Docsity
Docsity

Przygotuj się do egzaminów
Przygotuj się do egzaminów

Studiuj dzięki licznym zasobom udostępnionym na Docsity


Otrzymaj punkty, aby pobrać
Otrzymaj punkty, aby pobrać

Zdobywaj punkty, pomagając innym studentom lub wykup je w ramach planu Premium


Informacje i wskazówki
Informacje i wskazówki

Zarządzanie strategiczne: obszerny konspekt, Publikacje z Inżynieria zarządzania

Artykuł opublikowany w: Zarządzanie Strategiczne

Typologia: Publikacje

2019/2020

Załadowany 02.10.2020

Abraxas88
Abraxas88 🇵🇱

4.6

(23)

115 dokumenty

Podgląd częściowego tekstu

Pobierz Zarządzanie strategiczne: obszerny konspekt i więcej Publikacje w PDF z Inżynieria zarządzania tylko na Docsity! Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Zarządzanie Strategiczne konspekt wykładu ZAH opracowała dr inż. Izabela Żółtowska  1  Wprowadzenie Istotą zarządzania strategicznego jest zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa w horyzoncie  strategicznym. Sukcesem jest zwiększanie wartości, gwarantujące stabilny rozwój przedsiębiorstwa.  Klasycznie racjonalne podejście do zarządzania strategicznego zakłada świadome i planowe  stosowanie zbioru metod i technik wspierających decyzje podejmowane przez ścisłe kierownictwo.  Decyzje te muszą być dostosowane do zmieniających się uwarunkowań, determinowanych poprzez  skomplikowane i zmienne otoczenie.  Zarządzanie strategiczne redukuje w znacznym stopniu  niepewność, której źródłem jest otoczenie przedsiębiorstwa. Zarząd ma szansę na opanowanie tej  niepewności dzięki traktowaniu jej jako stałego elementu swoistej gry z otoczeniem o przetrwanie i  rozwój.  Zarządzanie strategiczne jest aplikacją pewnego cyklu organizacyjnego, na który składają się  następujące etapy: – Planowanie strategiczne. W ramach planowania strategicznego ustalane są cele działań, co  wymaga diagnozy stanu przeszłego i teraźniejszego oraz prognozy stanu przyszłego. Dla  uświadomionych celów określany jest plan działania, na podstawie pogłębionej analizy  strategicznej. Etap planowania strategicznego stanowi konceptualną część zarządzania  strategicznego, dla której opracowano szereg formalnych modeli i technik. Najważniejsze z  nich zostaną omówione w ramach niniejszego konspektu. – Wdrażanie strategii. W procesie wprowadzania strategii w życie następuje przygotowanie  zasobów i warunków działania oraz urealnienie wystąpienia przewidzianych w planie  warunków. Plan nie może być wdrażany zbyt rygorystycznie, konieczne jest odniesienie do  rzeczywistych warunków i wymagań, możliwych do rozpoznania dopiero na etapie  realizacji. W etapie tym następuje przede wszystkim: operacjonalizacja celów czyli  zawężenie zakresu, przetłumaczenie celów wyższego rzędu na cele niższego rzędu;  konstruowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej i systemu zarządzania  oraz  kształtowanie budżetów. – Nadzór strategiczny. Kontrola jest monitorowaniem działań przedsiębiorstwa w celu  zapewnienia ich zgodności z założeniami, jak również w celu korygowania odchyleń. Należy  tu podkreślić rolę Systemu Wczesnego Ostrzegania stanowiącego podsystem Strategicznego  Systemu Informacyjnego, który jest nieodłączną częścią zarządzania.  Wspomaganie  nadzoru odbywa się poprzez ujawnienie z pewnym wyprzedzeniem różnego rodzaju  problemów, które mogą być szansą lub zagrożeniem dla dalszego postępu w realizacji  celów.  Zarządzanie strategiczne wymaga zatem: diagnozowania strategicznego, formułowania strategii,  wdrożenia i kontroli. Spośród licznych definicji, określających czym jest zarządzanie strategiczne  można wyodrębnić pewne kluczowe aspekty, do których zaliczamy: 1 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 – wątek przyszłości, horyzontu planowania: strategie nadają ogólny, długoterminowy  kierunek rozwoju przedsiębiorstwa na przestrzeni kilku, kilkunastu lat (zależnie od  dynamiki branży, w której działa przedsiębiorstwo); – wątek celów: wartości, misja, wizja i cele strategiczne stanowią wielkości orientujące, do  których dobierane są odpowiednie działania strategiczne, wyrażające kierunek i sposób  reakcji na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne; – przedmiot zarządzania: zarządzanie strategiczne stara się zintegrować funkcje i procesy  organizacyjne w szeroką, spójną strategię, koordynując różne elementy funkcjonalne  przedsiębiorstwa; traktuje przedsiębiorstwo jako całość; – podmiot zarządzania: zarządzaniem strategicznym zajmuje się tzw. wierzchołek  strategiczny, czyli np. rada nadzorcza i zarząd, czy kluczowi menadżerowie (top  management). Strategia jest złożonym procesem reagowania, pozwalającym tworzyć i utrzymywać pozytywne  relacje między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami a zmieniającym się otoczeniem. Strategia  określa zbiór wytycznych dla wszelkich decyzji lub działań podejmowanych przez menedżerów w  sposób skoordynowany w poszczególnych obszarach, w odniesieniu zarówno do zasobów jak i  chwil czasowych. Zazwyczaj strategia tworzona jest na trzech różnych poziomach organizacji: – poziom korporacyjny, który wychodzi od kluczowych decydentów firmy (np. członków  zarządu): strategia poszukuje metod, które pozwolą tworzyć dodatkową wartość firmy  poprzez takie działania jak dywersyfikacja (wybór rodzaju działalności, miejsca i udziału w  rynku), przejęcia (lub też integracja, fuzja z innym przedsiębiorstwem), oraz inwestycje; – poziom biznesu (firmy), realizowany przez wyższą kadrę zarządzającą z zadaniem  mobilizowania kluczowych czynników sukcesu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej:  strategia biznesu dotyczy konkretnej branży, w której firma chce osiągnąć silną pozycję  poprzez sformułowanie atrakcyjnej oferty rynkowej oraz odpowiednie zarządzanie  zasobami; – poziom funkcjonalny, realizowany przez menadżerów określonych działów w celu  wzmocnienia zasobów funkcjonalnych i organizacyjnych firmy. Każdy proces zarządzania strategicznego powinien odnosić się do następujących trzech kwestii:  gdzie przedsiębiorstwo znajduje się w danym momencie, gdzie chciałoby się znaleźć (co chce  osiągnąć) oraz jak chce się tam znaleźć. Metody i techniki zarządzania strategicznego wyrażają  podstawowe założenie, iż przedsiębiorstwo pozostaje w interakcji z otoczeniem, które jest dla niego  źródłem zarówno zagrożeń, jak i możliwości rozwoju. Samo zaś przedsiębiorstwo dysponuje  określonymi mocnymi stronami oraz słabościami. Tak określona idea, zwana powszechnie analizą  SWOT (strenghts­weaknesses­opportunities­threats), stanowi podstawę określenia strategii. Efektem  formalnym zarządzania strategicznego jest zapisany plan długoterminowy zawierający: • sformułowanie misji przedsiębiorstwa, pozwalającej na identyfikację firmy w otoczeniu  wewnętrznym i zewnętrznym (tożsamość firmy), sformalizowanie wartości ważnych dla  firmy oraz wizję jego działalności; misja przedsiębiorstwa wpływa na proces zarządzania  strategicznego w tym sensie, że stanowi podstawę przy ocenie i szacowaniu strategicznych  czynników sukcesu danej firmy, nie ma jednak bezpośredniego przełożenia na konkretne  decyzje czy działania; • sformułowanie celi strategicznych korporacji, czyli określenie strategicznie istotnych dziedzin  działalności (biznesów) wraz z docelową pozycją konkurencyjną dla każdego z biznesów; oznacza  to, że definiowane są nie tylko kategorie produktów i obszary geograficzne, ale też oczekiwana  2 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Zdolność do konkurowania wyraża się w umiejętnej konfiguracji zasobów stosownie do  wyznaczników wynikających z otoczenia, a zwłaszcza zachowań konkurentów. Skonfrontowanie  kluczowych czynników wpływających na strategię firmy (możliwych postaw strategicznych) z  najczęściej występującymi rodzajami otoczenia konkurencyjnego pozwala na opracowanie macierzy  strategicznej, wskazującej najbardziej adekwatne narzędzia do kształtowania strategii oraz oceny  opłacalności inwestycji w danych warunkach. Proces szacowania strategii symbolicznie przedstawia Rysunek 1. Po przeprowadzeniu procesu  szacowania firma może określić strategiczne opcje, a następnie wybrać najlepsze cele strategiczne  na przyszłość. 5 Zarządzanie Strategiczne, |. Żółtowska październik, 2009 [Aktualnie realizowana strategia: aktualna pozycja rynkowa biznesów Ocena pozycji rynkowej —— |Opcje strategiczne: możliwe warianty pozycji rynkowej dla aktualnych i nowych biznesów Opracowana strategia: planowana pozycja rynkowa dla aktualnych i nowych biznesów Aktualnie realizowana strategia: aktualne źródła przewagi konkurencyjnej w ofertach rynk. Opcje strategiczne: możliwe zmiany w przewadze konkurencyjnej ofert rynkowych Dpracowana strategia: planowane źródła przewagi onkurencyjnej dla ofert rynkowyci Aktualnie realizowana strategia: aktualne źródła przewagi konkurencyjnej w zasobach Ocena 1a | — |Opcje strategiczne: zasobówj możliwe zmiany w przewadze konkurencyjnej zasobów Dpracowana strategia: planowane źródła przewagi onkurencyjnej dla zasobów ——-—----__ Wszystkie opracowane strategie: Ogólna ocena opracowanych strategii O Ocena Przedmiot oceny Wynik Wszystkie cele strategiczne oceny Rysunek 1: Proces szacowania strategii. Opracowanie własne na podst. [1]. Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Diagnoza strategiczna stanowi podstawę określenia wariantów strategicznych i możliwości ich  wdrożenia. Diagnoza dotyczy zawsze przedsiębiorstwa (strategia ogólna), jego strategicznych  jednostek biznesu (strategie biznesu), oraz realizowanych funkcji (strategie funkcjonalne). Proces  planowania strategicznego jest procesem cyklicznym, w którym istnieje specjalne napięcie między  kluczowymi czynnikami sukcesu, wyznaczającymi zbiór kluczowych produktów i pozwalającymi je  oferować, a jego wizją przyszłości. Napięcie to wynika z dostosowania zamierzeń firmy do  potrzebnych zasobów i umożliwia ciągłe poszerzanie zbioru posiadanych zasobów w sposób  otwierający perspektywę strategicznego dostosowania do wizji – Rysunek 2.  2  Metody planowania strategicznego W tym rozdziale przedstawiono wybór kilku metod stosowanych w diagnozowaniu strategicznym,  odnosząc je do konkretnych zastosowań przy formułowaniu strategii. Wybór ten przybliża  metodologię zarządzania strategicznego.  2.1  Wstępna analiza strategiczna: zbieranie informacji Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa polega na określeniu jego roli w otoczeniu, gdyż to  tam tkwią przyszłe możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Do badania wpływu otoczenia na zadania  przedsiębiorstwa dokonuje się jego podziału na makrootoczenie i mikrootoczenie. Szczególnym  rodzajem otoczenia jest branża/przemysł, do którego odnoszą się teorie i praktyki badania oraz  ujmowania otoczenia w kategoriach gry i analizy sił (np. 5 sił Portera). Branża określa  przynależność przedsiębiorstwa ze względu na jego bezpośrednie pole działalności. W diagnozie makrootoczenia są wykorzystane metody scenariuszowe i bezscenariuszowe. Ideą  metod scenariuszowych jest ustalenie czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo oraz  prognozowanie potencjalnych zmian w kształtowaniu się tych czynników, przy założeniu ich  wariantowosci. Celem jest ograniczenie niepewności poprzez kreowanie różnych możliwych  7 Rysunek 2: Cykliczny proces zarządzania strategicznego Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Rysunek 4: Schemat modelu 5 sił Portera Cechy wnętrza sektora pozwala ocenić np. metoda mapy grup strategicznych. Grupa strategiczna  to przedsiębiorstwa podobne ze względu na cechy charakterystyczne. U podstaw analitycznej  koncepcji grup strategicznych tkwi przekonanie, iż przedsiębiorstwa, mimo że tworzą sektor nie  muszą być konkurentami bezpośrednimi. Kryteriami przy tworzeniu grup są np.: segmenty  docelowe, portfel produktów, polityka cenowa, dystrybucyjna, promocyjna. Tworzenie mapy grup  strategicznych odbywa się poprzez: określenie liczby przedsiębiorstw tworzących sektor; określenie  kryteriów różnicujących działania przedsiębiorstw; alokację każdego z przedsiębiorstw w układzie  współrzędnych odzwierciedlających kryteria; określenie podobieństw na podstawie analizy  rozmieszczenia punktów. Poszukiwanie bezpośrednich konkurentów wymaga iteracji i sporządzania  mapy grup strategicznych dla każdej z dwóch cech spośród zbioru kryteriów. Analiza grup  strategicznych stanowi podstawę do: – ustalenia do jakiej grupy należy przedsiębiorstwo, – zidentyfikowania perspektyw rozwoju w danej grupie, – rozważenia opcji alternatywnych działania w innych grupach/ sektorach, – określenia sposobu przejścia do innej grupy strategicznej, atrakcyjnej ze względu na cele i  możliwości przedsiębiorstwa. 10 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Kolejną grupę metod stanowią tzw. metody portfelowe, które pozwalają ocenić cały portfel  przedsięwzięć pod kontem dwóch wybranych kryteriów, poprzez tworzenie różnego typu macierzy.  Macierz Boston Consulting Group (BCG) jest powszechnie stosowana do określenia atrakcyjności  rynku i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Pierwszą cechę macierzy wyraża wzrost sprzedaży  produktu (np. ceny stałe, bieżące, przeciętny roczny przyrost, prognozy), drugą – względny udział  przedsiębiorstwa w rynku (np. w odniesieniu do największego konkurenta, wzorcowego, kilku  największych) – Rysunek 5. Analiza portfela produktów metodą BCG pozwala zidentyfikować  szczególnie cenne produkty dla przedsiębiorstwa, tzn. dojne  krowy i gwiazdy (znajdują się na  rynku rozwijającym się, więc wymagają znacznego wsparcia finansowego). Nadzieją  przedsiębiorstwa są też znaki zapytania, które przy rozwoju nieustabilizowanego rynku mogą  pozyskać większy udział w rynku. Produkty z kategorii psy powinny być wycofywane z rynku. Rysunek 5: Przykładowa macierz BCG  2.3 Strategie biznesu Celem formułowania strategii biznesu jest czyli określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz  ogólnego stylu konkurowania (np. przywództwo kosztowe lub dywersyfikacja), jak również zasięgu  działalności (np. cały rynek lub nisza). Poza ogólną strategią biznesu istotne jest określenie szczegółowo  metod rozwijania, utrzymania i wykorzystywania kluczowych czynników sukcesu dla ofert rynkowych i  źródeł przewagi konkurencyjnej zasobów. Ocena i wybór strategii dla ofert rynkowych może być  11 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 wspomagana metodą identyfikacji kluczowych czynników sukcesu, poddanych dodatkowo analizie SWOT  (szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron). Analizowany jest każdy z kluczowych czynników sukcesu, które  pełnią rolę kryteriów w odniesieniu do przedsiębiorstwa. –  Rysunek 6. Rysunek 6: Przykład analizy mocnych i słabych stron kluczowych  czynników sukcesu dla oferty rynkowej Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem w ciągu gospodarczym, a jego efektywność determinują  procesy wewnętrzne i powiązania z kontrahentami. Klasycznym modelem służącym do  odzwierciedlania procesu tworzenia wartości dla klienta przez przedsiębiorstwo jest łańcuch  wartości Portera. Określenie i analiza tego łańcucha są sposobem na poszukiwanie mocnych i  słabych stron przedsiębiorstwa, oraz obszarów działań, w których przedsiębiorstwo dysponuje  szczególnymi kompetencjami wytwórczymi, technologicznymi, organizacyjnymi, informacyjnymi,  kooperacyjnymi, które mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej opartej na zasobach..  Analiza łańcucha wartości pozwala zidentyfikować zakres (zarówno w sensie dodatnim jak i  ujemnym), w jakim procesy cząstkowe składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie –  Rysunek 7. 12 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 operacyjnych; • przede wszystkim kluczowe znaczenie mają cele przedsiębiorstwa, stosującego daną metodę:  w zarządzaniu strategicznym najważniejsza jest skuteczność w osiąganiu celów  strategicznych, długookresowych, natomiast w zarządzaniu operacyjnym skuteczność w  osiąganiu celów będących rozwinięciem i uzupełnieniem strategii; • różnicującym wskaźnikiem są też podmioty zarządzania: zarząd, top management ↔  kierownictwo wszystkich szczebli; • metodologia zarządzania strategicznego jest  profesjonalna i zracjonalizowana,  dopuszczająca jednak kreatywność, przy zastosowaniu swoistej metodyki i narzędzii ↔  metodologia zarządzania operacyjnego charakteryzuje się najwyższym poziomem  profesjonalizacji, racjonalizacji i algorytmizacji, przy wysokim poziomie odrębności,  szczegółowości i specyfiki. Powyższe zestawienie pozwala wyraźnie dostrzec potrzebę agregacji zmiennych decyzyjnych i  parametrów przy formułowaniu problemów optymalizacyjnych o znaczeniu strategicznym.  Agregacja dotyczy przede wszystkim skali czasu, szczegółowości zmiennych decyzyjnych (np.  grupy produktów zamiast konkretnych rodzajów) oraz szczegółowości przy modelowaniu zasobów i  ograniczeń. Omawiane w dalszej części klasy zadań, stanowią pomoc w ilościowej ocenie jakości  strategii, są one formułowane w odniesieniu i na bazie metod jakościowych, omawianych w  poprzednim rozdziale. Takie metody jak benchmarking, BCG, SWOT są niejako nadrzędne w  stosunku do metod ilościowych – dzięki nim decydenci identyfikują obszar strategii, w ramach  którego należy wybrać konkretną opcję strategiczną, co może być zadaniem bardzo trudnym do  przeprowadzenia w przypadku problemów dyskretnych, operujących na wielkiej liczbie zmiennych.  3.2 Optymalizacja NPV Najbardziej powszechną metodą oceny opłacalności strategii jest metoda NPV. Pozwala ona na  wycenę wartości ekonomicznej przedsięwzięcia, przy uwzględnieniu korzyści netto z całego cyklu  życia tego przedsięwzięcia. NPV stanowi obiektywną miarę opłacalności, może stanowić zatem  jednoznaczne, obiektywne kryterium decyzyjne przy optymalizacji decyzji strategicznych, opartych  na sformalizowanym modelu optymalizacyjnym. Matematycznie metoda NPV wyraża sumę zdyskontowanych na moment rozpoczęcia  przedsięwzięcia korzyści (lub kosztów) netto wyrażonych przepływami pieniężnymi netto C: !NPV = …(1) gdzie r oznacza stopę dyskontową,  Ch  może odnosić się do zysków lub kosztów w danym etapie  h∈H , natomiast  I h  symbolizuje inwestycje poniesione w etapie h. W problemach strategicznych, w których wartości przyszłe kluczowych parametrów, zarówno  zewnętrznych (popyt, ceny, kursy walut, ulgi podatkowe, itp.) jak i wewnętrznych (koszty produkcji,  dystrybucji, materiałów, itp.) są obarczone niepewnością, to przepływy pieniężne, i co za tym idzie  NPV, nie mogą być wyznaczane dokładnie. Najczęściej przyjmuje się, że najważniejsze parametry  obarczone ryzykiem są dostępne w postaci pęku scenariuszy o określonych prawdopodobieństwach  wystąpienia, rzadziej wyznaczane są rozkłady prawdopodobieństwa parametrów losowych. W  obydwu przypadkach formułowane modele optymalizacyjne prowadzą do zadań optymalizacji  stochastycznej. W zadaniach tych wartość oczekiwana NPV stanowi podstawowe (najczęściej  jedyne) kryterium optymalizacyjne. Wzór (1) możemy zapisać wtedy jako: !NPV=E() 15 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 gdzie E() oznacza wartość oczekiwaną. Zadania optymalizacji stochastycznej prowadzą jednak do  dużej złożoności zadań, gdyż stochastyczny charakter parametrów prowadzi do stochastyczności  zmiennych decyzyjnych części. Przykład – problem lokalizacji Rozważmy podstawowy problem lokalizacji, w którym jest poszukiwane jak najtańsze  umiejscowienie nowych zakładów pośród J potencjalnych lokalizacji. Dla każdej  j∈J   lokalizacji oszacowano koszt budowy zakładu w wysokości  f j , ponadto na koszty j­tej  lokalizacji ma wpływ odległość i­tego klienta obsługiwanego przez zakład postawiony w danym  miejscu – koszt ten szacuje się w wysokości  c ij . Dodatkowo, koszt j­tej lokalizacji zależy  (liniowo) od wielkości zakładu zaplanowanego do budowy, zgodnie z parametrem  g j . Przyjmuje  się, że wielkość zapotrzebowania i­tego klienta jest dana w wysokości  Di. .  W zadaniu definiujemy dwie grupy zmiennych decyzyjnych:  zmienne binarne  x j , przyjmujące  wartość 1, gdy zakład jest budowany w j­tej lokalizacji, oraz zmienne ciągłe  y ij  (z zakresu od 0  do 1) określające, czy zakład postawiony w j­tej lokalizacji obsługuje i­tego klienta. Zdolności  produkcyjne zakładu w j­tej lokalizacji możemy określić wtedy jako równe  ∑i∈I yij Di .  Minimalizowaną wartość funkcji celu zapisać wtedy można jako: min∑ j∈J f j x j∑i∈ I ∑ j∈J c ij y ijg j Di y ij ograniczenia dotyczą wymogu obsłużenia każdego klienta: ∑ j∈J y ij=1∀ i∈ I przy czym zakład w  w j­tej lokalizacji nie może obsługiwać klientów, jeżeli nie będzie w tej  lokalizacji wybudowany: y ij≤x j∀ i∈I ,∀ j∈J Jeżeli przyjmiemy, że zapotrzebowanie klientów nie może być określone z całkowitą pewnością –  decydenci dysponują jedynie scenariuszami zapotrzebowania  Di s , to przede wszystkim  zauważmy, że nie można w prosty sposób określić zdolności produkcyjnych budowanych zakładów.  Jest to wielkość konieczna do ustalenia w planie inwestycyjnym, wprowadzamy zatem do zadania  dodatkową zmienną decyzyjną  v j , oznaczającą zdolności produkcyjne zakładu  w j­tej  lokalizacji. W konsekwencji może się okazać, że w przypadku realizacji pewnych scenariuszy  zapotrzebowania tylko część popytu klientów będzie mogła być zaspokojona, zatem zmienna,  określająca czy zakład  w j­tej lokalizacji obsługuje i­tego klienta będzie miała charakter  stochastyczny  y ij s .  3.3 Przykład: sieci telekomunikacyjne Gwałtowny, lecz obarczony dużą niepewnością przyrost ruchu w sieciach telekomunikacyjnych  stanowi główną przyczynę trudności przy podejmowaniu optymalnych decyzji inwestycyjnych,  koniecznych w celu utrzymania/ rozwijania silnej pozycji konkurencyjnej. Przedstawimy typowe problemy optymalizacyjne planowania inwestycji wieloetapowych w sieciach  telekomunikacyjnych, pokazując zastosowanie metody NPV. Problemy te wymagają przyjęcia  pewnych uproszczeń – do najczęstszych należy rozważanie pojedynczego połączenia pomiędzy parą  węzłów, zamiast całej sieci. Głównym problemem decyzyjnym jest wybór momentu inwestycji oraz technologii zwiększającej  przepustowość połączeń – do wyboru jest I rodzajów sprzętów (np. multiplekserów, krosownic,  16 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 kart), każdy o określonych parametrach możliwości zwiększenia przepustowości  pi  oraz cenie  c i . Firma musi przygotować plan inwestycyjny na T lat, dysponując zbiorem S prognoz  zapotrzebowania  Dt s  w kolejnych latach, prawdopodobieństwo realizacji prognozy s wynosi  s . Wprowadźmy następujące zmienne decyzyjne:  x it  określa ile sprzętów i­tego rodzaju jest  instalowane w roku t, a  z t s  określa o ile zapotrzebowanie przewyższa całkowitą przepustowość w  roku t, w przypadku realizacji scenariusza s. Niedobór przepustowości wiąże się ze stratami,  wynikającymi z utraty klientów, lub konieczności zakupu brakującego wolumenu od konkurencji –  straty te są szacowane na q zł. za każdą brakującą jednostkę wolumenu przepustowości. Funkcja celu, minimalizująca średni NPV przyjmuje następującą postać: NPV=min∑t∈T  −t1 ∑i∈ I p i x itq∑s∈S s zt s  gdzie    jest stopą dyskontową. Ograniczenia wiążące zmienną  zt s  z decyzjami inwestycyjnymi  x it  i poziomem  zapotrzebowania  Dt s  zapisujemy jako: ∑h=1 t ∑i∈I c i x ihz t s ≥Dt s ∀ t , s Powyższe zadanie optymalizacji stochastycznej można rozwiązać w dwóch fazach, w pierwszej  rozwiązując serię podproblemów plecakowych, w drugiej wykorzystując metodę najtańszej ścieżki.  I faza: podproblemy plecakowe. W I fazie wyznaczamy minimalny koszt M(k) instalacji k jednostek  przepustowości w pojedynczym etapie, dla wszystkich potencjalnych wolumenów k, czyli dla  k=1...Dmax , gdzie  Dmax=maxs ,t Dt s  jest najwyższym prognozowanym poziomem  zapotrzebowania. Formalne zadanie, rozwiązywane np. metodą PD zapisujemy jako: M k =min∑i∈ I p i x i przy ograniczeniach: ∑i∈I ci x i≥k II faza: problem najtańszej ściezki. W II fazie uwzględniamy dodatkowo, oprócz wyznaczonych  kosztów M(k), koszty niedoboru q oraz dyskonto. W tym celu definiujemy graf wieloetapowy, w  którym etapami są kolejne lata, natomiast stanami są kolejne wolumeny przepustowości k, od 0 do  Dmax  – por. Rysunek 8. Dla stanu w danym etapie jest możliwe przejście jedynie do stanu  wyższego (decyzja o kupnie sprzętu) lub takiego samego (nic nie zakupiono) w kolejnym etapie. 17 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 0.49. Sumaryczny koszt wyniesie zatem 3.57. Powyższy model może być wykorzystany do wspomagania decyzji, pozwalając wycenić  decydentowi rzeczywistą wartość krótszego czasu instalacji sprzętu. Decydent może obniżyć NPV  poszerzając ofertę sprzętów możliwych do zakupu o sprzęty z coraz krótszym czasem instalacji. (i  wyższą ceną zakupu). Obniżenie całkowitego kosztu jest uzyskiwane dzięki obniżeniu kary za  deficyt, efekt ten jest równoważony zwiększeniem kosztów zakupu. Zatem, zwiększają koszt kupna  sprzętu o krótkim czasie instalacji w ten sposób, że całkowity koszt jest taki sam jak w przypadku,  gdy sprzętem tym nie dysponowaliśmy, decydent uzyskuje graniczną cenę, jaką warto za lepszy  sprzęt zapłacić. Dla powyższego przykładu maksymalna cena za C1 z zerowym czasem instalacji  wynosi 2.221.  3.5 Przykład problemu lokalizacji: odporność planów Elastyczność planów przy modelowaniu strategii nie jest jedynym istotnym postulatem. Drugim, nie  mniej ważnym jest odporność uzyskiwanych planów na zmianę prognozowanych warunków w  przyszłości.  Załóżmy, że firma w procesie planowania strategicznego stwierdziła potrzebę inwestycji w nowe  zakłady produkcyjne, w związku z obserwowanym wzrostem zapotrzebowania na jej produkty.  Eksperci uznali, że wzrost jest na tyle dynamiczny i trwały, że będzie potrzeba zbudować 5 nowych  zakładów. Po analizie rynku wytypowano potencjalne lokalizacje (oznaczone kolejnymi literami  alfabetu), szacując koszty inwestycji oraz dalszej eksploatacji dla każdej z nich. W Tabeli 3 podano  koszty budowy zakładów w różnych lokalizacjach dla 14 najlepszych wariantów (zaczynając od  najtańszego). Tabela 3: Koszty inwestycji dla 5 nowych  zakładów: 14 najtańszych planów Część ekspertów przewiduje jednak bardziej pesymistyczny rozwój sytuacji, przekonując że  wystarczy zbudować 2 nowe zakłady. Warianty z najniższymi kosztami dla takiej strategii  przedstawiono w Tabeli 4. Tabela 4: Koszty inwestycji dla 2 nowych  zakładów: 6 najtańszych planów Decydenci firmy chcą opracować jak najbardziej odporny plan inwestycyjny, dlatego w chwili  obecnej chcą określić gdzie rozpocząć budowę 2 zakładów, odkładając decyzję o budowie kolejnych  20 Nr lokalizacje koszt Nr lokalizacje koszt 1 A,B,M,N,S 8.88 8 B,G,M,N,Z 9.02 2 B,G,M,N,S 8.92 9 B,M,N,R,S 9.03 3 A,B,M,N,T 8.96 10 A,B,D,L,N 9.05 4 B,G,M,N,T 8.98 11 B,G,L,N,R 9.07 5 A,B,M,N,Z 8.99 12 B,D,G,L,N 9.09 6 B,D,M,N,S 8.99 13 B,D,M,N,Z 9.09 7 A,B,L,N,R 9.01 14 B,D,M,N,T 9.11 lokalizacje L,N H,L N,S H,S A,L N,T koszt 8.73 8.75 9.01 9.04 9.06 9.08 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 trzech zakładów na przyszły rok, gdy prognozy będą już częściowo zweryfikowane. Kluczową  kwestią pozostaje wybór dwóch najlepszych lokalizacji. Zauważmy, że najtańszy plan dla 2  zakładów dotyczy lokalizacji L i N, podczas gdy lokalizacja L pojawia się dopiero w 7 wariancie  planu lokalizacji 5 zakładów. Różnica pomiędzy 7 a 1 wariantem dla 5 zakładów wynosi 0.13 mln,  podczas gdy różnica pomiędzy 3 a 1 wariantem dla 2 zakładów (3 wariant jest zgodny z 1  wariantem dla 5 zakładów) wynosi aż 0.28 mln, czyli ponad 2 razy więcej. Taka zależność  wskazywałaby, że bardziej opłaca się wybrać lokalizacje L i N. Decydenci dodatkowo wyznaczają  częstość wystąpienia poszczególnych lokalizacji w kolejnych wariantach i otrzymują: N – 14 razy (3  w planie dla 2 zakładów), L –4 razy (3), H – 0 (2), S – 4 (2), A – 5 (1), T – 3 (1). Wyniki te również  potwierdzają zasadność wyboru lokalizacji L i N. Zauważmy, że w analizowanym przykładzie bardzo duże znaczenie ma kolejność budowy zakładów  w wybranych lokalizacjach: wybór budowy zakładu w lokalizacji N nie ogranicza decydentów w  żaden sposób, gdyż możliwa jest dalsza realizacja najlepszego wariantu zarówno dla 5 jak i dla 2  nowych zakładów, co więcej możliwa jest realizacja dowolnego z wariantów dla 5 zakładów. Wybór  budowy zakładu najpierw w lokalizacji L powoduje, że 6 najlepszych wariantów dla 5 zakładów nie  będzie mogło być zrealizowanych. W celu podjęcia najlepszej decyzji porównano koszty inwestycji  w pojedynczej lokalizacji – Tabela 5 (koszty wyższe niż w przypadku 2 zakładów wynikają z  kosztów eksploatacji). Tabela 5: Najniższe koszty inwestycji w  pojedynczej lokalizacji Ponieważ różnica pomiędzy lokalizacją N i L wynosi aż 0.38 mln, czyli prawie 3 razy tyle co  różnica  pomiędzy 7 a 1 wariantem dla 5 zakładów, ostatecznie L jest wybierana jako pierwsza  lokalizacja nowej inwestycji. Powyższy przykład pokazuje, że planowaniu strategicznym często może być konieczna ocena  szeregu wariantów decyzji – planowanie nie może się sprowadzać do wyznaczenia jednego  optymalnego planu, jeżeli ma być on odporny na zmianę prognoz.  3.6 Opcje realne Klasyczne metody oceny opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych z wysoką elastycznością nie  wyceniają całej ekonomicznej wartości przedsięwzięcia inwestycyjnego i nie mogą stanowić  podstawy do podejmowania decyzji inwestycyjnych. Dla przedsięwzięć inwestycyjnych z wysoką  elastycznością metoda NPV może być tylko narzędziem pomocniczym. Koncepcja opcji realnych  umożliwia ilościową wycenę wartości elastyczności tkwiącej w danym przedsięwzięciu.  Najwyższym poziomem elastyczności charakteryzują się przedsięwzięcia złożone, tj. realizowane  etapowo lub w sposób sekwencyjny, w warunkach dużej zmienności otoczenia – cechujące się  znacznym poziomem ryzyka. Koncepcję opcji realnych współcześnie w praktyce biznesowej stosuje  się do oceny opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych z takich sektorów jak np. badania nad  lekami, wydobycie gazu oraz paliw, produkcja, e­business, infrastruktura IT, transport,  telekomunikacja, rozwój kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. W sektorach tych szczególne  znaczenie mają trudne do wyceny inwestycje w takie działy jak R&D (badania i rozwój), czy  zastosowanie nowych technologii. 21 lokalizacje L S T N Z M koszt 9.28 9.48 9.62 9.66 9.69 9.73 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Wycena opcji – podejście klasyczne: nawiązuje do metod wyceny opcji finansowych (model  Blacka­Scholesa lub drzewa dwumianowe). Podejście to zakłada, że istnieje możliwość stworzenia  tzw. portfela replikującego składającego się z instrumentu bliźniaczego, na który jest wystawiona  opcja, oraz z pozbawionej ryzyka inwestycji, której przepływy pieniężne odzwierciedlają przepływy  pieniężne związane z opcją. Istotnym założeniem jest też brak arbitrażu, czyli brak możliwości  osiągania zysku bez ryzyka. Oszacowanie wartości opcji jest przeprowadzane przy zastosowaniu  klasycznego modelu wyceny opcji finansowych Blacka­Scholesa. Metoda ta może nastręczać duże  trudności w przypadku innowacyjnych inwestycji, gdyż identyfikacja instrumentu bliźniaczego  może być niemożliwa.  Inną metodą stosowaną do wyceny opcji realnych jest odniesienie nie do instrumentu bliźniaczego,  lecz do przepływów pieniężnych NPV wycenianego przedsięwzięcia. Wycena wymaga wtedy  oszacowania przepływów NPV, zmienności NPV (np. metodą symulacyjną Monte Carlo) oraz  budowy drzewa dwumianowego.   Drugim podejściem jest metoda drzew decyzyjnych, w przypadku której większość parametrów  wejściowych jest subiektywnie szacowana. W metodzie tej przepływy pieniężne w kolejnych latach,  wraz z prawdopodobieństwami ich zaistnienia są szacowane przez symulację lub osąd, a następnie  dyskontowane stopą uwzględniającą ryzyko. Dla uzyskanych różnych wariantów NPV oblicza się  wartość oczekiwaną przedsięwzięcia. Prosty przykład.  Pokażemy jak wysoka elastyczność może wpływać na wartość przedsięwzięcia inwestycyjnego na  prostym przykładzie dwuetapowym. Firma high­tech zakupiła licencję (lub patent), dzięki której ma  wyłączne prawa do wytwarzania nowego, zaawansowanego technologicznie produktu. W celu  wytworzenia produktu w przyszłym etapie trzeba jednak zainwestować 80 mln $. Przyjmijmy, że  przyszłe szacowane wpływy ze sprzedaży produktu zależą od niepewnych fluktuacji  zapotrzebowania i mogą wynosić 180 mln lub 60 mln (z jednakowym prawdopodobieństwem).  Projekt średnio powinien wygenerować 120 mln w kolejnym etapie, po zdyskontowaniu (r=20%)  wartość inwestycji tradycyjnie szacowana wynosi: NPV = 100 – 80 = 20, czyli firma powinna  podjąć decyzję o realizacji licencji. Jeżeli jednak do wyceny zastosujemy podejście opcyjne, to okaże się, że sama opcja – możliwość  inwestycji, zagwarantowana zakupem odpowiedniej licencji (np. wygasającej po roku) jest bardziej  opłacalna niż natychmiastowa inwestycja, gdyż pozwala odłożyć wiążące decyzje do momentu, gdy  zapotrzebowanie jest zgodne z optymistycznymi prognozami. Wartość możliwości zainwestowania  wynosi: NPV* = (0.5x(180­80) + 0.5x0)/1.2 = 41.67. Wartość możliwości zainwestowania znacznie przewyższa wartość natychmiastowej inwestycji  (41.67>20). W rzeczywistości wartość opcji będzie zawsze nieujemna (gdy chociaż jedna z prognoz  szacuje wpływy na poziomie wyższym niż nakłady inwestycyjne), nawet przy ujemnym  standardowym NPV. Powyższa analiza jest odpowiednia dla możliwości inwestycyjnych z prawami własności. Wiele  takich możliwości inwestycyjnych wiąże się z wysokimi barierami wejścia dla konkurentów, przez  co wycena metodą opcji realnych jest najodpowiedniejsza. Przykład barier wejścia w takich  przypadkach to: patent na rozwój produktu, brak bliskich substytutów, unikalna wiedza na temat  procesu technologicznego lub warunków rynkowych, której konkurenci nie są w stanie odtworzyć,  przynajmniej przez jakiś. Opcyjna możliwość inwestycji jest szczególnie cenna w sektorach  22 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 Rysunek 12: Optymalne zyski w  etapie 1 Wyznaczając zysk w etapie 0 kierujemy się identycznym sposobem postępowania i wyznaczamy  optymalny oczekiwany zysk w wysokości 100 + 0.333*(212+215+197)=308,  przy realizacji opcji  pierwszej w chili obecnej. Analizę kończymy, określając maksymalny zysk możliwy do osiągnięcia, jeśli wybrana opcja  lokalizacyjna miałaby pozostać niezmieniona przez cały okres. Decydent powinien wówczas  wybrać opcję drugą, dającą średni zysk w wysokości 297.67. Różnica w zyskach dla planu  sztywnego oraz planu elastycznego, wynosząca 10.33 mln stanowi wartość opcji elastyczności. Opcje realne najlepiej oddają niepewność kształtującą otoczenie przedsiębiorstwa oraz elastyczność  zarządzania firmą, powinny jednak uwzględniać również czynniki wpływające na decyzje  inwestycyjne w ujęciu dynamicznym, tzn. posunięcia konkurencji. Prowadzi to do rozszerzenia  teorii opcyjnej o elementy teorii gier. Uwzględnienie interakcji strategicznych z firmami  konkurencyjnymi ma bezpośredni wpływ na na wartość opcji i podejmowane decyzje inwestycyjne.   3.7 Uwzględnienie ryzyka w modelach decyzyjnych W większości problemów optymalizacyjnych głównym (i jedynym) kryterium jest wartość  oczekiwana zysku/ ryzyka. Taki sposób modelowania zadania nie pozwala jednak na  odzwierciedlenie stopnia awersji do ryzyka decydenta przy wyborze najlepszego planu  strategicznego. Kryterium maksymalizacji wartości średniej jednakowo traktuje gwarantowany zysk  o ustalonej wartości jak i niepewną loterię możliwych wysokich strat albo wysokich zysków o tej  samej wartości oczekiwanej co gwarantowany zysk.   Są dwie podstawowe kategorie wspomagania decyzji  w warunkach ryzyka: wspomaganie poprzez  tworzenie modeli symulacyjnych oraz wspomaganie poprzez tworzenie modeli optymalizacyjnych.  Modele symulacyjne są deskryptywne, tzn. służą do oceny strategii czy planów pod kątem ryzyka.  Niewątpliwą zaletą modeli symulacyjnych jest możliwość bardzo szczegółowej analizy podatności  rozwiązania na zmianę danych początkowych, scenariuszy rynkowych, itp. Symulacja nie pozwala  jednak na wyznaczenie rozwiązania sprawnego, odpowiadającego preferencjom decydenta.  Modele optymalizacyjne  należą  do klasy modeli normatywnych, ukierunkowanych na wyznaczenie  najlepszych  strategii. Uwzględnienie ryzyka w modelu maksymalizacji średniego zysku najprościej  jest osiągane poprzez sformułowanie ograniczenia na maksymalny poziom akceptowanego ryzyka.  Analogicznie można sformułować zadanie  minimalizacji ryzyka, przy zadanym poziomie zysku.  Najlepsze efekty daje jednak formułowanie modeli optymalizacji wielokryterialnej,  wyznaczających zarówno wartość oczekiwaną zysku, jak i wartości miar ryzyka. Wtedy  rozwiązaniem zadania jest cały zbiór rozwiązań sprawnych, a wybór jednego rozwiązania do  realizacji zależy jedynie od subiektywnych preferencji decydenta. Jakość metod wykorzystujących  optymalizację wielokryterialną do wspomagania decyzji w warunkach ryzyka zależy głównie od  25 Zarządzanie Strategiczne,  I. Żółtowska październik, 2009 użytych miar ryzyka podlegających optymalizacji oraz sposobu modelowania preferencji.  Prace, w których są formułowane modele optymalizacyjne do wspomagania decyzji w warunkach  ryzyka  najczęściej powołują się na fundamentalną pracę Markowitza z 1952~r., zgodnie z którą  problem optymalizacji zysku w warunkach ryzyka jest  formalizowany w postaci dwukryterialnego  modelu maksymalizacji średniej (wartości oczekiwanej)  i minimalizacji skalarnej miary ryzyka .W  klasycznym podejściu Markowitza jako miarę ryzyka przyjmuje się odchylenie standardowe lub  wariancję. Model Markowitza jest jednak często krytykowany jako niezgodny z aksjomatami  wyboru w warunkach ryzyka. Do opracowania niniejszego konspektu wykorzystano następujące źródła: • M. F. Anjos, M. Desroches, A. Haque, O. Grodzevich, H. Wei, H. Wolkowicz: Multi­Stage  Investment Decision under Contingent Demand for Networking Planning, IEEE  GLOBECOM 2006 proceedings 1 – 5. • D. Buchta, M. Eul, H. Schulte­Croonenberg: Strategic IT Management, Gabler, 2007. • R. Grunig, R. Kuhn: Process­based Strategic Planning, Springer, Berlin 2006. • K. Obłój: Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001 • M. Riis, K. A. Andersen: Multiperiod capacity expansion of a telecommunications  connection with uncertain demand, Computers & Operations Research 31 (2004) 1427–1436 • W. Rogowski (red. nauk.): Opcje realne w przedsięwzięciach inwestycyjnych. Oficyna  Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2008. • H. T. J. Smit, L. Trigeorgis: Strategic Options and Games in Analysing Dynamic Technology  Investments, Long Range Planning 40 (2007) 84 – 114 • J. Sutherland, D. Canwell: Klucz do zarządzania strategicznego. Wydawnictwo Naukowe  PWN, Warszawa 2007. • E. Urbanowska­Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak: Zarządzanie strategiczne  przedsiębiorstwem. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. 26