Zarządzanie wiedzą w organizacji ujęcie strategiczne - Notatki - Zarządzanie, Notatki z Ekonomia i zarządzanie biznesem

Pobierz Zarządzanie wiedzą w organizacji ujęcie strategiczne - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity! Umiejętność zarządzania aktywami intelektualnymi, staje się dziś koniecznością praktycznie dla każdej firmy występującej na rynku. Wiedza stanowi specyficzny zasób – w przeciwieństwie do wszystkich innych przybywa jej w miarę używania. W czasach dynamicznego wzrostu ilości informacji, ich szybkiej dezaktualizacji i rosnącego znaczenia wiedzy we wszystkich procesach biznesowych zarządzanie wiedzą nie jest zadaniem łatwym.  Modna tematyka: Prasa ekonomiczna szeroko rozpisuje się na temat wiedzy jako czynniku walki konkurencyjnej, zachęcając do sięgania po prawdziwe „skarby” ukryte w umysłach pracowników. Wzrasta liczba szkoleń, konferencji i usług doradczych związanych z zarządzaniem wiedzą.  Sukcesy firm bazujących na wiedzy: - SAP - Netscape - Microsoft - Apple  Społeczeństwo informacyjne: - rozwój usług - wiedza specjalistyczna jako element wsparcia tradycyjnej gospodarki - inwestycje w aktywa niematerialne - wzrost znaczenia wysoko przetworzonej specjalistycznej wiedzy w tworzeniu wartości dodanej przez przedsiębiorstwa - wzrost sektorów gospodarczych bazujących na wiedzy w tworzeniu produktu krajowego brutto 2 oddziaływania dwóch podstawowych czynników: rewolucji technologicznej i globalizacji. Rys. 10: Nowy obraz konkurencji. Źródło: M. Bratnicki „Dylematy i pułapki współczesnego zarządzania”. Wyd. Gnome, Katowice 2001.  Rola kultury organizacyjnej, zaufania i kapitału intelektualnego w tworzeniu wiedzy i zarządzaniu wiedzą. Najczęściej używanym i przytaczanym konstruktem znaczeniowo- interpretacyjnym terminu „kultura organizacyjna” jest definicja stworzona przez E. Schein’a. Ujęcie Schein’a najpełniej wyraża istotę zjawiska oraz tworzy najszerszy obraz poznawczy pojęcia „kultura Rewolucja technologiczna Narastanie tempa zmiany technologicznej i szybkości rozpowszechniania informacji Rosnące nasycenie wiedzą działalności gospodarczej Wiek informacji Wyłanianie się przemysłów, gdzie obowiązuje prawo rosnących dochodów Globalizacja Rozwój gospodarki światowej Nowe alianse gospodarcze i nowe reguły ekonomiczne Liberalizacja rozwijających się gospodarek Nowy obraz konkurencji Narastające nieciągłości strategiczne i wzrost warunków nierównowagi Zacierające się granice pomiędzy przemysłami Rynki nadkonkurencyjne (hiperkonkurencja) Niesłychany nacisk na cenę, jakość, oraz zaspokojenie potrzeb klienta Zwiększająca się koncentracja uwagi na innowacji i uczeniu się Przeobrażenie dynamiki karier zawodowych i oczekiwań pracowników 5 przynamniej częściowej odpowiedzi na pytania zasadnicze oscylujące wokół ludzkiej natury i doświadczania egzystencji. Pytania te brzmią następująco (Bratnicki, Kryś, Stachowicz 1986): 1. Jaki jest stosunek człowieka do natury? 2. Jaka jest istota rzeczywistości i prawdy? 3. Jak jest istota człowieka? 4. Jaka jest istota ludzkiej działalności? 5. Jaka jest istota więzi ludzkich? Podstawowe założenia znajdują odbicie zarówno w tworzeniu i funkcjonowaniu uznawanej powszechnie hierarchii wartości (wartości nadrzędnych i instrumentalnych), celów i reguł dla wzorców postępowania, jak i kształtowaniu się stosunków międzyludzkich oraz procedur organizacyjnych. W procesie historycznym podstawowe założenia ulegają zmianom nieznacznie i ewolucyjnie. Wartości i normy stanowią wyższy poziom kultury organizacyjnej, ale także jest on trudno obserwowalny. Można jednak dokonywać kategoryzacji naukowej interpretowanych zjawisk. Normy definiują dopuszczalny obszar zachowań członka organizacji, a ich nieprzestrzegania naraża pracownika na sankcje. Organizacje posiadają szerokie zestawy działań, które są uruchamiane w momencie braku przestrzegania norm. Ostateczną sankcją społeczną jest wykluczenie z organizacji. Takie reakcje na nie przestrzeganie norm pozwala przede wszystkim na zachowanie jednolitego systemu norm w organizacji. Normy stanowią dla organizacji barierę ochronną przed negatywnymi zjawiskami zachodzącymi w najczęściej burzliwym i nie ustrukturalizowanym otoczeniu organizacji. Normy kodyfikuje (formalnie lub nieformalnie) proces ewolucji organizacji oraz wykształcanie się zdolności adaptacyjnych poprzez kolejne etapy organizacyjnego uczenia się. Wartości organizacyjne stanowią kryteria oceny sytuacji organizacyjnej dokonywanych wyborów, orientacji, postaw i zachowań. Wartość organizacyjna odnoszona jest do rozumienia pewnego dobra dla jednostki, grupy, całej organizacji i szerszej społeczności, która uważa się za godne osiągnięcia i które aktywizuje działania w procesie zarządzania. Wartości organizacyjne wynikają bezpośrednio z podstawowych założeń kultury. Hofstede (2000) w słowniku terminów powiązanych z kulturą narodową i organizacyjną definiuje wartość jako: „skłonność do dokonywania określonych wyborów”. Dla Hofstede wartości posiadają następujące cechy: • są nieracjonalne • często nieuświadomione 6 • wcześnie nauczone • emocjonalne • trudne do zmiany Według Nogalskiego (1998) artefakty można podzielić na: 1. Artefakty fizyczne będące namacalnymi tworami danej kultury, takimi jak sztuka, architektura, technologia – wszystko, co bywa określane mianem „kultury materialnej”. 2. Artefakty językowe – rozumiane jako język, którym posługują się uczestnicy kultury, m.in. podstawowe konstrukty zdaniowe, czy „słowa-klucze” kształtowane w procesie wewnątrzorganizacyjnej komunikacji, a będące wyrażeniami ze specyficznego słownika przedsiębiorstwa. Odwołują się one do historii organizacji, ważnych wydarzeń z przeszłości, kultywowania momentów dla firmy istotnych, przełomowych, ale także o epoce twórcy – prekursora przedsiębiorstwa, wizytach znanych osobistości itp. Dostrzegane są po upływie czasu potrzebnego na adaptację w danej społeczności organizacji. Mogą funkcjonować jako mity humanitaryzmu założyciela, kształtowania warunków społecznego awansu, wzrostu i stabilizacji zatrudnienia, rozszerzania przywilejów socjalnych i pogłębiania praw pracowniczych itp. Mity stanowią jedne z ważniejszych form symboli. Odwołując się do historii przedsiębiorstwa, jego sukcesów, okresów heroicznych tworzą idealizowany obraz organizacji i zdatny do adaptacji system wartości. Mit ma przede wszystkim znaczenie wyjaśniające, ponieważ często umożliwia zrekonstruowanie i wyjaśnienie każdego zjawiska oraz każdej sprzeczności. Mity spotyka się w organizacjach, których strategia oparta jest na dokładnej analizie i gdzie różne formy działań nabierają sensu poprzez i dzięki mitom (Filipowicz 1988). 3. Artefakty behawioralne – są sztucznymi tworami kultury odnoszącymi się do schematów zachowań. Mogą nimi być ceremonie, rytuały, zwyczaje czy powszechnie respektowane formy grzecznościowe. 7 Tablica 1: Artefakty kultur organizacji. Kategoria ogólna Konkretne przykłady Przejawy fizyczne • Sztuka / sztuka użytkowa / logo • Budynki / wystrój • Odzież / wygląd • Przedmioty materialne • Układ przestrzenny Przejawy w zachowaniu • Ceremonie / rytuały • Wzorce komunikacji • Tradycje / obyczaje • Nagrody / kary Przejawy werbalne • Anegdoty / dowcipy • Żargon / imiona / przezwiska • Wyjaśnienia • Opowieści / mity / historia • Bohaterowie / czarne charaktery • Metafory Źródło: M.J. Hatch: „Teoria organizacji”, Wyd. Nauk. PWN Warszawa 2002. W połączonych koncepcjach Harrisona – Handy’ego można wyróżnić cztery systemy wartości przedsiębiorstwa, sprzężone z dominującymi typami klimatu organizacyjnego, które odzwierciedlają różne kultury organizacyjne i ideologie przedsiębiorstw: (Stachowicz, Machulik 2001): • Orientacja na władzę; ideologia autokratyczna – opiera się na organizacyjnym dążeniu do zdominowania otoczenia, do pokonania każdej opozycji. Organizacja niechętnie podporządkowuje się zewnętrznemu prawu władzy. 10 W realizacji tych funkcji szczególnie ważne jest – co podkreśla E. Schein – osiągnięcie consensusu, czyli zgody uczestników organizacji co do spraw bardziej i mniej strategicznych. Postacią wiodącą w wypracowaniu porozumienia jest przywódca. Kultura i przywództwo są ze sobą bardzo blisko powiązane. Aby organizacja mogła realizować strategię, konieczne jest współdziałanie i współpraca wszystkich uczestników. Dlatego też ważna jest integracja wewnętrzna. W zakresie wewnętrznej integracji kultura spełnia niżej przedstawione funkcje: 1. Oferuje wspólny język i aparat pojęciowy. Integracja jest niemożliwa, gdy uczestnicy nie są w stanie porozumieć się ze sobą. Podstawowym warunkiem porozumienia jest istnienie wspólnego języka, który wszyscy w organizacji rozumieją i którym posługują się, Często właśnie język dzieli ludzi w firmie na „dół” i „górę”. Dyrekcja, nawet szczerze pragnąc ugody z robotnikami, nie jest często w stanie przekroczyć własnej bariery językowej i mówić do nich ich językiem, zamiast używać typowych dla swej menedżerskiej subkultury sformułowań i wyrażeń. 2. Definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia oraz odrzucenia. Kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej, a kto nie? Podział jednostek i grup w organizacji na „my” i „oni” jest podziałem niezwykle ważnym dla jej sprawnego funkcjonowania. Tylko dzięki wykorzystaniu kultury organizacyjnej jako narzędzia zarządzania możemy granice te kształtować racjonalnie (zgodnie z oczekiwaniami), zwiększając integrację. 3. „Wyznacza” zasady władzy i kryteria statusu. Kultura organizacyjna pozwala uniknąć konfliktów na tle władzy, wielu negatywnych emocji i agresywnych działań. Określa bowiem, w jaki sposób autorytet można osiągnąć, utrzymać, jak należy go wykorzystać, jak okazywać, jak odnosić się do władzy innych. Informuje nas między innymi o tym, co wolno, a co zabronione, czy, kiedy i w jaki sposób krytykować osoby sprawujące władzę, ich decyzje i propozycje. Oferuje wspólny system wartości związany z organizacyjnym wpływem. 4. Kultura organizacyjna – jej znajomość i przestrzeganie – sprzyja zaspakajaniu w firmie potrzeb bezpieczeństwa oraz afiliacji. 5. Zawiera kryteria nagradzania i karania. Dzięki niej grupy zyskują wspólną podstawę oceny zachowań, decyzji, postaw i motywacji, a każdy uczestnik wiedzę dotyczącą tego, co jest przez organizacje i zespół uznawane za dobre, a co za złe. Kultura wyznacza także wspólny system wzmocnień, integruje wyobrażenia ludzi o tym, co jest dla nich nagrodą, a co karą. 11 6. Oferuje „religie”, ideologie. W każdej organizacji mają nieraz miejsce zdarzenia nagłe, niezrozumiałe. Muszą one zyskać sens i wytłumaczenie, by ludzie nie nabrali fatalistycznego stosunku do świata i firmy. Kultura organizacyjna oferuje taką interpretację. Sprzyja w ten sposób redukcji stresu i lęku wynikających z niepewności. Kluczowym procesem w organizacji nabierającej przyspieszenia jest organizacyjne uczenie się, będące tworzeniem, przyswajaniem i kopiowaniem wiedzy przez przedsiębiorstwo w celu podwyższenia efektywności swego funkcjonowania i rozwoju (Maira, Scott – Morgan 1997). Proces uczenia się jest procesem, dzięki któremu przedsiębiorstwo akumuluje i rozpowszechnia zdobywane doświadczenia. Dzięki niemu możliwe jest osiąganie ciągłych usprawnień. Procesy uczenia się odgrywają szczególną, pozytywna rolę w budowie efektywności operacyjnej przedsiębiorstwa, pozwalając na rozpowszechnienie i internalizację nowych doświadczeń i rozwiązań przez wszystkich członków organizacji. Prekursoscy futurolodzy, jak A. Toffler, opisują społeczeństwa i organizacje za pomocą trzech fal rozwoju: a) falę pierwszą – agrarną do XIX w, b) falę drugą – obejmującą XIX i XX w. – rewolucję przemysłową, c) falę trzecią – społeczeństwa super przemysłowego funkcjonującego w warunkach „inteligentnego środowiska”, z wiedza jako zasobem kluczowym. Toffler wręcz pisze o dominacji „ideologii wysokiego zintelektualizowania”, która będzie wyznacznikiem rozwoju organizacji przynajmniej przez dwie dekady XXI w. (Toffler i Toffler 1996). Z wiedzą i organizacyjnym uczeniem się część autorów wiąże umiejętność lawirowania organizacji przy wzroście organizacyjnego chaosu („organizacja na krawędzi chaosu”), jako stanu normalnego w momencie wzrostu dynamiki otoczenia i informacji jako aktywu zasadniczego w konfrontacji strategicznej (Nesterowicz 2001). Fundamentem organizacji na krawędzi chaosu są wg Nestorowicza (2001): a) Mechanizm konstruktywnej konfrontacji – polegający na zdolności do podważania dotychczasowych kierunków działania, zasad i opinii. Konstruktywna konfrontacja oznacza gotowość do podejmowania ryzyka, tworzenia „chaosu informacyjnego” w organizacji wraz z gotowością do ustawicznej zamiany. Widać wyraźnie, że mechanizm ten musi zawierać duży ładunek zaufania ukształtowanego relacyjnie. 12 b) Procesy uczenia się – jako proces przekazywania i utrwalania wiedzy, nieodzowny dla modyfikacji zachowań pracowników i jednocześnie kreowania nowej strategii. c) Otwarty system informacyjny – rozumiany jako proces swobodnego przepływu informacji w całej organizacji, wpierany przez nową kulturę informacyjną, która oznacza dzielenie się posiadaną wiedzę i gotowość przekazywania głównych, strategicznych umiejętności dla podtrzymania tożsamości organizacyjnej i uelastycznienia organizacji. Dla zapewnienia otwartości informacyjnej i trwałości przekazu konieczne jest inwestowanie w bezpośrednią komunikację jako niezbędne narzędzie przekazywania skomplikowanej wiedzy i budowy zrozumienia. Całość filarów organizacyjnych zasadza się na kulturze organizacyjnej jako fundamencie podstawowym, podtrzymującym wszystkie inne. Układ tych zależności prezentuje rysunek. 15 rozszerzanie zakresu postrzeganej odpowiedzialności oraz powiększania obrazu potencjalnych okazji do uczenia się. Transfer, dzielenie się wiedzą, jej internalizacja oraz kodyfikacja mogą zachodzić procesowo w zamkniętym cyklu wzajemnych oddziaływań (Bratnicki 2001). Niewątpliwie za wektor synergicznego wzmocnienia zachodzących procesów można uznać zaufanie. Z rozwojem przedsiębiorstwa są powiązane dwa kolejne procesy tworzenia wiedzy: ulepszanie poprzez cząstkowe usprawnienia oraz innowacyjne kreowanie czegoś całkowicie nowego (Bratnicki 2001). Wszystkie sześć wyodrębnionych rodzajów organizacyjnego uczenia się wzajemnie się przeplata i wzmacnia tworząc kolejne etapy doskonalenia przedsiębiorstwa wg schematu: bardziej efektywne organizacyjne uczenie się – wyższa efektywność przedsiębiorstwa – podwyższenie poziomu efektywności organizacyjnego uczenia się – dalsza część cyklu. Dynamika przedsiębiorstwa nabierającego przyspieszenia wychodzi z zespolenia społecznych elementów: wizji, wartości, uczenia się, zaangażowania, zaufania, wiedzy ukrytej (Bratnicki 2001). Konieczność dokonywania wewnętrznych zmian w przedsiębiorstwie nie jest ograniczona do przedsiębiorstw tracących pieniądze, czy cierpiących na innego typu niesprawności (Bratnicki 2001). Każda zmiana organizacyjna jest do pewnego stopnia trudna do akceptacji przez pracowników. Jednak wiele mankamentów wprowadzania zmiany wynika z nieskuteczności zarządzania. Do podstawowych błędów zarządzania, generujących niepotrzebny opór wobec zmian, powodujących frustracje pracowników jest pominięcie zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej, czyli pominięciu ugruntowania nowych zachowań w społecznych normach i w wspólnie podzielanych wartościach. Członkom organizacji należy pokazać, jak dane zachowania i postawy pomagają podwyższać efektywność funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. Kapitał intelektualny Kapitał intelektualny jest oparty na wiedzy chociaż obejmuje inne wymiary tworzenia wartości przedsiębiorstwa. Jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność przedsiębiorstwa oraz praktycznym przekształceniem tej wiedzy w składniki jego wartości. Obejmuje on wszystkie niewymierne elementy kształtujące różnicę pomiędzy całkowitą wartością przedsiębiorstwa a jego wartością finansową 16 Tab. 2. Zestawienie zbiorcze wybranych definicji kapitału intelektualnego. Autor Rozumienie Kapitału Intelektualnego R. Booth Kapitał intelektualny jako zdolności do przekształcania nowych pomysłów w produkty lub usługi.. Wyróżnia on takie składowe KI jak: kapitał ludzki, procesy i kultura, własność intelektualna, relacje. N. Bontis, N.C. Dragonetti, K. Jacobsen, G. Roos Kapitał intelektualny to zbiór zasobów niematerialnych i ich przepływów. Mariusz Bratnicki Kapitał intelektualny (KS+KL+KO) jest sumą wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność organizacji oraz praktycznej transformacji tej wiedzy w składniki jej wartości. W jego skład wchodzą wszystkie niewymierne elementy, które są wynikiem różnicy między całkowitą wartością organizacji a jej wartością rynkową. Annie Brooking Kapitał intelektualny: aktywa rynkowe, aktywa odnoszące się do ludzi, aktywa majątku intelektualnego, aktywa infrastruktury Leif Edvinsson Hubert Saint- Onge Kapitał intelektualny składa się z: kapitału ludzkiego, kapitału strukturalnego, kapitału relacyjnego. Ma on związek z intelektem pracowników, relacjami pomiędzy nimi i ich otoczeniem oraz strukturą, w jakiej funkcjonują. L. Edvinsson M.S. Malone Kapitał intelektualny obejmuje posiadaną wiedzę, umiejętności, odpowiednie doświadczenie, technologię organizacyjną oraz relacje z klientami, które gwarantują firmie przewagę konkurencyjną na rynku. J. Fitz-Enz Kapitał intelektualny tworzą: własność intelektualna firmy oraz skomplikowany splot procesów i kultury połączony z siecią różnego rodzaju relacji i kapitałem ludzkim. IST (European Commision Society Technologies) Kapitał intelektualny jako efekt wzajemnych powiązań I zależności, który nie jest zjawiskiem posiadającym określone, stałe cechy. Typy KI: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy, kapitał innowacyjny. B. Osbert- Pociecha M. Kraś Kapitał intelektualny stanowi sumę ukrytych aktywów przedsiębiorstwa, które nie są w pełni ujęte w sprawozdawczości bilansowej, a które obejmują zarówno to, co tkwi w głowach członków organizacji, ja i to, co pozostaje w organizacji . G. Roos, J. Roos Kapitał intelektualny jako suma ukrytych aktywów przedsiębiorstwa nie uwzględnianych w jego sprawozdaniu bilansowym, obejmująca zarówno to, co znajduje się w głowach pracowników jak i to, co zostaje po ich odejściu. Thomas A. Stewart Kapitał intelektualny jako: "materiał intelektualny (wiedza, informacja, własność intelektualna i doświadczenia), który został sformalizowany, ujęty i zmuszony do działania w celu stworzenia majątku o wyższej wartości" (znaczenie dodawania wartości). J.Warschat, K.Wagner, I, Hauss Kapitał intelektualny obejmuje cztery powiązane ze sobą i zależne od siebie komponenty: kapitał ludzi, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy i kapitał innowacyjny. K. M. Wiig Kapitał intelektualny składa się z aktywów powstałych na skutek czynności intelektualnych rozciągających się od nabywania nowej wiedzy, poprzez inwencje aż do tworzenia cennych relacji z innymi Źródło: opracowanie własne 17 Tab.3. Struktura kapitałowa organizacji K a p i t a ł i n t e l e k t u a l n y Kapitał społeczny Wymiar strukturalny Wymiar stosunków międzyludzkich Wymiar poznawczy Kapitał ludzki • kompetentność • zręczność intelektualna • motywacja Kapitał organizacyjny • struktura wewnętrzna • struktura zewnętrzna • kapitał rozwojowy Źródło: M. Bratnicki, Podstawy współczesnego myślenia o zarządzaniu, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2000. Tab. 4. Zestawienie zbiorcze wybranych definicji kapitału społecznego. Autor Rozumienie Kapitału Społecznego W. Baker Zasoby, z których korzystają jednostki, po uzyskaniu ich dla siebie z odpowiedniej struktury społecznej. Kapitał społeczny jest wykorzystywany w celu realizowania własnych potrzeb. Bank Światowy Organizacje i relacje między nimi, normy, które kształtują liczbę oraz jakość powiązań między członkami społeczeństwa. Spoiwo łączące instytucje razem i powodujące powstawanie efektu synergicznego. M. Belliveau, O`Reilly, Osobista sieć każdego człowieka obejmująca jego relacje z innymi oraz elitarne więzi instytucjonalne. P. Bourdieu Kapitał społeczny określony został jako więzi społeczne lub członkostwo w określonych zbiorowościach, czego wynikiem są zasoby i korzyści dostępne dla poszczególnych jednostek. Kapitał ten jest reprezentowany przez wielkość zasobów posiadanych przez każdego z członków grupy oraz przez wielkość danej sieci. Proces wymiany informacji, wiedzy oraz relacji społecznych prowadzi do tego, iż kapitał społeczny staje się dobrem wspólnym danej sieci, która jest częścią większego systemu. M. Bratnicki, J. Strużyna Część kapitału intelektualnego organizacji, oznaczająca zdolność jednostek do łączenia się w grupy, na które składają się powiązania z klientami i interesariuszami organizacji, sprzyjające tworzeniu przewagi konkurencyjnej. 20 Tab. 5. Przykładowa zbilansowana karta pomiaru „widocznych znaków” kapitału intelektualnego Zbilansowana karta pomiaru „widocznych znaków” kapitału intelektualnego Lp. Znak i ocena jego widoczności 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. Wizerunek marki i reputacja 2. Ludzie żyjący strategią 3. Uważanie firmy za świetne miejsce pracy 4. Celowe dzielenie się wiedzą 5. Wyzwanie istniejącego status quo 6. Antycypowanie przyszłości, proaktywność 7. Ciągłe zespalanie niespójności związanych z działalnością 8. Wczuwanie się w pozycję klienta 9. Rozpoznawanie inicjatywy i innowacyjności 10. Uczenie się z wielu źródeł  Zmiany w otoczeniu gospodarczym: Zmiany zachodzące w ostatnich latach, przy narastającym skomplikowaniu funkcjonowania firm, są ściśle związane z trzema zjawiskami: - gwałtownym powiększaniem się zasobów informacji - rosnącą szczegółowością informacji niezbędnych w procesach decyzyjnych - postępującą globalizacją 21 Rys. 3 Tendencje społeczeństwa informacyjnego Zmiany w otoczeniu gospodarczym Rozwój wiedzy Specjalizacja Globalizacja Możliwości: - produkty i usługi powstałe w wyniku rozwoju wiedzy - nowe rynki Zagrożenia : - szybka dezaktualizacja posiadanej wiedzy - wzrost konkurencji Konieczność zarządzania wiedzą 22  Czynniki charakteryzujące proces użytkowania wiedzy: - wykorzystywanie osiągnięć nauki i technologii dla kreowania nowych produktów i usług - tworzenie warunków przyspieszających rozwój przedsiębiorczości - wyższe tempo wyszukiwania i wdrażania innowacji poprzez współpracę z naukowo-technicznym zapleczem gospodarki - skracanie cykli życia produktów - rozwój edukacji podstawowej, podyplomowej i uzupełniającej w celu osiągnięcia wyższego poziomu kwalifikacji pracowników oraz szybkie wdrożenie kształcenia ustawicznego, umożliwiającego samokształcenie ambitnych i twórczych pracowników - rozwój inwestycji wpierających wzrost aktywów niematerialnych – inwestycje w prace badawcze i rozwojowe w zakresie nowych produktów, technologii, know-how - zwiększenie wartości dodanej, osiąganej w przedsiębiorstwie dzięki inwestycji w zarządzanie wiedzą, kreowanie marki produktu, rozwój marketingu i dystrybucji oraz projektowania i wdrażania nowych rozwiązań, tak aby wartość firmy nieustannie wzrastała - wzrost innowacyjności i produktywności dla uzyskania odpowiedniego poziomu konkurencyjności. Wiedza: dynamiczny proces uzasadniania osobistego przekonania jako prawdziwego, wynikającego z dedukcji urzeczywistniania albo weryfikacji technicznej poprzez praktykę. Nonaka, Takeuchi 1996 Wiedza spośród wszystkich innych zasobów przedsiębiorstwa wyróżnia się: - nieuchwytnością – a jej pomiar jest stosunkowo trudny - niestabilnością – zasoby wiedzy mogą się szybko „ulotnić” - zakotwiczeniem w umysłach pracowników - możliwością dezaktualizacji - zwiększaniem się w momencie jej używania - tworzeniem szerokiego zasięgu wpływu w organizacji - długim czasem gromadzenia - możliwością wykorzystania w różnych procesach i przez różnych ludzi, w tym samym czasie 25 Czynniki przyczyniające się do powstania i rozwoju zasobów wiedzy: - informacyjne przeładowanie i chaos - syntetyzowanie informacji - informacja, segmentacja i specjalizacja w zakresie umiejętności - mobilność i utrata zasobów intelektualnych - konkurencja Charakterystyka wiedzy: Spektrum wiedzy można scharakteryzować następująco: Wiedza obejmuje dane i informacje oraz występujące pomiędzy nimi relacje. Przechowywanie i dzielenie się nimi jest możliwe dzięki użyciu i wykorzystaniu nowoczesnych systemów technologicznych. Informacje są źródłem wiedzy. Posługiwanie się wiedzą wg określonych wzorców i zasad określa mądrość. Są to szczególne umiejętności i kwalifikacje ludzi zatrudnionych w instytucji lub organizacji. Wiedza (pamięć) organizacyjna to metafora opisująca informacje i wiedzę przetwarzaną przez organizację i określającą procesy, przy pomocy których jej członkowie mogą uzyskiwać, przetwarzać i przechowywać wiedzę. Pamięć organizacyjna jest egzemplifikacją przeszłych sukcesów i niepowodzeń firmy, może pomóc w uniknięciu powtórzenia popełnionych błędów. Gromadzi także zbiór kolektywnych kompetencji, informacje, wiedzę i doświadczenia w celu umożliwienia członkom organizacji dostępu do niezbędnych zasobów. Zależność od kontekstu dane informacja wiedza mądrość zrozumienie Rozumienie relacji Rozumienie wzorców Rozumienie zasad 26 Chao (1998) połączył teorie kreowania wiedzy z dwoma innymi informacyjnymi procesami strategicznymi i opracowała model nazywany „organizacją wiedzącą”. Początkowo poprzez proces nadawania sensu organizacja interpretuje nadchodzące dane ze środowiska zewnętrznego i ustala wykładnię wspólna dla wszystkich jej członków. Jeśli trzeba rozwiązać problem rutynowy, wtedy kierownictwo organizacji bezpośrednio przechodzi do procesu podejmowania decyzji, poszukuje dodatkowych informacji oraz analizuje działania wariantowe. Organizacja wiedząca Strumień doświadczenia Wspólne znaczenie Potencjał nowej wiedzy Tworzenie wiedzy Podejmowanie decyzji Nadawanie sensu Celowe zachowania adaptacyjne 27 Wg Liebowitza organizacja zorientowana na wiedzę (OZW) Posiada kilka hierarchicznie ułożonych poziomów oraz zbiór kluczowych elementów, od których uzależniony jest sukces. Podstawowe konstrukcyjne elementy takiej organizacji to: - rozwijanie świadomości o potrzebie zarządzania wiedzą - stosowanie benchmarkingu zarządzania wiedza w celu ustalenia, jakie rozwiązania są najbardziej korzystne dla projektowanej organizacji - zastosowanie taksonomii, która będzie służyć jako podstawa dla konstrukcji zarządzania wiedzą - opracowanie strategii wprowadzania systemów zarządzania wiedza w gospodarce, z uwzględnieniem ich struktury i sposobu funkcjonowania - wyznaczenie najważniejszych obszarów docelowych w systemach zarządzania wiedzą Następny poziom modelu zarządzania wiedzą wymaga: 1. wyboru właściwych technologii i narzędzi zarządzania wiedzą 2. opracowania koncepcji organizacyjnej kreowania infrastruktury zarządzania wiedzą 3. rozwijania społeczności uczącej się „on-line” Kolejnym poziomem modelu jest przeprowadzenie badań oceniających efekty zarządzania wiedzą i jednocześnie zapoczątkowanie procesów wprowadzania zmian w organizacji. Na najwyższym poziomie ZW dokonuje się całkowitego wdrożenia procesów i praktyk zarządzania wiedzą, przy jednoczesnym wzmocnieniu kultury dzielenia się wiedzą z uczestnikami przedsięwzięć. Odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób Zarządzanie Wiedzą może przyczynić się do wzrostu zdolności konkurencyjnej korporacji doprowadziły do stworzenia Modelu Łańcucha Wartości Wiedzy. Model ten składa się ze współzależnych działań dotyczących wiedzy, które są współzależne dla wielu różnych przedsiębiorstw. W modelu wyodrębniono pięć głównych czynności umożliwiających manipulacje wiedzą, tj. procesy zasadnicze, które występują w różnych kombinacjach w rama ZW: 1. pozyskiwanie i zrozumienie wiedzy ze źródeł zewnętrznych i dostosowanie ich do późniejszego wykorzystania wewnętrznego na różnych szczeblach organizacji. 2. selekcja wiedzy z wewnętrznych źródeł i dostosowanie do jej późniejszego wykorzystania w organizacji 30 W modelu można zidentyfikować także cztery sposoby wywierania wpływu na przebieg procesu zarządzania wiedzą, tj. procesy wtórne: 1. przywództwo w zarządzaniu wiedzą: ustanowienie warunków, które umożliwiają i ułatwiają skuteczny przebieg ZW 2. koordynacja i selekcja wiedzy: zarządzanie zależnościami pomiędzy procesami ZW w celu zapewnienia, że właściwe zasoby i działania zostaną dostarczone we właściwych sytuacjach i we właściwym czasie 3. kontrola zarządzania wiedzą: zapewnienie, że potrzebne zasoby i techniki przetwarzające wiedzę są dostępne w wystarczającej ilości i jakości i są zgodne z wymogami bezpieczeństwa 4. ocena wiedzy (miary): ocena wartości zasobów wiedzy, technik przetwarzających wiedzę, jak również ich rozmieszczenie. Kadra kierownicza w organizacjach i przedsiębiorstwach musi dokonywać systematycznej, strategicznej oceny poziomu swojej wiedzy, z informacyjnych, intelektualnych i zawodowych oraz kompetencji, kreując strategię wiedzy tak, aby uzupełnić luki i braki wiedzy. Zarządzanie wiedzą powinno zachęcać pracowników do twórczego rozwijania zasobów wiedzy w przedsiębiorstwie. Obejmować ono powinno: • Wzajemne konsultacje • Stosowanie burzy mózgów • Konferencje naukowe • Seminaria programujące i projektujące plany i przedsięwzięcia. • Stworzenie warunków do dzielenia się pomysłami • Ułatwienie dostępu do pomysłów • Kreowanie warsztatów innowacyjnych • Transformacje wiedzy ukrytej w jawną Alvin Toffier wymienia cztery charakterystyczne cechy, odróżniające wiedzę od pozostałych tradycyjnych zasobów: . Dominacja - wiedza zajmuje priorytetowe miejsce wśród pozostałych dziedzin i ma strategiczne znaczenie dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa. . Niewyczerpalność - wartość zasobów wiedzy nie zmniejsza się, gdy jest używana. Eksperci i specjaliści rozwijają kreatywne zdolności i umiejętności; po wykonaniu zadania przekazana wiedza, mimo iż została "sprzedana” to pozostanie u usługodawcy, ale jeszcze prawdopodobnie zostanie rozwinięta o elementy, zdobyte w trakcie procesu nauczania. . Symultaniczność - wiedza może być w tym samym czasie 31 wykorzystywana przez wiele osób, w wielu miejscach jednocześnie. Posiadając wiedzę, nie mamy wyłączności, chyba, że składają się na nią patenty, wzory użytkowe itd. . Nieliniowość - brak jednoznacznej korelacji pomiędzy wielkości wiedzy a korzyściami z tego faktu wynikającymi. Posiadanie dużych zasobów wiedzy nie decyduje bezpośrednio o przewadze konkurencyjnej i nie daje gwarancji zwycięstwa w walce konkurencyjnej. W organizacji możemy rozróżnić dwa podstawowe rodzaje wiedzy: wiedzę formalną - jawną (ang. explicite knowledge), wiedzę cichą - ula: tacit knowledge). . Wiedza formalna (jawna), zwana również uzewnętrznioną, jest jasno określona i usystematyzowana. Można ją przedstawić w sposób formalny przy pomocy liczb, znaków i symboli. Stanowią ją głównie dokumenty, bazy danych i inne zapisanych informacji, mające na celu pomoc w podjęciu właściwych decyzji. Wiedza formalna charakteryzuje się formą materialną, jej pełne wykorzystani, napotyka niestety na przeszkody w organizacji. Informacje znajdują się w wielu miejscach i różnych formach, dlatego też nie zawsze jest oczywiste, gdzie daną informację można znaleźć. Dodatkowo nie zawsze wiadomo, jak różne dostępne informacje łączą się z sobą, by stworzyć użyteczną wiedzę. Często problem sprawia również odróżnianie aktualnej wiedzy od tej, która jest już przedawniona. . Wiedza cicha (ukryta), to wiedza, z której istnienia zdajemy sobie sprawę i wykorzystujemy w codziennym działaniu, ale nie potrafimy jej do końca sprecyzować dlatego też formalizacja i przekazywanie wiedzy cichej innym osobom jest bardziej utrudnione. Wiedza cicha gromadzi się wraz z doświadczeniem (w każdym człowieku), jego prywatnym osądem oraz intuicją, tak więc jest bardzo trudna do magazynowania czy przekazania. Tradycyjnie wiedza cicha jest przekazywana słownie i poprzez doświadczenia. Stosunki mentor - protegowany są często najlepszym sposobem podzielenia się nią. Małe zespoły i grupy robocze mogą również dosyć efektywnie dzielić się tym rodzajem wiedzy. Jednak wraz ze wzrostem organizacji ten sposób przekazywania wiedzy staje się coraz bardziej nieefektywny, ponieważ liczba koniecznych kanałów komunikacyjnych wzrasta w tempie geometrycznym w stosunku do liczby uczestników grupy. Ponieważ wiedza cicha stanowi około 80% wiedzy w organizacji, konieczne stało się stworzenie systemu zarządzającego tego typu wiedzą. . Wiedza jawna poddaje się formalizacji i przekazowi za pomocą 32 POWS ( zrozumiałych form przekazu, takich jak dokumenty, dane, raporty, rysunki. . Wiedza ukryta stanowi zasób indywidualnych umiejętności, doświadczeń, przekonań, intuicji, nie sformalizowanych informacji praktycznych i wielu innych składających się na wiedzę człowieka, specjalisty w firmie. Czynników wpływających na niechęć dzielenia się wiedzą zarówno na poziomie samej organizacji, jak i na poziomie między organizacjami jest wiele. Pracownicy firm, nie chcą przekazywać własnych pomysłów, gdyż: 1. Boją się utraty pracy. Pracownik w firmie czuje się pewny swojej pozycji tylko wtedy, gdy jest świadomy, że ma jej do zaoferowania coś, czego nie mają inni współpracownicy. Jego wiedza jest bezcenna, zdobyta w ciągu lat praktyki, więc dlaczego inni mają poznać sekrety jego przewagi w tej firmie? 2. Obawiają się stracić renomę, którą sobie wypracowali. Każdy pracownik chce czuć się potrzebny i przydatny dla firmy, a świadomość, że nikt nie jest w stanie go zastąpić w pewnych sytuacjach, sprawia, że czuje się komfortowo. Dzieląc się swoimi spostrzeżeniami, może narazić się na utratę przyjemności pracy i życie w stresie, co może mieć wpływ na jego wydajność. 3. Kultura przedsiębiorstwa utrudnia przedstawianie własnych propozycji osobom podejmującym decyzje. Każde przedsiębiorstwo ma rządzić się swoimi prawami. Czasami są one tak skomplikowane, że pracownicy, chcąc uniknąć niepotrzebnych utrudnień, wolą zachować własne pomysły dla siebie, niż próbować stawiać czoła uciążliwym procedurom, by wypromować swoje rozwiązania. 4. Wewnętrzne obawy powodują, że nie są pewni, czy ich pomysły są dobre. Brak wiary w siebie sprawia, że wiele rozwiązań nigdy nie widzi światła dziennego. Ludzie niepewni swoich możliwości i niezawodności swoich pomysłów boją się je przedstawiać. 5. Boją się tylko jednostronnej wymiany wartościowych informacji. Pracownicy boją się również tego, że dzieląc się swoja wiedzą, nie otrzymają nic w zamian, zostaną po prostu wykorzystani, a następnie staną się zbędni. 6. Menedżerowie angażują się w przekazywanie wiedzy w małym stopniu lub wcale. Menedżerowie w wielu firmach, wprowadzając zarządzanie wiedzą, namawiają swoich podwładnych, by dzielili się wiedzą, a sami nie chcą uczestniczyć w tym procesie. 7. Pracownicy niższego szczebla są dyskryminowani. Rozwiązania pracowników niższego szczebla w wielu przypadkach nie są brane pod 35 Inteligencję firmy kształtują różne elementy: - Inteligencja informacyjna, rozumiana jako zdolność do szybkiego pozyskiwania potrzebnych informacji, gromadzenia ich, przetwarzania i przesyłania właściwym szczeblom zarządzania do podejmowania decyzji. - Inteligentna technologiczna - wyrażająca się w umiejętnym tworzeniu, nabywaniu i wykorzystaniu właściwych technologii oraz ciągłym ich doskonaleniu w celu uzyskiwania wyrobów wysokiej jakości i rozwijania nowych dziedzin produkcji. - Inteligencja innowacyjna - postrzegana jako stałe poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań, a także stwarzanie korzystnych warunków finansowych, motywacyjnych i psychospołecznych promowania innowacji i kreatywnego zachowania się pracowników. - Inteligencja finansowa - przejawiająca się w umiejętnym gospodarowaniu finansami, ich racjonalnym dzieleniu i wydatkowaniu na cele bieżące i inwestycje służące poprawie warunków funkcjonowania firmy w przyszłości. - Inteligencja marketingowa - wyrażająca się w stałym badaniu rynku, szybkim postrzeganiu potrzeb i życzeń klientów, zdolności wyszukiwania nisz rynkowych i wchodzenia na nowe rynki. - Inteligencja organizacyjna - wyrażająca się w zdolności przystosowania się organizacji do zmienionych zadań, kreowania struktur prostych, elastycznych, samodzielnie operujących i zapewniających doskonałą komunikacje wewnętrzną. - Inteligencja społeczna - wyrażająca się w szczególnej trosce o ludzi, stałym doskonaleniu warunków pracy, płacy, awansu, delegowaniu uprawnień. - Inteligencja ekologiczna - wyrażająca się w szczególnej trosce o ochronę środowiska, ograniczeniu szkodliwych emisji i działań. Te poszczególne sfery inteligencji przedsiębiorstwa we wzajemnym powiązaniu decydują o ogólnym potencjale jego inteligencji, co przejawia się w sposobie wykorzystania przez nie możliwości i szans, umiejętności kształtowania obecnej i przyszłej sytuacji. Nosicielem tej inteligencji jest całe przedsiębiorstwo rozumiane jako inteligentny organizm gospodarczy, na który składają się trzy warstwy: przeszłość (historia, pamięć, reputacja), teraźniejszość (realia, prestiż, uznanie społeczne), przyszłość (cele, misja i wizja). Organizacja inteligentna powinna zatem tworzyć zdolności i umiejętności w zakresie rozpoznania, umiejętnego dostosowania się do warunków otoczenia, innowacyjności i produktywności w realizacji. Wymaga to wyjaśnienia wzajemnych związków pomiędzy sposobem osiągania celów, ich zrozumieniem, nauczeniem się sposobów roz- 36 wiązywania problemów i komunikacji pomiędzy członkami organizacji a podmiotami gospodarczymi. To wszystko można realizować dzięki zastosowaniu odpowiednich systemów wartości, które powinny kreować właściwe wzorce zachowań poszczególnych członków społeczności pionu. Możemy wyróżnić cztery podstawowe zdolności działania i struktury organizacji inteligentnej, tj. poznanie, innowacyjność, realizację, adaptację stanowiące sieć wzajemnych sprzężeń dziewięciu podstawowych elementów, takich jak: przyswajanie, zrozumienie, nauczanie, rozwiązywanie, komunikacja, myślenie, wartość, zachowanie i wiedza. Organizacja inteligentna zbudowana jest w oparciu o cztery cykle określające jej zdolność działania i strukturę. - Cykl poznania (wiedza, zrozumienie, przyswojenie) - jest to ciąg logicznie powiązanych zdarzeń, jakie należy uwzględnić, aby wzbogacić posiadany ogół doświadczeń o nowe, często niekonwencjonalne elementy. Cykl poznania wskazuje organizacji sposób zdobywania wiedzy, a także umiejętność selekcji niezbędnych informacji spośród ogromu dostępnych. - Cykl innowacji (wiedza, myślenie, komunikacja) bazuje na naturalnej potrzebie tworzenia wynikającej z oczekiwań na rozwiązanie idealne. Proces innowacji wykorzystuje potencjał twórczy pracowników. Czynnikiem wspomagającym jest tu, oprócz posiadanych doświadczeń i wiedzy, intuicja. - Cykl realizacji ( wiedza, wartości, zachowanie) określa zdolność do wykorzystywania nagromadzonej wiedzy i zestawu efektywnych koncepcji działania i przekształcania ich we wzorce zachowań, jakie będą funkcjonowały na co dzień wewnątrz organizacji. - Cykl adaptacji (wiedza, nauczanie, rozwiązywanie) odzwierciedla proces przyswajania wiedzy zdobytej w oparciu o proces uczenia i przyswajania. Umiejętność zdobywania i wykorzystywania pozyskiwanych w ten sposób środków jest źródłem doświadczeń, które pozwalają firmie znaleźć nowe możliwości wspomagające jej funkcjonowanie na rynku. Na strukturę tak pojmowanej wiedzy składają się: 1. Charakterystyka zarządzania procesami i projektami. 2. Doświadczenie kierowników. 3. Doświadczenie dyrektorów pionów i ich pracowników. 4. Funkcje, rola, obowiązki, odpowiedzialność w ramach struktury 37 organizacyjnej firmy. 5. Podejmowane ryzyko w projektowaniu i wdrażaniu procesów dla realizacji przedsięwzięć rozwojowych, modernizacyjnych - prowadzących do osiągania niskich kosztów działalności operacyjnej. 6. Aktywność w pozyskiwaniu dobrych wykonawców i dostawców dla realizacji procesów przedsięwzięć eksploatacyjnych i inwestycyjnych: technologie, systemy techniczne, organizacyjne i systemy kierowania, stosowanie TQM. 7. Koncepcja teorii systemów w zastosowaniu do zarządzania w firmie obejmująca: - rozwój systemów biznesu, - modelowanie i modernizowanie systemów biznesowych, - wprowadzenie do zarządzania kategorii: systemów, programów, przedsięwzięć i zadań w zakresie działalności inwestycyjnej, - zarządzanie wdrożeniem projektów przedsięwzięć eksploatacyjnych i inwestycyjnych, - cykle życia projektów i organizacji, - kreowanie struktur organizacyjnych niezbędnych do zarządzania procesami i przedsięwzięciami oraz zadaniami, - organizacja przepływów pracy, materiałów, podzespołów, półwyrobów, dokumentów wykonawców przez proces produkcyjny i inwestycyjny, - wykorzystanie maszyn i urządzeń w procesach produkcji lub inwestycji, - organizacja klasyczna - struktury liniowe i funkcjonalne, - organizacje macierzowe, - organizacje stosowane w małym biznesie, - motywy i kryteria wyboru form organizacyjnych. 8. Rozwiązania personalne i organizacyjne stosowane w procesie kierowania przedsięwzięciami: - dyrektor firmy i jego obsługa, - kierownik zadania, grup robót, projektów, - obowiązki, odpowiedzialność i uprawnienia kierownika zadania lub realizującego grupy robót, - zarządzanie procesami i projektami, - dokumentacja stosowana w systemie zarządzania przedsięwzięciami eksploatacyjnymi i inwestycyjnymi. 9 . Funkcje zarządzania przedsięwzięciami: - monitoring i controlling przedsięwzięcia, - rodzaje decyzji okresowych i indywidualnych, - uproszczenie zarządzania zadaniami, - ograniczenia występujące przy programowaniu rozwoju konieczne do uwzględnienia w pracy zespołów projektowych,