ZarzĄdzanie strategiczne wykŁady prawie wszystko, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz ZarzĄdzanie strategiczne wykŁady prawie wszystko i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! 1 ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE – WYKŁAD Prof. Elżbieta Urbanowska-Sojkin, Katedra Zarządzania Strategicznego Ostatni tydzień – zaliczenie pisemne 18.01.2011 Moodle, hasło: zs2010eus WYKŁAD 1 IDENTYFIKACJA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Zarządzanie:  Proces twórczy w swej istocie  Polega na określaniu celów, funkcji, zadań, na doborze określonych środków do ich osiągania, ustalaniu organizacji i techniki działania zespołu, zapewnia realizację celów i stwarza warunki do ekspansji i dynamicznego rozwoju  Dotyczy oddziaływania na ludzi i na mocy udzielonych upoważnień do władania, dotyczy dysponowania zasobami rzeczowymi  Regulowanie czynności wykonywanych (takich, których nie da się zaprogramować)  Podejmowanie decyzji dotyczących aspektu ekonomicznego, organizacyjnego i technicznego działalności gospodarczej i przekazywanie tej decyzji oraz oddziaływania na podwładnych w celu ich wykonania przez optymalne wykorzystanie zasobów stanowiących potencjał twórczy przedsiębiorstwa  Każą z części procesu zarządzania można rozważać ze względu na treści, których dotyczy podejmowana decyzja, polecenia i wytyczne, organizację procesu decyzyjnego, technologię podejmowania decyzji i ich przekazywania do wykonania. 2 Osiem cech doskonałych firm: 1. skłonność do działania – lepiej zrobić cos, cokolwiek, niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań 2. Trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i zaspokojenie ich 3. Autonomia i przedsiębiorczość: rozbicie koncernu na wiele małych filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcenie ich do samodzielności i konkurowania 4. Wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach wynikających z sukcesu firmy 5. Bezpośredni kontakt, motywacja przez wartości, naleganie aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy. 6. Trzymanie się swojej specjalności: pozostanie w dziedzinie na której firma zna się najlepiej 7. Prosta struktura, nieliczny sztab i niewiele szczebli zarządzania, niewielu ludzi na wyższych szczeblach 8. Jednoczesna dyscyplina i swoboda tworzenia klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje 5 szkoła ewolucyjna: nie buduje się w niej formalnej strategii, a uczestnicy procesu decyzyjnego wspólnie poszukują zadowalających rozwiązań w miarę wyjaśniania się sytuacji w otoczeniu. Skuteczne strategie przeds. powstają ewolucyjnie z całej masy decyzji ewolucyjnych, stopniowo (inkrementalnie) w logiczny a nie przypadkowy sposób. Podstawową metodą badawczą przy precyzowaniu strategii to studium przypadków - proces uczenia się organizacji (odczuwanie nieomylnego procesu planowania, wskazanie ograniczeń i pułapu planowania). szkoła procesualna: nowe podejście do strategii – wykorzystuje podejście kompleksowe, strategia wyłania się sama, ale można się przyczynić do jej objawienia. Głównym wyzwaniem jest wykrywanie i rozumienie powiązań między prawidłowościami występującymi przy rodzeniu się strategii innowacyjnej, dokonywaniu rewolucji w branży, tworzeniu nowych wartości. Nurty w zarządzaniu strategicznym – szkoła planistyczna - HJ Ansoff, RL Ackoff - Grupa Harvardu – RK Anders, CR Christiansen, EP Learned, WS Guth, JL Bower  Organizacje mogą i powinny budować racjonalne plany strategiczne, które pozwalają kształtować przyszłość  Proces tworzenia planu strategicznego ma formalny kształt, a zastosowane metody gwarantują sukces  Główna rola „stratega” należy kierownika naczelnego  Główną metodą SWOT  Strategia to dokument /plan/ powstaje w rezultacie procesu planowania, wyrażający kto, co i jak ma wykonywać Szkoła pozycjonowania: o Strategia jest rezultatem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku o Podstawowe założenie to – istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej i walka z konkurentami o Punktem wyjścia w określaniu strategii jest analiza otoczenia, model M. Portera (efekt krzywej doświadczenia, efekt skali działania) ((analiza sektora, a analiza pojedynczego przedsiębiorstwa)) o Fundamentalne strategie konkurowania to: o Strategia lidera kosztowego o Różnicowania (dyferencjacji) Szkoła ewolucyjna:  Formułowanie strategii jest rezultatem procesu uczenia się przedsiębiorstwa na podstawie obserwacji otoczenia – metoda przypadków  Skuteczne strategie powstają ewolucyjnie z całej „masy” decyzji operacyjnych, stopniowo (inkrementalnie), ale jednak w logiczny, a nie przypadkowy sposób 6 Krytyka szkoły ewolucyjnej:  Obserwacje dotyczą zwykle krótkiego czasu, wprowadzane na tej podstawie zmiany nie muszą oznaczać sukcesu strategii  Postrzeganie dotyczy zwykle krótkiego okresu, niemożliwość poznania głębi problemu  Proces uczenia dramatycznie ogranicza brak informacji oraz nieumiejętność wykorzystania istniejących informacji  Uczące się organizacje zwykle nie mają wizji rozwoju Nowe podejście – zasobowe:  Sukces przedsiębiorstwa jest rezultatem konfiguracji jego unikatowych zasobów i umiejętności  Kluczowe kompetencje to te, które pozwalają wykorzystać pojawiające się okazje  Zasoby i umiejętności są szczególnie cenne, jeśli są rzadkie, trudne do imitacji, efektywnie zorganizowane  Między zasobami a zamierzeniami przedsiębiorstwa musi istnieć dynamiczne napięcie  Przewagę konkurencyjną należy tworzyć na poziomie przedsiębiorstwa a nie jego SJG 7 Zarządzanie strategiczne jest:  Działaniem?  Procesem?  ...  mającym na celu... (ujęcie teleologiczne)  składającym się z... (ujęcie strukturalne)  wchodzące w skład .... (umiejscowienie w systemie wyższego rzędu) Cele zarządzania strategicznego. -Celem stworzenia strategii jest zdolność do generowania zysku -stworzenia wartości dla klientów -utworzenie kombinacji atutów, które tworza te wartość -nadanie tej formule charakteru wyjątkowości w celu przyjęcia części stworzonej wartości Co odróżnia ZS od tradycyjnego  ZS odnosi się do głównych celów całej organizacji  Punktem ciężkości jest orientacja przedsiębiorstwa na przyszłość (przewidywana i antycypacja przyszłości) Model W. Otty l Pozycja Kultura przedsiębiorstwa z przedsiębiorstwa | Proces tworzenia. strategii Strategia Wizja przedsiębiorstwa Rzeczywista PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO Analiza strategiczna -— ai za jazz) | Realizacja strategii „| Dostosowanie |ocena pozycji żanie || Ppracowanie i ||| Rozważanie struktury Procesy Analiza Analiza || strategicznej || out h planu ph NIE Y Kontrola h: [opcji strategi- E organizacyjnej | | informacyjno- r otoczenia firmy w Pad cznych strategicznego | ipi hm docyzyjne strałegiczna Słacz. do strategii wu Przyjęty proces zarządzania strategicznego | * „J L, 10  Inkrementalne i synoptyczne podejście do zarządzania s: strategicznego Strategia zaplanowana a zrealizowana Zamierzenia Strategia Strategia strategiczne zaplanowana zrealizowana Strategia niezrealizowana Strategia wyłaniająca się Ze względu na sposób powstawania strategii oraz profesjonalizm osób doradcze, kreujących wyróżnia się strategie: e synoptyczne, kreowane w sformalizowanych procedurach analityczno-projektowych przez zespoły e inkrementalne, wyłaniające się z codziennych działań jako wynik różnych prowadzonych działań operacyjnych, w różnych zakresach przedmiotowych i funkcjonalnych. SYNOPTYCZNE I INKREMENTALNE STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTWA Etapy tworzenia Ujęcie m strategii synoptyczne Ujęcie inkrementalne ri, 5 Naczelne kierownictwo — szanse lub Różni uczestnicy — przeciwdziałanie Inicjowanie procesu zagrożenia w otoczeniu YA Rola celów Problem wyjścia — dekompozycja Pełnią role symboli, ogólne - - - Cele i metody współzależne. Cele Relacja między celamii | Pozostaj niezmienne nawet wiedy OR RRAROEGE metodami działania t piły zmiany technik | ez Odgórny proces wynikający z podjętych decyzji strategicznych, Wdrażanie procesem politycznych modyfikowany tak, aby przetargów interesów i gier Wdrażanie strategii zmaksymalizować organizacyjnych. Znaczny wpływ prawdopodobieństwo sukcesu. przypadku i gier na funkcjonowanie Wdrażanie związane ze zmianą organizacji struktur i procesów organizacyjnych Pomijane często, ze względu na brak Ocena efektywności Qkresowo — test jakości strategii kryteriów oraz inkrementalny charakter badań 11 12 WYKŁAD 2 STRATEGIE PRZEDSIĘBIORSTWA Strategia (wg. Mintzberga) 5P- Strategia to sposób(y) realizacji celów 1. plan (plan) – rodzaj świadomie zamierzonego działania 2. model (pattern), bądź rodzaj sformalizowanego i ustrukturalizowanego działania 3. sterowanie (play), bądź działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu 4. Position – poszukiwanie korzystnej sytuacji w przyszłości 5. Perspective – postrzeganie pozycji w przyszłości Aspekty definicji strategii wg. HAXA Strategia: 1. jest spójnym, jednoczącym i integrującym układem decyzji 2. ustala i ujawnia zamierzenia organizacji w ujęciu długookresowych celów, programów działania i priorytetów alokacji zasobów 3. określa dobór dziedzin-biznesów, w których organizacji działa lub w które powinna się angażować 4. nastawia się na osiągnięcie trwałej, długookresowej przewagi konkurencyjnej w każdej z tych dziedzin, poprzez właściwe reagowanie na zagrożenia i szanse pojawiające się w otoczeniu organizacji oraz przez uwzględnienie jej wewnętrznych atutów i słabości 5. angażuje wszystkie szczeble hierarchii organizacyjnej 6. określa charakter i sposób w jaki przedsiębiorstwo zaspokaja lub zamierza zaspokajać ekonomiczne i pozaekonomicznej oczekiwania jego grup interesów 15 Pojęcie strategii rozwoju. Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje wybrana spośród opcji strategicznych i przedstawia wybór strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa. Wtórne w stosunku do strategii rozwoju przedsiębiorstwa, zwanej często ogólną, są strategie strategicznych jednostek gospodarczych, strategie funkcjonalne i strategie instrumentalne. Typy strategii (1) Kryterium Podział Hierarchia « strategie przedsiębiorstwa (corporate strategies, grand strategies) organizacyjna i « strategie w zakresie dziedzin działalności (rodzajów biznesu i charakter jednostek strategicznych, tzw. business strategies) specjalizacji strategii « strategie odnoszące się do poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa — strategie funkcjonalne (functional strategies) « — strategie odnoszące się do poszczególnych geograficznych rynków Sposób zachowania się organizacji jako całości w kontekście jej pozycji w otoczeniu rynkowym działania « strategia agresywna | * — strategia izolacji — minimalizacja « strategia powiązań z otoczeniem konserwatywna «strategia redundancji (nadmiaru) — « strategia utrzymywanie nadmiaru zasobów, co konkurencyjna ułatwia przetrwanie w gwałtownie « strategia zmieniającym się otoczeniu poprzez defensywna uniezależnienie się od niego + — strategia adaptacji — przystosowania się do zmian w otoczeniu Strategie czyste Scenariusze otoczenia Sposobności Zagrożenia Potencjał organizacji Strategia agresywna | Strategia konserwatywna Wychwytywanie sposobności, | Selekcja produktów, segmentacja - wzmacnianie pozycji na rynku, rynku, redukcja kosztów, Siły przejmowanie organizacji o tym ulepszanie produktów samym profilu, koncentracja konkurencyjnych, rozwijanie zasobów na konkurencyjnych | nowych produktów, poszukiwanie produktach nowych produktów Strategia konkurencyjna | Strategia defensywna Powiększanie zasobów h dza - finansowych i handlowych, PDUMOWELEREĄ Słabości ulepszanie linii produktów, a ad zmniejszenie REJENEMENIA zatrzymanie procesu R EE to CET inwestowania przewagi konkurencyjnej 2. « Typy strategii (2) Kryterium Subkryterium Podział Kierunki wzrostu | + kryterium skali + strategie inwestowania (wzrostu lub rozwoju) i rozwoju rozwinięcia, użycia |e strategie stabilizacji (utrzymywania pozycji, przedsiębiorstwa zasobów selektywnego rozwoju) * strategie eksploatacji pozycji i/lub ograniczania działalności w strategie wzrostui | * — penetracji rynku rozwoju w przekroju | * rozwoju produktu produkt-rynek (H.l. | + rozwoju rynku Ansoff) * dywersyfikacji ze względu na + dywersyfikacja pozioma: sposób alokacji - powiązana (pokrewna) zasobów i zasięg - —_ niepowiązana (niepokrewna. procesów konglomeratowa) realizowanych przez | * — integracja (dywersyfikacja) pionowa: przedsiębiorstwo - wstecz - w przód 16 Typy strategii (3) Kryterium Podział Źródło przewagi w strategia przewagi kosztowej konkurencyjnej oraz «strategia różnicowania obszar konkurowania | *__ strategia przewagi kosztowej w segmencie rynku (model M.E.Portera) | v__ strategia różnicowania w segmencie rynku Postawa wobec "strategia walki (różna intensywność: walka totalna, ograniczona walka, konkurentów zdrowa rywalizacja, porozumienie lub ciche współdziałanie z rywalami) «strategia imitacji w strategia kooperacji (unikanie konfrontacji, nastawienie na współpracę) w strategia luk rynkowych (unikanie konkurencji) «strategia wycofywania się z rynku Dążenie w strategia lidera rynkowego (market-leader) — utrzymanie pozycji przedsiębiorstwa do najsilniejszego gracza zbudowania pożądanej | * _ strategia pretendenta (market-challenger) — agresywna walka z liderem i pozycji rynkowej innymi silnymi konkurentami w strategia naśladowcy (market follower) — imitowanie posunięć wiodących firm w strategia niszowa (market-nicher) — identyfikacja i eksploatacja luk rynkowych STRATEGIE WEDŁUG M. PORTERA - PODSTAWOWE TYPY STRATEGII ZDOBYWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ Źródło przewagi konkurencyjnej Unikalność postrzegana Pozycja niskiego kosztu przez klienta W skali sektora (wiele segmentów) 1. Strategia przewagi a kosztowej 2. Strategia różnicowania Obszar konkurowania ) Strategia 3a. Strategia przewagi 3b. Strategia różnicowania w kosztowej w segmencie rynku segmencie rynku W skali segmentu STRATEGIE WEDŁUG M. PORTERA - TRZY PODSTAWOWE TYPY STRATEGII ZDOBYWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ « Przywództwow zakresie kosztów - przedsiębiorstwo stara się osiągnąć jak najniższe koszty produkcji i dystrybucji, tak aby móc ustalić niższe ceny niż jego konkurenci i aby zdobyć duży udział w rynku. Niezbędne jest dobre zaplecze inżynieryjno-techniczne, dobry dział zaopatrzenia i zbytu. Wymagania w dziedzinie marketingu są mniejsze (efekt krzywej doświadczenia) + _ Dyferencjacja (różnicowanie) - przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia znakomitych wyników (wyróżnienia się względem konkurentów) w wybranych dziedzinach, ważnych z punktu widzenia klientów, np. lider w zakresie obsługi i serwisu, jakości, stylu itd. Niemożliwe jest raczej uzyskanie przewagi we wszystkich dziedzinach. « Koncentracja — przedsiębiorstwo koncentruje się na jednym lub kilku wąskich segmentach rynku. Firma musi określić, jakie są potrzeby tych segmentów rynku, a następnie realizować strategię przywództwa w zakresie kosztów lub dyferencjacji w odnośnym segmencie rynku. 17 STRUKTURA MISJI ż ELEMENTY MISJI Przyjęty ogólny cel przez organizację (sens jej istnienia) pozwala zakwalifikować ją do | jednej z trzech kategorii: 1. zapewnienie korzyści akcjonariuszom — wszelkie decyzje oceniane są z punktu widzenia zysku akcjonariuszy; 2. spełnienie oczekiwańwszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, dostawców, CEL społeczności lokalnej, itp.; 3. celem jest wyższy ideał, który pozwala czuć dumę z przyczyniania się do jego realizacji, np. ochrona środowiska, pomoc dzieciom niepełnosprawnym, itp. Cel skierowany na wyższy ideał ma przewagę nad innymi, ponieważ ułatwia kierownictwu uzyskanie zaangażowania i entuzjazmu ze strony pracowników. Strategia dostarcza danej organizacji logiki jej funkcjonowania. Strategia powinna określać biznes, w którym organizacja zamierza konkurować, pozycję, jaką planuje w STRATEGIA __ |tymbiznesie uzyskać, i wyróżniające ją możliwości lub przewagę konkurencyjną, jaką posiada lub planuje stworzyć. Cel i strategia pozostaną pustymi koncepcjami intelektualnymi, jeżeli nie zostaną STANDARDY — [przekształcone w działanie. Organizacja musi przyjąć politykę i zasady zachowania, ZACHOWANIA _ |które pomogą pracownikom podejmować codzienne decyzje. To przekonania i zasady moralne, które tworzą kulturę organizacji i dostarczają WARTOŚCI uzasadnienia dla zachowań organizacyjnych równie silnego jak strategia, np. przyjęcie zasady współpracy, uczciwości wobec klientów, itp. DIAMENTOWA STRUKTURA MISJI ORGANIZACJI CEL sag STRATEGIA WARTOŚCI STANDARDY ZACHOWANIA ŹRÓDŁA MISJI PRZEDSIĘBIORSTWA . WYOBRAŻENIA MARZENIA 20 21 Wizja – wypracowany przez lidera obraz możliwego i pożądanego stanu organizacji w przyszłości „Wizja pokazuje obraz realistycznej, wiarygodnej i atrakcyjnej przyszłości organizacji; stan, który pod pewnymi istotnymi względami jest lepszy od tego, jaki istnieje obecnie”. Pojęcia wizji i misji nie są identyczne: Wizja:  Odnosi się do przyszłej sytuacji organizacji  Po osiągnięciu wizji musi być wypracowana nowa wizja, bo organizacja inaczej straci poczucie kierunku  Jest ograniczona czasowo i dotyczy przed wszystkim celu  Zbyt ambitna i nierealistyczna traci swoją siłę motywującą (niekiedy tylko krok dzieli wizję od halucynacji)  Stworzenie dobrej wizji wymaga wyobraźni i twórczego myślenia Misja:  Na ogół bardziej dotyczy teraźniejszości i w sposób ponadczasowy wyjaśnia tożsamość i ambicję organizacji  Może być ciągle ta sama  Jest powiązana nie tylko z celem, ale także ze sposobem, w jaki organizacja jest aktualnie zarządzana Analiza strategiczna obejmuje  Analiza zewnętrzna uwarunkowań działalności firmy: 1.stymulanty, destymulanty otoczenia mkro 2.konkurenci aktualni i potencjalni 3.współpraca i powiązanie z dostawcami 4.popyt, czynniki popytowe, segmenty docelowe klientó  Analiza wewnętrzna uwarunkowań działalności firmy 1.kadra kierownicza i personel wykonawczy 2. potencjał materialno-techniczny i technologiczny 3. system organizacji i zarząnia 4.wielkość i struktura produkcji (pró rentownośc) 5.Działania marketingowe (analiza portfelowa, krzywa cyklu życia produktu, macierz hoffera, Schendala, łańcuch wartości, krzywa doświadczenia) 6.Finanse 1.poziom i struktura dochodó 2.zysk i czynniki zyskotwórcze (analiza wrażliwości 3.źródła fiansnowania (analiza wskaźnikowa)  Pozycja strategiczna firmy 1.wymiary pozycji konkurencyjnej i strategicznej 2.pozycja konkurencyjna 3.pozycja strategiczna SWOT, SPACE 4.Warianty zachowa ń strategicznych 22 WYKŁAD 4 UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE WYBORÓW STRATEGICZNYCH Podstawowe czynności składające się na formowanie strategii: (rysunek z takimi pozycjami: - każda z nich połączona strzałką, razem tworzą koło) Kreowanie podstaw doktrynalnych - określenie misji - ustalanie listy priorytetów Diagnozowanie - analiza zewętrzna - analiza wewnętrzna Formułowanie - opracowywanie wariantów - wybór wariantu Realizacja - podejmowanie działań - kontrola wykonalna Przykład procesu ciągłej odnowy strategicznej: Przedsiębiorstwo Dryf strateg. Odnowa strateg. niedopasowanie Przedsiębiorstwo przedsiębiorstwo Odnowa strateg. Dopasowanie dopasowanie przedsiębiorstwo otoczenie dopasowanie otoczenie otoczenie otoczenie Analiza strategiczna – ogół metod (i technik) służących do analizy:  Otoczenia makro  Otoczenia mikro  Przedsiębiorstwa Po to, by formułować przyszłe cele i sposoby ich realizacji – strategie. Otoczenie ekonomiczne «_ Obejmuje zjawiska i procesy ekonomiczne, powstające jako rezultat świadomej i celowej działalności gospodarczej osób fizycznych i podmiotów gospodarczych, a także organów władzy «» Podstawowe wskaźniki: produkt globalny, inflacja, wielkość i struktura popytu, podaż, skala i rodzaj bezrobocia, kondycja ekonomiczna przedsiębiorstw, skłonność do inwestycji, wielkość, struktura i skłonność do konsumpcji, efekt demonstracji, efekt naśladownictwa, modele konsumpcji w gospodarstwach domowych, itp. Otoczenie społeczno-kulturowe « Obejmuje zjawiska i procesy dotyczące ogółu ludzi pozostających ze sobą w różnorodnych relacjach, a także instytucji związanych z jego funkcjonowaniem « Podstawowe cechy: 4 «_ liczba ludności «_ stopa przyrostu naturalnego «struktura wieku «struktura etniczna « poziom wykształcenia + wzorzec gospodarstw domowych + cechy regionalne i migracyjne Otoczenie polityczno-prawne Obejmuje różnego rodzaju instytucje, które w parstwowym (lub międzynarodowym) systemie regulują działalność gospodarczą, a także wzajemne stosunki między przedsiębiorstwami oraz między przedsiębiorstwami a państwem reprezentowanym przez różnorodne urzędy administracji państwowej i gospodarczej Otoczenie technologiczno-techniczne * Technologia to wiedza o sposobach wytwarzania lub przetwarzania dóbr naturalnych w dobra użyteczne, natomiast przez technikę rozumie się środki materialne do realizacji celów działalności gospodarczej oraz umiejętność posługiwania się tymi środkami « Analiza otoczenia technologiczno- technicznego dostarcza informacji o: nowych wynalazkach, odkryciach, produktach, technologii ich wytwarzania, prowadzonych badaniach i rezultatach wdrożenia już zakończonych badań, nasileniu i skutkach ruchu racjonalizatorskiego. 25 26 Postęp techniczny – nieciągłe wprowadzenie zmian w obszarze (nowe możliwości tworzenia bogactwa):  Metod produkcji  Produktów  Rynków  Źródeł inspiracji  Organizacji i funkcjonowania Obszary aktywności w zakresie postępu technicznego skali globalnej:  Systemy CRM< ERP  Komunikacja  Produkcja  Dystrybucja Swoistość postępu technologicznego i jego skutków:  Duże tempo i skala zmian a równocześnie wydłużający się okres przygotowania produktów do ich wejście na rynek – okres przygotowania produktu zdecydowanie skutek dłuższy od jego rynkowego cyklu życia; zużycie moralne (w szczególności branże: elektroniczna, informatyczna, farmaceutyczna). - 3M 30% przychodów generuje z produktów wprowadzonych w ostatnim roku; Golette odpowiednio 40  Problem alienacji produktów  Zmiana perspektyw konkurowania: o Przedsiębiorcze judo (Drucker); judo (Yoff) o Błękitny ocean Chain Kim, Mauborque) – przeciwieństwo czerwonego oceanu (wszystkie metody dozwolone) o Hardball (Stalk, Lachenauer) Postawy wobec postępu technologicznego (wiedza o sposobach wykorzystania narzędzi – jakie i ile) i technicznego (dot. Techniki czynnościowej i przedmiotowej)  Narzucanie tempa, silna pozycja względem konkurentów (utrzymanie tempa w perspektywie): o Rezultat własnych badań o Rezultat zakupu technologii (radiowy system identyfikacji)  Naśladownictwo technologiczne i produktowe  Klonowanie  Imitacji  usprawnianie 27 Czynniki i trendy w otoczeniu: 1. kryzys światowy 2. przyspieszenie transportu międzynarodowego, komunikacji oraz transakcji finansowych, prowadzące do wzrostu handlu światowego i inwestycji 3. stopniowy spadek dominacji i konkurencyjności USA na rynkach międzynarodowych oraz rosnąca siła gospodarcza krajów azjatyckich 4. narastająca liczba barier handlowych ustanowionych przez kraje i grupy krajów w celu ochrony swych rynków przed konkurencją z zagranicy 5. poważne problemy z zadłużeniem niektórych krajów Ameryki Łacińskiej, Europy Wschodniej 6. rosnąca liczba transakcji barterowych w międzynarodowej wymianie handlowej 7. powszechne dążenie do ustanowienie gospodarki rynkowej w byłych krajach socjalistycznych oraz postępująca prywatyzacja przedsiębiorstw państwowych 8. gwałtowne upowszechnienie się zachodniego stylu życia jako rezultat rozwoju globalnej komunikacji 9. otwieranie się nowych dużych rynków, takich jak Chiny, Europa Wschodnia i kraje arabskie 10. ewoluowanie firm międzynarodowych w kierunku korporacji ponadnarodowych 11. rosnąca liczba fuzji i aliansów strategicznych przedsiębiorstw z różnych krajów 12. wzrost napięć i konfliktów w różnych regionach świata w rezultacie zakończenia Zimnej Wojny 13. terroryzm 14. 30 Jej charakterystyczna cechą jest formułowanie prognoz długoterminowych na podstawie opinii niezależnych ekspertów. Cechy metody delfickiej:  badanie i analiza oparte na kompetentnych opiniach ekspertów z danej dziedziny;  reprezentatywność doboru ekspertów;  zbieranie opinii w formie pisemnej;  weryfikacja opinii przez wielokrotne powtarzanie procesu ich formułowania. 31 Luka niedoboru – występuje wówczas, gdy dynamika zmiennej opisującej konkretne przedsiębiorstwo jest mniejsza aniżeli zmiennej opisującej otoczenie (trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu). Luka niedoboru jest pozornie korzystna, gdyż popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż w danej organizacji. W związku z tym teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku. Może to jednak oznaczać, że przyczyny takiej sytuacji są poważniejsze niż tylko niedostosowanie poziomu sprzedaży w przedsiębiorstwie do oczekiwań na rynku. Być może, przyczynami spadku udziału w rynku są np. brak sieci dystrybucji czy niska jakość wyrobów. Dlatego trzeba zbadać stopień konkurencyjności wyrobów. Jeśli przy występowaniu luki niedoboru okaże się, że koszty na jednostkę produkcji w badanym przedsiębiorstwie będą malały szybciej niż średnie w branży, będzie to sytuacja korzystna. Luka nadmiaru – występuje wówczas, gdy dynamika zmian zmiennej opisującej działania przedsiębiorstwa jest większa niż zmiennej opisującej otoczenie (trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej, niż trend procesu w otoczeniu) Luka nadmiaru pokazuje, że sprzedaż danej organizacji rośnie szybciej niż popyt. W dokonywaniu prognozy należy zwrócić uwagę na to, czy spadek popytu na danym rynku ma charakter przejściowy czy trwały. W pierwszym przypadku istnienie luki nadmiaru może sprzyjać długotrwałemu umocnieniu pozycji przedsiębiorstwa na rynku i stworzyć przewagę konkurencyjną. Jeśli jednak popyt ma charakter trwale gasnący, luka nadmiaru może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości i niezbędne jest dysponowanie alternatywnymi źródłami dochodu. Analiza luki strategicznej – cele: o Czy jest możliwe osiągnięcie postawionych celów bez istotnych zmian zasobów, kompetencji i strategii organizacji? o Dlaczego osiągnięcie celów strategicznych jest niemożliwe? o Jakie zmiany w przedsiębiorstwa są niezbędne do osiągnięcie celów (likwidacji luki)? o Kiedy możliwe jest osiągnięcie pożądanego stanu określonego przez cele strategiczne? Metody zamykania luki strategicznej: o Realokacja zasobów produktywności o Pozyskanie nowych zasobów i umiejętności w celu intensyfikacji działań, rozszerzenia ich sali oraz poprawy jakości działań o Wydłużenie czasu realizacji celów o Obniżenie poziomu celów Możliwości wzrostu – zasadnicze typy Przedsiębiorstwo może lukę tę wypełnić na 3 sposoby: 1. określić możliwości wzrostu w ramach bieżących kierunków działalności (możliwości intensywnego wzrostu) 32 2. określić możliwości rozwoju lub nabycia biznesów, które powiązane z już istniejącymi biznesami (możliwości wzrostu poprzez koncentrację produkcji) 3. określić możliwości rozszerzenia działalności o nowe (nie powiązane) biznesy (możliwości wzrostu dywersyfikacyjnego) Metody reagowania na lukę strategiczną 1) redefiniowanie celów – w kontekście zmian sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa i zmian w otoczeniu 2) zmian strategii jako rezultat określenia nowego lub zmodyfikowanego sposobu osiągania celów (dywersyfikacja, ekspansja) 3) zlikwidowanie luki przez podjęcie działań wewnetrznych i działań na rzecz podmiotów otoczenia 4) rozszerzenie luki jako celowy sposób działania, odpowiadający rezygnacji z nadążania za liderem i pretendentem rynkowym wzrost intensywny wzrost poprzez koncentrację wzrost poprzez dywersyfikację penetracja rynku koncentracja w kierunku źródeł zakupu (koncentracja wstępująca) dywersyfikacja koncentryczna rozwój rynku koncentracja w kierunku kanałów zbytu (koncentracja zstępująca) dywersyfikacja pozioma rozwój produktu koncentracja horyzontalna (pozioma dywersyfikacja konglomeratowa Planowania scenariuszowe – szkoły  szkoła logiki intuicyjnej (miękkie i twarde sposoby określania przyszłości)  szkoła konstrukcji scenariuszy zwana probablistyczną modyfikacją trendów, która koncentruje się na rozwoju dwóch metod planowania: o analizy wpływów trendów (trend impact analysis), korekta linii trendów wynikających z prostej ekstrapolacji z uwzględnieniem potencjalnych zdarzeń o analizy krzyżowej wpływów (cross impact analysis), rozszerzona o badanie warunkowych prawdopodobieństw zajścia par zdarzeń w celu uwzględnienia ich wzajemnego oddziaływania.  szkoła budowania scenariuszy La Prospective (przyszły, przewidywalny, potencjalny) o dalekie postrzeganie – w kontekście tworzenia długoterminowych planów o szerokie postrzeganie – czyli uwzględnianie interakcji pomiędzy planami o głębokie postrzeganie – rozumiane jako znalezienie czynników i trendów, które faktycznie są istotne, o podejmowanie ryzyka – ponieważ długie horyzonty determinują zmiany planów w konsekwencji generując niepewność i ryzyko o uwzględnienie czynnika ludzkiego – z racji tego, że La Prospective dotyczy następstw ludzkiego działania o „Nie likwidacja niepewności prze predykcję a jej redukcja przez scenariusze” Metody scenariuszowe Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Punk ciężkości koncepcji scenariuszowych leży w badaniu rozpoznawczym dokonywanym w początkowej fazie procesu planistycznego. Za pomocą ekstrapolacji dotychczasowych tendencji zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii. Metody budowy scenariuszy 1. Miękkie (intuicyjne, logika intuicyjna, początek lat 50tych)  identyfikacja zbioru podstaowwych decyji strategicznych  określenie czynników, które mają wpływ na efekty decyzji strategicznych  analiza zewętrznych sił oddziałujących na organizację  zdefiniowanie zasad i założeń scenariuszy  rozwinięcie scenariuszy w oparciu o założenia i zasady oraz na podstawie analizy otoczenia  analiza wpływu poszczególnych scenariuszy na podstawie decyzji strategicznych 2. Twarde – wykorzystujące modele matematyczne i komputery (Klub Rzymski w latach 70tych) da. Typy scenariuszy w przewidywaniu stanu |;:* otoczenia Rodzaj scenariusza Charakterystyka w poszczególnych sferach dla każdego procesu Scenariusz optymistyczny wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo w poszczególnych sferach dla każdego procesu Scenariusz pesymistyczny wybiera się ten trend, który ma największy negatywny wpływ na przedsiębiorstwa Składa się z trendów, które mają największe Scenariusz najbardziej prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od prawdopodobny anel siły pozytywnego czy negatywnego wpływu Zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej Scenariusz niespodziankowy siły mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia Sposoby wnioskowania w oparciu o scenariusze stanów otoczenia 1. Analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim zachodzących -rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a pesymistycznym Określenie jednorodności i stopnia ustrukturalizowania otoczenia - rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego . Identyfikacja sfer, w których dominują szanse lub przeważają zagrożenia .. Wyodrębnienie tzw. procesów wiodących w otoczeniu (które mają silny wpływ na organizację) -ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się trendy które mają silny pozytywny lub negatywny wpływ na organizację oraz wysokie prawdopodobieństwo wystąpienia .. Stworzenie scenariusza niespodziankowego - oszacowanie siły zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii; trendy odznaczają się małym prawdopodobieństwem ale silnym wpływem. 35 WYKŁAD 5 UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE WYBORÓW STRATEGICZNYCH PRZEDSIĘIORSTW Problemy: « Otoczenie mikro przedsiębiorstwa » Metody analizy otoczenie konkurencyjnego przedsiębiorstwa + Modelu pięciu sił M.E. Portera (analiza dostawców, nabywców, konkurencji poza sektorem i wewnątrz sektora) » Analiza konceniracji sektora » Analiza grup strategicznych Analiza grup interesów « Punktowa metoda oceny atrakcyjności sektora, profil ekonomiczny sektora « Krzywa doświadczenia e Cykl życia sektora Elementy mikrootoczenia przedsiebiorstwa | ** Mikrootoczenie (otoczenie bliższe, otoczenie konkurencyjne, otoczenie zadaniowe) — zjawiska, procesy i podmioty działające w bezpośrednim otoczeniu firmy, wpływające na jej zdolność konkurowania i będące H przedmiotami jej oddziaływań. W skład otoczenia bliższego wchodzą: dostawcy, pośrednicy, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty rynku. Pojęcia w analizie sektorowej e Sektor — to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące produkty i usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku e Segment strategiczny — to wyodrębniona część z działalności przedsiębiorstwa, jednorodna pod względem produktowym i rynkowym, charakteryzująca się tą samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu i wymagająca szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia walki konkurencyjnej. 36 37 Analiza strategiczna to analiza: Makrootoczenia, mikrootoczenia przedsiębiorstwa, po to by sformułować strategie. CELE ANALIZY SEKTOROWEJ  jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstw które w NIK już są lub dla nowych przedsiębiorstw  które z sektorów dają lepsze a które gorsze perspektywy rozwojowe jakie są zagrożenia i szanse  jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby stanowić w przyszłości pole działania firmy i jakie należy ponieść straty by w nowe wejść Sektor to grupa producentów produkujących ten sam lub podobny ze względu na przeznaczenie rodzaj produktu. Analiza sektorowa powinna określić: 1. Atrakcyjność sektora, w którym działa przedsiębiorstwo 2. Określić przyszłe perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa w tym samym sektorze przez wskazanie zagrożeń i możliwości rozwojowych. 3. Określenie jakie inne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działalności przedsiębiorstwa i jakie możliwości zagrożenia rozwojowe się z tym wiążą. 4. jakie warunki muszą być spełnione, by przedsiębiorstwo mogło prowadzić działalność w tym innych potencjalnie atrakcyjnych sektorach. Przesłanie Portera – myślenie o tym, że o byciu przedsiębiorstwa w przyszłości rozstrzyga jego umiejętność konkurowania. O przynależności do sektora decyduje kategoria produktu i domena działania. Ekonomiczny profil sektora Metoda bardzo przydatna do opisów sektorów i ich porównywania. Proponuje ona skróconą charakterystykę sektora według następujących cech: 1. rozmiaru rynku mierzonego w jednostkach naturalnych i rocznych dochodach ze sprzedaży, 2. zakresu konkurowania – lokalnego, regionalnego, krajowego, globalnego, 3. stopy wzrostu rynku mierzonego procentami wzrostu (spadku) sprzedaży rocznej i fazy życia sektora, 4. liczby konkurentów i ich relatywnych udziałów w rynku, określenia stopnia koncentracji sektora, 5. liczby nabywców i ich relatywnej wielkości, 6. poziomu i możliwości integracji w przód i tył, 7. wysokości barier wejścia i wyjścia, 8. tempa zmian w technologii wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, 9. stopnia dyferencjacji produktów konkurujących firm 10. występowania efektu skali w produkcji, transporcie i masowym marketingu produktów sektora, 11. zależności niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych w przemyśle, 40 Produkt nowy jest odmianą produktu wytwarzanego w sektorze, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się zaś opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem. Groźbę pojawienia się nowego produktu należy utożsamiać z groźbą pojawienia się nowego producenta tej samej grupy wyrobów lub pojawienia się wśród produktów danego sektora nowej generacji wyrobów opartych na nowoczesnej technologii. Substytut jest to produkt zastępczy, jest w sensie technologicznym zupełnie nowym produktem, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta. Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdy klienci nie przyzwyczaili się jeszcze do określonych wzorów wyrobu, a elastyczność cenowa popytu jest duża. Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów, gdy następuje znudzenie klientów produktem, postęp techniczny zaś podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajające określone grupy potrzeb. 41 5 podstawowych poziomów konkurowania – rodzaje dotyczące obszarów konkurowania:  Konkurowanie produktem, jego cechami fizycznymi, zakresem zastosowań i przydatnością do zaspokajania określonych potrzeb, a także opakowaniem oraz marką;  Konkurowanie cenami produktów, wykorzystujące wrażliwość cenową odbiorców na spadek cen lub ich wzrost, wyrażoną za pomocą wskaźników elastyczności cenowej popytu  Konkurowanie poprzez stwarzanie dogodnych warunków sprzedaży  Konkurowanie na płaszczyźnie informacyjnej z uwzględnieniem szerokiego kontekstu przedmiotowego. Jego określenie pozwala dostrzec różne dziedziny aktywizacji przedsiębiorstwa w walce konkurencyjnej;  Konkurowanie jakością odwołujące się do traktowania jakości jako ogółu cech produktu, decydujących o zdolności produktu do zaspokajania określonych potrzeb. Co powinniśmy wiedzieć o przedsiębiorstwach konkurencyjnych?  Kim są? Identyfikacja konkurentów  Jakie są ich strategie? Identyfikacja strategii konkurentów  Jakie mają cele? Identyfikacja celów i ich ważności dla konkurentów  Jakie są ich mocne i słabe strony? Analiza przewagi konkurencyjnej  Jakie są ich wzorce reakcji? Identyfikacja zachowań konkurentów w stosunku do naszych posunięć Rodzaje informacji o konkurentach:  Sprzedaż  Udział w rynku  Rentowność sprzedaży  Stopa zwrotu od kapitału  Przepływ gotówki (cash flow)  Nowe inwestycje  Stopień wykorzystania zdolności wytwórczych Analiza konkurencji w oparciu o badania konsumentów obejmuje:  Udział w rynku, udział sprzedaży konkurenta w całkowitej sprzedaży na rynku docelowym  Miejsce w świadomości konsumentów; odsetek kupujących, którzy wymienili konkurenta odpowiadając na pytanie: wymień nazwę firmy, która pierwsza przychodzi Ci na myśl. 42  Sympatia konsumentów; odsetek konsumentów, którzy wymienili konsumenta odpowiadając na pytanie: wymień nazwę firmy, której produkt chciałbyś kupić. Typowe wzorce reakcji konkurentów:  Bierny  Selektywny – określone narzędzia w odniesieniu do konkretnego konkurenta, może być perfekcyjnie przygotowany do walki, uderza tam, gdzie powinien (w słaby punkt)  Tygrys  nieprzewidywalny Przesłanki erozji przewagi konkurencyjnej Przewaga konkurencyjna to unikatowość postrzegana przez klientów. W innym ujęciu oznacza cechę, która charakteryzuje przedsiębiorstwo, a której nie posiadają jego konkurenci. Przewaga konkurencyjna, którą określa cecha bądź zbiór cech, stanowi o możliwościach zabiegania z sukcesem o klientów. Erozja przewagi konkurencyjnej – zmniejszanie się przewagi konkurencyjnej i korzyści wynikających z przewagi konkurencyjnej na skutek:  postępu technologicznego i innowacji;  imitacji;  spadku lojalności klientów i dostawców;  nasilenie walki konkurencyjnej zarówno cenowej jak i pozacenowej;  ograniczenie sprzedaży, mniejszy efekt skali działania;  ograniczenie możliwości inwestowania;  spadek ekspansji i ograniczenie innowacyjności;  słabnący wizerunek przedsiębiorstwa;  spadające obroty. Dlaczego przewaga konkurencyjna ma charakter względny. Z powodu dynamicznych zmian w otoczeniu tracą na atrakcyjności niektóre z cech przewagi konkurencyjnej, a zyskują inne. Przedsiębiorstwo, diagnozując swoje środowisko wewnętrzne, powinno rozpatrzyć możliwość utrwalenia przewagi konkurencyjnej bądź jej systematycznego budowania z uwzględnieniem następujących stwierdzeń:  podstawą przewagi konkurencyjnej jest wyjątkowa wartość dla klientów  gwarancją względnego utrwalenia przewagi konkurencyjnej jest kreowanie „przypadkowej niejasności”  zasoby cenne, rzadkie, trwałe, trudne do imitacji stwarzają podstawę do budowania przewagi konkurencyjnej Model analizy organizacji sektora podstawowe uwarunkowania  Podaż – surowce, technologia, związki zawodowe, trwałość produktu, wartość, postawa biznesu, polityka państwa  Popyt – elastyczność cenowa, substytuty, tempo wzrostu, cykliczność i sezonowość, metoda zakupu, typ marketingu struktura sektora  Liczba sprzedawców  Zróżnicowanie produktu  Bariery wejścia i mobilności  Bariery wyjście i zmniejszenia rozmiarów firmy  Struktura kosztów  Integracja pionowa  Zasięg globalny funkcjonowanie  Strategie rozwoju, funkcjonalne i instrumentalne  Badania i innowacje  Taktyka prawna wyniki działania  Efektywność produkcji i alokacji  Postęp technologiczny  Rentowność  zatrudnienie 45 Problemy metodologiczne analizy struktury konkurencji w branży  problem zdefiniowania zakresu analizy ze względu na stopień agregacji produktów (od którego poziomu konkurencji zacząć analizę?) oraz ze względu na zasięg geograficzny? o Sektor – to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku (M. Porter) o Ułatwieniem są klasyfikacje wyrobów i działalności gospodarczej typu: SWW (kody 3-4 cyfrowe), EKD (kody 4-5 cyfrowe), ale tu głównie kryteria towaroznawcze, a nie rynkowe.  Jak ocenić siłę podmiotów sektora?  Jak ocenić intensywność oddziaływania każdej z sił? Zakres analizy otoczenia bliższego w zależności od sytuacji przedsiębiorstwa Aspiracje Zmienność otoczenia Przetrwanie Rozwój Mała (1) Rynek konkretnego produktu lub grupy produktów (3) (2) + Rynki mieszczące się w zakresie możliwości i kompetencji przedsiębiorstwa Duża (2) (1) + Rynek branżowy sektora gospodarczego (4) (3) + Rynki związane z zakresem ewentualnej restrukturyzacji i ekspansji przedsiębiorstwa Zjawisko koncentracji sektora dotyczy skupienia (gromadzenia) wielkości produkcji (sprzedaży) wśród przedsiębiorstw sektora, co znajduje wyraz w ich udziałach rynkowych. 46  Wskaźnik Rosenblutha (RBTH) pozwala ocenić koncentrację produkcji (sprzedaży) w sektorze przy uwzględnieniu rankingu przedsiębiorstwa według malejącego udziału. Większą rangę (wagę) nadaje się przedsiębiorstwu o mniejszym udziale w produkcji (sprzedaży). Ze względu na małą wrażliwość ma absolutną wielkość małych nośników cechy (udział w produkcji) i znaczną wrażliwość na liczbę przedsiębiorstw wskaźnik wiarygodnie oddaje skalę koncentracji.  Wskaźnik Giniego (G)  Wskaźnik Horvatha (HOR)  Wskaźnik entropii (EN) Korzyści z konkurencji dla przedsiębiorstwa?  Konkurencja obniża ryzyko działań urzędów antymonopolowych  Konkurencja zwiększa popyt globalny  Konkurencja przyczynia się do większego zróżnicowania produktów  Konkurencja pozwala dzielić koszty rozwoju rynku i uzasadnia wprowadzenie nowych technologii  Konkurencja zwiększa siłę przetargową wobec związków zawodowych i rządu  Konkurencja sprawia, że inni konkurenci obsługują inne, mniej atrakcyjne segmenty rynku Czynniki dynamizujące sektor:  Tendencja wzrostowa popytu – nowe segmenty nabywców  Rozwój produktu  Postęp technologiczny  Innowacje marketingowe  Zmiany stopnia koncentracji w branżach  Polityka państwa  Polityka rządów innych państw 47 Wyodrębnienie Grup Strategicznych – to sposób uporządkowania przedsiębiorstw tworzących sektor według umownych kryteriów, mających na celu zidentyfikowanie bezpośrednich konkurentów. U podstaw analitycznej koncepcji grup strategicznych leży przekonanie, że przedsiębiorstwa tworzące sektor, mimo iż, ze względu na przedmiot działalności konkurentami, nie muszą być jednak konkurentami bezpośrednimi. Walka konkurencyjna toczy się przede wszystkim między konkurentami bezpośrednimi, a ich identyfikacja jest możliwa przez poszukiwanie podobieństwa. 50  Firma powinna się koncentrować jedynie na kluczowych umiejętnościach, a rezygnować z tych działań, w których nie wyróżnia się na tle konkurencji  Łańcuch wartości pozwala odpowiedzieć na pytania: o Jakie procesy składają się na tworzenie wartości w przedsiębiorstwie o Czy i w jakim zakresie realizacja poszczególnych procesów cząstkowych przyczynia się do powstawania wartości w przedsiębiorstwie o Które z procesów cząstkowych angażują zasoby, nie przyczyniając się istotnie do powstawania wartości dodanej, a ich realizacja w systemie transakcyjnym byłaby przyczyną wzrostu sprawności  Odpowiedzi na te pytania dają pogląd na: o Występujące w przedsiębiorstwie zbędne procesy, które nie przyczyniają się do powstawania wartości, mimo iż angażują zasoby i kreują koszty o Ograniczenia w zakresie doskonalenia procesu tworzenia wartości jako skutku posiadanych zasobów rzeczowych, finansowych, ludzkich, organizacji i zarządzania, a także technologii 51 Etapy analizy łańcucha wartości przedsiębiorstwa:  Identyfikacja istotnych działań podstawowych i pomocniczych oraz identyfikacja typu źródeł przewagi konkurencyjnej w tych działaniach  Ocena pozycji (przewagi lub słabości) konkurencyjnej w każdym z działań realizowanych przez przedsiębiorstwo  Wnioski dotyczące kierunków i sposobów usprawnień systemu działania przedsiębiorstwa Metody poprawy efektywności łańcucha wartości w przedsiębiorstwie  Optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa  Lepsza koordynacja funkcji podstawowych i pomocniczych  Poprawa koordynacji zewnętrznej – lepsze powiązania z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców (ewentualnie konkurentów – alianse strategiczne) 52 Bezwzględna wartość dziedziny działalności (kryteria obiektywne):  Stopa wzrostu, pomiar bieżącej dziedziny, ale również potencjału rozwojowego  Struktura konkurencji  Potencjalna rentowność, tzw. handlowa liczona od wartości sprzedaży i tzw. kapitałowa  Bariery wejścia do sektora  Dojrzałość sektora – cykl życia produktu , konieczność analizy cyklu życia wszystkich produktów składających się na przedmiot działalności sektora  Zapotrzebowanie kapitałowe Względna wartość sektora – relatywna ocena wartości sektora poprzez analizę powiązań między kwalifikacjami wymaganymi z uwagi na specyfikę sektora a posiadanym już przez przedsiębiorstwo. Pułapki metody punktowej oceny atrakcyjności sektora » Które czynniki wybrać i jak je zważyć ? Subiektywizm oceny — wyniki zależą od tego, kto dokonuje oceny sektora Perspektywa czasowa analizy i oceny Krzywa cyklu życia sektora Główną funkcją analizy cyklu życia sektora jest doprowadzenie do stworzenia przez firmę najlepszej strategii na różnych poziomach jej funkcjonowania poprzez dostarczenie informacji o stopniu ewolucji sektora, pozycji danej firmy, a także kondycji konkurentów. Etapy wyznaczone są przez punkty przegięcia krzywej tempa wzrostu sprzedaży w sektorze, która ma ona kształt litery 5. Sprzedaż w sektorze 'WPROWA- DZENIE ROZWÓJ DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK Czas Cykl życia sektora . Fazy cyklu życia sektora wprowadzenie Rozwój Dojrzałość Schyłek „niepewność i ryzyko szybko rosnący popyt; -słabnący wzrost popytu -stagnacja rynku; działalności; -szybki wzrost rentowności | nabywców; .-sprzedaż na poziomie *główne znaczenie ( obniżenie kosztów ostra walka konkurencyjna | gwarantującym technologii i jednostkowych ( też konkurencja przetrwanie; innowacyjności; i utrzymanie wysokiej ceny); | międzynarodowa); |-opuszczanie sektora przez „niskie bariery wejścia «wchodzenie na rynek „duże znaczenie reklamy; |firmy; do sektora; nowych firm; „obniżka cen; pozostanie kilku firm "ograniczona konkurencja; | wzrost konkurencji; «klienci bardziej wybredni, | obsługujących rynek; «występowanie eiekiu «gwałtowny spadek cen; zwolnienie wzrostu +omijanie konkurencji, krzywej, doświadczenia; „działalność coraz bardziej | zdolności produkcyjnych; _ |-wyprzedaź aktywów; ograniczony przepływ zyskowna, nadal ujemna «konieczność doskonalenia |-niskie dochody, niewielka informacj płynność finansowa; technologii; płynność finansowa, raczej «wysol zmienne ceny; «nadal duże potrzeby spadek rentowności ujemna; „działalność niedochodowa, | kapitałowe. produkcji i handlu; -stabilizacja cen. ujemna płynność skapitał wydatkowany finansowa; na reinwestycje; duże potrzeby kapitałowe «spadek dochodu. na finansowanie działalności. 55 Fazy życia sektora Fazy | Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie się Kryteria Stopa średnia. duża. słaba i stabilna „|| zerowa lub. wzrostu ujemna Możliwość znaczna znaczna zerowa ujemna wzrostu Liczba znaczna znaczna| mała mała konkurentów Struktura zmienna stabilizująca sie | stali liderzy oligopole konkurencji Technologie — |-eksperymentalne |-rozwiłające się — |-dojrzałe. schyłkowe Dostęp do łatwy możliwy bardzo trudny brak sektora zainteresowania KRYTYKA KONCEPCJI CYKLU ŻYCIA SEKTORA 2. . 1. Czas trwania poszczególnych etapów znacznie różni się w poszczególnych sektorach. Często też nie wiadomo, w jakim etapie cyklu życia sektor się znajduje. Rozwój sektora nie zawsze przebiega zgodnie z krzywą w kształcie litery S. Niekiedy przeskakuje on etap dojrzałości, przechodząc od razu od rozwoju do schyłku. Niekiedy rozwój powraca po okresie spadku. Przedsiębiorstwa z danego sektora mogą wpływać na kształt krzywej rozwoju przez innowację. Istota konkurencji związanej z każdym etapem cyklu życia jest odmienna dla różnych sektorów Np.. niektóre z nich rozpoczynają od wysokiego stopnia koncentracji, który utrzymuje się, inne rozpoczynają od znacznego rozproszenia. 56 57 WYKŁAD 6 UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE WYBORÓW STRATEGICZNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Drogowskazy strategiczne: misja i wizja:  misja, synteza biznesu ujęta w kategorii celów, doktryna przedsiębiorstwa, synteza koncepcji biznesu w zmieniającym się otoczeniu  wizja – obraz przedsiębiorstwa jakim ma się ono stać w przyszłości – wiąże zasoby przedsiębiorstwa, inspiruje do działań.  Cele strategiczne: o Czy są potrzebne?  Ograniczają elastyczność przedsiębiorstwa  Zbytnio koncentrują działania – zaniechanie  Brak elastyczności działania  Model biznesu – czyli przewaga konkurencyjna i jej wykorzystanie o Zasoby o Łańcuch wartości – powinien doprowadzić do wytworzenia wartości, która będzie tzw. wartością pożądaną Modele biznesu: wybór klientów, przechwytywanie wartości, zakres działania, kontrola strategiczne  tradycyjny: o zasoby, kluczowe kompetencje o nakłady o oferta przedsiębiorstwa o klient  nowy: o priorytety klienta o oferta przedsiębiorstwa o zasoby, kluczowe kompetencje o nakłady o orientacja na: klienta bezpośredniego, rozszerzony krąg klientów – klient pośredni w łańcuchu gospodarczym, klienci definiujący przyszłość Modele biznesu:  model działalności przedsiębiorstwa rozwiązującego problemy klientów, czyli sprzedaż nie tylko podstawowego produktu, ale rozwiązań kompleksowych  model piramidy wyrobów – objęcie całości rynku -  model zarządzania łańcuchem wartości – bardzo często występuje się w roli lider łańcucha, zarządzanie łańcuchem oznacza, że firma „łapie” wszystkie etapy działania: od produkcji aż do finalnego klienta  model łącznicy – firma łączy różne elementy i generuje sobie skalę działania 60 Ocena zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa:  trwałość, związana z okresem, w którym można wykorzystać zasób  możliwość imitacji zasobu lub umiejętności  substytucyjność  możliwość kupna  własność  przewaga nad zasobami konkurentów  zdolność do przenoszenia na inne rynki  wnoszenie nowej wartości postrzeganej przez klientów 61 Wyróżniające zdolności wg. J.Kay’a jako źródła przewagi konkurencyjnej:  architektura: sieć relatywnych kontaktów (kontraktów) wewnątrz lub wokół przedsiębiorstwa o architektura wewnętrzna o architektura zewnętrzna  reputacja  innowacja Zasoby strategiczne przedsiębiorstwa:  kreują wartości istotne dla interesariuszy  umożliwiają generowania nowych idei i źródeł wartości  są dobrami rzadkimi  są niemożliwe lub co najmniej trudne do kupienia  są niemożliwe lub co najmniej trudne do zastąpienia  są komplementarne względem innych, rozwój jednych sprzyja rozwojowi drugich (model Branderburga? to opisuje)  są specyficzne dla przedsiębiorstwa, stąd trudne do przetransferowania  odpowiadają przyszłym strategicznym czynnikom sukcesu Przesłanki oceny zasobów – źródło przewagi konkurencyjnej  przydatność do kreowania atrakcyjnej oferty  przydatność do tworzenia skutecznych narzędzi konkurowania  przydatność do wykorzystania zmian w otoczeniu  opłacalność  rzadkość  trudność imitowania  trudność substytucji  trwałość cech zasobów, które mogą tworzyć przewagę konkurencyjną  efekt przywłaszczania zasobów  stopień kontroli zasobów  wyższość komparatywna zasobu  samodzielność zasobu w kreowaniu przewagi konkurencyjnej Potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa:  zasoby, gospodarowanie zasobami  łańcuch wartości  umiejętności – budowanie wiedzy  doświadczenie, skala i koszty jednostkowe  wspomaganie informacyjne procesów zarządzania  organizacja przedsiębiorstwa  skutki motywowania pracowników (są 3: internacjonalizacja, identyfikacja, integracja)  relacje z podmiotami otoczenia – systemy współpracy 62 Wycena potencjału przedsiębiorstwa na podstawie obszarów strategicznych: Etapy postępowania: 1. określenie „obszarów strategicznych” w przedsiębiorstwie 2. operacjonalizacja obszarów strategicznych przedsiębiorstwa przy pomocy zmiennych na poziomie empirycznie weryfikowalnym 3. przeprowadzenie badań pierwotnych lub wykorzystanie informacji zawartych w dokumentach wtórnych do badania i analizy kondycji przedsiębiorstwa 4. ocena kondycji przedsiębiorstwa w przedmitowych zakresach 5. agregowanie informacji w celu uzyskania syntetycznej oceny przedsiębiorstwa i wyceny jego słabych i mocnych stron Wyniki diagnozy:  zasoby lepsze od konkurentów  zasoby gorsze od konkurentów  zasoby wyróżniające Refleksje:  co poprawić?  Z czego zrezygnować?  Co pozyskać? Wartość dla klienta, wartość przedsiębiorstwa konfiguracja kompetencje łańcuch zasoby WYCENA PUNKTOWA SŁABYCH I MOCNYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA C.D. Badanie oraz rozpoznanie rynku krajowego i zagranicznego: (badanie pojemności rynku i struktury popyt „ badanie trendów sprzedaży . analiza zachowań konkurantów , badanie zachowań pośradników „ badanie opinii nabywców, konsumentów i pośredników , badanie opakowań (rodzaj, wielkość, kształt) Wprowadzanie produktów i usług (na nowa obszary geograficzne (krajowe i zagr.), do innych segmentów (grup nabywców) rynku, do innych obszarów zasłosowań ) Wykorzystanie szans i okazji rynkowych Integracja organizacyjna przedsiębiorstwa (z podobnymi przedsiębiorstwamiw calu umacniania się. na rynku. zwiększania skali produkcji , z pośrednikami i dystrybutorami ) Realizacja czynności dystrybucyjnych, takich jak sortowanie, kompletowania, asortymentacja iip. wg życzań klienta Realizacja usług serwisowych (gwarancyjnych i pogwarancyjnych) Kultura obsługi pośradników i klientów Technikai organizacja rozprowadzania produktów Alokacja produktów: -wawłasnaj sieci handlowej (sklepy, hurtownie) -w obcej sieci handlowej Optymalizacja wiełkości dostaw i częstotliwości wysyłek Optymalizacja wielkości zapasów wyrobów Organizowanie okresowych akcji wyprzedaży i przeceny towarów niachodliwych, przeterminowanych, ni rtościowych . Różnicowanie form sprzedaży (dawanie w komis, na kredyt, sprzedaż ratalna, leasing ) Doskonalenie kanałów informacyjnych dystrybucji (hurtownik, delalista, agent, komisant, akwizytor, maklar, skład konsygnacyjny itp.) Prowadzenie krajowej reklamy wyrobów: -w prasie i czasopismach -w radiu, TV i kinach - plakatowej (stałej i ruchomej) - nawystawach, targach i pokazach) - za pomocą katalogów, folderów i ulotek Prowadzenie reklamy zagranicznej Prowadzenie propagandy gospodarczej o firmie w radiu, TV. prasie i czasopismach Prowadzenia promocji specjalnej (akcji promocyjnych) w formie dostarczania bezpłatnych próbak i reklamówek, organizowania konkursów i kiermaszy, przyznawania nagród, rabatów, premii, prowizji itp. Mirakcyjność opakowań, matek towarowych, nalepek itp. Atrakcyjność i popularność znaku firmowego i marki firmy Opracowywania rocznych zakładowych programów promocyjnych Badanie skuteczności reklamy podaży i popytu, zmieniających się warunków na rynku, sezonowości, mody, atrakcyjności towarów itp.) Różnicowanie poziomu can, marżi upustów wzależności od: WYCENA PUNKTOWA SŁABYCH I MOCNYCH STRON PRZEDSIĘBIORSTWA C.D. Stopień konkretyzacji wizji | Sposób rekrutacji (pozyskiwanie, nabór) pracowników rozwoju firmy Przygotowanie i adaptacja pracowników Strategia i polityka System acan pracowniczych (ocana ilości i jakości pracy) rozwojowa firmy Planowanie działalności przedsiębiorstwa w układzie: - w administracji - strategicznym (ponad5 _ | Polityka płacowa i awansowa w firmia lat) Zaangażowanie załogi i motywacja do pracy - taktycznym (2 - 5 lat) Troska o potrzeby pracowników - operatywnym (bieżącym | Warunki pracy i bhp do roku) Jakość EEK (poziom kwalifikacji i fachowości) Stopień realizacji Wykorzystanie kwalifikacji pracowników planowanychzadań Wykorzystanie czasu pracy ludzi zatrudnionych: Sprawność (jakość i - w działalności podstawowej przepływ] planistycznej - w działalności pomocniczej dokumentacji - w administracji produkcyjnej) Działania na rzecz wzrostu wydajności pracy Stosowanie Planowanie i racjonalizacja (dostosowanie do potrzeb) optymalizacyjnych metod | zatrudnienia: planowania - w działalności podstawowej (programowanie liniowe, | - w działalności pomocniczej nieliniowe, sieciowe, -w administracji symulacyjne, Stabilność załogi scenariuszowe) Dokształcanie kierowników i specjalistów (kursy, Budowa prognoz seminaria, (ostrzegawczych, odczyty, samokształcenia itp.) badawczych, Przygotowanie rezerwowej kadry kierowniczej normatywnych iip.) Wykorzystanie potencjału twórczego: - podstawowych maszyni urządzeń - hal produkcyjnych i pomieszczeń -teronów, placów, składowiski magazynów Związki między wynikami pracy a wynagrodzeniem podstawowej - bazy transportowej -warsztatów remontowych i budowlanych - bazy socjalnej i kulturalnej Stan techniczny maszyn i urządzeń Stopień nowoczesności maszyn i urządzeń Synchronizacja poszczególnych faz procesu prod. Zmianowość pracy Terminowość i jakość prac konserwacyjna- remontowych Oprzyrządowanie maszyn i urządzeń (ilość i jakość narzędziwarsztatowych) Działania podejmowane w firmie na rzecz sprzedaży, dzierżawy, wynajmu itp.) - nieczynnego i słabo wykorzystanego sprzętu - majątku nieprodukcyjnego (magazyny, place, środki transportowe) - obiektów działalności pozaoperacyjnej (budynki zakładowe ośrodki wczasowe, żłobki, przedszkola, szkoły przyzakładowe, domy kultury, stołówki itp.) WYCENA PUNKTOWA SŁABYCH I MOCNYCH _ STRON PRZEDSIEBIORSTWA C.D Wykorzystania surowców i Przedsiębiorczość i inicjatywa Rentowność firmy materiałów (dyrekcji . kadry kierowniczej , pozostałych Sytuacja finansowa firmy (płynność finansowa. Wykorzystanie surowców pracowników ) zdolność kredytowa) wtórnychi niapełnowart. Zaangażowanie w działalność firmy: (dyrekcji , Zdolność pomnażania przychodów i zysków Gospodarowania odpadami kadry kierowniczej , załogi ) Skłonność do inwestowania produkcyjnymi Współpraca stosunki międzyludzkie wśród Finansowanie rozwoju (inwestycji) z osiągniętego Wykorzystania nośników energii | członków zysku (prądu, gazu, pary itp.) (dyrekcji . samorządu pracowniczego . Ubieganie się o kredyty (krajowe i zagraniczne) Gospodarka opakowaniami kierownictwa organizacji związkowych , kadry na Gospodarka częściami kierowniczej , całej załogi ) rozwój (inwestycje) firmy zamiennymi Stosunki dyrekcji (z samorządem załogi , z Terminowość spłaty podatków i kredytów Gospodarka przedmiotami kierownictwem organizacji związkowych ) Polityka finansowa firmy nietwałymi Kierowanie sięw procesie decyzyjnym dobrem Świadomość polityki finansowej wśród załogi Gospodarkawiodno-ściekowa | firmy Działania na rzecz poprawy kondycji finanscwaj Planowanie zużycia i Sprawność (trafność, szybkość) podejmowania i wyników firmy zaopatrzenia matariałowego decyzji Gospodarność w zakresie: Ekonomiczna racjonalność Stopień decentralizacji (delegacji) uprawnień - gospodarki maszynami i sprzętem wyboru dostawców decyzyjnych (mały 1-2 pkt. duży 4-5 pkt) - gospodarki surowcowo-materiałowej Odbiory ilościowe i jakościowe materiałów Optymalizacja i normowanie zapasów materiałowych Analiza i rozliczenia materiałowa Zabezpieczenie surowców i materiałów: -w magazynach -w procasia produkcyjnym Podział zadań i odpowiadzialnościw firmia Styl kierowania (styl w pełni demokratyczny - 5 pkt, styl autokratyczny - 1 pk) Sprawność przepływu i jakości informacji (dokurnantacji) Stopień „informatyzacji” przadsiębiorstwa Mikrokomputerowe wspomagania procesów decyzyjnych Planowość pracy kierowniczej (w skali dnia, tygodnia, miesiąca) Wykorzystanie czasu na pracę koncapcyjną: - dyrekcji - kadry kierowniczej - gospodarki paliwami i energią - gospodarki wyrobami i półproduktami - gospodarki pieniędzmi i innymi walorami Planowanie kosztów: - na stanowiskach (miejscach) powstawania kosztów - dla nośników kosztów (produktów) Planowanie obniżki kosztów własnych Działania na rzecz obniżenia kosztów Analiza i kontrola kosztów oraz rozliczanie osób za nie odpowiedzialnych Ocena — bilans strategiczny M. SYNTETYCZNA, KOŃCOWA WYCENA PUNKTOWA MOCNYCH I SŁABYCH STRON SYSTEMU ZARZĄDZANIA FIRMĄ: Suma punktów ROD = [(pozycja 1: (2 w obszarach A-Ł Liczba ocen trójkowych i niższych (1-3 pkt) Liczba ocen czwórkowych i piątkowych (4-5 pkt) Średnia wycena punktowa całego przedsiębiorstwa +3)] pkt Gdybyś został właścicielem tego przedsiębiorstwa, w pierwszej kolejności dokonałbyś następujących, konkretnych zmian dynamizujących jego działalność (w za kresie obszarów A-Ł): 66 67 Kluczowe czynniki sukcesu Kluczowe czynniki sukcesu to różnego rodzaju zasoby, umiejętności, rezultaty dotychczas prowadzonej działalności, które w istotny sposób decydują o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze i jego możliwościach rozwojowych. Lista kluczowych czynników sukcesu jest różna w różnych sektorach i zmienia się. Najczęściej w sektorach wykazuje się na: udział w rynku, poziom kosztów jednostkowych, wizerunek przedsiębiorstwa, know-how, rentowność, profil produktów, innowacyjność. Ustalenie podst. czynników, pozwala weryfikować szanse rozwojowe przedsiębiorstwa. Uzasadnienie zastosowania metody:  Zasada Pareto 20/80 – 80% efektów gospodarczych jest kreowane i tworzone przez 20% zdarzeń gospodarczych  W każdym sektorze istnieją czynniki zjawiska, procesy od których spełnienia zależy sukces Wyczerpująca, wielokryteryjna analiza przedsiębiorstwa jest podstawa wiedzy przedsiębiorstwa, generująca jego ocena wg wybranych kryteriów Przy zastosowaniu kluczowych czynników sukcesu do określenia pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa konieczne jest: - jednoznaczne określenie kluczowych czynników sukcesu w sektorze - nadanie czynnikom znaczenia oraz wag - wycena poziomu kryterium sukcesu w sektorze wg przyjętego systemu pkt. - przygotowanie oceny ważonej przy uwzględnieniu wyceny kryteriów - porównanie przedsiębiorstwa i jego konkurentów na podstawie poszczególnych czynników. 70 Cykl życia produktu. Na potrzeby analizy strategicznej potencjału przedsiębiorstwa przyjmuje się , ż e cykl życia produktu, odzwierciedla okres od momentu powstania idei i prototypu produktu do wycofania z rynku. Rozróżnia sie5 faz : 1) rozwój produktu (faza przedrynkowa) 2) wprowadzenie (faza rynkowa): cechuje się wolnym wzrostem sprzedaży oraz znacznym wysiłkiem oraz znacznym wysiłkiem firmy dążącej do wzmocnienia i ugruntowania pozycji produktu na rynku. Wysokie koszty wejścia na rynek Niski zysk lecz tylko pod koniec fazy. Wysokie wydatki na reklamę. 3) wzrost: rosnący zysk i burzliwa sprzedaż, co wpływa na zmniejszenie kosztów rynkowych. Spadają koszty promocji. 4) dojrzałość: jeszcze wzrost sprzedaży, choć pod koniec tego okresu obrót zbliża się do pkt. zwrotnego. Obroty osiągają maksimum. Zyski krańcowe zaczynają spadać. 5) spadek: spadek sprzedaży i zysków. Popyt przenosi się na nowe substytucyjne produkty. Koszty rosną 71 Cykl życia technologii: 1) badania i rozwój (faza przedrynkowa): nie ma osiąganego zysku. Wysokie nakłady. 2) wprowadzenie(faza rynkowa): zysk zaczyna rosnąć, nakłady efekty oraz zastosowanie też rosną 3) wzrost: zysk osiąga swoje max. Nakłady efekty oraz zastosowanie również . 4) dojrzałość: zysk zaczyna spadać. Nakłady efekty oraz zastosowanie również . 5) schyłek: dalszy spadek zysków ,nakłady efekty oraz zastosowanie też. Cykl życia technologii c.d. Efektywność technologii rośnie od momentu jej powstania, poprzez fazę rozwoju, w której wymaga ona udoskonaleń i inwestowania aż po fazę dojrzałości, w której osiąga najwyższy poziom efektywności i daje największe możliwości. Po wkroczeniu w fazę starzenia się dalsze jej stosowanie przestaje przynosić wymierne efekty, co uzasadnia potrzebę wprowadzenia nowej technologii p) z Nakłady z ś sĘ a Zż% ZUR o Czas Badaniai wprowadzenie wzrost. dojrzałość schyłek Faza rozwój rama przedrynkowa WYKŁAD 7 OCENA POZYCJI PRZEDSIĘBIORSTWA .' Problemy: | : e Pozycja strategiczna i konkurencyjna przedsiębiorstwa e Wykorzystanie metody portielowej do oceny atutów i słabości przedsiębiorstwa w kontekście uwarunkowań zewnętrznych e macierz BCG, macierz GE, macierz rentowności, macierz ADL, macierz Hofera-Schendela + Analiza SPACE + Analiza SWOT Pozycja przedsiębiorstwa . Pozycja strategiczna — odniesienie przedsiębiorstwa (pozycjonowanie) jako całości potencjału do całości potencjału otoczenia przez pryzmat miejsc, rali i znaczenia dla długookresowego powodzenia przedsiębiorstwa i struktury spałeczno-gospodarczej, w której ona działa Pozycja rynkowa — odniesienie rynkowa przedsiębiorstwa (pozycjonowanie) do całości branży przez pryzmat miejsc, roli i znaczenia dla długookresowego powodzenia przedsiębiorstwa i branży, w której ono funkcjonuje (pozycja wobec klientów, dostawców, konkurentów) Pozycja Pozycja konkurencyjna — miejsce konkurencyjna przedsiębiorstwa na tle konkurentów wyrażone przez pryzmat zdolności do konkurowania. Metody portfelowe Metody porttelowe służą do oceny pozycji rynkowych strategicznych jednostek biznesu (SJB) przedsiębiorstwa, względnie jego poszczególnych produktów lub linii produktowych w całości portfela strategicznego przedsiębiorstwa, na tle konkurentów i na danych rynkach zbytu. Metody portielowe różnią się m.in. ze względu na: * przyjęte wymiary oceny, * przyjęte skale ocen, e przyjęte pola strategicznych działań (ilość oraz typ zaleceń strategicznych), * formę graficzną. Ze względu na ograniczenia poszczególnych metod zaleca się stosowanie równoległe kilku modeli analizy portfelowej. Ogólna idea metod portfelowych Wybór wymiarów macierzy oraz ustalenie wzorca strategii Identyfikacja stanów tych wymiarów w badaniu danego przedsiębiorstwa Konfrontacja pozycji przedsiębiorstwa z pożądana strategią ZASTOSOWANIE METOD ANALIZY PORTFELOWEJ Należą do instrumentów planowania i zarządzania strategicznego. Pomagają w: «formułowaniu celów strategicznych dla poszczególnych SJB, » decyzjach o długookresowej alokacji zasobów, «zapewnieniu długofalowej egzystencji organizacji gospodarczej dzięki optymalizowaniu ryzyka w podejmowanych decyzjach strategicznych. | o 75 76 Metody analizy portfelowej – należą do instrumentów ZS, w tym formułowania celów strategicznych dla poszczególnych SJB (produktów), długookresowej alokacji zasobów, zapewnienie długofalowej egzystencji organizacji gospodarczych dzięki optymalizowaniu ryzyka podejmowanych decyzji strategicznych. Przesłanki stosowania metody portfelowej Zalety:  Ukazywanie niezrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa za pomocą prostych macierzy  Stwarzają podstawy decyzji strategicznych  Ograniczają złożoność zjawisk – strukturalizując je  Przyczyniają się do dokonywania zmian strukturalnych w przedsiębiorstwie  Racjonalizują ryzyko w decyzji strategicznych Wady  Subiektywizm w doborze cech charakterystycznych przedmiot analizy  Niejednoznaczność w określenie kryteriów podziału na osi X i Y  Zainteresowanie sektorami rozwijającymi się (gwiazdy), których ilość jest ograniczona a zaniedbywanie sektorów pasywnych i w stagnacji  Wzbogacenie podstawy informacyjnych dla potrzeb określania współrzędnych portfela przyczynia się do ich nieporównywalności  Ograniczona użyteczność w sytuacji braku konkurencji.  Wykorzystuje tylko dwa, względnie proste wskaźniki ekonomiczno-finansowe - sprowadza organizację tylko do tych dwóch wymiarów Strategiczne Jednostki Biznesu – Zarządzanie portfelowe SJB są to takie części przedsiębiorstwa, które mają samodzielne potencjały rynkowe Kryteria wyodrębnienia:  produkt – właściwości  rynek/segmenty – właściwości: branże odbiorców, klasy odbiorców, wielkość odbiorców, rodzaj wymaganej jakości, kanały zbytu  kombinacje produktowo-rynkowe – właściwości: składnika produktowego i składnika rynkowego Cechy charakterystyczne:  swoistość zadań rynkowych – odbiorcy wyodrębnieni jako rezultat zastosowanych kryteriów wyboru  konkurenci  samodzielność w zakresie planowania i wdrażania i kontroli strategii tej jednostki organizacyjnej 77 Ucząc się wszystkich macierzy: znać cechy, czyli chodzi o oznaczenie osi, co na której jest! I jakie są zalecane strategie! (bo tego będą pytania dotyczyły) W przypadku modelu rynku klasycznego BCG:  Odcięcie dynamiki rynku na poziomie 10% - rozdział na udział niski i wysoki  Jest to skala arytmetyczna W oryginalnej wersji mamy dynamikę rynku. W obecnych wersjach dynamikę przemysłu. Należy zaznaczyć, że udział w rynku jest WZGLĘDNY. Czasem stosuje się skalę logarytmiczną (dlaczego? Może być pyt. Na egz.) Jeśli na osiach mamy siłę biznesu na poziomej i na pionowej – atrakcyjność rynku:  Jutrzejsi żywiciele  Produkty rozwijające się, produkty śpiochy  Dzisiejsi żywiciele  Pomyłki, wczorajsi żywiciele Cykl życia to: jutrzejsi żywiciele i dzisiejsi żywiciele Cykl obumierania; wczorajsi żywiciele i produkty obumierające. Produkty śpiochy mogą przekształcić się z pomyłki albo obumrzeć. 80 Do tej macierzy wiedzieć: co to atrakcyjność rynku i przewaga konkurencyjna. Zapamiętać: nie 9 nazw pól, ale to, ze dzieli się na dwa trójkąty: dobry i zły (patrz rysunek następny). MACIERZ GENERAL ELECTRIC (macierz McKinseya, macierz atrakcyjności produktu albo atrakcyjności rynku) W macierzy opracowanej we współpracy General Electric (GE) i firmy consultingowej McKinsey and Co. starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia oraz problem ograniczonej jej przydatności do analizy firm zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się metodami, w których każdy wyrób oddzielnie poddaje się pozycjonowaniu i analizie. Przedmiotem analizy w macierzy GE jest strategiczna jednostka biznesu (SJB). SJB są wyodrębnionymi częściami organizacji o dobrze zdefiniowanych produktach, odbiorcach, dostawcach i konkurentach oraz własnych strategiach. W modelu McKinsey`a za punkt wyjścia przyjmuje się dwie zmienne: 1) pozycje konkurencyjną przedsiębiorstwa, która jest mierzona relatywną, czyli porównywaną z konkurentami siłą rynkową, określaną według stopnia opanowania kluczowych czynników sukcesu. Między pozycją konkurencyjną przedsiębiorstwa a jego rentownością segmentową istnieje ścisły związek. Podobny związek zachodzi między pozycją konkurencyjną a poziomem ryzyka. 2) wartość sektora, która to zmienna jest oryginalnym wkładem grupy McKinsey`a do analizy strategicznej. Uwzględnia się tu stopień atrakcyjności danej dziedziny działalności dla analizowanego przedsiębiorstwa. Wewnętrzna wartość dziedziny działalności jest mierzona według kryterium fazy cyklu jej życia, z założeniem że subiektywna ocena tej wartości przez przedsiębiorstwo jest równie istotna jak ocena obiektywna. 81 Strategie normatywne w modelu McKinsey’a Zalecenie normatywne wynikające z macierzy atrakcyjności/konkurencyjności McKinseya dotyczą: • Ekspansji i wzrostu w odniesieniu do tych wszystkich produktów/SJB, którym sprzyja otoczenie i konkurencyjność przedsiębiorstwa, • Selektywnego rozwoju, • Eksploatacji pozycji i wycofywania się w odniesieniu do pozycji produktów/SJB w niesprzyjających warunkach wewnętrznych i otoczenia Strategia ekspansji - jak się przejawia w przypadku cen, ryzyka, dystrybucji Strategia ekspansji (wynika z macierzy McKinseya) – ze względu na siłę przedsiębiorstwa i atrakcyjność warunków zewnętrznych charakteryzuje się zwykle rzadziej umacnianiem dotychczasowej pozycji rynkowej, a głównie intensywną rozbudową, przy znacznych inwestycjach (przekraczających amortyzację), akceptowaniem znacznego ryzyka oraz dążności do maksymalizacji zysku w długim okresie. Zalecenia moim zdaniem: Agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma już mocną pozycję. Akceptowanie wysokiego ryzyka ze względu na wysoką stopę zwrotu z inwestycji. Zwiększenie wydatków na dystrybucje, dotarcie do większej ilości konsumentów. W przypadku cen pozostawienie ich prawdopodobnie na średnim poziomie ze względu na silną pozycje konkurencyjną bądź też ich obniżenie w celu przechwycenia części konsumentów. 82 Macierz Marakon Associaties Model opracowany przez firmę doradczą Marakon Associaties jest użytecznym narzędziem analizy finansowej SJB. Wyniki analizy przedstawione są w macierzy czteropolowej do budowy której wykorzystuje się dwie zmienne opisujące: - tempo wzrostu popytu w branży - rentowność kapitału własnego 85 Porównanie macierzy Hofera -Schendela z łańcuchem wartości Zestawienie macierzy ADL z macierzą Hofera. Obie macierze uwzględniają -pozycje konkurencyjną (konkurencyjność przedsiębiorstwa) -fazy cyklu życia produktu (wykorzystuje wieloczynnikowy opis atrakcyjności zewn. Warunków funkcjonowania) W macierzy ADL występuje 5 poziomów konkurencji (słaba, niekorzystna, korzystna, silna, dominująca) zaś w macierzy Hofera 3 pozycje konkurencyjne (silna, średnia, słaba). Natomiast określając fazy cyklu życia produktu w ADL wyróżnia się 4 fazy: powstawanie, wzrost, dojrzałość i schyłek. W macierzy Hofera występuje 5 faz cyklu życia produktu: embrionalna, wzrostu, turbulencji, dojrzałości, schyłku. Kryteria to cechy (na slajdzie powyżej)! Przykład — model Booz, Allen 8: Hamilton — macierz rozwoju portfela technologii: Pozycja konkurencyjna technologii Silna Słaba = Inwestować by Inwestować dla 8 - utrzymać i umocnić | poprawy pozycji lub S$ Due przewagę zrezygnować z E konkurencyjną technologii 2 2 = 8 Eksploatacja lub wycofać a Małe sprzedaż technologię z N technologii użycia ANALIZA SPACE (Strategic Position And Action Evaluation ) Cztery wieloczynnikowe zmienne stanowiące półosie prostokątnego układu współrzędnych: Siła finansowa firmy (FS) « Pozycja konkurencyjna (CA) Czynniki wewnętrzne Roo Czynniki otoczenia * Stabilność otoczenia (ES) Metoda SPACE Space — strategic position action and evaluation... 86 87 Etapy budowy w metodzie SPACE: WAŻNE MOŻE BYĆ NA EGZ!  określenie zmiennych opisujących wymiary zewnętrzne i wewnętrzne  standaryzacja ocen składowych poszczególnych wymiarów (-6 +6)  obliczanie średniej oceny dla wymiarów na podstawie zoperacjonalizowanych zmiennych  nanoszenie wartości średnich na układ współrzędnych określonych wymiarami zewnętrznymi i wewnętrznymi  wartości na osiach dodawane wg kierunku osi OX i OY  połączenie punktu i początku układu współrzędnych tworzy wektor kierunkowy ujawniający rodzaj zalecanej strategii dla przedsiębiorstwa ZNAĆ STRATEGIE TE 4!! I nie mylić ze SWOTem 90 Macierz SWOT służy do badania wpływu czynników wewnętrznych na czynniki zewnętrzne, co można sprowadzić do próby odpowiedzenia na pytania: - czy siły pozwalają wykorzystać rodzące się sposobności? - czy słabości nie pozwalają wykorzystać sposobności? - czy siły dają odpór zagrożeniom? - czy słabości wzmocnią niekorzystne oddziaływanie zagrożeń? Z kolei macierz TOWS odpowiada podejściu „z zewnątrz do wewnątrz”, gdzie wskazuje się odpowiedzi na pytania: - czy zagrożenia osłabiają siły? - czy sposobności potęgują siły? - czy zagrożenia spotęgują słabości? - czy sposobności pozwalają przezwyciężyć słabości? Czego dotyczy TOWS? Jest to inna kombinacja skrótu SWOT, metody służącej do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza. Do badania zależności między czynnikami wykorzystuje się macierze SWOT i TOWS, w których można dokonać analizy dla każdej kombinacji czynników wewnętrznych z zewnętrznymi: Przedsiębiorstwa Otoczenie Atuty przeds. (silne strony) Słabości Zagrożenia Czy zagrożenia osłabiają atuty przedsiębiorstwa? Czy zagrożenia wzmacniają słabości? Szanse Czy szanse sprzyjają wykorzystaniu atutów? Czy szanse ograniczają i pozwalają przezwyciężyć słabości? 91 Otoczenie Wnętrze przedsiębiorstwa Szanse Zagrożenia Atuty przeds. (silne strony) Czy atuty pozwalają wykorzystać szanse? Czy siły chronią przed zagrożeniami? Słabości przeds. Czy słabości utrudniają wykorzystanie szans? Czy słabości wzmacniają niekorzystne działanie zagrożeń? 92 atuty słabości szanse strategia SO maxi maxi ekspansywna  silna ekspansja  zdywersyfikowany rozwój startegia WO mini maxi konkurencyjna  wykorzystanie szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych  zwiększanie produktywności zagrożenia strategia ST maxi mini konserwatywna  wykorzystanie dużych atutów do przezwyciężenia zagrożeń  wprowadzabia innowacji  obniżanie kosztów  rozwój rynku  przezwyciężanie barier wejścia na rynek Strategia TW mini-mini Defensywna  redukcja kosztów,  zmniejszanie zdolności produkcyjnych,  zatrzymanie procesu inwestowania  zwolnienia pracowników SYSTEM CELÓW STRATEGICZNYCH PRZEDSIĘBIORSTWA Misja przedsiębiorstwa Strategiczny cel główny. (kwalitatywny) I Strategiczne cele pochodne pierwszego stopnia (kwalitatywne cele obszarów funkcjonalnych) ] + Strategiczne cele pochodne drugiego stopnia (kwalitatywne zadania strategiczne) INTEGRACJA CELÓW - przykład Przykład: można zacząć od planowanego zysku i wyprowadzić stąd potrzebną wielkość sprzedaży i cele w odniesieniu do nabywców. Kolejność ustalania celów: * Określenie oczekiwanego zysku netto. * — Ustalenie wielkości obrotu potrzebnej do uzyskania planowanego zysku. + Określenie na podstawie aktualnej średniej ceny produktu potrzebnej wielkości sprzedaży w jednostkach fizycznych. * — Na podstawie przewidywanego poziomu popytu na odnośnym segmencie rynku obliczyć odpowiadający przyjętym wielkościom potrzebny udział w rynku. + _ Określić planowane cele w odniesieniu do dystrybucji i komunikowania, na podstawie planowanego udziału w rynku. pl za . Określani wpsdjć ośle Oczekiwany zysk Wymagany obrót sprzedzzy nago poj netto ilościowej udział rysa funkcjonalnych przedsiębiorstwa atedra Zarządzania Strategicznego E Poznań 95 Model analizy wskaźnikowej Du Ponta s: Zysk netto — Rentowność [| Podzialony przez Sprzedaży netto Sprzadaż netto Pamnożona przez Rentowność " —--] - aktywi Podzielona przez 7 = Wskaźnik rotacji m$] aktywów Aktywa ogółem — Pasywa ogółem [7 Podziełonaprzez —-—E———, ——_—_—_—oOoO|/[|[7[7/—„—|[7/—„ |, | Kapitawłamy <atedra Zarządzania Strategicznego —-— "=" CELE PRZEDSIĘBIOSRTWA . CEL | FIRMY I l Cel = Działu Cel dla Działu Cel dla Działu SEI PNEEM Finansów Marketingu Produkcji Kadr | J l — | = = Cel Cel Cel cel a mj w zakresie produktu w zakresie cen EJ | w zakresie promocji L IL Zmniejszenie kosztów Zwiększenie wydatków 2 s przygotowania wymęaawne» | | mmęopoonwee | | warzne Tonisz” 1122008 z atedra Zarządzania Stratą d F E Dnznań « 96 97 WYKŁAD 9 OPCJE STRATEGICZNE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA Z TEGO WYKŁADU DOKŁADNIEJSZE INFO W PLIKACH Z ĆWICZEŃ Z ZS!!!!! NA EGZ BĘDZIE TO WYMAGANE W WERSJI TAKIEJ, JAKA W PLIKACH Z ĆW (A NIE TU!, BO SAMI MIELISMY TO PRZEROBIĆ, ONA TYLKO MÓWIŁA NAM CO MAMY UMIEĆ) W PLIKACH Z ĆW GŁÓWNIE KWESTIE FUZJI, PRZEJĘĆ, ALIANSÓW I WSPÓŁPRACY KONTRAKTOWEJ SĄ SZERZEJ OPISANE