Pobierz Zarządzanie strategiczne: obszerny konspekt i więcej Publikacje w PDF z Inżynieria zarządzania tylko na Docsity! Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Zarządzanie Strategiczne konspekt wykładu ZAH opracowała dr inż. Izabela Żółtowska 1 Wprowadzenie Istotą zarządzania strategicznego jest zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa w horyzoncie strategicznym. Sukcesem jest zwiększanie wartości, gwarantujące stabilny rozwój przedsiębiorstwa. Klasycznie racjonalne podejście do zarządzania strategicznego zakłada świadome i planowe stosowanie zbioru metod i technik wspierających decyzje podejmowane przez ścisłe kierownictwo. Decyzje te muszą być dostosowane do zmieniających się uwarunkowań, determinowanych poprzez skomplikowane i zmienne otoczenie. Zarządzanie strategiczne redukuje w znacznym stopniu niepewność, której źródłem jest otoczenie przedsiębiorstwa. Zarząd ma szansę na opanowanie tej niepewności dzięki traktowaniu jej jako stałego elementu swoistej gry z otoczeniem o przetrwanie i rozwój. Zarządzanie strategiczne jest aplikacją pewnego cyklu organizacyjnego, na który składają się następujące etapy: – Planowanie strategiczne. W ramach planowania strategicznego ustalane są cele działań, co wymaga diagnozy stanu przeszłego i teraźniejszego oraz prognozy stanu przyszłego. Dla uświadomionych celów określany jest plan działania, na podstawie pogłębionej analizy strategicznej. Etap planowania strategicznego stanowi konceptualną część zarządzania strategicznego, dla której opracowano szereg formalnych modeli i technik. Najważniejsze z nich zostaną omówione w ramach niniejszego konspektu. – Wdrażanie strategii. W procesie wprowadzania strategii w życie następuje przygotowanie zasobów i warunków działania oraz urealnienie wystąpienia przewidzianych w planie warunków. Plan nie może być wdrażany zbyt rygorystycznie, konieczne jest odniesienie do rzeczywistych warunków i wymagań, możliwych do rozpoznania dopiero na etapie realizacji. W etapie tym następuje przede wszystkim: operacjonalizacja celów czyli zawężenie zakresu, przetłumaczenie celów wyższego rzędu na cele niższego rzędu; konstruowanie odpowiedniej struktury organizacyjnej i systemu zarządzania oraz kształtowanie budżetów. – Nadzór strategiczny. Kontrola jest monitorowaniem działań przedsiębiorstwa w celu zapewnienia ich zgodności z założeniami, jak również w celu korygowania odchyleń. Należy tu podkreślić rolę Systemu Wczesnego Ostrzegania stanowiącego podsystem Strategicznego Systemu Informacyjnego, który jest nieodłączną częścią zarządzania. Wspomaganie nadzoru odbywa się poprzez ujawnienie z pewnym wyprzedzeniem różnego rodzaju problemów, które mogą być szansą lub zagrożeniem dla dalszego postępu w realizacji celów. Zarządzanie strategiczne wymaga zatem: diagnozowania strategicznego, formułowania strategii, wdrożenia i kontroli. Spośród licznych definicji, określających czym jest zarządzanie strategiczne można wyodrębnić pewne kluczowe aspekty, do których zaliczamy: 1 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 – wątek przyszłości, horyzontu planowania: strategie nadają ogólny, długoterminowy kierunek rozwoju przedsiębiorstwa na przestrzeni kilku, kilkunastu lat (zależnie od dynamiki branży, w której działa przedsiębiorstwo); – wątek celów: wartości, misja, wizja i cele strategiczne stanowią wielkości orientujące, do których dobierane są odpowiednie działania strategiczne, wyrażające kierunek i sposób reakcji na zmiany wewnętrzne i zewnętrzne; – przedmiot zarządzania: zarządzanie strategiczne stara się zintegrować funkcje i procesy organizacyjne w szeroką, spójną strategię, koordynując różne elementy funkcjonalne przedsiębiorstwa; traktuje przedsiębiorstwo jako całość; – podmiot zarządzania: zarządzaniem strategicznym zajmuje się tzw. wierzchołek strategiczny, czyli np. rada nadzorcza i zarząd, czy kluczowi menadżerowie (top management). Strategia jest złożonym procesem reagowania, pozwalającym tworzyć i utrzymywać pozytywne relacje między celami przedsiębiorstwa i jego zasobami a zmieniającym się otoczeniem. Strategia określa zbiór wytycznych dla wszelkich decyzji lub działań podejmowanych przez menedżerów w sposób skoordynowany w poszczególnych obszarach, w odniesieniu zarówno do zasobów jak i chwil czasowych. Zazwyczaj strategia tworzona jest na trzech różnych poziomach organizacji: – poziom korporacyjny, który wychodzi od kluczowych decydentów firmy (np. członków zarządu): strategia poszukuje metod, które pozwolą tworzyć dodatkową wartość firmy poprzez takie działania jak dywersyfikacja (wybór rodzaju działalności, miejsca i udziału w rynku), przejęcia (lub też integracja, fuzja z innym przedsiębiorstwem), oraz inwestycje; – poziom biznesu (firmy), realizowany przez wyższą kadrę zarządzającą z zadaniem mobilizowania kluczowych czynników sukcesu w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej: strategia biznesu dotyczy konkretnej branży, w której firma chce osiągnąć silną pozycję poprzez sformułowanie atrakcyjnej oferty rynkowej oraz odpowiednie zarządzanie zasobami; – poziom funkcjonalny, realizowany przez menadżerów określonych działów w celu wzmocnienia zasobów funkcjonalnych i organizacyjnych firmy. Każdy proces zarządzania strategicznego powinien odnosić się do następujących trzech kwestii: gdzie przedsiębiorstwo znajduje się w danym momencie, gdzie chciałoby się znaleźć (co chce osiągnąć) oraz jak chce się tam znaleźć. Metody i techniki zarządzania strategicznego wyrażają podstawowe założenie, iż przedsiębiorstwo pozostaje w interakcji z otoczeniem, które jest dla niego źródłem zarówno zagrożeń, jak i możliwości rozwoju. Samo zaś przedsiębiorstwo dysponuje określonymi mocnymi stronami oraz słabościami. Tak określona idea, zwana powszechnie analizą SWOT (strenghtsweaknessesopportunitiesthreats), stanowi podstawę określenia strategii. Efektem formalnym zarządzania strategicznego jest zapisany plan długoterminowy zawierający: • sformułowanie misji przedsiębiorstwa, pozwalającej na identyfikację firmy w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym (tożsamość firmy), sformalizowanie wartości ważnych dla firmy oraz wizję jego działalności; misja przedsiębiorstwa wpływa na proces zarządzania strategicznego w tym sensie, że stanowi podstawę przy ocenie i szacowaniu strategicznych czynników sukcesu danej firmy, nie ma jednak bezpośredniego przełożenia na konkretne decyzje czy działania; • sformułowanie celi strategicznych korporacji, czyli określenie strategicznie istotnych dziedzin działalności (biznesów) wraz z docelową pozycją konkurencyjną dla każdego z biznesów; oznacza to, że definiowane są nie tylko kategorie produktów i obszary geograficzne, ale też oczekiwana 2 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Zdolność do konkurowania wyraża się w umiejętnej konfiguracji zasobów stosownie do wyznaczników wynikających z otoczenia, a zwłaszcza zachowań konkurentów. Skonfrontowanie kluczowych czynników wpływających na strategię firmy (możliwych postaw strategicznych) z najczęściej występującymi rodzajami otoczenia konkurencyjnego pozwala na opracowanie macierzy strategicznej, wskazującej najbardziej adekwatne narzędzia do kształtowania strategii oraz oceny opłacalności inwestycji w danych warunkach. Proces szacowania strategii symbolicznie przedstawia Rysunek 1. Po przeprowadzeniu procesu szacowania firma może określić strategiczne opcje, a następnie wybrać najlepsze cele strategiczne na przyszłość. 5 Zarządzanie Strategiczne, |. Żółtowska październik, 2009
[Aktualnie realizowana strategia:
aktualna pozycja rynkowa
biznesów
Ocena
pozycji
rynkowej
—— |Opcje strategiczne:
możliwe warianty pozycji rynkowej
dla aktualnych i nowych biznesów
Opracowana strategia:
planowana pozycja rynkowa
dla aktualnych i nowych biznesów
Aktualnie realizowana strategia:
aktualne źródła przewagi
konkurencyjnej w ofertach rynk.
Opcje strategiczne:
możliwe zmiany w przewadze
konkurencyjnej ofert rynkowych
Dpracowana strategia:
planowane źródła przewagi
onkurencyjnej dla ofert rynkowyci
Aktualnie realizowana strategia:
aktualne źródła przewagi
konkurencyjnej w zasobach
Ocena
1a | — |Opcje strategiczne:
zasobówj
możliwe zmiany w przewadze
konkurencyjnej zasobów
Dpracowana strategia:
planowane źródła przewagi
onkurencyjnej dla zasobów
——-—----__
Wszystkie opracowane strategie:
Ogólna
ocena
opracowanych
strategii
O Ocena
Przedmiot
oceny
Wynik Wszystkie cele strategiczne
oceny
Rysunek 1: Proces szacowania strategii. Opracowanie własne na podst. [1].
Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Diagnoza strategiczna stanowi podstawę określenia wariantów strategicznych i możliwości ich wdrożenia. Diagnoza dotyczy zawsze przedsiębiorstwa (strategia ogólna), jego strategicznych jednostek biznesu (strategie biznesu), oraz realizowanych funkcji (strategie funkcjonalne). Proces planowania strategicznego jest procesem cyklicznym, w którym istnieje specjalne napięcie między kluczowymi czynnikami sukcesu, wyznaczającymi zbiór kluczowych produktów i pozwalającymi je oferować, a jego wizją przyszłości. Napięcie to wynika z dostosowania zamierzeń firmy do potrzebnych zasobów i umożliwia ciągłe poszerzanie zbioru posiadanych zasobów w sposób otwierający perspektywę strategicznego dostosowania do wizji – Rysunek 2. 2 Metody planowania strategicznego W tym rozdziale przedstawiono wybór kilku metod stosowanych w diagnozowaniu strategicznym, odnosząc je do konkretnych zastosowań przy formułowaniu strategii. Wybór ten przybliża metodologię zarządzania strategicznego. 2.1 Wstępna analiza strategiczna: zbieranie informacji Analiza pozycji strategicznej przedsiębiorstwa polega na określeniu jego roli w otoczeniu, gdyż to tam tkwią przyszłe możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Do badania wpływu otoczenia na zadania przedsiębiorstwa dokonuje się jego podziału na makrootoczenie i mikrootoczenie. Szczególnym rodzajem otoczenia jest branża/przemysł, do którego odnoszą się teorie i praktyki badania oraz ujmowania otoczenia w kategoriach gry i analizy sił (np. 5 sił Portera). Branża określa przynależność przedsiębiorstwa ze względu na jego bezpośrednie pole działalności. W diagnozie makrootoczenia są wykorzystane metody scenariuszowe i bezscenariuszowe. Ideą metod scenariuszowych jest ustalenie czynników oddziałujących na przedsiębiorstwo oraz prognozowanie potencjalnych zmian w kształtowaniu się tych czynników, przy założeniu ich wariantowosci. Celem jest ograniczenie niepewności poprzez kreowanie różnych możliwych 7 Rysunek 2: Cykliczny proces zarządzania strategicznego Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Rysunek 4: Schemat modelu 5 sił Portera Cechy wnętrza sektora pozwala ocenić np. metoda mapy grup strategicznych. Grupa strategiczna to przedsiębiorstwa podobne ze względu na cechy charakterystyczne. U podstaw analitycznej koncepcji grup strategicznych tkwi przekonanie, iż przedsiębiorstwa, mimo że tworzą sektor nie muszą być konkurentami bezpośrednimi. Kryteriami przy tworzeniu grup są np.: segmenty docelowe, portfel produktów, polityka cenowa, dystrybucyjna, promocyjna. Tworzenie mapy grup strategicznych odbywa się poprzez: określenie liczby przedsiębiorstw tworzących sektor; określenie kryteriów różnicujących działania przedsiębiorstw; alokację każdego z przedsiębiorstw w układzie współrzędnych odzwierciedlających kryteria; określenie podobieństw na podstawie analizy rozmieszczenia punktów. Poszukiwanie bezpośrednich konkurentów wymaga iteracji i sporządzania mapy grup strategicznych dla każdej z dwóch cech spośród zbioru kryteriów. Analiza grup strategicznych stanowi podstawę do: – ustalenia do jakiej grupy należy przedsiębiorstwo, – zidentyfikowania perspektyw rozwoju w danej grupie, – rozważenia opcji alternatywnych działania w innych grupach/ sektorach, – określenia sposobu przejścia do innej grupy strategicznej, atrakcyjnej ze względu na cele i możliwości przedsiębiorstwa. 10 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Kolejną grupę metod stanowią tzw. metody portfelowe, które pozwalają ocenić cały portfel przedsięwzięć pod kontem dwóch wybranych kryteriów, poprzez tworzenie różnego typu macierzy. Macierz Boston Consulting Group (BCG) jest powszechnie stosowana do określenia atrakcyjności rynku i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Pierwszą cechę macierzy wyraża wzrost sprzedaży produktu (np. ceny stałe, bieżące, przeciętny roczny przyrost, prognozy), drugą – względny udział przedsiębiorstwa w rynku (np. w odniesieniu do największego konkurenta, wzorcowego, kilku największych) – Rysunek 5. Analiza portfela produktów metodą BCG pozwala zidentyfikować szczególnie cenne produkty dla przedsiębiorstwa, tzn. dojne krowy i gwiazdy (znajdują się na rynku rozwijającym się, więc wymagają znacznego wsparcia finansowego). Nadzieją przedsiębiorstwa są też znaki zapytania, które przy rozwoju nieustabilizowanego rynku mogą pozyskać większy udział w rynku. Produkty z kategorii psy powinny być wycofywane z rynku. Rysunek 5: Przykładowa macierz BCG 2.3 Strategie biznesu Celem formułowania strategii biznesu jest czyli określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz ogólnego stylu konkurowania (np. przywództwo kosztowe lub dywersyfikacja), jak również zasięgu działalności (np. cały rynek lub nisza). Poza ogólną strategią biznesu istotne jest określenie szczegółowo metod rozwijania, utrzymania i wykorzystywania kluczowych czynników sukcesu dla ofert rynkowych i źródeł przewagi konkurencyjnej zasobów. Ocena i wybór strategii dla ofert rynkowych może być 11 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 wspomagana metodą identyfikacji kluczowych czynników sukcesu, poddanych dodatkowo analizie SWOT (szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron). Analizowany jest każdy z kluczowych czynników sukcesu, które pełnią rolę kryteriów w odniesieniu do przedsiębiorstwa. – Rysunek 6. Rysunek 6: Przykład analizy mocnych i słabych stron kluczowych czynników sukcesu dla oferty rynkowej Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem w ciągu gospodarczym, a jego efektywność determinują procesy wewnętrzne i powiązania z kontrahentami. Klasycznym modelem służącym do odzwierciedlania procesu tworzenia wartości dla klienta przez przedsiębiorstwo jest łańcuch wartości Portera. Określenie i analiza tego łańcucha są sposobem na poszukiwanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, oraz obszarów działań, w których przedsiębiorstwo dysponuje szczególnymi kompetencjami wytwórczymi, technologicznymi, organizacyjnymi, informacyjnymi, kooperacyjnymi, które mogą stanowić źródło przewagi konkurencyjnej opartej na zasobach.. Analiza łańcucha wartości pozwala zidentyfikować zakres (zarówno w sensie dodatnim jak i ujemnym), w jakim procesy cząstkowe składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie – Rysunek 7. 12 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 operacyjnych; • przede wszystkim kluczowe znaczenie mają cele przedsiębiorstwa, stosującego daną metodę: w zarządzaniu strategicznym najważniejsza jest skuteczność w osiąganiu celów strategicznych, długookresowych, natomiast w zarządzaniu operacyjnym skuteczność w osiąganiu celów będących rozwinięciem i uzupełnieniem strategii; • różnicującym wskaźnikiem są też podmioty zarządzania: zarząd, top management ↔ kierownictwo wszystkich szczebli; • metodologia zarządzania strategicznego jest profesjonalna i zracjonalizowana, dopuszczająca jednak kreatywność, przy zastosowaniu swoistej metodyki i narzędzii ↔ metodologia zarządzania operacyjnego charakteryzuje się najwyższym poziomem profesjonalizacji, racjonalizacji i algorytmizacji, przy wysokim poziomie odrębności, szczegółowości i specyfiki. Powyższe zestawienie pozwala wyraźnie dostrzec potrzebę agregacji zmiennych decyzyjnych i parametrów przy formułowaniu problemów optymalizacyjnych o znaczeniu strategicznym. Agregacja dotyczy przede wszystkim skali czasu, szczegółowości zmiennych decyzyjnych (np. grupy produktów zamiast konkretnych rodzajów) oraz szczegółowości przy modelowaniu zasobów i ograniczeń. Omawiane w dalszej części klasy zadań, stanowią pomoc w ilościowej ocenie jakości strategii, są one formułowane w odniesieniu i na bazie metod jakościowych, omawianych w poprzednim rozdziale. Takie metody jak benchmarking, BCG, SWOT są niejako nadrzędne w stosunku do metod ilościowych – dzięki nim decydenci identyfikują obszar strategii, w ramach którego należy wybrać konkretną opcję strategiczną, co może być zadaniem bardzo trudnym do przeprowadzenia w przypadku problemów dyskretnych, operujących na wielkiej liczbie zmiennych. 3.2 Optymalizacja NPV Najbardziej powszechną metodą oceny opłacalności strategii jest metoda NPV. Pozwala ona na wycenę wartości ekonomicznej przedsięwzięcia, przy uwzględnieniu korzyści netto z całego cyklu życia tego przedsięwzięcia. NPV stanowi obiektywną miarę opłacalności, może stanowić zatem jednoznaczne, obiektywne kryterium decyzyjne przy optymalizacji decyzji strategicznych, opartych na sformalizowanym modelu optymalizacyjnym. Matematycznie metoda NPV wyraża sumę zdyskontowanych na moment rozpoczęcia przedsięwzięcia korzyści (lub kosztów) netto wyrażonych przepływami pieniężnymi netto C: !NPV = …(1) gdzie r oznacza stopę dyskontową, Ch może odnosić się do zysków lub kosztów w danym etapie h∈H , natomiast I h symbolizuje inwestycje poniesione w etapie h. W problemach strategicznych, w których wartości przyszłe kluczowych parametrów, zarówno zewnętrznych (popyt, ceny, kursy walut, ulgi podatkowe, itp.) jak i wewnętrznych (koszty produkcji, dystrybucji, materiałów, itp.) są obarczone niepewnością, to przepływy pieniężne, i co za tym idzie NPV, nie mogą być wyznaczane dokładnie. Najczęściej przyjmuje się, że najważniejsze parametry obarczone ryzykiem są dostępne w postaci pęku scenariuszy o określonych prawdopodobieństwach wystąpienia, rzadziej wyznaczane są rozkłady prawdopodobieństwa parametrów losowych. W obydwu przypadkach formułowane modele optymalizacyjne prowadzą do zadań optymalizacji stochastycznej. W zadaniach tych wartość oczekiwana NPV stanowi podstawowe (najczęściej jedyne) kryterium optymalizacyjne. Wzór (1) możemy zapisać wtedy jako: !NPV=E() 15 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 gdzie E() oznacza wartość oczekiwaną. Zadania optymalizacji stochastycznej prowadzą jednak do dużej złożoności zadań, gdyż stochastyczny charakter parametrów prowadzi do stochastyczności zmiennych decyzyjnych części. Przykład – problem lokalizacji Rozważmy podstawowy problem lokalizacji, w którym jest poszukiwane jak najtańsze umiejscowienie nowych zakładów pośród J potencjalnych lokalizacji. Dla każdej j∈J lokalizacji oszacowano koszt budowy zakładu w wysokości f j , ponadto na koszty jtej lokalizacji ma wpływ odległość itego klienta obsługiwanego przez zakład postawiony w danym miejscu – koszt ten szacuje się w wysokości c ij . Dodatkowo, koszt jtej lokalizacji zależy (liniowo) od wielkości zakładu zaplanowanego do budowy, zgodnie z parametrem g j . Przyjmuje się, że wielkość zapotrzebowania itego klienta jest dana w wysokości Di. . W zadaniu definiujemy dwie grupy zmiennych decyzyjnych: zmienne binarne x j , przyjmujące wartość 1, gdy zakład jest budowany w jtej lokalizacji, oraz zmienne ciągłe y ij (z zakresu od 0 do 1) określające, czy zakład postawiony w jtej lokalizacji obsługuje itego klienta. Zdolności produkcyjne zakładu w jtej lokalizacji możemy określić wtedy jako równe ∑i∈I yij Di . Minimalizowaną wartość funkcji celu zapisać wtedy można jako: min∑ j∈J f j x j∑i∈ I ∑ j∈J c ij y ijg j Di y ij ograniczenia dotyczą wymogu obsłużenia każdego klienta: ∑ j∈J y ij=1∀ i∈ I przy czym zakład w w jtej lokalizacji nie może obsługiwać klientów, jeżeli nie będzie w tej lokalizacji wybudowany: y ij≤x j∀ i∈I ,∀ j∈J Jeżeli przyjmiemy, że zapotrzebowanie klientów nie może być określone z całkowitą pewnością – decydenci dysponują jedynie scenariuszami zapotrzebowania Di s , to przede wszystkim zauważmy, że nie można w prosty sposób określić zdolności produkcyjnych budowanych zakładów. Jest to wielkość konieczna do ustalenia w planie inwestycyjnym, wprowadzamy zatem do zadania dodatkową zmienną decyzyjną v j , oznaczającą zdolności produkcyjne zakładu w jtej lokalizacji. W konsekwencji może się okazać, że w przypadku realizacji pewnych scenariuszy zapotrzebowania tylko część popytu klientów będzie mogła być zaspokojona, zatem zmienna, określająca czy zakład w jtej lokalizacji obsługuje itego klienta będzie miała charakter stochastyczny y ij s . 3.3 Przykład: sieci telekomunikacyjne Gwałtowny, lecz obarczony dużą niepewnością przyrost ruchu w sieciach telekomunikacyjnych stanowi główną przyczynę trudności przy podejmowaniu optymalnych decyzji inwestycyjnych, koniecznych w celu utrzymania/ rozwijania silnej pozycji konkurencyjnej. Przedstawimy typowe problemy optymalizacyjne planowania inwestycji wieloetapowych w sieciach telekomunikacyjnych, pokazując zastosowanie metody NPV. Problemy te wymagają przyjęcia pewnych uproszczeń – do najczęstszych należy rozważanie pojedynczego połączenia pomiędzy parą węzłów, zamiast całej sieci. Głównym problemem decyzyjnym jest wybór momentu inwestycji oraz technologii zwiększającej przepustowość połączeń – do wyboru jest I rodzajów sprzętów (np. multiplekserów, krosownic, 16 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 kart), każdy o określonych parametrach możliwości zwiększenia przepustowości pi oraz cenie c i . Firma musi przygotować plan inwestycyjny na T lat, dysponując zbiorem S prognoz zapotrzebowania Dt s w kolejnych latach, prawdopodobieństwo realizacji prognozy s wynosi s . Wprowadźmy następujące zmienne decyzyjne: x it określa ile sprzętów itego rodzaju jest instalowane w roku t, a z t s określa o ile zapotrzebowanie przewyższa całkowitą przepustowość w roku t, w przypadku realizacji scenariusza s. Niedobór przepustowości wiąże się ze stratami, wynikającymi z utraty klientów, lub konieczności zakupu brakującego wolumenu od konkurencji – straty te są szacowane na q zł. za każdą brakującą jednostkę wolumenu przepustowości. Funkcja celu, minimalizująca średni NPV przyjmuje następującą postać: NPV=min∑t∈T −t1 ∑i∈ I p i x itq∑s∈S s zt s gdzie jest stopą dyskontową. Ograniczenia wiążące zmienną zt s z decyzjami inwestycyjnymi x it i poziomem zapotrzebowania Dt s zapisujemy jako: ∑h=1 t ∑i∈I c i x ihz t s ≥Dt s ∀ t , s Powyższe zadanie optymalizacji stochastycznej można rozwiązać w dwóch fazach, w pierwszej rozwiązując serię podproblemów plecakowych, w drugiej wykorzystując metodę najtańszej ścieżki. I faza: podproblemy plecakowe. W I fazie wyznaczamy minimalny koszt M(k) instalacji k jednostek przepustowości w pojedynczym etapie, dla wszystkich potencjalnych wolumenów k, czyli dla k=1...Dmax , gdzie Dmax=maxs ,t Dt s jest najwyższym prognozowanym poziomem zapotrzebowania. Formalne zadanie, rozwiązywane np. metodą PD zapisujemy jako: M k =min∑i∈ I p i x i przy ograniczeniach: ∑i∈I ci x i≥k II faza: problem najtańszej ściezki. W II fazie uwzględniamy dodatkowo, oprócz wyznaczonych kosztów M(k), koszty niedoboru q oraz dyskonto. W tym celu definiujemy graf wieloetapowy, w którym etapami są kolejne lata, natomiast stanami są kolejne wolumeny przepustowości k, od 0 do Dmax – por. Rysunek 8. Dla stanu w danym etapie jest możliwe przejście jedynie do stanu wyższego (decyzja o kupnie sprzętu) lub takiego samego (nic nie zakupiono) w kolejnym etapie. 17 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 0.49. Sumaryczny koszt wyniesie zatem 3.57. Powyższy model może być wykorzystany do wspomagania decyzji, pozwalając wycenić decydentowi rzeczywistą wartość krótszego czasu instalacji sprzętu. Decydent może obniżyć NPV poszerzając ofertę sprzętów możliwych do zakupu o sprzęty z coraz krótszym czasem instalacji. (i wyższą ceną zakupu). Obniżenie całkowitego kosztu jest uzyskiwane dzięki obniżeniu kary za deficyt, efekt ten jest równoważony zwiększeniem kosztów zakupu. Zatem, zwiększają koszt kupna sprzętu o krótkim czasie instalacji w ten sposób, że całkowity koszt jest taki sam jak w przypadku, gdy sprzętem tym nie dysponowaliśmy, decydent uzyskuje graniczną cenę, jaką warto za lepszy sprzęt zapłacić. Dla powyższego przykładu maksymalna cena za C1 z zerowym czasem instalacji wynosi 2.221. 3.5 Przykład problemu lokalizacji: odporność planów Elastyczność planów przy modelowaniu strategii nie jest jedynym istotnym postulatem. Drugim, nie mniej ważnym jest odporność uzyskiwanych planów na zmianę prognozowanych warunków w przyszłości. Załóżmy, że firma w procesie planowania strategicznego stwierdziła potrzebę inwestycji w nowe zakłady produkcyjne, w związku z obserwowanym wzrostem zapotrzebowania na jej produkty. Eksperci uznali, że wzrost jest na tyle dynamiczny i trwały, że będzie potrzeba zbudować 5 nowych zakładów. Po analizie rynku wytypowano potencjalne lokalizacje (oznaczone kolejnymi literami alfabetu), szacując koszty inwestycji oraz dalszej eksploatacji dla każdej z nich. W Tabeli 3 podano koszty budowy zakładów w różnych lokalizacjach dla 14 najlepszych wariantów (zaczynając od najtańszego). Tabela 3: Koszty inwestycji dla 5 nowych zakładów: 14 najtańszych planów Część ekspertów przewiduje jednak bardziej pesymistyczny rozwój sytuacji, przekonując że wystarczy zbudować 2 nowe zakłady. Warianty z najniższymi kosztami dla takiej strategii przedstawiono w Tabeli 4. Tabela 4: Koszty inwestycji dla 2 nowych zakładów: 6 najtańszych planów Decydenci firmy chcą opracować jak najbardziej odporny plan inwestycyjny, dlatego w chwili obecnej chcą określić gdzie rozpocząć budowę 2 zakładów, odkładając decyzję o budowie kolejnych 20 Nr lokalizacje koszt Nr lokalizacje koszt 1 A,B,M,N,S 8.88 8 B,G,M,N,Z 9.02 2 B,G,M,N,S 8.92 9 B,M,N,R,S 9.03 3 A,B,M,N,T 8.96 10 A,B,D,L,N 9.05 4 B,G,M,N,T 8.98 11 B,G,L,N,R 9.07 5 A,B,M,N,Z 8.99 12 B,D,G,L,N 9.09 6 B,D,M,N,S 8.99 13 B,D,M,N,Z 9.09 7 A,B,L,N,R 9.01 14 B,D,M,N,T 9.11 lokalizacje L,N H,L N,S H,S A,L N,T koszt 8.73 8.75 9.01 9.04 9.06 9.08 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 trzech zakładów na przyszły rok, gdy prognozy będą już częściowo zweryfikowane. Kluczową kwestią pozostaje wybór dwóch najlepszych lokalizacji. Zauważmy, że najtańszy plan dla 2 zakładów dotyczy lokalizacji L i N, podczas gdy lokalizacja L pojawia się dopiero w 7 wariancie planu lokalizacji 5 zakładów. Różnica pomiędzy 7 a 1 wariantem dla 5 zakładów wynosi 0.13 mln, podczas gdy różnica pomiędzy 3 a 1 wariantem dla 2 zakładów (3 wariant jest zgodny z 1 wariantem dla 5 zakładów) wynosi aż 0.28 mln, czyli ponad 2 razy więcej. Taka zależność wskazywałaby, że bardziej opłaca się wybrać lokalizacje L i N. Decydenci dodatkowo wyznaczają częstość wystąpienia poszczególnych lokalizacji w kolejnych wariantach i otrzymują: N – 14 razy (3 w planie dla 2 zakładów), L –4 razy (3), H – 0 (2), S – 4 (2), A – 5 (1), T – 3 (1). Wyniki te również potwierdzają zasadność wyboru lokalizacji L i N. Zauważmy, że w analizowanym przykładzie bardzo duże znaczenie ma kolejność budowy zakładów w wybranych lokalizacjach: wybór budowy zakładu w lokalizacji N nie ogranicza decydentów w żaden sposób, gdyż możliwa jest dalsza realizacja najlepszego wariantu zarówno dla 5 jak i dla 2 nowych zakładów, co więcej możliwa jest realizacja dowolnego z wariantów dla 5 zakładów. Wybór budowy zakładu najpierw w lokalizacji L powoduje, że 6 najlepszych wariantów dla 5 zakładów nie będzie mogło być zrealizowanych. W celu podjęcia najlepszej decyzji porównano koszty inwestycji w pojedynczej lokalizacji – Tabela 5 (koszty wyższe niż w przypadku 2 zakładów wynikają z kosztów eksploatacji). Tabela 5: Najniższe koszty inwestycji w pojedynczej lokalizacji Ponieważ różnica pomiędzy lokalizacją N i L wynosi aż 0.38 mln, czyli prawie 3 razy tyle co różnica pomiędzy 7 a 1 wariantem dla 5 zakładów, ostatecznie L jest wybierana jako pierwsza lokalizacja nowej inwestycji. Powyższy przykład pokazuje, że planowaniu strategicznym często może być konieczna ocena szeregu wariantów decyzji – planowanie nie może się sprowadzać do wyznaczenia jednego optymalnego planu, jeżeli ma być on odporny na zmianę prognoz. 3.6 Opcje realne Klasyczne metody oceny opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych z wysoką elastycznością nie wyceniają całej ekonomicznej wartości przedsięwzięcia inwestycyjnego i nie mogą stanowić podstawy do podejmowania decyzji inwestycyjnych. Dla przedsięwzięć inwestycyjnych z wysoką elastycznością metoda NPV może być tylko narzędziem pomocniczym. Koncepcja opcji realnych umożliwia ilościową wycenę wartości elastyczności tkwiącej w danym przedsięwzięciu. Najwyższym poziomem elastyczności charakteryzują się przedsięwzięcia złożone, tj. realizowane etapowo lub w sposób sekwencyjny, w warunkach dużej zmienności otoczenia – cechujące się znacznym poziomem ryzyka. Koncepcję opcji realnych współcześnie w praktyce biznesowej stosuje się do oceny opłacalności przedsięwzięć inwestycyjnych z takich sektorów jak np. badania nad lekami, wydobycie gazu oraz paliw, produkcja, ebusiness, infrastruktura IT, transport, telekomunikacja, rozwój kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa. W sektorach tych szczególne znaczenie mają trudne do wyceny inwestycje w takie działy jak R&D (badania i rozwój), czy zastosowanie nowych technologii. 21 lokalizacje L S T N Z M koszt 9.28 9.48 9.62 9.66 9.69 9.73 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Wycena opcji – podejście klasyczne: nawiązuje do metod wyceny opcji finansowych (model BlackaScholesa lub drzewa dwumianowe). Podejście to zakłada, że istnieje możliwość stworzenia tzw. portfela replikującego składającego się z instrumentu bliźniaczego, na który jest wystawiona opcja, oraz z pozbawionej ryzyka inwestycji, której przepływy pieniężne odzwierciedlają przepływy pieniężne związane z opcją. Istotnym założeniem jest też brak arbitrażu, czyli brak możliwości osiągania zysku bez ryzyka. Oszacowanie wartości opcji jest przeprowadzane przy zastosowaniu klasycznego modelu wyceny opcji finansowych BlackaScholesa. Metoda ta może nastręczać duże trudności w przypadku innowacyjnych inwestycji, gdyż identyfikacja instrumentu bliźniaczego może być niemożliwa. Inną metodą stosowaną do wyceny opcji realnych jest odniesienie nie do instrumentu bliźniaczego, lecz do przepływów pieniężnych NPV wycenianego przedsięwzięcia. Wycena wymaga wtedy oszacowania przepływów NPV, zmienności NPV (np. metodą symulacyjną Monte Carlo) oraz budowy drzewa dwumianowego. Drugim podejściem jest metoda drzew decyzyjnych, w przypadku której większość parametrów wejściowych jest subiektywnie szacowana. W metodzie tej przepływy pieniężne w kolejnych latach, wraz z prawdopodobieństwami ich zaistnienia są szacowane przez symulację lub osąd, a następnie dyskontowane stopą uwzględniającą ryzyko. Dla uzyskanych różnych wariantów NPV oblicza się wartość oczekiwaną przedsięwzięcia. Prosty przykład. Pokażemy jak wysoka elastyczność może wpływać na wartość przedsięwzięcia inwestycyjnego na prostym przykładzie dwuetapowym. Firma hightech zakupiła licencję (lub patent), dzięki której ma wyłączne prawa do wytwarzania nowego, zaawansowanego technologicznie produktu. W celu wytworzenia produktu w przyszłym etapie trzeba jednak zainwestować 80 mln $. Przyjmijmy, że przyszłe szacowane wpływy ze sprzedaży produktu zależą od niepewnych fluktuacji zapotrzebowania i mogą wynosić 180 mln lub 60 mln (z jednakowym prawdopodobieństwem). Projekt średnio powinien wygenerować 120 mln w kolejnym etapie, po zdyskontowaniu (r=20%) wartość inwestycji tradycyjnie szacowana wynosi: NPV = 100 – 80 = 20, czyli firma powinna podjąć decyzję o realizacji licencji. Jeżeli jednak do wyceny zastosujemy podejście opcyjne, to okaże się, że sama opcja – możliwość inwestycji, zagwarantowana zakupem odpowiedniej licencji (np. wygasającej po roku) jest bardziej opłacalna niż natychmiastowa inwestycja, gdyż pozwala odłożyć wiążące decyzje do momentu, gdy zapotrzebowanie jest zgodne z optymistycznymi prognozami. Wartość możliwości zainwestowania wynosi: NPV* = (0.5x(18080) + 0.5x0)/1.2 = 41.67. Wartość możliwości zainwestowania znacznie przewyższa wartość natychmiastowej inwestycji (41.67>20). W rzeczywistości wartość opcji będzie zawsze nieujemna (gdy chociaż jedna z prognoz szacuje wpływy na poziomie wyższym niż nakłady inwestycyjne), nawet przy ujemnym standardowym NPV. Powyższa analiza jest odpowiednia dla możliwości inwestycyjnych z prawami własności. Wiele takich możliwości inwestycyjnych wiąże się z wysokimi barierami wejścia dla konkurentów, przez co wycena metodą opcji realnych jest najodpowiedniejsza. Przykład barier wejścia w takich przypadkach to: patent na rozwój produktu, brak bliskich substytutów, unikalna wiedza na temat procesu technologicznego lub warunków rynkowych, której konkurenci nie są w stanie odtworzyć, przynajmniej przez jakiś. Opcyjna możliwość inwestycji jest szczególnie cenna w sektorach 22 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 Rysunek 12: Optymalne zyski w etapie 1 Wyznaczając zysk w etapie 0 kierujemy się identycznym sposobem postępowania i wyznaczamy optymalny oczekiwany zysk w wysokości 100 + 0.333*(212+215+197)=308, przy realizacji opcji pierwszej w chili obecnej. Analizę kończymy, określając maksymalny zysk możliwy do osiągnięcia, jeśli wybrana opcja lokalizacyjna miałaby pozostać niezmieniona przez cały okres. Decydent powinien wówczas wybrać opcję drugą, dającą średni zysk w wysokości 297.67. Różnica w zyskach dla planu sztywnego oraz planu elastycznego, wynosząca 10.33 mln stanowi wartość opcji elastyczności. Opcje realne najlepiej oddają niepewność kształtującą otoczenie przedsiębiorstwa oraz elastyczność zarządzania firmą, powinny jednak uwzględniać również czynniki wpływające na decyzje inwestycyjne w ujęciu dynamicznym, tzn. posunięcia konkurencji. Prowadzi to do rozszerzenia teorii opcyjnej o elementy teorii gier. Uwzględnienie interakcji strategicznych z firmami konkurencyjnymi ma bezpośredni wpływ na na wartość opcji i podejmowane decyzje inwestycyjne. 3.7 Uwzględnienie ryzyka w modelach decyzyjnych W większości problemów optymalizacyjnych głównym (i jedynym) kryterium jest wartość oczekiwana zysku/ ryzyka. Taki sposób modelowania zadania nie pozwala jednak na odzwierciedlenie stopnia awersji do ryzyka decydenta przy wyborze najlepszego planu strategicznego. Kryterium maksymalizacji wartości średniej jednakowo traktuje gwarantowany zysk o ustalonej wartości jak i niepewną loterię możliwych wysokich strat albo wysokich zysków o tej samej wartości oczekiwanej co gwarantowany zysk. Są dwie podstawowe kategorie wspomagania decyzji w warunkach ryzyka: wspomaganie poprzez tworzenie modeli symulacyjnych oraz wspomaganie poprzez tworzenie modeli optymalizacyjnych. Modele symulacyjne są deskryptywne, tzn. służą do oceny strategii czy planów pod kątem ryzyka. Niewątpliwą zaletą modeli symulacyjnych jest możliwość bardzo szczegółowej analizy podatności rozwiązania na zmianę danych początkowych, scenariuszy rynkowych, itp. Symulacja nie pozwala jednak na wyznaczenie rozwiązania sprawnego, odpowiadającego preferencjom decydenta. Modele optymalizacyjne należą do klasy modeli normatywnych, ukierunkowanych na wyznaczenie najlepszych strategii. Uwzględnienie ryzyka w modelu maksymalizacji średniego zysku najprościej jest osiągane poprzez sformułowanie ograniczenia na maksymalny poziom akceptowanego ryzyka. Analogicznie można sformułować zadanie minimalizacji ryzyka, przy zadanym poziomie zysku. Najlepsze efekty daje jednak formułowanie modeli optymalizacji wielokryterialnej, wyznaczających zarówno wartość oczekiwaną zysku, jak i wartości miar ryzyka. Wtedy rozwiązaniem zadania jest cały zbiór rozwiązań sprawnych, a wybór jednego rozwiązania do realizacji zależy jedynie od subiektywnych preferencji decydenta. Jakość metod wykorzystujących optymalizację wielokryterialną do wspomagania decyzji w warunkach ryzyka zależy głównie od 25 Zarządzanie Strategiczne, I. Żółtowska październik, 2009 użytych miar ryzyka podlegających optymalizacji oraz sposobu modelowania preferencji. Prace, w których są formułowane modele optymalizacyjne do wspomagania decyzji w warunkach ryzyka najczęściej powołują się na fundamentalną pracę Markowitza z 1952~r., zgodnie z którą problem optymalizacji zysku w warunkach ryzyka jest formalizowany w postaci dwukryterialnego modelu maksymalizacji średniej (wartości oczekiwanej) i minimalizacji skalarnej miary ryzyka .W klasycznym podejściu Markowitza jako miarę ryzyka przyjmuje się odchylenie standardowe lub wariancję. Model Markowitza jest jednak często krytykowany jako niezgodny z aksjomatami wyboru w warunkach ryzyka. Do opracowania niniejszego konspektu wykorzystano następujące źródła: • M. F. Anjos, M. Desroches, A. Haque, O. Grodzevich, H. Wei, H. Wolkowicz: MultiStage Investment Decision under Contingent Demand for Networking Planning, IEEE GLOBECOM 2006 proceedings 1 – 5. • D. Buchta, M. Eul, H. SchulteCroonenberg: Strategic IT Management, Gabler, 2007. • R. Grunig, R. Kuhn: Processbased Strategic Planning, Springer, Berlin 2006. • K. Obłój: Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001 • M. Riis, K. A. Andersen: Multiperiod capacity expansion of a telecommunications connection with uncertain demand, Computers & Operations Research 31 (2004) 1427–1436 • W. Rogowski (red. nauk.): Opcje realne w przedsięwzięciach inwestycyjnych. Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2008. • H. T. J. Smit, L. Trigeorgis: Strategic Options and Games in Analysing Dynamic Technology Investments, Long Range Planning 40 (2007) 84 – 114 • J. Sutherland, D. Canwell: Klucz do zarządzania strategicznego. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007. • E. UrbanowskaSojkin, P. Banaszyk, H. Witczak: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007. 26