Zarządzanie strategiczne wykład, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Zarządzanie strategiczne wykład i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! 16.04.2016 r. Zarządzanie strategiczne Wykład 3 - MISJE I WIZJE 1. Problemy : - przedsiębiorstwo jako podmiot w rynkowym systemie gospodarczym - neoklasyczne rozumienie przedsiębiorstwa - modele przedsiębiorstwa - alternatywne teorie przedsiębiorstwa - teorie innowacji i przedsiębiorcy • Teorie instytucjonalne – przedsiębiorstwo jako mechanizm alokacji zasobów • Teorie kosztów transakcyjnych • Teoria kontrakturalna firmy – przedsiębiorstwo jako sieć kontraktów • Przedsiębiorstwo w ujęciu teorii agencji • Przedsiębiorstwo jako podmiot ewoluujący – behawioralne i biologiczne teorie przedsiębiorstwa • Koncepcja menadżerska - wizja i misja przedsiębiorstwa 2. Planowanie strategiczne biznesu Misja biznesuAnal a otoczenia wewnętrznegoz t Okreś eni elu Budowa ie strat g i Opracow nie pr gramu w r ż 2. Misja (Mission) Dwa podstawowe sposoby ujmowania misji - działania gospodarcze i ich przedmiot - sposób myślenia (filozofia i etyka) 3. Misja w kategoriach biznesu – podejście strategiczne - misja –strategiczne narzędzie służące zdefiniowaniu istoty działalności gospodarczej i metod działania - misja ma odpowiedzieć na dwa pytania • Czego dotyczy i dotyczyć będzie działalność gospodarcza i jej efekty? • Czym nie powinna być? • Czym przedsiębiorstwo wyróżnia się i odróżnia od innych? 4. misja w kategoriach filozofii i etyki - misja – jako instrument w roli kulturowego spoiwa, które pozwala organizacji funkcjonować jako całość - misja zawiera wartości, które określają podstawy i zachowania ludzi, a także sposoby współpracy w zmierzaniu do osiągnięcia celów organizacji a także podstawy formułowania dobrych praktyk - misja filozofia biznesu , stanowi podstawę tożsamego interpretowania przez pracowników zdarzeń - misja – stanowi ramy do wyzwalania emocji w organizacji, jej zadaniem jest indukowanie emocji pozytywnych związanych z działaniami przedsiębiorstwa i jego pracowników 5. kompromis między różnymi ujęciami rolami misji Błędem jest niedostrzeganie tego, że - misja dotyczy działań gospodarczych i ich uwarunkowań a jednocześnie - pracowników ( w jedności ducha i ciała) Misja obejmuje świat działań gospodarczych i świat człowieka - jednostki w systemie jakim jest przedsiębiorstwo. 6. Diamentowa struktura misji organizacji Zbieranie informacji i kontrola cel 5. Analiza strategiczna - ogół metod (i technik) służących do analizy Otoczenia makro Otoczenia mikro Przedsiębiorstwa Po to aby Formułować przyszłe cele Sposoby ich realizacji – strategie 6. Zróżnicowanie poglądów dotyczących otoczenia : Interakcje przedsiębiorstwa z otoczeniem • Otoczenie jest źródłem ograniczenia swobody działań przedsiębiorstwa i dlatego jest przedsiębiorstwo zmuszone do adaptowania się do jego cech (determinizm) • W mniej rygorystycznym zakresie otoczenie określa sposoby i warunki zachowania konieczne do osiągnięcia aspiracji związanych z przetrwaniem organizacji • Relacje są skutkiem wyborów • Pomiędzy otoczeniem przedsiębiorstwem powstają relację o znamionach konfliktów, w odniesieniu di innych oferentów oznacza to podjęcie działań konkurencyjnych Rozumienie otocznie i kwalifikowane rodzaje otoczenia • Identyfikacja elementów składowych otoczenia w jego sposobie zdefiniowania (zdarzenia, zjawiska, podmioty, procesy, siły?) • Rodzaje otoczenia ■ Makrootoczenie ■ Mikrootoczenie ■ Konkurencyjne ■ Sektorowe ■ Marketingowe ■ Zadaniowe ■ Społeczne 6. Definicja otoczenia przedsiębiorstwa ■ Ogół zjawisk, procesów, podmiotów oddziałowujących na przedsiębiorstwo i odwrotnie będących przedmiotem jego oddziaływania. Są z nim związane przez procesy wzajemnego oddziaływania bezpośredniego lub pośredniego ■ Otoczenie stwarza szanse bądź zagrożenia dla jego dalszego przetrwania lub rozwoju ■ Cechy otoczenie - złożoność - niepewność - zmienność. 7. Badania otoczenia 8. Analiza otoczenia (związku bezpośrednie i pośrednie) grupowych interesów Analiz agend rządudosta cówk nkurencjiprzemysłuzas bów SELEKCJA CZYNNIKÓW STRATEGICZ NYCH - możliwości popytu Czynniki napędzające rozwój branży/ złożoność sił otoczeniu 9. Struktura otoczenia Ze względu na charakter zwiżaków między otoczeniem a przedsiębiorstwem rozróżnia się : ■ Makrotoczenie (otoczenie dalsze) – zjawiska, procesy i podmioty wpływające i oddziaływujące na przedsiębiorstwo pośrednio, obiektywnie stwarzając ramy działalności. W skład otoczenie ogólnefo wchodzi otoczenie ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne, naturalne, techniczne, polityczno-prawne ■ Mikrootoczenie (otoczenie bliższe, otoczenie konkurencyjne, otoczenie zadaniowe) – zjawiska, procesy i podmioty działające bezpośrednio na przedsiębiorstwo, wpływające na jej zdolnośc konkurowania i będące przedmiotami jej oddziaływań. W skład otoczenia bliższego wchodzą : dostawcy, pośrednicy, klienci, konkurenci i inne podmioty rynku. 10. Otoczenie międzynarodo we? krajowe? Otoczenie ekonomiczneOtoczenie społeczno - kulruralne p lityczno prawne zagraniczneglobaln pr dsiębi rstwoOtoc enie konkurencyjne makr otoczeni e - dystrybucja 19. Swoistość postępu technologicznego i jego skutków ■ Duże tempo i skala nowości zmian - a równocześnie wydłużający się okres przygotowań produktów do wejścia na rynek - okres przygotowania produktu zdecydowanie dłuższy od jego rynkowego cyklu życia - zużycie moralne (w szczególności branże : elektroniczna, informatyczna, farmaceutyczna) ■ Problem alienacji produktów ■ Zmiana perspektyw konkurowania - przedsiębiorcze judo ( P. Drucker); judo (P.B.Yoffie) - błękitny ocean (W. Chin Kim, R. Mauborqne) - harball ( G. Stalk, Lachenauer) 20. Postawy wobec postępu technologicznego I technicznego Narzucanie tempa, silna pozycja względem konkurentów (utrzymanie tempa w perspektywie) : - rezultat własnych badań - rezultat zakupu technologii (radiowy system identyfikacji towarów) Jak się zachowujemy : ■ Strategia naśladownictwa – naśladownictwo technologiczne i produktowe - klonowanie - imitacja - usprawnianie 21. Nowy obraz konkurencji jako skutek globalizacji i rewolucji technologicznej ■ Zwiększająca się strategiczna nieciągłość i nierównowaga/ chaos ■ Rozmyte granice sektorów/rynków ■ Hiperkonkurencja na rynkach ■ Ekstremalny nacisk na cenę, jakość oraz zaspokojenie potrzeb klientów oraz stworzenie wartości dla klientów ■ Zwiększająca się presja na innowację ■ Ciągłe uczenie się jako wytyczna działania ■ Zmiana oczekiwań pracowników i dynamika karier. 22. Etapy Analizy Strategicznej 23. Metody Analizy Strategicznej Prof. Dr hab. E. Urbanowska-Sejkin 24. Dwie koncepcje analiz makrootoczenia 25. charakterystyka metod scenariuszowych i bezscenariuszowych Kryteria Metody Scenariuszowa Bezscenariuszowa Cel zastosowania Określenie dotychczasowych i przyszłych zjawisk i procesów, determinatów rozwoju przedsiębiorstwa Przedmiot odniesienia Otoczenie bliższe i dalsze Rezultaty zastosowania Scenariusze otoczenia jako podstawa projektowania rozwoju przedsiębiorstwa Określenie przewidywanego układu zjawisk i procesów oraz tendencji Podstawy informacyjne Zaszłość i informację retrospektywne i prospektywne ( w tum prognozy) Główne informację retrospektywne Metody i techniki przetwarzania danych i wnioskowania Właściwie stosowanym cechom Kwalifikacje szczególne kadry kierowniczej Zdolności i umiejętności kreatywnego myślenia Umiejętność dedukcji Metody diagnozy strategicznej METODY BEZSCENAR IUSZOWE (KONCEPCJA WIELORAKI SCENARIUS ZOWE – przygotowanie różnorodnych 26. ekstrapolacja trendów ■ Trend – ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego ■ Modele trendu są modelami matematycznymi ■ Założenie – zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnie jak dotychczas ■ Ograniczenie : założenie, że prognozowane procesy przebiegają w sposób ewolucyjny; nie będzie się pod uwagę zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji 27. metoda ekspertów Metoda delficka – opnie ekspertów ■ Metoda delficka jest jedną z metod heurystycznych, oparta na skojarzeniach wymuszonych ■ Stosuje się ja do przewidywania przyszłości, określenia prawdopodobieństwa istnienia zdarzeń oraz wyznaczenia szacunkowych wartości niektórych wielkości ■ Eksperci danej dziedziny odpowiadają anonimowo na pytania dotyczące przyszłości, podają też uzasadnienie dla swoich odpowiedzi, które są wzajemnie konfrontowane tak, by eksperci wypracowali względnie zgodne stanowisko. Jednocześnie wzrasta szczegółowość zadawanych pytań. ■ Nazwa metody wzięła się od miejscowości Delfy w Grecji, gdzie miała znajdować się wyrocznia delficka 28. Cechy metody delfickiej ■ Niezależność opinii ■ Anonimowość opinii oraz ekspertów ■ Unikanie dominujących osobowości ■ Kontrolowane sprzężenie zwrotne ■ Zdalna, asynchroniczna grupa komunikacyjna ■ Statystyczne opracowanie wyników ■ Wieloetapowość ■ Uzgadnianie i sumowanie opinii kompetentnych osób 29. Luka strategiczna – to różnica między poziomem wyników osiąganych w sektorze a wynikami osiąganymi przez przedsiębiorstwo w przypadku gdyby nie wprowadzono istotnych zmian sposobu działania w czasie t, na skutek zmian w otoczeniu). Wynik działań Zadaniem analizy sektorowej jest udzielenie odp „czy nasze przedsiębiorstwo może rozwijać się w danym sektorze?” „jaka jest atrakcyjność innych niż ten „dotychczasowe zasoby są wystarczające by w danym sektorze się rozwijać?” -pytanie egzaminacyjne – jaka jest analiza sektorowa i jakie pytania możemy zadać 2. Siła przetargowa dostawców: • Liczba dostawców • Topień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy • Rola dostawcy w tworzeniu produktów sektora oraz udział w wielkości i strukturze kosztów • Pozycja monopolistyczna dostawcy – brak substytutów produktu dostawcy • Koszty zmiany dostawcy • Możliwość integracji pionowej w przód przez dostawcę 3. typologia dostawców strategicznych opiera się na podziale według dwóch kryteriów: - technologii - współpracy Groźba pojawienia się substytutów Siła przetargowa nabywcódosta Konkurenci w br nży (ryw lizacja między istniejącym Długoterminowa relacja/ współpracy obejmuje m.in. działania: - uzyskiwanie atestów i certyfikatów - ustalanie zróżnicowanych cen dla różnych grup klientów – wspólne projekty - zawieranie kontraktów motywujących do trwałego wiązania się z firmą Kryterium technologii szereguje badane firmy na stosujące : - standardowe technologie i - technologię zaawansowane. 4. Typologia dostawców strategicznych Współpraca Mała duża technolog ie Niska Dostawca towarów - niski koszt, niska cena - standardowe kontrakty - zróżnicowanie małe lub żadne Specjalista współpracy - dostawa części - zamknięta sieć powiązań Wysoka Specjalista technologii - dostawa własnych części Inwestowanie w technologię produktu Dostawa rozwiązań -wysokie zrówżnicowanie - 5. Siła przetargowa nabywców • Liczba nabywców • Stopień koncentracji i integracji nabywców (w tym tzw. Grupy zakupowe) • Rola produktów sektora w zaspokojeniu potrzeb nabywców • Stopień zróżnicowania produktów sektora • Istnienie substytutów • Koszty zmiany dostawców przez nabywców • Możliwość integracji pionowej „wstecz” przez nabywców • Zakres posiadanej przez nabywców informacji o cenach i kosztach dostawców 6. Groźba pojawienia się substytutów Substytut – produkt, który zaspokaja te samą potrzebę określonych grup nabywców, lecz wyprodukowany przy wykorzystaniu innej technologii • Zagrożenie substytutami nasila się m.in. wskutek : - postępu technologicznego - starzenia się wyrobów (sektory dojrzałe) - barier wejścia do sektora 7. Groźba wejść potencjalnych nowych konkurentów : Tym większa, im: - sektor będzie atrakcyjny - mniejsze bariery wejścia do sektora - mniejsza możliwość represji ze strony producentów sektora 8. Poziomy konkurencji KONKURENCJA W RAMACH GRUPY STRATEGICZNEJ za konkurentów można uważać inne przedsiębiorstwa, stosując tę samą strategię marketingową KONKURENCJA W RAMACH SEKTORA konkurentami są przedsiębiorstwa które wytwarzają ten sam produkt lub rodzaj produktów KONKURENCJA W RAMACH TEJ SAMEJ POTRZEBY za konkurentów można uważać wszystkie przedsiębiorstwa… 9. co powinniśmy wiedzieć o przedsiębiorstwach konkurencyjnych? Kim są ? (identyfikacja konkurentów) Jakie są ich strategie? (identyfikacja strategii konkurentów) Konkurencja ogólnaw ramach tej samej potrzeby w sektorz Konkurencja w grupie strategicznej