Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! 1 ZARZĄDZANIE W SYT. KRYZYSOWYCH KRYZYSY W PROCESIE FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI 1.Istota i pojęcie kryzysu Istota kryzysu w zarządzaniu polega na tym że konkretne lub potencjalne zdarzenie jest lub może być zdarzeniem, które wywołuje istotne zagrożenie dla jego funkcjonowania przedsiębiorstwa i negatywnie wpływa na jego wartość. Możliwość powstania kryzysu uwarunkowana jest przez ryzyko funkcjonowania i rozwoju, które wyraża się prawdopodobieństwem powstania sytuacji kryzysowych. Takie zagrożenie istnieje w całym okresie funkcjonowania organizacji. Każde przedsiębiorstwo posiada swój własny potencjał rozwoju, określone warunki przebiegu tego procesu i równocześnie podporządkowane jest prawidłowościom cyklicznego rozwoju całego systemu społeczno-ekonomicznego. Zewnętrzne czynniki charakteryzują warunki, w których funkcjonuje organizacja i od których jest ona uzależniona. Jeżeli gospodarka znajduje się w stanie kryzysu systemowego, wówczas nie może to nie mieć wpływu na sytuację poszczególnych firm. Posiada jednakże różny wpływ na każdą z nich. Zależy on od rodzaju organizacji i obszaru jej działalności, a także od jej sytuacji wewnętrznej (potencjał ekonomiczny, poziom zarządzania, stan kadr, społeczna atmosfera i in.). Przedsiębiorstwo może skutecznie przeciwdziałać zewnętrznym zjawiskom kryzysowym lub przeciwnie, reagować na nie w sposób zwiększający ich negatywny wpływ na sytuację wewnętrzną. Do kryzysu może także doprowadzić nie dostrzeganie tych procesów, na które można oddziaływać i którymi należy kierować. W takich sytuacjach mogą one się przekształcić w procesy żywiołowe. Kryzys może powstać także wówczas, gdy nie ma odpowiednich narzędzi zarządzania, lecz podejmuje się próbę realizacji działań zarządczych. Wywołuje to w efekcie zbędne wydatkowanie posiadanych zasobów. Można wyróżnić trzy podstawowe elementy zarządzania antykryzysowego: okres przedkryzysowy, kryzysowe zdarzenie (zjawisko) i okres pokryzysowy. Okres przedkryzysowy analizuje się w celu identyfikacji relacji przyczynowo – skutkowych, które mogą doprowadzić do powstania (początkowego etapu) kryzysu. Podobnie, okres pokryzysowy jest rozpatrywany dla identyfikacji efektywnych metod przedsięwzięć rewitalizacyjnych. W obu przypadkach konieczne jest poszukiwanie sposobów, przy pomocy, których można minimalizować konsekwencje kryzysowych sytuacji i zapewnić stabilność i zdolność do radzenia sobie z kryzysem. Kryzysową sytuację charakteryzują następujące elementy: - groźba poniesienia strat i zagrożenie dla przetrwania organizacji, - utrata kontroli nad zachodzącymi zdarzeniami, - istotne, negatywne oddziaływanie na zasoby organizacji. - niedostateczna ilość czasu dla realizacji podjętych działań (lub podjęcia reakcji), - brak wiarygodnych informacji (powstanie sytuacji niepewności). Głębokość kryzysu i okres jego trwania jest uwarunkowany następującymi czynnikami: - relacje, między liczbą i intensywnością oddziaływania początkowych zdarzeń, - liczba i siła czynników zewnętrznych i wewnętrznych oddziaływujących na organizację, - intensywność oddziaływania pośrednich czynników na łańcuch zdarzeń, - znaczeniem każdego czynnika dla funkcjonowania organizacji. Z punktu widzenia zarządzania w wyniku powstania sytuacji kryzysowej: - następuje gwałtowne ograniczenie czasu niezbędnego dla reagowania na powstałe zagrożenie, - konieczne jest szybkie podejmowanie decyzji ograniczających potencjalne i rzeczywiste straty, - posiadana przez organizację informacja okazuje się niedostateczna lub nieaktualna, - skuteczne reakcje wymagają znacznych zasobów, często większych niż posiadane przez organizację. Sytuacje kryzysowe wywołują konieczność zapewnienia organizacji odpowiedniej ilości czasu dla skutecznego reagowania, pozyskiwania rzetelnej informacji, ochrony i efektywnej dystrybucji posiadanych zasobów. W przypadku większości kryzysowych sytuacji występują trzy główne problemy dotyczące reagowania organizacyjnego: - przekazanie sygnału, - postrzeganie sygnału, - przetworzenie sygnału w reakcję. 2. Podstawowe typy zdarzeń, które rodzą kryzysowe sytuacje. 1. Finansowe rezultaty są niższe od oczekiwanych. Firmy stykają się z kryzysami, jeżeli rezultaty ich działalności nie odpowiadają oczekiwaniom ich właścicieli, akcjonariuszy, kooperantów, analityków rynkowych lub środków masowej informacji. Jeżeli firma negatywnie zaskoczyła któryś z tych podmiotów, wówczas w rezultacie obniżenia poziomu zaufania z ich strony będzie obniżać się efektywność działalności biznesowej. Obniżenie poziomu niezawodności organizacji w oczach partnerów, negatywnie wpływa na zachowania członków organizacji. Sytuacja staje się kryzysowa, jeżeli powstaje kryzys zaufania, gwałtownie obniża się wartość rynkowa firmy, następują istotne zmiany w systemie zarządzania. 2. Niskie morale członków organizacji. Może być ono wywołane nadmiernym obciążeniem pracowników oraz przez złe relacje międzyludzkie. Pracownicy mogą nie odczuwać zadowolenia z pracy z powodu niedoceniania (rzeczywistego lub w ich odczuciu) ich wkładu w realizację celów organizacji. Praktycznie każda firma styka się z tego typu sytuacjami dosyć często, jednakże kryzys może przybrać niebezpieczne rozmiary w przypadku, gdy problem tego typu odbija się negatywnie na efektywności funkcjonowania organizacji. 3. Negatywne przedstawienie w środkach masowej informacji. Skuteczna działalność biznesowa – to działalność kontrolowalna. Menedżerów stresuje fakt, iż nie mogą wpłynąć na środki masowej informacji informujące społeczeństwo o sytuacji i działaniach w organizacji. Negatywne publikacje lub informacje radiowe i telewizyjne mogą stać się przyczyną kryzysu w organizacji. Przedstawienie działalności firmy w negatywnym świetle może być potraktowane w jej otoczeniu, jako sygnał alarmowy. 4. Pogłoski kształtujące złą opinię. Rozpowszechnianie pogłosek o sytuacji w organizacji także może stać się źródłem kryzysu. Jedne z nich mogą być wywołane niefortunnymi wypowiedziami członków organizacji a inne mogą być rozpowszechnione w sposób celowy dla pogorszenia jej opinii. 5. Wady produkcyjne i problemy z zapewnieniem jakości. Mogą to być zarówno problemy związane z produkcją lub usługami, negatywnie odbijające się na działalności organizacji, lecz łatwo likwidowane, jak i problemy posiadające poważne konsekwencje (np. wycofanie jakiegoś produktu z rynku, likwidacja konkretnego znaku towarowego lub całej linii produkcyjnej). 6. Utrata czołowego menedżera firmy. Każda firma posiada przynajmniej jednego menedżera wyższego szczebla, który stanowi podstawę i gwarancję jej skutecznej działalności. To z reguły prezes lub generalny dyrektor, choć może to być także inny menedżer najwyższego szczebla, wiceprezes lub np. dyrektor ds. handlowych. Kryzys może wystąpić z powodu nagłej utraty tych kluczowych osób. 7. Utrata głównego odbiorcy. Utrata głównego klienta może doprowadzić do nagłego pojawienia się kryzysowej sytuacji. Kryzys może pojawić się, jeżeli kooperanci, inni klienci, sprzedawcy, środki masowej informacji i in. zaczną stawiać pod wątpliwość niezawodność firmy. W rezultacie może ucierpieć image firmy, co odbija się na pozycji firmy na rynku i osłabieniu jej przewagi konkurencyjnej. 8. Niepokoje społeczne i strajki. Mogą występować wówczas, kiedy większość członków organizacji nie akceptuje działań kierownictwa organizacji. Strajki mogą być wywołane tym, że firma nie reaguje w prawidłowy sposób na opinie pracowników. Kryzys powstaje wówczas, gdy sytuacja wymyka się spod kontroli i prowadzi do ograniczenia produkcji i sprzedaży, obniżenia produktywności i utraty wewnętrznego morale. 9. Groźba wrogiego przejęcia. Konkurenci, grupy finansowe, inne osoby prawne, mogą rozpocząć skup akcji firmy z równoczesnym podjęciem działań obniżających jej wartość. W takim przypadku pracownicy, klienci, akcjonariusze zaczynają odczuwać niepokój, podejmując często działania przynoszące szkodę firmie i obniżające efektywność procesu zarządzania. 10. Straty wywołane zdarzeniami losowymi. Na działalność organizacji mogą wpływać huragany, trzęsienia ziemi, powodzie i inne niekorzystne zjawiska przyrody. Mogą one doprowadzić do zmniejszenia produktywności, której poprawa będzie wymagała dodatkowych zasobów. 3. Rodzaje kryzysów organizacyjnych Praktyka zarządzania ukazuje, iż kryzysy posiadają różny charakter, nie tylko ze względu na ich źródła i potencjalne konsekwencje, lecz także ze względu na ich istotę. Konieczność dokonywania klasyfikacji kryzysów związana jest z dyferencjacją środków i metod zarządzania w warunkach kryzysu. Typologia kryzysów ułatwia zrozumienie ich istoty i charakteru, znalezienie sposobów obniżenia ich ostrości, skrócenie okresu ich występowania i zapewnienie możliwie łagodnego ich przebiegu. Występują kryzysy ogólne i lokalne. Ogólne obejmują swym zasięgiem całą instytucję, lokalne - tylko jej część. Kryzysy lokalne dotyczą najczęściej pewnych oddzielnych problemów lub ich grup. Jest to podział kryzysów według skali ich występowania. Posiada on oczywiście względny charakter. W konkretnej analizie sytuacji kryzysowych niezbędne jest uwzględnienie granic całego systemu, jego struktury oraz otoczenia, w którym funkcjonuje. Ze względu na możliwość wystąpienia reakcji i zależności łańcuchowych kryzys o charakterze lokalnym może rozprzestrzenić się na cały system lub ogólne problemy rozwoju organizacji. Występuje to w szczególności w przypadku braku działań lokalizujących kryzysy i ograniczających ich ostrość. 4. Katastrofy jako źródło kryzysów Katastrofa to pojęcie wykorzystane w różnych znaczeniach. Zwykle kojarzone jest z niekierowalnością oraz dezintegracją ekonomicznych, przyrodniczych i sociotechnicznych systemów. Katastrofa – to szybko przebiegające zdarzenie, wywołujące dużej skali zniszczenie systemów społeczno-przyrodniczych oraz zagrażające życiu i zdrowiu dużej liczby ludzi. Katastrofy – to kryzysy o makroskali, dotykające regiony, kraje, gałęzi gospodarki czy całe sfery życia społecznego. Kryzysy organizacyjne – to kryzysy w mikroskali. Ich rozpatrywanie ograniczone jest zwykle do jednej organizacji lub jej części. Każdy z tych poziomów posiada swoje metody analizy, pozyskiwania danych i prognozowania rozwoju sytuacji i ich konsekwencji. Jednakże posiadają one ogólne cechy, wyrażające się w nieuniknionym wpływie katastroficznych, o dużej skali, zdarzeń, na bieżącą działalność organizacji, na perspektywy osiągnięcia organizacyjnych celów i na samą możliwość dalszego istnienia organizacji. Szczególne znaczenie w powstawaniu kryzysów organizacyjnych posiadają katastrofy sociotechniczne. (istotne znaczenie mogą w sytuacjach losowych posiadać także katastrofy przyrodnicze, jak np. powodzie, trzęsienia ziemi, pożary wywołane zjawiskami naturalnymi, huragany, wybuchy wulkanów, tsunami). Kryzys sociotechniczny różni się od kryzysu organizacji biznesowej, który kończy się często bankructwem. Po pierwsze, bankructwo poprzedza szereg zdarzeń sygnalizujących o zbliżającym się kryzysie, tymczasem klęska o charakterze sociotechnicznym wybucha nagle. Po drugie, chociaż wszystkie rodzaje organizacyjnych kryzysów podlegają wpływom systemów psychologicznych, politycznych, społecznych, ekonomicznych, technologicznych i przyrodniczych, to teoria sociotechnicznych katastrof nadaje szczególne znaczenie technologiom przemysłowym, jako przyczynom kryzysów i w większym stopniu zorientowana jest na badanie organizacyjnych konsekwencji katastrofy, niż na badanie zjawiska bankructwa. Po trzecie, sociotechniczne katastrofy niosą za sobą zagrożenie dla życia ludzi, czego nie można zestawiać z materialnymi stratami związanymi z dowolnym bankructwem. Chociaż wiele klęsk o charakterze sociotechnicznym wywiera znaczny wpływ na otoczenie, uwagę należy skoncentrować na oddziaływaniu sociotechnicznych katastrof na organizacje i na ich członków. Sociotechniczne katastrofy mogą być wywołane przez różne zdarzenia, do których można zaliczyć: - zaburzenia procesu technologicznego w obiektach przemysłowych (np. wybuchy, wycieki środków toksycznych, zniszczenie urządzeń i oprzyrządowania); - katastrofy transportowe (np. zderzenia, rozbicia, katastrofy lotnicze i morskie); - klęski występujące w miejscach zamieszkałych (np. pożary, katastrofy budowlane); - awarie produkcyjne (np. awarie systemów komputerowych). Kierownictwo organizacji powinno określić typy potencjalnych katastrof, przyczyny ich powstawania i zaplanować sposoby zapobiegania im. Skala i konsekwencje potencjalnych katastrof powinny być możliwie precyzyjnie określone. R. Cohen i F. Ahearn (1996) dowodzą, że w obecnych warunkach organizacje powinny być przygotowane nie tylko do szybkich i efektywnych działań antykryzysowych w przypadku katastrofy, lecz także do restrukturyzacji organizacyjnych procedur i całej struktury organizacji, która umożliwi realizację tych działań. Temu zadaniu będą także sprzyjać specyficzne nawyki w sferze podejmowania antykryzysowych działań. Autorzy ci wyodrębniają przy tym trzy stadia zarządzania sociotechnicznym kryzysem: etap przedkryzysowy, który obejmuje przechwytywanie sygnałów o nadchodzącej katastrofie, etap kryzysu, kiedy wszystkie wysiłki nakierowane są na minimalizację konsekwencji katastrofy i okres pokryzysowy lub okres likwidacji konsekwencji katastrofy. Proces wychodzenia z kryzysu może mieć różny czas trwania zależnie od szeregu czynników, w tym wielkości poniesionej straty i umiejętności kierownictwa przeciwdziałania konsekwencjom katastrofy. Pierwsze stadium rozwoju kryzysu, wywołanego katastrofą, organizacja przechodzi zwykle w stanie zdolności kierowania. Kształtowanie organizacyjnej reakcji na kryzys w istotnym stopniu jest zdeterminowane przez klimat organizacyjny i organizacyjną kulturę, od których zależy koordynacja działań organizacyjnych, precyzja poleceń, odpowiedzialność za ich wypełnienie, dyscyplina i inicjatywa członków organizacji. W drugim stadium organizacja lokalizuje konsekwencje katastrofy. Tutaj decydującym czynnikiem jest to, jakie decyzje będą podjęte przez kierownictwo organizacji i w jakim stopniu będą one zrealizowane. Istotna jest tutaj szybkość reakcji menedżerów na gwałtownie zmieniającą się sytuację. Podstawowym celem działalności organizacji na tym etapie jest uniknięcie pogorszenia się sytuacji i wspomaganie tych członków organizacji, którzy ucierpieli w wyniku kryzysu, a nie poszukiwanie winnych. W końcowym stadium należy rozwiązać istotne zadanie, którym jest minimalizacja konsekwencji utraty reputacji firmy, wywołanej katastrofą. Tę sytuację można określić ,,kryzysem legitymizacji”. Można go przełamać poprzez podjęcie wysiłków dla odzyskania zaufania do firmy u kluczowych interesariuszy – akcjonariuszy, inwestorów, kredytodawców, odbiorców, dostawców. Drugą istotną cechą okresu pokryzysowego jest aktywne włączenie właścicieli, przedstawicieli władzy administracyjnej, władzy municypalnej, organizacji społecznych, w proces identyfikacji skali strat, poszukiwanie przyczyn i określenia wypłat i kompensowania strat osobom, które ucierpiały w wyniku katastrofy. M. Haslum (Haslum, 1989) dokonał klasyfikacji wszystkich osób, które posiadają związek z katastrofą i określił je jako ,,ofiary” i ,,pomocnikom”. Zgodnie z jego klasyfikacją istnieje sześć kategorii ofiar: ofiary pierwotne – ludzie, którzy zginęli lub odnieśli straty w wyniku kryzysu; ofiary wtórne – rodziny i bliscy ofiar pierwotnych; trzecia kategoria ofiar – ratownicy i osoby, które likwidowały konsekwencje kryzysu; czwarta – ludzie, którzy ponoszą straty i podzielają smutek osób poszkodowanych; piąta – ludzie, którzy nie posiadają związku z zaistniałym nieszczęśliwym zdarzeniem, lecz silnie przeżywają z powodu jego zaistnienia; szósta – ludzie, którzy nie stali się ofiarami jedynie przypadkowo. Ten model pozwala precyzyjniej określić liczbę ofiar katastrofy i dzięki temu w odpowiedni sposób przygotować się do zmierzenia się z jej konsekwencjami (np. procesy sądowe, kary, różnego rodzaju sankcje). Poza tym, taka klasyfikacja pozwala znaleźć bardziej efektywne sposoby kontaktu z ofiarami. 5. Konsekwencje kryzysu Efektywne zarządzanie antykryzysowe pozwala na wzmocnienie pozycji organizacji w sektorze, podwyższanie konkurencyjności i jakości zarządzania. Jest to jednak możliwe tylko wówczas, gdy kryzys zostanie skutecznie przełamany. Przełamanie kryzysu oznacza neutralizację jego negatywnych konsekwencji. Do najbardziej powszechnych można zaliczyć: - istotne obniżenie reputacji. Nawet, jeżeli firma skutecznie przełamała kryzys, jej reputacja w oczach klientów, dostawców i innych interesariuszy może być zachwiana. Zwykle ucierpi także reputacja osób odpowiedzialnych za podejmowanie ważnych decyzji w okresie kryzysu. Osoby te mogą długo mieć przylepioną etykietę typu ,,nie potrafiący rozwiązywać złożonych problemów” lub ,,ten, przy którym powstał kryzys”; - obniżenie poziomu zaufania do firmy, stopnia jej niezawodności w oczach klientów; - utrata lojalności współpracowników. Brak sprawności w pokonywaniu kryzysu grozi z reguły szybką utratą lojalności i wsparcia członków organizacji. Kryzys ukazuje pracownikom poziom profesjonalizmu kierownictwa organizacji, ujawnienia jego zdolności do zarządzania w złożonych sytuacjach. W okresie kryzysu członkowie organizacji uważnie obserwują działania jej kierownictwa i oceniają je; - obniżenie poziomu sprzedaży. Trudności okresu wychodzenia z kryzysu i obniżenie reputacji firmy z reguły łączą się z obniżeniem wielkości sprzedaży. Odbiorcy często kierują się w takich sytuacjach w stronę firm konkurencyjnych; - spadek wyniku finansowego. Kiedy firma zetknie się z sytuacja kryzysową, zysk spada. Nieunikniony jest bowiem spadek przychodów i wzrostu nakładów z tytułu podejmowanych przedsięwzięć antykryzysowych. Jeżeli sytuacji kryzysowej nie uda się szybko opanować, spadek zysku może ją jeszcze bardziej skomplikować. Takie, potencjalne niebezpieczeństwo wymaga odpowiednich działań antycypacyjnych; - nakłady niezbędne dla minimalizacji negatywnych skutków kryzysu. Nakłady te mogą obejmować koszty zatrudnienia specjalistów z zakresu zarządzania antykryzysowego, koszty Public Relation, koszty reklamy i konferencji promujących firmę; - obniżenie produktywności zasobów ludzkich. W okresie kryzysu i bezpośrednio po jego zakończeniu produktywność pracy członków organizacji obniża się. Jednakże sytuacja kryzysowa może być wykorzystana także dla mobilizacji pracowników celem pokonania kryzysu. Jej warunkiem są umiejętności przywódcze kierownictwa naczelnego, zdolność zmiany systemu oczekiwań i motywacji pracowników, umiejętność przeciwdziałania pojawieniu się plotek i stworzenia sprawnego systemu informowania członków organizacji; - koncentracja uwagi kierownictwa na poszukiwaniu ścieżek wychodzenia z kryzysu. Jest to niezbędne w procesie zarządzania antykryzysowego, jednakże może prowadzić do pomijania innych kierunków działań niezbędnych dla sprawnego funkcjonowania organizacji w długim okresie; - gwałtowne zmiany w składzie kierownictwa organizacji. Może to prowadzić do dezorganizacji i chaotycznych działań członków kierownictwa chroniących się przed ryzykiem i odpowiedzialnością; - zmiany asortymentu towarów i usług przedsiębiorstwa. Kryzys może zmuszać firmę do dokonania niezaplanowanych i kosztownych zmian produktów i usług aż do całkowitej niekiedy zmiany strategii lub wyjścia z danego segmentu rynku; - zmiana nazwy firmy. Kryzys może doprowadzić do konieczności zmiany nazwy firmy, w przypadku, gdy jego oddziaływanie okazało się szczególnie silne i zmusza ono do kształtowania jej nowego image. Jest to niezwykle kosztowny i długotrwały proces. PODSTAWOWE ASPEKTY ZARZĄDZANIA ANTYKRYZYSOWEGO 6. Zakres zarządzania antykryzysowego W szerokim znaczeniu zarządzanie antykryzysowe obejmuje wszystkie aspekty zarządzania przed pojawieniem się, w okresie trwania i po ustąpieniu kryzysowej sytuacji. W tradycyjnej formie zarządzanie antykryzysowe kładzie silny akcent na proces reagowania na zmiany w otoczeniu i mało uwagi zwraca na przedkryzysowe i pokryzysowe akcenty. Większą część planowania i rozważań o zarządzaniu antykryzysowym można by określić jako nadzwyczajne zarządzanie, zarządzanie w nadzwyczajnych lub katastrofalnych warunkach, zapewniające ciągłość produkcji – to w istocie reaktywne a nie proaktywne podejście. Takie wąskie podejście zmniejsza potencjalną efektywność zarządzania. Tymczasem dla zapewnienia skuteczności procesu zarządzania niezbędne jest poszukiwanie sposobów ograniczenia rozmiarów i skali strat przed powstaniem kryzysu i wdrażanie systemów wczesnego informowania o jego groźbie. Identyfikując źródło, istotę i określając zarysy sytuacji kryzysowej oraz analizując potencjalne konsekwencje kryzysów, można stworzyć bardziej niezawodny system zarządzania antykryzysowego dzięki ograniczeniu poziomu ryzyka i realizacji odpowiednich przedsięwzięć. Efektywne zarządzanie antykryzysowe polega na określeniu takich sposobów działania, które pozwalają: - zmniejszyć liczbę źródeł i rozmiary kryzysu oraz ograniczyć jego konsekwencje, - udoskonalić przedsięwzięcia podejmowane w początkowym etapie kryzysu, - usprawnić przedsięwzięcia, których celem jest przełamanie kryzysu, - zapewnić skuteczność przedsięwzięć rewitalizacyjnych. Jak już w innych częściach opracowania wskazano, niebezpieczeństwo kryzysu istnieje w dowolnym momencie funkcjonowania organizacji, nawet wówczas, gdy nie są dostrzegane jego symptomy. Wynika to z faktu, iż w procesie zarządzania występuje zawsze ryzyko, iż społeczno-ekonomiczne systemy rozwijają się cyklicznie, iż 2 zmieniają się relacje między procesami zarządzania, zmieniają się członkowie organizacji ich potrzeby i cele. Zarządzanie organizacją w określonym stopniu powinno zawsze być antykryzysowe. W tym kontekście można zgodzić się z poglądem B. Nogalskiego i H. Macinkiewicza, że istotnym zadaniem zarządzania antykryzysowego jest ,,opracowanie wzorca zarządzania opartego o działania proaktywne i reaktywne, których celem powinna być poprawa pozycji i potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstw” (Nogalski, Macinkiewicz 2004, s. 99). Zarządzanie antykryzysowe, to proces, w którym dokonuje się przewidywania niebezpieczeństwa kryzysu, analizy jego symptomów, przedsięwzięć ograniczających negatywne konsekwencje kryzysu i wykorzystuje się jego czynniki w celu kontynuacji procesu rozwoju. Istota zarządzania antykryzysowego wyraża się w następujących tezach: - kryzysy można przewidywać, oczekiwać ich nadejścia oraz je wywoływać, - kryzysy w określony sposób można przyspieszać, można je uprzedzać oraz oddalać ich wystąpienie, - do kryzysów można i należy się przygotowywać, - zakres kryzysu można ograniczać, - zarządzanie w warunkach kryzysu wymaga specjalnego podejścia, specjalnej wiedzy, doświadczenia i umiejętności; - kryzysowe procesy mogą być w pewnym stopniu kierowalne, - zarządzanie procesem wychodzenia z kryzysu sprzyja minimalizacji negatywnych skutków kryzysu. Sprawny system zarządzania przedsiębiorstwem powinien nie tylko zapewnić możliwość przezwyciężenia i wyjścia z kryzysu, lecz także pozwolić na uniknięcie konsekwencji wystąpienia negatywnych zjawisk kryzysowych. A zatem zarządzanie antykryzysowe to proces zapobiegania lub przezwyciężania kryzysu odpowiadający celom organizacji i zgodny z obiektywnymi tendencjami jej rozwoju. Zarządzanie antykryzysowe, to proces, w którym dokonuje się przewidywania niebezpieczeństwa kryzysu, analizy jego symptomów, przedsięwzięć ograniczających negatywne konsekwencje kryzysu i wykorzystuje się jego czynniki w celu kontynuacji procesu rozwoju. Zarządzanie antykryzysowe obejmuje zbiór sposobów działań (podejść), opracowanych dla walki z kryzysem i ograniczenia potencjalnych strat wywołanych kryzysem. Istnieją cztery podstawowe podejścia wykorzystywane w zarządzaniu antykryzysowym: a) zapobieganie – obejmuje działania podejmowane dla uniknięcia kryzysu. Menedżerowie wychwytują często sygnały ostrzegające przed nadejściem niebezpiecznych zjawisk i podejmują działania, które zapobiegają pojawieniu się kryzysu. Są to z reguły działania nie dostrzegalne dla otoczenia – systemy informacyjne przedsiębiorstw rzadko przekazują informację o kryzysie, który nie wystąpił; b) przygotowanie się – najczęstsze podejście do zjawisk kryzysowych. Podstawowa jego forma to stworzenie planu działań antykryzysowych. Obok planu, przygotowuje się, do wystąpienia zjawisk kryzysowych, m. in. diagnozę niebezpieczeństwa kryzysu, zespół menedżerów do spraw zarządzania antykryzysowego, schemat przedsięwzięć antykryzysowych oraz systemu komunikacji kryzysowej; c) realizacja przedsięwzięć antykryzysowych. Elementy procesu przygotowania powinny być regularnie sprawdzane i weryfikowane dla oceny przydatności planu działań antykryzysowych, efektywności działań członków zespołu antykryzysowego i systemów komunikacji przy pomocy symulacji sytuacji kryzysowych; d) ocena reakcji organizacji na kryzys. Oznacza ona, że organizacja ocenia swoje działania w symulowanych i rzeczywistych warunkach kryzysu. Organizacja uczy się dzięki, analizie prawidłowych i nieprawidłowych zachowań organizacyjnych. Ocena to w istocie gromadzenie wiedzy organizacyjnej podwyższającej efektywność zarządzania antykryzysowego i jej trwałość wobec zjawisk kryzysowych. Te cztery podejścia tworzą cykl działań. Jeżeli nie jest możliwe uniknięcie kryzysu, niezbędne jest przygotowanie się do kryzysu i odpowiednie działania. Ocena działalności antykryzysowej dostarcza informacji dla przeciwdziałania i dla przygotowania się do kryzysu. Z kolei przygotowanie się do kryzysu powinno zapewnić skuteczność dokonanych działań. Tak więc zarządzanie antykryzysowe to spójny proces przeciwdziałania, przygotowania, działań i oceny organizacyjnej reakcji na kryzys. Możliwość realizacji zarządzania antykryzysowego determinowana jest przede wszystkim przez zasoby kadrowe organizacji. Świadome działania członków organizacji pozwalają na: - skuteczne poszukiwanie ścieżek wyjścia z krytycznych sytuacji, - koncentrację wysiłków na rozwiązywaniu najbardziej złożonych problemów, - wykorzystanie doświadczeń w zakresie pokonywania kryzysów, - adaptowanie organizacji do powstałej sytuacji. 7. Uwarunkowania efektywności zarządzania antykryzysowego Kryzys nadchodzi w sposób nieoczekiwany, lecz poprzedza go szereg uprzedzających sygnałów, które stają się oczywiste przy dokonywaniu analizy ex post. Efektywne i szybkie rozpoznanie tych sygnałów i mechanizmy (sposoby) reagowania na nie stanowią istotną część skutecznej praktyki zarządzania antykryzysowego. Sukces zarządzania antykryzysowego określony jest przez zbiór przedsięwzięć prewencyjnych, które dotyczą różnych obszarów zarządzania – ekonomicznego, społecznego, psychologicznego, innowacyjnego, marketingowego. Sfery te są ściśle ze sobą powiązane i dlatego mogą być rozpatrywane jako elementy systemu zarządzania antykryzysowego. Działania organizacji na etapach poprzedzających kryzys i w czasie jego trwania mogą się znacznie różnić z punktu widzenia efektywności. Działania organizacji mogą być efektywne nawet w przypadku braku planowania antykryzysowego. Z drugiej strony, organizacja może rozpoznawać kryzys, systematycznie planować przedsięwzięcia antykryzysowe, posiadać przemyślaną strategię rozwoju, lecz pomimo tego funkcjonować nieefektywnie. W tabeli 1 przedstawiono ocenę efektywności zarządzania antykryzysowego zgodnie z działaniami organizacji na różnych etapach rozwoju kryzysu i ich wpływu na interesariuszy. Jak wynika z tabeli z jednej strony, przyczyny i konsekwencje kryzysu mogą bardzo negatywnie odbić się na działalności organizacji, z drugiej, w przypadku odpowiedniej strategii zarządzania antykryzysowego, organizacja poradzi sobie z nim skutecznie 8. System stakeholders w zarządzaniu antykryzysowym Każda organizacja związana jest z otoczeniem dużą liczbą relacji. Inne organizacje, grupy ludzi połączonych wspólnymi celami i interesami mogą w różny sposób odnosić się do groźby kryzysu i perspektyw wychodzenia z niego. Jedne z nich będą dokładać wiele starań, aby pomóc organizacji, inne będą uważnie ją obserwować analizując perspektywy dalszej współpracy. Także wewnątrz organizacji znajdują się zespoły ludzkie, w większym lub mniejszym stopniu zaniepokojone rozwojem sytuacji kryzysowej. Sprawny proces zarządzania antykryzysowego powinien uwzględniać postawy takich grup interesariuszy i starać się na nie wpływać. Istnieje kilka definicji stakeholders lub jak niekiedy się ich nazywa, ,,uczestników koalicji”. Tutaj określimy ich jako dowolną grupę lub jednostkę, które mogą oddziaływać na działalność organizacji lub poddawać się oddziaływaniu ze strony organizacji. Teoria stakeholders dowodzi, że cele organizacji powinny uwzględniać różnorodne interesy różnych stron, które będą stanowić pewien typ nieformalnej koalicji. Relatywna władza różnych interesariuszy stanowi kluczowy element w ocenie ich znaczenia, dlatego organizacje często dokonują ich rangowania według stopnia ważności. Między interesariuszami mogą powstawać relacje, które nie zawsze posiadają kooperatywny charakter, w tym także kooperacyjny. Jednakże wszystkich interesariuszy można traktować jako złożony system, znajdujący się w stanie równowagi dynamicznej z otoczeniem, tzn. organizacjami, z którymi interesariusze posiadają trwałe relacje. Tego typu system w odniesieniu do jednej konkretnej organizacji nazywa się niekiedy ,,koalicją wpływu” lub ,,koalicją uczestników biznesu” organizacji. Zachowanie interesariuszy jest funkcją ich interesów. Interesy mają stosunkowo stabilny charakter i różne grupy są gotowe dokonywać wysiłków dla nacisku na organizację w celu korygowania jej zachowań w okresie kryzysu, zgodnie ze swoimi własnymi interesami. Typowe interesy podstawowych interesariuszy przedstawiono w tabeli 2. Wprawdzie każda grupa interesariuszy posiada specyficzne interesy, jednakże istnieją sfery, gdzie te interesy krzyżują się. W efekcie różne grupy interesariuszy są w sposób obiektywny zainteresowane w połączeniu wysiłków dla zapewnienia współdziałania z organizacją w procesie pokonywania kryzysu. W procesie zarządzania antykryzysowego niezbędna jest zatem aktywna współpraca z interesariuszami, koordynacja ich działań wspomagających, skłanianie do współpracy organizacji zachowujących dystans w stosunku do powstałej sytuacji. Dla celu współpracy z jedną lub kilkoma grupami interesariuszy mogą być wyznaczeni różni przedstawiciele firm. W większości przypadków efektywność wymiany informacji w okresie kryzysu wzrasta w przypadku bardziej wyraźnego i szczególnego podejścia do struktury systemu interesariuszy organizacji. Tego typu struktura może obejmować następujące grupy interesariuszy: - pracownicy przedsiębiorstwa, - odbiorcy i zleceniodawcy, - potencjalni odbiorcy i zleceniodawcy, - członkowie rady nadzorczej, - inwestorzy, - dystrybutorzy, - środki masowej informacji, - organy władzy samorządowej, - organy państwowe i politycy. BŁĘDY MENEDŻERÓW IZJAWISKA KRYZYSOWE W ORGANIZACJI 9. Błędne postrzeganie rzeczywistości jako źródło kryzysu Pierwsze wrażenie, które można odnieść analizując niepowodzenia w zarządzaniu wielu przedsiębiorstw polega na tym, że liczba istotnych błędów, będących konsekwencją braku adekwatnych działań kierowniczych nie ustępuje liczbie niepowodzeń, które można wyjaśnić podjęciem nieprawidłowych działań. Dowolna, złożona organizacja jaką jest przedsiębiorstwo posiada wiele ,,słabych miejsc”. Jednakże w rzeczywistości zbiór przyczyn, które najczęściej wywołują sytuacje kryzysowe nie jest zbyt wielki. Wszyscy ludzie dopuszczają możliwość popełnienia błędów. Także menedżerowie. Jeżeli mowa o błędach w zarządzaniu, to nie jest to problem zwykłego niezrozumienia prostych rzeczy, chociaż takie wrażenie może powstać u postronnego obserwatora. Większość błędów, tak czy inaczej, związanych jest z utrwalonymi zwyczajami menedżerów. Aby rozpoznać te zwyczaje, trzeba potrafić odnaleźć pewne elementy ogólne (typowe) w różnych, popełnionych błędach. Niektóre cechy, które zwykle traktuje się jako atrybuty doskonałej firmy, w rzeczywistości stanowią pierwotną przyczynę wielu problemów zarządczych. Wiele cech, które menedżerowie starają się ukształtować w sobie i których brak traktuje się jako osobistą wadę, okazuje się właśnie tym, bez czego lepiej się obejść. Wiele dowodów sukcesów, które jako inwestorzy pragniemy dostrzec w interesujących nas spółkach, okazuje się symptomami istotnych problemów. Wielu menedżerów zarządzających wielkimi firmami, którzy wydają się czarodziejami biznesu, wyróżniającymi się na tle pozostałych kierowników, nie jest pozbawionych zwykłych ludzkich słabości i niedoskonałości i może popełniać zwykłe ludzkie błędy, jedynie na większą skalę. Wielu kryzysom można zapobiec, pod warunkiem, że spojrzymy na problemy kierowania firmą z nowej perspektywy. Na początek należy przestać zadowalać się leżącymi na powierzchni wyjaśnieniami i uważnie spojrzeć na podstawowe źródło problemów osłabiających przedsiębiorstwo – na ludzi, którzy zakładają firmy, wytyczają ich strategiczny kurs i zarządzają nimi. A zatem, aby poznać rzeczywiste przyczyny wielu kryzysowych sytuacji, należy zidentyfikować to, co skłania przedsiębiorstwa do wyboru błędnego kierunku działań i trwałego podtrzymywania go. Najczęściej istotne kryzysy stają się nieodwracalne w rezultacie oddziaływania kilku negatywnych czynników, a niemal zawsze, jednym z nich jest błędne postrzeganie rzeczywistości. Jednym z podstawowych określeń wprowadzonych do nauk o zarządzaniu w latach 90-tych jest pojęcie zamiaru strategicznego. Idea polega tutaj na tym, aby skoncentrować się na wyraźnym i istotnym celu przedsiębiorstwa, skierować wszystkie zasoby na osiągnięcie tego celu i nie pozwalać sobie na wątpliwości dotyczące słuszności podjętej decyzji (Finkelstein 2004, s. 183). W zasadzie koncepcja ta wydaje się w pełni racjonalna. W praktyce jednak powstają tutaj istotne problemy wynikające z zachowań kierowniczych. Ten schemat postępowania, który wydaje się racjonalny i logiczny, przestaje funkcjonować, kiedy menedżerowie ulegają mitowi wielkich i ważnych celów i tracą zdolność kierowania się racjonalnymi przesłankami, dostrzegania rzeczywistej sytuacji. W praktyce zarządzania można dostrzec trzy formy strategicznego błądzenia, które można określić jako ,,uniwersalne rozwiązanie”, ,,pogoń za nieuchwytnymi” i ,,nieadekwatny wskaźnik”. Najbardziej kuszący błąd strategiczny to wiara w ,,uniwersalne rozwiązanie”. Kiedy takie rozwiązanie zostanie odnalezione, kierujący podejmują wszystkie swoje decyzje na podstawie jednej – jedynej zasady, w której ich zdaniem znajduje się sekret osiągnięcia sukcesu. Wiara w uniwersalne rozwiązanie skłania kierowników do skoncentrowania się na jednej zasadzie lub jednym modelu i powoduje, iż nie dostrzegają oni ewentualnego istnienia rozwiązania alternatywnego. Większość uniwersalnych rozwiązań nadaje nadmierne znaczenie jednemu określonemu czynnikowi sprawczemu. Zakładają one stworzenie planu lub modeli, które posiadają określoną logikę, lecz które są w istocie niepełne i jednostronne i dlatego nie odzwierciedlają dokładnego obrazu stanu rzeczywistego i potencjalnych przyszłych zjawisk. Wiele niepowodzeń powstaje stąd, że firma ślepo wierzyła w uniwersalne rozwiązanie i nie zwracała uwagi na rozwiązanie innych, bardziej istotnych i aktualnych zadań. 10. Iluzja doskonałości zarządzania i kryzys w organizacji Wśród typowych błędów menedżerów, które prowadzą do powstania w organizacji zjawisk kryzysowych wyróżnić należy grupę błędów, które można określić jako – uleganie iluzji doskonałości. Taka organizacja ma pełną świadomość tego co robi i do czego dąży. Jej członkowie są w pełni zaangażowani w wytwarzanie rentownych wyrobów, które stanowią podstawę należącej do firmy handlowej marki. Równocześnie, niezależnie od pozytywnej samooceny, firma dąży do tego, aby stać się jeszcze sprawniejszą. Jej kierownictwo uważnie śledzi działania najbliższych konkurentów i stara się poprawić wskaźniki oceny sprawności funkcjonowania. Cechą takiej firmy jest wewnętrzna siła ducha, którą demonstrują jej pracownicy. Wszyscy oni identyfikują się ze swoją organizacją. Bardzo niski jest tutaj wskaźnik płynności kadr. Wzorowe są także kontakty ze społecznością lokalną. Takie firmy istnieją, lecz niestety niektóre z nich zbliżają się do sytuacji kryzysowej nie zdając sobie całkowicie z tego sprawy. Nie oznacza to, że nie pragniemy widzieć w swoich firmach cech tych doskonałych organizacji. Lecz jeżeli wszystkie cechy występują w zbyt dużym nasileniu i wszystkie występują równocześnie, firmie grozi istotne niebezpieczeństwo. Oznacza to bowiem, że w firmie ukształtowała się zamknięta kultura organizacyjna, konsekwentnie eliminująca wszelkie informacje, które mogą być sprzeczne z przyjętym w niej obrazem rzeczywistości. Firmy, które w sposób nadmierny rozwijają te w istocie pozytywne cechy, stają się firmami z ukrytym kryzysem (firmami zarażonymi kryzysem). Mogą one funkcjonować bez przeszkód, mogą nawet odnosić sukcesy w swojej działalności. Lecz kiedy powstanie problem naruszający typowy przebieg zdarzeń, menedżerowie takiej firmy nie dostrzegają go, są bowiem skutecznie odizolowani od źródeł niezbędnych w takim momencie informacji zewnętrznej. Zwodniczość sytuacji polega tutaj na tym, że firmy tego typu są najczęściej zadowolone z siebie i pozytywnie oceniają swoją sytuację. Są na tyle skutecznie odseparowane od wszelkich negatywnych sygnałów, że nie zdają sobie sprawy, że zostały zarażone kryzysem. Menedżerowie takich firm nie przestają informować o szerokich perspektywach własnej organizacji, nawet wówczas, kiedy zaczyna się ona dezintegrować. Jeżeli są to kierownicy najwyższego szczebla to z upływem czasu może wydarzyć się, że pragną oni oszukać opinie publiczną. Jeżeli natomiast autorami podobnych opinii są pracownicy niższych szczebli, wówczas otoczenie dochodzi z czasem do wniosku, że zostali oni wprowadzeni w błąd przez własne kierownictwo. W większości przypadków jednak przedstawiciele firm zarażonych kryzysem są nieświadomi tego, że znajdują się już w centrum zjawisk kryzysowych. Zamiast zareagować w odpowiednim czasie na powstające problemy i poszukiwać dróg ich rozwiązania, kierownictwo takich organizacji podporządkowuje się iluzji, która każe mu wierzyć w doskonałość kierowanych przez nie organizacji. W organizacje zarażone kryzysem przekształcają te firmy określone wewnętrzne zasady i wytyczne, które pozbawiają je zdolności do rzetelnej oceny zachodzących zjawisk. Łączny efekt zbioru drobnych i pozornie, na pierwszy rzut oka, nie niebezpiecznych sposobów zachowań okazuje się w istocie zgubny. Do kryzysu może doprowadzić nie tylko ,,zarażenie” całego przedsiębiorstwa. Wystarczające może być, aby stało się to udziałem kierownictwa naczelnego, komórek marketingu lub zaplecza badawczo- rozwojowego. Niemoc tych istotnych elementów systemu zarządzania szybko przenosi się na pozostałe komórki organizacyjne. Do momentu, w którym świetnie funkcjonująca niekiedy firma informuje o tym, że poniosła ogromne straty, z reguły znajduje się w głębokim i niekiedy nieodwracalnym, kryzysie. Pierwsze oznaki tego, że organizacja zarażona jest kryzysem można niekiedy łatwo uznać za świadectwo jej zdrowia. Firma rozkwita, osiągnąwszy sukces, w niektórych ważnych aspektach swojej działalności, a kierownictwo w sposób uzasadniony szczyci się jej osiągnięciami. Określa siebie, jako lidera w sektorze w zakresie tempa wzrostu, wielkości, udziału w rynku, wykorzystania nowoczesnych technologii, rentowności, poziomu zadowolenia odbiorców lub poziomu innego istotnego wskaźnika. Aby przekształcić swój sukces w czynnik motywacyjny, kierownictwo takiej firmy informuje o swoim zamiarze utrzymania danego wskaźnika na obecnym, a nawet wyższym poziomie. Co więcej, czyni ono ten poziom osiągnięć częścią swojego wizerunku. Podkreśla pozycje firmy w spotach reklamowych i na bilbordach, hasłach reklamowych i rocznych sprawozdaniach. Przypomina często swoim pracownikom o tym, że pracują oni dla firmy, która jest liderem w branży. Trzeba równocześnie przyznać, że poglądy zarządów takich firm są często uzasadnione. Problem polega tutaj na tym, że kiedy firma zaczyna traktować siebie jako ,,numer jeden” jej organizacyjne zachowania ulegają zmianie. Przestaje ona udzielać odpowiednio dużo uwagi tym aspektom, które pozwoliły jej osiągnąć tę wysoką pozycję. Zamiast tego, aby dążyć do nowych sukcesów, firma zaczyna troszczyć się o utrzymanie obecnej pozycji. Koncentruje ona całą uwagę na sobie samej. Jest to widoczne w kontaktach pracowników firmy z osobami z zewnątrz. Zamiast słuchać rozmówcę i próbować uzyskać przydatne informacje, kierownicy różnych szczebli z reguły starają się zademonstrować swoją wyższość. Ich zdaniem wiedzą oni wszystko, co należy wiedzieć i ich zachowanie demonstruje ten pogląd. Atmosfera wyższości kształtująca się w tych firmach, stopniowo wywiera wpływ także na to, jak jej pracownicy zachowują się wobec siebie. Ulegają oni często wrażeniu, że należą do pewnego elitarnego kręgu, którego członków nie dotyczą zwykłe zasady i normy, ponieważ ich działalność ocenia się według wyższych standardów. Nie są im potrzebne typowe środki ostrożności, weryfikacje i opinie niezależnych ekspertów. Równocześnie tracą oni czas i środki dla osiągnięcia bieżących wskaźników, które większość specjalistów uznałaby jako zbędne lub małoznaczące. 11. Błędy w systemie komunikacji jako źródło zjawisk kryzysowych w organizacji Wiele jest przykładów tego, jak przedsiębiorstwa lub organizacje nie nastawione na zysk ignorują istotne informacje. Tym nie mniej w świecie biznesu i wśród instytucji administracyjnych są takie, które potrafią dostrzegać sygnały ostrzegające i w sposób operatywny reagować na nie. Dlaczego jedne organizacje postrzegają pewne sygnały i są gotowe do działania, a inne – nie? Jest to trudne pytanie. Nie można wyjaśnić tej różnicy wielkością aparatu kierowniczego instytucji. Wiele organizacji posiada znaczne rozmiary, składa się z wielu szczebli zarządzania, potrafi co dzień przetwarzać ogromną ilość przychodzącej informacji. Współczesne technologie informacyjne ułatwiły znacznie proces przetwarzania danych i zapewniły jego wysoką efektywność. Poza tym, interesuje nas informacja szczególnego rodzaju, która raczej nie może zagubić się w potoku zbieżnych faktów. Informację, która wskazuje na prawdopodobieństwo przybliżającego się kryzysu nie tak trudno wydzielić spośród ogólnej masy danych i z maksymalną możliwie szybkością przekazać w odpowiednie miejsce. Aby zrozumieć, jak ta ważna informacja gubi się w labiryntach organizacyjnych, należy prześledzić jej drogę zaczynając od momentu, kiedy wchodzi ona w pole widzenia któregoś z członków organizacji, do momentu, kiedy kierownictwo firmy podejmuje decyzję dotyczącą niezbędnych przedsięwzięć antykryzysowych. W jakimś punkcie tej drogi proces przekazywania danych z reguły blokuje się, informacja okazuje się zagubiona, zniszczona lub po prostu przestaje być motywem działań. Różne organizacje posiadają różne krytyczne miejsca utrudniające dalsze przekazywanie istotnych wiadomości. W niektórych organizacjach takich miejsc może być wiele; w strukturze organizacyjnej innych istnieje tylko jedno ,,wąskie gardło”, które jednak całkowicie pozbawia je możliwości operatywnego reagowania na przychodzące sygnały. Należy przede wszystkim dowiedzieć się, co dzieje się z sygnałem na początkowym jego etapie, tzn. co robią pracownicy, którzy jako pierwsi stykają się z krytyczną dla organizacji informacją. Najczęściej tego typu informacja wchodzi do systemu wielokrotnie i przyjmujący ją członkowie organizacji mają nie jedną szansę oceny znaczenia otrzymanych przez nich wiadomości. A zatem, ważna jest ocena, czy pracownicy, którzy z największym prawdopodobieństwem mogą otrzymać ostrzegawcze sygnały, gotowi są do tego, aby rzetelnie ocenić ważność danych. Czy mogą oni, na przykład, zrozumieć, że zagrożenie, o którym świadczy konkretna informacja, jest w pełni realne? Często ludzie nie dostrzegają znaczenia ujawnionych faktów, gdyż nikt nigdy nie dawał im do zrozumienia, że do potencjalnego niebezpieczeństwa takiego rodzaju, należy odnosić się z pełną powagą. Pracownicy wielu firm nie dostrzegają na przykład, że prośby klientów dotyczące modyfikacji produktów świadczą o możliwości masowego ,,odchodzenia” odbiorców. Firmy te starają się ukształtować u pracowników przekonanie o jej wielkiej sile i czołowej pozycji. Staje się to przyczyną tego, że pracownicy tych firm nie są w stanie prawidłowo ocenić znaczenia informacji, która świadczy o istnieniu w firmach określonych słabych stron.