Zarządzanie w kryzysie - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie w kryzysie - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Projekt w ramach przedmiotu Zarządzanie w kryzysie na podstawie Ceramiki Tubądzin Napisany pod kierownictwem naukowym dr A. Zakrzewskiej-Bielawskiej 2 ROZDZIAŁ I CHARAKTERYSTYKA FIRMY 1.1. Paszport przedsiębiorstwa Nazwa i logo Zakład Ceramiki Budowlanej w Tubądzinie Andrzej Wodzyński Barbara Kaźmierska Sp. j. Adres Tubądzin 31 98-285 Wróblew Rok powstania 1983 Forma organizacyjno-prawna Spółka jawna Organ rejestrowy Krajowy Rejestr Sądowy w Sieradzu Numer rejestru 000571985 NIP 8270007335 Cel i przedmiot działania Przedmiotem działalności jest produkcja i sprzedaż płytek ceramicznych. Bank prowadzący rachunek podstawowy PEKAO SA I/0 w Sieradzu Łączność Strona internetowa www.tubadzin.pl Tel./fax. (+4843) 821-39-20; 821-32-20 e-mail: [email protected] 1.2. Forma organizacyjno – prawna, podstawowe informacje statutowe Firma Ceramika Tubądzin jest spółką jawną. Skupia swoją działalność na wykonawstwie produktów budowlanych, jakimi to są płytki. W tym celu prowadzi również działalność akwizycyjną, polegającą na pozyskiwaniu i podpisywaniu w swoim imieniu kontraktów. 5 pracownikach działu marketingowego spoczywa również ciężar prowadzenia kontaktów handlowych. Pracownicy pracujący w dziale administracji i kadr odpowiedzialni są za dobór odpowiednich pracowników, organizację szkoleń, budowa systemu motywacyjnego, zestawianie arkuszy wynagrodzeń poszczególnych pracowników. Dział techniczno-produkcyjny realizuje zamówienia klientów indywidualnych jak również dużych klientów (hurtownie). Kierownicy ci muszą organizować pracę w zakładzie pod względem logistycznym, materiałowym, terminowym oraz jakościowym. 1.6. Otoczenie spółki jawnej o demograficzne - stopniowemu, chociaż wolnemu wzrostowi zamożności społeczeństwa polskiego i naśladownictwu kultury Europy Zachodniej towarzyszy spadek przyrostu naturalnego i starzenie się społeczeństwa; o międzynarodowe - wchodzenie na rynek polski zagranicznych firm wpływa na zaostrzenie walki konkurencyjnej; o społeczne - wzrost ogólnej edukacji społeczeństwa będzie powodował wzrost świadomości ekonomicznej; o polityczne - wraz z integracja Polski z UE i zwiększeniem się migracji ludności następuje import zachodnich wzorców konsumpcji; o ekonomiczne - postępująca konsolidacja firm; - istotną barierę dalszego rozwoju firm w Polsce stanowi bardzo wysokie obciążenie fiskalne. Z uwagi na wysoki deficyt budżetowy i ogromną presję na wzrost wydatków budżetowych, najbardziej prawdopodobne wydaje się utrzymanie dotychczasowego obciążenia fiskalnego; - dalszy nieuchronny wzrost bezrobocia w Polsce - wzrost konkurencyjności na rynku wiąże się ze wzrostem ryzyka finansowego inwestycji. 6 1.6.1. Dostawcy materiałów Dostawcy: 1. Collorobia - Włochy - surowce ceramiczne, szkliwa, angoby od 1986 roku 2. Lasselsberger a.s – surowce ceramiczne od 1993 roku 3. Piasek – żwirek od 1983 roku 4. Glina – Ukraina od 1983 roku 1.6.2. Odbiorcy Przeznaczenie (komu służy): Klientami Ceramiki Tubądzin są osoby, które „ze smakiem” urządzają swoje mieszkanie. Tubądzińskie płytki oferowane są klientom nie tylko z Europy Wschodniej, która od lat stanowi główny rynek eksportowy polskich producentów płytek, czyli z takich krajów, jak: Rosja, Białoruś, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, ale również cieszą się uznaniem w Niemczech, Anglii, Szwecji, Czechach, Węgrzech oraz Mongolii. Działania firmy doceniane są przez klientów i ekspertów. Płytki ze znakiem Ceramiki Tubądzin kupują mieszkańcy 27 krajów: -Polacy, -Szwedzi, Ceramika Tubądzin Dyrektor Klienci Pracownicy Konkurenci Organizacje ekologiczne Radio, telewizja Dostawcy maszyn i surowców US Społeczność lokalna ZUS Związki zawodowe Policja, Straż Dostawcy energii UG Wróblew Rząd, parlament Bank UP Dystrybutorzy 7 -Niemcy, -Czesi, - Słowacy, - mieszkańcy Wspólnoty Niepodległych Państw. Głównymi odbiorcami są hurtownicy i firmy zagraniczne, które odbierają od nas 85% wyrobów, a 15% klienci indywidualni. Najsolidniejsze są firmy zagraniczne i hurtownicy ponieważ zgłaszają zapotrzebowanie co roku na coraz większe ilości z czego się cieszymy. Klienci indywidualni wiadomo, że kupują gdy potrzebują. Odbiorcy: Ceramika Tubądzin sprzedaje swoje produkty za pośrednictwem dynamicznie działającej sieci sprzedaży - zarówno w kraju, jak i zagranicą. 1 RAAB KARCHER – Bełchatów 2 BUDO-HURT HURTOWNIA – Łódź 3 ASTRAL SP.Z O.O. – Łódź 4 MAŁACHOWSKI I SPÓŁKA HURTOWNIA MATERIAŁÓW BUDOWLANYC – Chodzież 5 JURKO SP. Z O.O. – Warszawa 6 CERFIN SP. Z O.O. – Piaseczno 7 INTER - KERAM SP. Z O.O. – Otwock 8 INVEST DECOR SP. Z O.O. - Warszawa 9 WEMA SP. Z O.O. – Gdańsk 10 HIPER – GLAZUR – Szczecin 1.6.3. Konkurenci Opis rynku:  Spółka działa na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym i zagranicznym.  Na rynku, na którym działa Ceramika Tubądzin istnieje wiele innych firm, oferujących podobne produkty lub identyczne. Odbiorcami produktów są głównie hurtownicy krajowi.  Przedsiębiorstwo posiada również poważnego zagranicznego klienta instytucjonalnego. 10 Jak widać w tabeli firma ma dużo pracowników, którzy w niedługim czasie odejdą na emeryturę. Związane to jest z kryzysem, który może się pojawić. 1.8. Wartość sprzedaży Wartość sprzedaży płytek ceramicznych w latach 2006-2008: 1.9. Sytuacja majątkowa Rach. zys. i strat 2006 2007 2008 Przychody 6 803 433 5 814 900 4 970 000 Koszty operacyjne 5 153 717 4 659 450 4 237 000 Amortyzacja - - - Zuż. mat. i ener. 3 401 717 2 907 450 2 485 000 Koszty wynagr. 502 000 502 000 502 000 Usługi obce 1 250 000 1 250 000 1 250 000 Z/S na sprzedaży 1 649 717 1 155 450 733 000 Przychody oper. - - - Koszty oper. - - - Z/S oper. 1 649 717 1 155 450 733 000 Przychody fin. - - - Koszty fin. - - - Z/S na dział. Gosp. 1 649 717 1 155 450 733 000 Z/S nadzwyczajna - - - Z/S brutto 1 649 717 1 155 450 733 000 Podatek doch. 313 446 219 536 139 270 Z/S netto 1 336 270 935 915 593 730 Rentowność sprzedaży 19,64 % 16,1 % 11,95 % Wyszczególnienie Wartość sprzedaży w tys. zł 2006 2007 2008 Ścienne łazienkowe kuchenne 1 gatunek 889 785 760 500 650 000 2 gatunek 533 871 456 300 390 000 3 gatunek 547 560 468 000 400 000 Podłogowe 1 821 340 702 000 600 000 2 1 300 455 1 111 500 950 000 3 1 368 900 1 170 000 1 000 000 Reszta 1 341 522 1 146 600 980 000 Razem ścienne 1 971 216 1 684 800 1 440 000 Razem podłogowe 3 490 695 2 983 500 2 550 000 Ogółem 6 803 433 5 814 900 4 970 000 11 ROZDZIAŁ II OPIS KRYZYSU 2.1. Określenie kryzysu w przedsiębiorstwie Nie wszystko da się przewidzieć, ale ten kto chce widzieć więcej dojrzy oznaki nachodzącej zmiany. Każdy kryzys, każda zmiana ma swój początek, nawet taki, który jest ledwo dostrzegalny. Rzeczywistość jest zazwyczaj inna niż nam się wydaje. W Ceramice Tubądzin dostrzega się zagrożenie funkcjonowania części obszaru działania przedsiębiorstwa, jakim jest zarządzanie zasobami ludzkimi. Trudności firmy związane są z procesami wewnętrznymi, mającymi charakter ciągły i rozłożony w czasie (kryzys jest średniokresowy i trwa 1-3 lat). Złe zarządzanie ludźmi może w konsekwencji doprowadzić do pogorszenia ogólnej sytuacji przedsiębiorstwa (zmniejszenie liczby zleceń, spadek przychodów, a co za tym idzie spadek osiąganego zysku, spodziewana rotacja zatrudnienia) . 2.2. Przyczyny i źródła kryzysu Endogeniczne przyczyny kryzysu w firmie Ceramika Tubądzin sp.j. obejmują część organizacji (Dział Administracji i Kadr) i są następujące:  brak przeprowadzenia analizy zatrudnienia W przedsiębiorstwie w ostatnich dwóch latach nic nie zrobiono ku temu, by została przeprowadzona analiza zatrudnienia, a przecież sprzedaż płytek zmniejsza się z roku na rok. Gdyby była zbadana wielkość i struktura zatrudnienia, kwalifikacje zatrudnionych, wykorzystanie czasu pracy to sytuacja firmy by bardziej zadowalała. Badanie wielkości i struktury zatrudnienia powinno odbywać się za pomocą wskaźników dynamiki wskaźników struktury, a zakres tych badań powinien zależeć od potrzeb sprecyzowanych przez zarząd firmy. W analizie zatrudnienia należy mieć na uwadze zakres, rodzaj i wielkość zadań gospodarczych przedsiębiorstwa.  nie dokonywanie bieżących ocen pracowniczych W firmie nie dokonuje się bieżących ocen pracowników, ponieważ pracodawca uważa, że nie są one potrzebne i tylko zabierają poświecony czas na ich przeprowadzenie. A przecież dotychczasowy i obecny poziom pracy, jakość wywiązywania się z obowiązków, przydatność do pracy na stanowisku, to wszystko powinno podlegać ocenie. Brak ocen pracowniczych sprawia, że nie angażują się w działalność organizacji. 12  mało efektywny, niesprawny system motywacyjny Pracownicy nie są sprawnie motywowani do pracy. Przejawia się to w tym, że motywatorem działania są tylko premie, a to nie wystarcza, by przyczyniać się do realizowania celów organizacji. A przecież nawet najlepiej przygotowani pracownicy bez odpowiedniej motywacji nie będą działać efektywnie.  pracownicy nie identyfikują się z organizacją Koncepcja kształtowania wizerunku w oparciu o pracowników uwzględnia dwa aspekty: ich rolę w relacjach oraz wpływ postrzegania wizerunku własnej organizacji na efektywność pracy. Oba z nich są w dużej mierze determinowane przez stopień identyfikacji z własną organizacją. Identyfikacja zawodowa pracownika, jego zaangażowanie w organizację, pracę to stopień, w jakim pracownik powinien identyfikować się ze swoją pracą, być wobec niej lojalny, aktywnie w niej uczestniczyć i uważać jej wynik za ważny dla poczucia własnej wartości. Brak identyfikacji ogranicza aktywność i przedsiębiorczość zatrudnionych, sprawia także, iż zmniejsza się własna twórczość i pogarsza warsztat pracy. W firmie nie istnieje integracja emocjonalna, czyli wzajemna zależność emocjonalna z pracownikami, zintegrowanie z zakładem pracy. 2.3. Symptomy (objawy) kryzysu Objawy są pozafinansowe, należą do nich: - Spadek „morale” pracowników; osoby zatrudnione w firmie nie są motywowane do pracy i dlatego też nie są usatysfakcjonowani. A przecież nawet najlepiej przygotowani pracownicy bez odpowiedniej motywacji nie będą działać efektywnie. - Stan stosunków pracowniczych w firmie pogarsza się poprzez błędy w ocenianiu. - Spadek zaangażowania pracowników w wykonywane zadania z powodu braku motywowania i nie przeprowadzania ocen pracowniczych. Jest to skutkiem zmniejszenia wydajności i efektywności pracy pracowników. - Tworzenie negatywnego obrazu pracodawcy, co ma duży wpływ na efektywność personelu. - Odejście utalentowanych ludzi z jednostki z powodu dużej rotacji zatrudnienia Duża rotacja zatrudnienia, szczególnie w dziale handlowym, może spowodować, że bardzo trudne jest budowanie długoterminowych relacji z klientami, co w konsekwencji prowadzić 15 • dokonując oceny nie brano pod uwagę opinii współpracowników o danym pracowniku, którzy to powinni mieć znaczące zdanie przy ocenie, gdyż to oni widzą reakcje pracownika ocenianego przy wykonywaniu określonego zadania, • oceny w firmie nie były dokonywane na bieżąco, • oceniający nie może oceniać pracowników przez własny pryzmat, np. jakaś cecha osobowości kierownika przechodzi w ocenie na pracownika ocenianego lub też kierownik porównuje pracownika do siebie, • ocena pracownicza nie była dokonywana na formularzu, według którego oceniać powinno się wszystkich pracowników, • podczas oceniania zaistniał problem oceniania ludzi, z którymi pracujemy od lat, gdyż są naszymi znajomymi (tyle lat się znamy, więc jak mam cię krytykować), • dokonując oceny unikano ocen zdecydowanie negatywnych lub zdecydowanie pozytywnych, uśrednianie ocen (tak, by "nikogo nie skrzywdzić"). Błędy na etapie oceniania przez przełożonych: • Odkładanie oceny na ostatni moment. • Brak gromadzenia faktów z całego roku. Liczenie na własną pamięć. • Zapamiętywanie tylko złych rzeczy (nawet niepamiętnie, że ta "zła rzecz" została świetnie naprawiona). • Mówienie zbyt dużo. Brak dopuszczenia do głosu pracownika. • Brak właściwego miejsca do rozmowy i źle wybrany czas. ROZDZIAŁ III ANALIZA DIAGNOSTYCZNA PRZEDSIĘBIORSTWA – DIAGNOZA OBSZARU KRYZYSOWEGO 3.1. Metoda E. Mączyńskiej – „szybki test” Polskim wkładem w modele przewidywania bankructwa przedsiębiorstw jest propozycja przedstawiona w 1994 roku przez E. Mączyńską, nazwana „szybkim testem”. Model ten opiera się na czterech wskaźnikach: Udział kapitału własnego = 0. 125 (kapitał własny / aktywa) Udział zysk i amortyzacji w przychodach = 0.085 (zysk brutto + amortyzacja) / przychody ze sprzedaży 16 Zyskowność aktywów = 0.118 (zysk brutto + odsetki od kredytu) / aktywa Zadłużenie w latach = 6 lat (kapitał obcy / (zysk brutto + amortyzacja) x 365 dni Obliczone wartości podlegają interpretacji przy wykorzystaniu tabeli zamieszczonej poniżej (tabela 1). W zależności od celu analizy i zakresu dokonywanych badań, podstawą do określenia przedziałów oceny są wyniki uzyskiwane przez przedsiębiorstwo. Wskaźnik Skala ocen B. dobra Dobra Średnia Zła Bardzo zła Udział kapitału własnego w aktywach > 30% > 20% > 10% < 10% Ujemny Udział zysku i amortyzacji w przychodach > 12% >9% >7% <7% Ujemny Zyskowność aktywów > 17% > 13% > 10% < 10% Ujemny Zadłużenie w latach < 3 lata <5 lat < 12 lat > 12 lat > 30 lat Z przeprowadzonej analizy metodą E. Mączyńskiej – tzw. „szybki test” wynika, iż firma Ceramika Tubądzin znajduje się w średniej sytuacji ekonomicznej (finansowej). Zatem przedsiębiorstwo ma powody do zaniepokojenia się o finanse, które jak wynika z analizy są na słabnącym poziomie, ich poziom zmniejsza się z roku na rok. 3.2. Model Argentiego. ZARZĄDZANIE Waga Czynnik 8 Autokratyczny dyrektor wykonawczy 4 Jeżeli dyrektor jest prezesem 2 Pasywny zarząd 2 Brak równowagi w zarządzie - zbyt dużo inżynierów lub zbyt dużo finansistów 17 1 Uboga ścieżka kariery dla zarządzających RACHUNKOWOŚĆ 3 Brak budżetu lub kontroli budżetowej 3 Brak planu finansowego lub brak jego realizacji 3 Brak „systemu kosztów" 15 Słaba wrażliwość na zmiany, przestarzałe produkty, linia produkcyjna, nieaktualny marketing SYMPTOMY 5 Sygnały finansowe 4 Twórcza rachunkowość (świadome ukrywanie zadłużenia, „upiększanie" sprawozdań finansowych) 3 Niefinansowe sygnały, np. zaniedbane biura, zamrożone płace, choroby zarządzających, duża rotacja pracowników Interpretacja: Suma = 16 p – powody do zaniepokojenia Jak wynika z przeprowadzonej analizy firma ma powody do zaniepokojenia, powodami tymi są: 1. Autokratyczny dyrektor wykonawczy – sam rządzi i mówi „ja”, 2. Pasywny zarząd (bierny) nie angażuje się w działania tylko wydaje polecenia, 3. Brak równowagi w zarządzie - zbyt dużo inżynierów (kierowników) a za mało pracowników produkcyjnych (wykonawczych), 4. Uboga ścieżka kariery dla zarządzających, 5. Niefinansowe sygnały, np. duża rotacja pracowników młodych. A więc z przeprowadzonej analizy wynika, że głównym naszym problemem jest złe zarządzanie, czy też problemy w zarządzaniu. Złe zarządzanie ma również miejsce wtedy, gdy: - praca nie jest jednoznacznie określona i wykonawca musi domyślać się o co chodziło zwierzchnikom zlecającym pracę, - dokumentacja procedury lub metody pracy są nieaktualne, nieodpowiednie lub po prostu ich nie ma, - organizacja przedsiębiorstwa nie pomaga w wykonywaniu pracy, gdyż nie uwzględnia jej specyfiki, nie sprzyja pracy zespołowej, nie określa kompetencji i odpowiedzialności. 20 Zachęty pozafinansowe: • możliwość awansu, • dyplom uznania, • możliwość uczestnictwa w podejmowaniu decyzji, • pochwała, • dni wolne za przepracowane soboty i niedziele. Ścieżki kariery pracowników będą budowane w oparciu o obserwacje, ocenę pracownika, wiedzę o jego indywidualnych planach rozwoju zawodowego. Na tej podstawie można przewidzieć, w jakim kierunku i w jakim czasie dany pracownik może awansować, a także, co może w organizacji osiągnąć. Najczęściej ścieżka kariery przybiera postać kolejnych szczebli w hierarchii. W niektórych organizacjach kolejne etapy rozwoju pracownika wyznaczają jednak inne zdarzenia, takie jak np. udział w kolejnych projektach. Świadomość pracownika, że ma kontrolę nad przebiegiem swojej ścieżki kariery daje mu poczucie wpływu na własne losy w firmie, ma także dużą wartość motywacyjną. Dobre opracowanie ścieżek kariery ludzi, przyczyniających się do realizowania celów organizacji przyniesie korzyści w postaci wyższych kwalifikacji pracowników, lepszego dopasowania ich zainteresowań do wykonywanej pracy, większej satysfakcji z pracy, co zaskutkuje znaczną poprawą efektywności i wydajności pracowników. Wobec utalentowanych pracowników można będzie zastosować przyspieszoną ścieżkę kariery, która pozwali im na szybsze przechodzenie kolejnych etapów rozwoju zawodowego. Działania takie muszą być jednak przemyślane, by pracownik mógł optymalnie wykorzystać swoje talenty dla dobra organizacji. 4.2. Ocena pracowników Jedną z najskuteczniejszych ocen pracowniczych jest ocena 360 stopni, zwana również sprzężeniem zwrotnym. Ocena 360 stopni oznacza sposób pozyskania subiektywnych informacji zwrotnych na temat behawioralnych elementów pracy danego pracownika. Dzięki zastosowaniu narzędzia informacji zwrotnej 360°, uzupełniamy system o ocenę kadry menedżerskiej, identyfikację mocnych i słabych stron najlepszych pracowników oraz stworzenie planów rozwoju najlepszych z nich. 21 Firma będzie dokonywać oceny pracowników w mniejszych odstępach czasu, najbardziej korzystnym rozwiązaniem będzie coroczna ocena, co pozwoli przeanalizować wszystkie sukcesy i niepowodzenia pracownika. Kolejnym krokiem w celu poprawy systemu oceny pracowników będzie wprowadzenie metody 360 stopni. Firma stworzy formularz ocen pracowniczych, na którym dokonywana będzie ocena konkretnego pracownika. W celu dokonania gruntownej oceny pracownika w/w metodą firma powinna wziąć pod uwagę oceny wystawione przez następujące grupy: • przełożeni wyższego szczebla, • kierownicy zespołów zadaniowych, • podwładni, • klienci wewnętrzni, • współpracownicy, • samoocena, • klienci (odbiorcy usług), • bezpośredni przełożony. Z uwagi na to, że metoda 360 stopni jest niezwykle czasochłonna, w Ceramice Tubądzin nie będzie przeprowadzona w takim dużym zakresie, co więcej firma nie potrzebuje tak szczegółowej oceny pracownika na obecnym etapie rozwoju. Ocena nie w pełni będzie oceną 360 stopni, firma nie będzie brała pod uwagę wszystkich ocen, lecz skupi się na tych dokonywanych przez następujące grupy: • pracownik sam się będzie oceniał (samoocena), • współpracownicy, • bezpośredni przełożony.