Zarządzanie strategiczne Wykład, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Zarządzanie strategiczne Wykład i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! Zarządzanie strategiczne Wykład - część IV 1 Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie dr Rafał Kusa AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA WYKŁAD IV d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Plan wykładu Analiza potencjału strategicznego organizacji Bilans strategiczny organizacji Analiza kluczowych czynników sukcesu Analiza łańcucha wartości Cykl życia produktu i technologii Metody portfelowe Analiza TOWS/SWOT d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Zasobowa szkoła strategii organizacji Resource-based view (RBV) W odróżnieniu od klasycznego podejścia do strategii, w którym źródeł sukcesu szukano przede wszystkim w umiejętności dostosowania się organizacji do układu warunków zewnętrznych, podejście zasobowe docenia możliwości sukcesu tkwiące w samej organizacji. Według koncepcji przyjmującej za punkt wyjścia zasoby, pomiędzy firmami występują różnice wynikające z uwarunkowań ich historycznego rozwoju, zróżnicowanej struktury majątku – tak w zakresie aktywów materialnych, jak i zasobów ludzkich – oraz wykształconych przez nie specyficznych umiejętności. Różnice te mogą mieć charakter długookresowy i mogą one tłumaczyć dlaczego niektóre firmy konsekwentnie osiągają lepsze wyniki od innych. źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 139 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Bilans strategiczny istota Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Uwzględnianych w analizie może być nawet kilkaset czynników, zwykle pogrupowanych w kilku obszarach funkcjonalnych (np. marketing, produkcja, finanse, zasoby ludzkie i technika i technologia) źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 142 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Bilans strategiczny obszary strategiczne determinujące system zarządzania 1. ogólne relacje z otoczeniem 2. technika, technologia i organizacja produkcji 3. strategia rozwoju produktu 4. strategia dystrybucji wyrobów 5. strategia promocji i reklamy 6. strategia cen 7. planowanie 8. gospodarka czynnikiem ludzkim 9. gospodarka majątkiem trwałym 10. gospodarka materiałowa 11. endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania 12. wyniki koszty, finanse źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 142 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Model 7S (I) strategia systemy pracownicy styl wartości kwalifikacje struktura Zarządzanie strategiczne Wykład - część IV 2 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Model 7S (II) „TWARDE S” Strategia (Strategy) – koncepcja funkcjonowania organizacji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjonalizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania się Systemy (Systems) – formalne procedury określające zasady i sposoby działania dotyczące głównie standardowych problemów zarządzania Struktura (Structure) – zbiór formalnych relacji (powiązań) pomiędzy realnie istniejącymi składnikami organizacji tj. ludźmi i aparaturą działania „MIĘKKIE S” Wartości (Shared Values) – ideały i normy zachowań uznawane za obowiązujące w danej organizacji i w dłuższym okresie Style (Style) – kierownicze zachowania się w stosunku do podwładnych Pracownicy (Staff) – ludzie uczestniczący w organizacji, sprawcy działań, kluczowy element organizacji Kwalifikacje (Skills) – umiejętności całej organizacji i poszczególnych jej członków w zakresie realizowania określonych zadań. d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV • kluczowych kompetencji (core competencies) C.K. Prahalada i G. Hamela • kluczowych zdolności (core capabilities) G. Stalka, P. Evansa i L.E. Shulmana • wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch. Hilla i G. Jonesa Podejście zasobowe podstawowe koncepcje źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 139-140 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Kluczowe czynniki sukcesu ogólna charakterystyka Kluczowe czynniki sukcesu to czynniki decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstw. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się w czasie. Jakość analizy organizacji metodą kluczowych czynników sukcesu zależy od prawidłowego opracowania ich listy, czyli wskazania jakie zasoby i umiejętności w badanym sektorze mają kluczowe znaczenie. źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 146 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Reguła Pareto (80/20) Reguła Pareto (80/20) mówi, że w organizacji zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie – pozostałe 80% zdarzeń przyczynia się do 20% efektów. d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Kluczowe czynniki sukcesu podstawowe grupy kryteriów oceny przedsiębiorstwa • pozycja na rynku • pozycja w dziedzinie kosztów • image firmy i jej obecność na rynku • umiejętności techniczne i poziom technologii • rentowność i potencjał finansowy • poziom organizacji i zarządzania źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 148 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Kluczowe czynniki sukcesu ocena mocnych stron przedsiębiorstwa źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 151 Mocne strony Waga Ocena (1-5) Wartość ważona udział w rynku 0,10 4,0 0,40 wzrost udziału w rynku 0,15 4,0 0,60 jakość produktu 0,10 4,0 0,40 marka firmy 0,10 5,0 0,50 siec dystrybucji 0,05 4,0 0,20 efektywność reklamy 0,05 5,0 0,25 zdolności produkcyjne 0,05 3,0 0,15 wydajność produkcji 0,05 2,0 0,10 koszt jednostkowy 0,15 3,0 0,45 zaopatrzenie materiałowe 0,05 5,0 0,25 osiągnięcia w dziedzinie badań i rozwoju 0,10 4,0 0,40 zarządzanie ludźmi 0,05 4,0 0,20 1,00 3,90 Zarządzanie strategiczne Wykład - część IV 5 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Metody macierzowe istota Istotą analiz prezentowanych w formie macierzy jest wyodrębnienie produktów bądź grup produktów czy technologii, ich ilościowa charakterystyka, a następnie przedstawienie ich w graficznej formie macierzy. W prezentacjach macierzowych jedna zmienna ma zawsze związek z otoczeniem, druga zaś z procesami zachodzącymi w organizacji. Najczęściej stosowane metody macierzowe: • macierz BCG (Boston Consulting Group) • macierz McKinseya • macierz ADL źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 175 dr R afał K usa, Z a rzą d za n ie m a ła firm ą w zr os t r yn ku 20 wysoki 10 niski 2 10 8 4 1 0,5 0,1 0 wysoki niski względny udział w rynku A B C D E F GH K M P U W Z Metody portfelowe macierz BCG (Boston Consulting Group) dr R afał K u sa, Z a rzą d za n ie m a ła firm ą w zr os t r yn ku 20 wysoki 10 niski 2 10 8 4 1 0,5 0,1 0 wysoki niski względny udział w rynku A B C D E F GH K M P U W Z Metody portfelowe macierz BCG (Boston Consulting Group) DOJNE KROWY PSY GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA d r R afa ł K usa, Z a rząd zan ie strate g iczne , W ykład IV Macierz BCG (Boston Consulting Group) źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 178 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Macierz BCG charakterystyka grup produktów Dojne krowy (cash cows) – przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Są zazwyczaj liderami w danym przemyśle, ale maja małe szanse na dalszą ekspansję. Gwiazdy (stars) – wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w „gwiazdę” daje dużą gwarancję zysków. Dylematy / Znali zapytania (question marks) – produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. W dłuższej perspektywie mogą stać się gwiazdami, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane. Kula u nogi / Psy (dogs) – nierozwojowe i nie przynoszą znaczącej nadwyżki. Mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 177-178 d r R afa ł K usa, Z a rząd zan ie strate g iczne , W ykła d IV Macierz BCG przykłady portfeli niezrównoważonych źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 181 Zarządzanie strategiczne Wykład - część IV 6 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Macierz BCG wnioski i zalecenia • zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „znaków zapytania” oraz doinwestowanie „gwiazd” i wykreowanie ze „znaków zapytania” nowych „gwiazd” • wyeliminuj „znaki zapytania” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego • wycofuj z rynku „psy”, a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj • dbaj o „dojne krowy”, staraj się zachować je jak najdłużej źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 182 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Macierz McKinseya / Macierz General Electric strategiczne jednostki biznesu źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 183 Strategiczne jednostki biznesu (Strategic Business Unit – SBU) – wyodrębnione części organizacji, mające zidentyfikowanych konkurentów i dostawców, działające na odrębnych rynkach i mające własne strategie konkurencji. Strategiczne jednostki biznesu mogą, ale nie musza korespondować z formalną strukturą organizacyjną, mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Ideą wyodrębnienia SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności, ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. d r R afa ł K usa, Z a rząd zan ie strate g iczne , W ykład IV Macierz McKinseya źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 185 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Macierz McKinseya procedura oceny atrakcyjności przemysłu • identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna itd. • ważenie ocen, czyli określenie relatywnej ważności kryteriów • ocena atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczególnych kryteriów, gdzie np. 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 – przemysł atrakcyjny • określenie całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 185-186 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Macierz McKinseya procedura ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa • określenie kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu • nadanie wag poszczególnym czynnikom sukcesu • określenie stopnia konkurencyjności, np. według skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza słaba pozycję konkurencyjną, a 5 – mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu • podsumowanie oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 185-186 d r R afa ł K usa, Z a rząd zan ie strate g iczne , W ykła d IV Macierz McKinseya wytyczne dla strategii przedsiębiorstw źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 187 Zarządzanie strategiczne Wykład - część IV 7 d r R a fał K usa, Z a rząd zan ie strate g iczne , W ykła d IV Macierz ADL (A.D. Little Inc.) źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 190 d r R a fał K usa, Z a rząd zan ie strate g iczne , W ykła d IV Macierz ADL (A.D. Little Inc.) trajektorie strategiczne źródło: Gierszewska, Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, 1997, str. 191 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Analiza TOWS/SWOT ogólna charakterystyka Analiza TOWS/SWOT w usystematyzowany sposób łączy dwa komplementarne względem siebie podejścia do organizacji: „z zewnątrz do wewnątrz” oraz „od wewnątrz do zewnątrz” i umożliwia badanie efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Analiza TOWS/SWOT pozwala na zidentyfikowanie i ocenę różnych wariantów strategii. Umożliwia uzyskanie odpowiedzi na 2 istotne pytania: 1. Na co organizację realnie stać? 2. Co należy zrobić, aby to efektywnie osiągnąć? źródło: Obłój, Strategia organizacji, PWE, 2001, str. 182, 187 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczne, W ykła d IV Analiza TOWS/SWOT procedura 1. zdefiniowanie szans, zagrożeń, słabych i silnych stron organizacji 2. przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag, określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji 3. równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz na zewnątrz”, zbadanie relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami źródło: Obłój, Strategia organizacji, PWE, 2001, str. 183 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Analiza TOWS/SWOT podstawowe pytania W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”): • Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? • Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? • Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? • Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? W analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”): • Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? • Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? • Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? • Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? źródło: Obłój, Strategia organizacji, PWE, 2001, str. 183 d r R a fał K u sa , Z a rząd zan ie strate giczn e, W ykła d IV Analiza TOWS/SWOT podstawowe pytania W analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz”): • Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? • Czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły? • Czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości? • Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości? W analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz”): • Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? • Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? • Czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? • Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? źródło: Obłój, Strategia organizacji, PWE, 2001, str. 183