientów. Ich opinie na temat znaku firmowego i wiedza o produktach danego przed. Ad 4 Poziom techniki i technologii można ocenić na podstawie stanu technicznego przed., jakie przeznaczono na postęp techniczny, (kultura pracy, środki, jakość produktu) Ad 5 Rentowności i możliwości inwestowania – do oceny konieczna jest analiza cyklu życia każdego produktu i analiza przyszłego portfela produkcji. Ad 6 Organizacje i zarządzanie – kompetencje kadry kierownika i personelu. Dopasowanie struktur do celów organizacyjnych. System informacyjny. Wydajność pracy. Minimum zdolności i umiejętności w określonych obszarach funkcjonowania firmy / 6 KCS/ KRZYWA DOŚWIADCZEŃ - jest graficznym efektu doświadczeń Efekt doświadczeń – związek między skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu. Stwierdzenie – BOSTON CONSULTING GROUP Koszt jednostkowy wyrobu zmniejsza się o pewien stały procent przy każdym podwojeniu produkcji sektora. Spadek ten i zależności od sektora waha się od 10 – 35% Efekt doświadczeń jest konsekwencją następujących zdarzeń: 1. ekonomiki skali 2. efektu specjalizacji 3. efektu inomacji Ad 1 Ekonomika skali polega na tym, że w miarę wzrostu skali produkcji następuje rozłożenie na większą ilość wyrobów, kosztów stałych a równocześnie wykorzystanie po stronie nakładów poniesionych na uruchomienie potencjału produkcyjnego. Ad 2 Efektu specjalizacji – produkuje na większą skalę prowadzi do zwiększenia wydajności pracy, a zatem koszty robocizny na jednostkę produkcji ulegają zmniejszeniu. Ad 3 Efekt innowacji- gromadzenie doświadczeń, pozwala na gromadzenie modyfikacji wyrobu, lepszą organizację pracy, modyfikacje technologii, wprowadzić automatyzację, TYPOWA KRZYWA DOŚWIADCZEŃ 120 85% K O S Z T 0 PRODUKCJA sku 170 85% tempo w jakim spada krzywa przy podwojeniu się produkcji skumulowanej Krzywą doświadczeń otrzymuje się umieszczając każde przed. sektora w punkcie, gzie się krzyżuje koszt jednostkowy produktu z jego skumulowaną produkcją. Koszt przedstawia się w cenach stałych, by wyeliminować koszty inflacji.