Zarządzanie zasobami ludzkimi, Notatki z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Zarządzanie zasobami ludzkimi i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! 1.ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI: UJĘCIA, MODEL. 1.wg T. Listwana a. ujęcie węższe ZZL to zbiór działań związanych z ludźmi ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników w szczególności związanych z ich rozwojem. b. ujęcie szersze ZZL możemy rozpatrywać z perspektywy funkcjonalnej, czyli czynności, decyzji i procesów niezbędnych do realizacji celów w zakresie zarządzania z perspektywy instrumentów/narzędzi wykorzystywanych w praktyce personalnej, za pomocą których podmioty zajmujące się funkcją personalną mogą realizować praktyki personalne. Z perspektywy instytucjonalnej tzn. z punktu widzenia podmiotów uczestniczących w procesie realizacji funkcji personalnej, którzy mają uprawnienia do podejmowania decyzji dotyczących pracowników. 2. wg A. Pocztowskiego ZZL to koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstwa, w której ZL postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło konkurencyjności. Postuluje strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi oraz aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywanie różnych procesów osobowych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzie osiągania celów. 3. wg M. Armstronga ZZL to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami każdej organizacji, czyli pracującymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji celów firmy. 2.Czynniki wpływające na Z.Z.L w przedsiębiorstwie można podzielić na dwie grupy: 1) Czynniki zewnętrzne : to te, które stanowią element otoczenia organizacji zarówno bliższego jak i dalszego powiązanego z gospodarką danego kraju oraz procesami rynkowymi, finansowymi i społecznymi zachodzącymi w globalnym świecie. Zewnętrzne determinanty Z.Z.L to jak podaje Listwan tj.: - globalizacja- wymaga od organizacji, by w celu zaspokajania lokalnych potrzeb dokonywała przemieszczenia ludzi, pomysłów i informacji po całym świecie. Wymagane jest zwiększenie nakładów na szkolenie potencjału ludzkiego. Do zadań zarządzania kadrami należy nie tylko przygotowanie pracowników przemieszczania się w ramach tej samej organizacji, ale także do innych krajów o odmiennych kulturach. W związku z tym ważna jest aktualizacja wiedzy, zdobywanie nowych umiejętności oraz zdolności adaptacyjnych do nowych sytuacji. -konkurencja- wiąże się z ograniczonym dostępem organizacji do szeroko rozumianych zasobów konkurencyjności wymusza m. in. położenie nacisku na jakość i ciągłe ulepszanie, przyspieszenie wprowadzania nowych technologii, coraz pełniejsze zaspokajanie potrzeb klientów. Winno to znaleźć swoje odniesienie w zakresie doboru pracowników, systemów motywowania i wynagradzania oraz szkolenia. - technologia- nowe technologie, innowacje i środki pracy zmieniają obraz organizacji i przekładają się na sposób zarządzania personelem. Wprowadzania nowych technologii powoduje m.in.: *wzrost wydajności pracy *permanentne dostosowywanie się do nowych warunków * ciągłą aktualizację kwalifikacji zawodowych *uzyskanie efektu synergii - rynek pracy- to obszar o znacznym stopniu złożoności, zachodzących na nim procesów, zjawisk i zdarzeń, które odzwierciedlają relacje między podażą pracą a popytem na nią. W tym zakresie możemy mówić o wewnętrznym, regionalnym krajowym i międzynarodowym rynku pracy -czynniki społeczno- kulturowe - są nośnikiem wartości i norm postępowania, które determinują stosunek do kariery zawodowej statusu społecznego, ruchliwości pracowniczej, adaptacji do zmian technicznych, a także organizacyjnych, w efekcie wpływa to nie tylko na zachowania poszczególnych jednostek, ale także grup społecznych - czynniki demograficzne Uwzględniając oddziaływania otoczenia jest ważne, gdyż dzięki temu organizacja może być bardziej konkurencyjna na rynku. Aby było to w pełni możliwe konieczne jest stosowanie właściwych metod i technik w zakresie zzl. 2) Z.Z.L w organizacji zdeterminowane jest czynnikami wewnętrznymi do których należą: - strategia org. -struktura org. -kultura org. -przywództwo - potencjał kadrowych danej org. - zadania produkcyjne lub inne związane z profilem działalności danego podmiotu 3. Model zarządzania zasobami ludzkimi.Wg Listwana Model obejmuje dwa wymiary: 1.Systemowy obrazujący ujęcie organizacji i zbioru działań personalnych 2.Organizacyjny jest to ustruktulizowanie elementów (funkcji, subfunkcji, procesów) zarządzania zasobami ludzkimi według cyklu organizacyjnego obejmującego takie fazy jak: preparacja(przygotowanie), realizacji, kontroli Faza preparacji obejmuje: - planowanie personelu, produktem tego procesu są plany kadrowe stanowią one narzędzie do pozyskiwania pracowników, rozwoju pracowników, aktywizowania i derekrutacji. Faza realizacyjna wiąże się z ujęciem systemowym organizacji i wyróżnia się w niej: - wejście, albo dobór pracowników -przejście, czyli rozwój i motywowanie -wyjście, jest to kontrolno oceniające działanie wiążące się z kontrolowaniem rezultatów i dostarczaniem informacji zwrotnych dla poszczególnych wymienionych faz i podmiotów działających w tych fazach. Model „twardy” Model „miękki” Eksponuje się: - ilość - kalkulację - ekonomiczność Eksponuje się: - komunikowanie - motywowanie - przywództwo Cel: - lepsze wykorzystanie pracowników Cel: - zdobywanie oddania pracowników poprzez informowanie ich o misji, wartościach, celach, planach i kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Oddziaływanie na pracowników: - włączenie w działania na rzecz poprawy jakości i wydajności na ogół bez udziału w podejmowaniu decyzji Oddziaływanie na pracowników: - zaangażowanie pracowników w organizację pracy - podział na samo kreujące się zespoły - informowanie o istotnych sprawach organizacji Podejście: - kierowniczy (zarządczy) aspekt zarządzania zasobami ludzkimi. Przyjmuje się, żę pracownicy mają zaakceptować zbieżność swoich interesów z interesami przedsiębiorstwa. Podejście: - pluralistyczne, przyjmujące, że potrzeby pracowników nie zawsze są zgodne z potrzebami zakładu, ale winno się podejmować działania by równoważyć je. Traktowanie pracowników: - jako jeszcze jeden element proporcji wkładu do wyniku Traktowanie pracowników: - docenianie unikatowego charakteru ZZL. Pracownicy nie mogą być traktowaniu jak inne środki działania bowiem czują i przejawiają emocje. - są twórczy i odpowiedzialni. Mogą korzystać z zaangażowania się w partycypację. Stosunek do związków zawodowych: Pomijanie a nawet marginalizowanie związków zawodowych. Stosunek do związków zawodowych: - nie kwestionuje się roli związków zawodowych w obronie praw pracowników i równocześnie przestrzega się praw kierownictwa do relacji z pracownikami i grupami. 5.Pion służb pracowniczych i jego działy Pion służby pracowniczej kierowany przez zastępcę dyrektora ds. zasobów ludzkich powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. Może on być podzielony na takie działy jak: 1.Dział spraw osobowych, 2.Dział zatrudnienia i płac, 3.Dział szkolenia, 4.Dział spraw socjalnych i bytowych, 5.Dział analiz i badań społecznych. Dział spraw osobowych zajmuje się takimi zagadnieniami jak np.: *opracowywanie planu urlopów pracowników, *udzielanie pracownikom pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego, *podejmowanie odpowiednich przedsięwzięć w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich, *prowadzenie akt personalnych, ewidencja czasu pracy. Dział zatrudnienia i płac zajmuje się: -analizą zasobów ludzkich, -planowaniem zatrudnienia i płac, -obliczaniem indywidualnych wynagrodzeń, -sprawozdawczością zatrudnienia i płac, -projektowaniem systemów wynagradzania itp. Dział szkolenia zajmuje się: -programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizacją i realizacją, w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie, -sporządzaniem obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia, -załatwianiem innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie, W niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej mogą funkcjonować szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr (mogą być świadczone usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa). Dział spraw socjalnych i bytowych zajmuje się m.in.: -zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi, prowadzeniem akcji wczasowej, -w niektórych przedsiębiorstwach dział ten może prowadzić akcje kolonijne dla dzieci pracowników, -organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach. Do zadań działu analiz i badań społecznych należy m.in.: -badanie predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy, -wartościowanie pracy, -analiza pracy, -sondowanie opinii załogi. 6.Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie i ich rola Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na: *podmioty zewnętrzne (działające w otoczeniu przedsiębiorstwa), *podmioty wewnętrzne (działające w przedsiębiorstwie). Do podmiotów zewnętrznych należą: -ośrodki władzy ustawodawczej (np. Sejm) zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm (typu Kodeks pracy), -administracja centralna i terenowa (np. Państwowa Inspekcja Pracy), -władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych, --centrale związkowe, -organizacje gospodarcze, -firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagające działalność określonych przedsiębiorstw. Podmioty oddziałujące wewnątrz organizacji, mające największy wpływ na kształt funkcji personalnej to przede wszystkim:  kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa,  menedżer personalny,  kierownik liniowy,  pracownik,  związek zawodowy,  doradca do spraw personalnych. Głównym zadaniem kierownictwa bądź właściciela przedsiębiorstwa jest: Tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi Od pracowników jako podmiotów zarządzania zasobami ludzkim i można oczekiwać między innymi: *gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową, *zrozumienia potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i menedżerem personalnym. Rolą związków zawodowych jest: ^współtworzenie tych zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego, szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych. 8.PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH Jest 1wszą fazą realizacji funkcji personalnej określanej mianem preparacji działań kadrowych. 1.wg Listwana – proces analizowania i ustalania potrzeb organizacji w zakresie niezbędnych pracownikowi w danym czasie. to podejście łączy się z tradycyjnym podejściem do ZL, które akceptuje aspekt liczebności owy i zajmowanie się twardymi problemami. 2. wg A. Pocztowskiego – stały proces obejmujący określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym. 9.CELE PLANOWANIA ZL (WG SEKUŁY) - zapewnienie personelu o kwalifikacjach umożliwiających terminową realizację zadań - osiąganie wysokiego poziomu wydajności pracy - osiąganie pożądanego poziomu stabilizacji załogi - racjonalizacja zatrudnienia - przeciwdziałanie niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia - kształtowanie stanu i struktury personelu w taki sposób, by możliwe było właściwe, q przy tym elastyczne działalnie poszczególnych komórek organizacyjnych - wprowadzenie porządku w działaniach kadrowych - kontrolowanie i ocenianie realizacji planu i programu uwzględniając m.in. relację aktualnego zatrudnienia do przyjętego w planie, uwzględniając aktualną wydajność i jakość pracy w porównaniu do planowanej/kontrolowanej. 10.PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA POSZCZEGÓLNYCH SZCZEBLACH ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM Odbywa się na szczeblach: strategiczny, taktyczny i operacyjny. 1.strategiczny: -dobór pracowników: jacy ludzie będą potrzebni przedsiębiorstwu w przyszłości? Podaż/popyt siły roboczej.. -ocenianie: co w przyszłości będzie pożądane? Wczesne rozpoznanie potencjału. -motywowanie: w jak długim okresie motywować ludzi? - rozwój: plan rozwoju przyszłych kadr kierowniczych; wspieranie pozytywnych postaw wobec zmiany 2. taktyczny: - opracowanie planu marketingowego rekrutacji pracowników; nowe rynki pracy; opracowanie systemu rekrutacji - system łączący obecny stan z przyszłym; system oceny pracowników - wieloletnie plany wynagradzania - kształcenia kadry kierowniczej; duże pakiety szkoleń 3. operacyjny: - plan obsady i budżetu personelu; system informacji i kontroli obsady - roczne i kwartalne systemu ocen (wykonanie); kontrola bieżąca - naliczanie i wypłata wynagrodzeń, przyznanie krótkookresowych premii - trening i przyuczenie; bieżąca analiza potrzeb . 11.BUDOWANIE PLANÓW ZASOBÓW LUDZKICH - diagnoza ZL w organizacji - określenie stanu pożądanego ZL, czyli celu jaki przedsiębiorstwo chce osiągnąć w zakresie ZL - ustalenie odchyleń między stanem obecnym, a pożądanym - ocena wewnętrzna i zewnętrzna warunków i możliwości realizacji postawionych celów - zbudowanie planu działania i rozwoju, który zawiera określenie celów, wykaz czynności służących ich realizacji, harmonogram działań ze wskazaniem na terminy oraz zestawienie niezbędnych ZL rzeczowych, finansowych i informacyjnych. 12.PROGRAM REDUKCJI ZATRUDNIENIA W SYTUACJI NADMIARU PRACOWNIKÓW - nie zatrudnianie nowych pracowników na miejsce odchodzących - redukcja nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin - stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę - zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnienie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy po odpowiednim przeszkoleniu, identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji - zwolnienia grupy stosowane, gdy inne rozwiązania stanowiące alternatywę wobec zwolnień zostały wyczerpane. Ważne jest zaplanowanie takiego systemu ocen, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych i cennych dla organizacji pracowników skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur. 13.DZIAŁANIA PODEJMOWANIA W PRZYPADKU NIEDOBORU PRACOWNIKÓW - jeśli niedobór jest niewielki można zaplanować pracę po godzinach - jeżeli stwierdzono niedobór pracowników wykwalifikowanych to wtedy można zaplanować program kształcenia pracowników połączony z systemem wynagradzania promującym zdobywanie doświadczenia - gdy niedobór jest znaczny należy dbać o to by utrzymać pracowników już zatrudnionych planując taki system wynagrodzeń, który będzie przez nich atrakcyjny. Ponadto warto zapewnić pracownikom możliwość robienia kariery zawodowej. Jeżeli zostały wyczerpane wszystkie alternatywy, to wówczas należy przygotować akcję rekrutacyjną i przeprowadzić selekcję. 14.MODEL PLANOWANIA ZL W ORGANIZACJI 1. wartości i normy kultury organizacyjnej i otoczenia wewnętrznego 2. określanie celów organizacji (rynek pracy, otoczenie społeczno- ekonomiczne i prawno-polityczne) 3. określenie celów zasobów ludzkich 4. zbadanie pracy, struktura i projektowanie (zmiany w technologii, zmiany w aspiracjach i zdolnościach społecznych) 5. sformułowanie umiejętności i wymagań niezbędnych do wykonania planowanych zadań 6. określenie niedoborów i nadwyżek ZL w określonych kategoriach zawodowych 7. sformułowanie sposobów pozyskiwania pracowników (rekrutacje, selekcje), utrzymania (oceny, szkolenia, wynagrodzenia) oraz odchodzenia (odprawy, szkolenia) 15. Proces planowanie zasobów ludzkich ( N. Koster) -zbieranie i analizowanie informacji potrzebnych do prognozowania popytu i podaży pracowników z uwzględnieniem pędy występującego w tym zakresie -formułowanie przez menadżera spraw osobowych i dyrektora naczelnego celów i priorytetów zarządzania potencjałem społecznym na konkretny okres w oparcie o cele strategiczne organizacji -tworzenie i wdrażanie planów i programów działania w zakresie wszystkich elementów systemu personalnego -kontrolowanie i ocenianie realizacji planów i programów uwzględniając m.in. relacje aktualnego zatrudnienia do przyjętego w planie uwzględniając aktualna wydajność i jakość pracy w porównaniu do planowanej/ kontrolowanej 16.TECHNIKI PROGNOZOWANIA 1.prognozowanie o bazie zerowej – za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. Przyjmuje się, że stan zatrudnienia niekoniecznie jest optymalny i właściwy. Wyniki analizy są bazą do ustalenia rodzaju i wielkości potrzeb w okresie planistycznym. Kierownicy komórek org uczestniczący w procesie planowania przedstawiają swoje propozycje pracownikom działu kadr lub planistom, a następnie dokonuje się całościowej i wszechstronnej oceny w skali przedsiębiorstwa. 2. podejście z dołu do góry – jest to metoda zdecentralizowanego planowania, w której kompetencje i inicjatywę przekazuje się kierownikom komórek org,, bo oni najlepiej potrafią określić potrzeby kadrowe. zebrane dane podlegają analizie, modyfikowaniu i grupowaniu. Na wszystkich poziomach określa się ustalenia kierowników, długo i krótkookresowe trendy opracowane przez specjalistów od planowania. Ma charakter wszechstronny i może być stosowana dla dowolnego przedziału czasowego. 3. analiza statystyczna – można w niej korzystać z danych z przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe do prognozy. Zmiennymi prognostycznymi będą te czynniki, które miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia. Takimi czynnikami są na ogół wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność. 4. analiza Markova – trendy z przeszłości traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane. Trendy mogą dotyczyć okresowej ruchliwości pracowników. Dział personalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awansów, przesunięć, degradacji, rekrutacji itp. 17.POJĘCIE REKRUTACJI Pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej liczby pracowników do pracy w org by z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu zapotrzebowaniu na dane stanowiska 18.OPIS STANOWISKA PRACY. RODZAJE OPISÓW Powinien opierać się na analizie danego stanowiska i być w jak największym stopniu zwięzły i faktograficzny. W celu jego przygotowanie konieczne jest opracowanie opisów zadań. Temu służą różne metody tj. obserwacja, rozmowa przeprowadzona z osobą zajmującą dane stanowisko na temat co jest szczególnie ważne lub trudne do wykonania, analiza istotnych zdarzeń i kwestionariusz. Rodzaje opisu stanowiska pracy: 1.tradycyjny – polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań z zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. Nie pozostawia się w nim otwartości w zakresie odpowiedzialności. Do wad należy zaliczyć wyraźny podział między stanowiskami i trudność w zastępowalności w sytuacjach koniecznych, a także daleko posunięta Indywidualizacja stanowiska. Zaletami są użyteczność w procesie rekrutacji ułatwiająca właściwy dobór kandydatów, ich ocenianie i kształtowanie wynagrodzenia. 2. elastyczny – polega na zarysowaniu zadań, odpowiedzialności, kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności. Nie precyzuje się go dokładnie, by łatwiej było go dostosować do nowych warunków. 19.PODMIOTY DOKONUJĄCE OPISU STANOWISKA PRACY Osoby dokonujące opisu kompetencji stanowiska 20.PROFIL WYMAGAŃ OSOBOWYCH I STOSOWANE W NIM SKALE Jak podaje A. Pocztowski określając zestaw cech składników profilu oraz ich natężenie należy się kierować zarówno doświadczeniem z przeszłości jak i przyszłymi potrzebami. Ustalony raz profil trzeba traktować elastycznie i dostosowywać do zmieniających się treści i warunków pracy. Przygotowując profile wymagań można posługiwać się pięcio- lub siedmiopunktową listą. (system przydatności kandydata do pracy). 21.REKRUTACJA AKTYWNA I PASYWNA. REKRUTACJA SZEROKA I SEGMENTOWA. 1.aktywna – wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. Tymi działaniami, a zarazem źródłami rekrutacji są: - kontakty ze szkołami i uczelniami - pozyskiwanie informacji z urzędu pracy - współpraca z agencjami rekrutacyjnymi - uczestniczenie w targach branżowych - ogłaszanie wolnych miejsc pracy - prezentowanie produktów przedsiębiorstwa 2. pasywna – dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów, bowiem ci zgłaszają się sami na dane stanowiska. Może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych czy pozytywnego image pracodawcy. 3.segmentowa – wiąże się z kierowaniem ofert do określonego segmentu, w którym są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymaga to takiego formułowania oferty by potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną. Ofertę kierujemy do np. czasopism, które są czytane przez daną kategorię zawodową. 4. szeroka – wiąże się z kierowaniem ofert o potrzebnych pracownikach na tzw. szeroki rynek pracy, tak by dotarły do potencjalnych kandydatów. Stosujemy ją wówczas, gdy potrzebni są kandydaci na stanowiska produkcyjne. 22.REKRUTACJA WEWNĘTRZNA I ZEWNĘTRZNA. WADY I ZALETY. 1.wewnętrzna – pozyskiwanie kandydatów na dane stanowisko bezpośrednio wewnątrz przedsiębiorstwa w gronie pracowników już w nim zatrudnionych. Zalety: - obustronna znajomość zainteresowanych - realne szanse awansu, pobudza do lepszej pracy - zwiększenie efektywności gospodarowania potencjałem kwalifikacji - niskie koszty - krótki czas przyjęcia na stanowisko - lojalność wobec przedsiębiorstwa wywołuje przywiązanie - znana jest dotychczasowa ocena pracownika Wady: - konflikty personalne - zasad Petera: niebezpieczeństwo obsadzenia wakatu pracownikiem, który już osiągnął pułap swoich możliwości na poprzednim stanowisku, a na nowym się nie sprawdza - niebezpieczeństwo postępowania w myśl zasady: „zawsze tak robiliśmy i tak było dobrze” - zawężenie wyboru do obecnego potencjału kadrowego i niemożność wprowadzenia zmian na szeroką skalę 2. zewnętrzna – pozyskiwanie kandydatów na dane stanowisko spoza przedsiębiorstwa Zalety: - większy wybór - nowi pracownicy stanowią bogate źródło nowych wizji, sił innowacyjnych - w przypadku kadr wyspecjalizowanych, zatrudnienie pracownika z zewnątrz bywa łatwiejsze i tańsze - osiąganie efekty komety kadrowej: przyjęty pracownik informując o warunkach pracy przyciąga osoby ze swojego otoczenia. - brak uwikłania w stosunki nieformalne - zatrudnienie wg rzeczywistych potrzeb Wady: - wyższe koszty doboru - trudniejsza adaptacja społeczno-zawodowa - możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku - aspekt motywacyjny: przyjęciem pracownika z zewnątrz oznacza pominięcie własnych pracowników. Grozi to osłabieniem więzi z przedsiębiorstwem. 23.SELEKCJA. PRZYKŁADOWY MODEL PROCESU SELEKCJI. METODY SELEKCJI. selekcja stanowi proces długotrwały i odpowiedzialny. Wybór osoby niewłaściwej zwielokrotnia poniesione koszty, wymaga powtórzenia a ponadto hamuje działalność przedsiębiorstwa do czasu znalezienie odpowiedniej osoby. Przykładowy model selekcji: - jaką rolę odgrywa dana osoba w grupie? *czy jest aktywna czy pasywna * czy podaje pomysły innym i modyfikuje je - jak kształtują się kontakty społeczne *czy dana osoba łatwo nawiązuje kontakt *jakiego rodzaju jest kontakt: ciepły, chłodny, antypatyczny, sympatyczny * czy osoba posiada umiejętność współdziałania * czy umie słuchać innych - jaki wpływ wywiera dana osoba na innych * czy ma łatwość eksponowania swoich pomysłów * czy narzuca grupie swoje zdanie * czy ulega grupie - jak kształtują się zachowania grupy wobec uczestnika * czy słuchają go uważnie i ulegają jego wpływowi * czy jest on uznawany za przywódcę Metody selekcji: 1.assecment center – centrum oceny, ocena zintegrowana Jest to metoda dokonywania oceny w celu ustalenia czy kandydaci nadają się na dane stanowisko lub czy powinni otrzymać awans; kładzie nacisk na zachowanie., które jest rozpatrywane w kategoriach wymiarów kompetencji charakteryzowanych przez wysokie efekty. Jej zastosowanie jest następujące: - przy doborze na stanowisko menadżerskie - w programach rozwoju młodych talentów - w tworzeniu nowych zespołów pracowniczych - w analizie potencjału pracowniczego 2. metody psychologiczne : - testy osobowości – psycholog przewiduje jak w danej sytuacji zawodowej zachowa się badany - testy wiadomości – pozwalają na zbadanie wiedzy danej osoby w relacji do przyjętych standardów - testy uzdolnień i umiejętności – na ich podstawie można wnioskować o przydatności kandydata na dane stanowisko 3. testy projekcyjne – badają rozumowanie, umiejętności urzędnicze, szybkość uczenia się, zdolność koncentracji, kreatywność. 4. grafologia – dzięki próbce pisma można określić m.in. typ temperamentu, emocjonalność, aktywność, relacje z ludźmi, preferowane postawy i wartości. 5. grupowe metody selekcji – wspólna praca uczestników, podczas której można zaobserwować zdolności interpersonalne członków grupy, zdolności komunikacyjne oraz skłonności przywódcze. Przykładem tej metody są: dyskusje grupowe bez lidera. 6. „in-basket” – polega na uporaniu się, w ograniczonym czasie z kilkunastoma pisemnymi, powiązanymi ze sobą notatkami odnoszącymi się do konkretnej sytuacji zawodowej. 7. rozmowa kwalifikacyjna. 24.SYSTEM OCENIANIA I JEGO ELEMENTY To sposób zbierania informacji od pracowników i o pracownikach, umożliwiający zidentyfikowanie ich zachowań warunkujących efektywność pracy oraz przekazywania owych informacji i wykorzystania ich do motywowania, szerzej – skutecznego zarządzania. Elementy systemu oceniania: - techniki - metody - cele - podmioty - przedmiot - kryteria - częstotliwości - efekty 25.ZASADY OCENIANIA 1.użyteczności – system powinien umożliwiać podejmowanie racjonalnych decyzji dotyczących polityki szkoleniowej, wynagrodzeń, kształtowania ścieżek kariery zawodowej, awansów, przeniesień.. 2. powszechności – ocenie należy poddawać wszystkich pracowników org. 3. jednolitości – stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen bądź w poszczególnych kategoriach zatrudnionych, bądź też z pewnym ogólnie akceptowanym wzorcem 4. ciągłości – wymóg poprzedzania każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym uwzględnieniem realizacji wniosków w nich zawartych. 5. prostoty – przyjęte w org procedury muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych i łatwe w zastosowaniu dla oceniających 6. jawności – wszystkie elementy systemu muszą być znane bezpośrednio zainteresowanym. Dotyczy to zwłaszcza wyniku oceny, kryteriów i sposobu przygotowania i przechowywania dokumentacji. 7. poufności – prawo każdego ocenianego do utajenia jego wyników oceny 8. odwoływalności – umożliwienie ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonego i ponownego ich rozpatrzenia przez komisję odwoławczą. 9. zróżnicowania sposobów komunikowania ocen – powiedz i przekonaj, powiedz i wysłuchaj 10. popularyzowania systemów i wyników oceniania – wprowadzenie systemu musi być zawsze poprzedzone stworzeniem przychylnej atmosfery wokół niego. 26.KRYTERIA OCENIANIA Wyróżniamy 2 podziały kryteriów: z perspektywy obiektywnej i przedmiotu oceny. W obrębie drugiego typu można wyróżnić 4 grupy: 1.efektywnościowe – wyniki pracy w ujęciu rzeczowym oraz ekonomicznym. Odnoszą się do pracowników. Wśród tych kryteriów można wyróżnić: - ilość wykonanej pracy - jakość wykonanej pracy - terminowość wykonywanych zadań - efekty ekonomiczne postępowania 2. kwalifikacyjne – obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w ciągu całego życia, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku pracy. Należą do nich: - wykształcenie - doświadczenie - wprawa, rutyna - zdrowie - znajomość języków obcych - umiejętność obsługi komputera i innych urządzeń - znajomość przepisów prawa 3. behawioralne – stosuje się po to, aby promować te zachowania, które decydują o osiąganych efektach w pracy oraz te, które są pożądane z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji. Są to np.: - wytrwałość i systematyczność w działaniu - staranność w wykonywaniu powierzonych zadań - profesjonalizm w działaniu - uczciwość i lojalność - przestrzeganie dyscypliny pracy - stosunek do klientów i przełożonych 4. osobowościowe – obejmują względnie stałe cechy psychiki człowieka, istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy. Najczęściej stosowane w praktyce to: - odpowiedzialność - energia - asertywność - samodzielność - zrównoważenie emocjonalne - odporność na stres - łatwość nawiązywania kontaktów - pewność siebie 27.METODY OCENIANIA Wyodrębnia się dwie grupy metod: absolutne i relatywne. 1.absolutne – polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami: - ocena opisowa – pisemne scharakteryzowanie zachowań pracownika wobec powierzonych obowiązków. Opisuje się tu sukcesy i porażki pracownika, jego mocne i słabe strony, pozycję szkoleń, które powinien odbyć - metoda zdarzeń krytycznych – bieżące odnotowywanie przez przełożonego wydarzeń krytycznych tj. sukcesów, porażek w zakresie organizacyjnego zachowania i postaw ocenianego pracownika. - testowa metoda oceny – wypełnienie formularza składającego się z wielu pytań zamkniętych, zawierających kilka odpowiedzi do wyboru. Zadaniem osoby oceniającej jest wskazanie tej odpowiedzi, która najpełniej charakteryzuje cechy bądź zachowania ocenianego pracownika. - zarządzanie przez cele – wspólne wytyczanie celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. - skala behawioralna – czasochłonna i pracochłonna, opracowuje się opisy zachowań, uznawana za obiektywną lecz kosztowną - model 360sstopni – ocena wydajności pracownika, ocena pracownika przez wszystkich, z którymi wchodził w kontakt w przedsiębiorstwie. Oparta jest na kwestionariuszu - assecment center – dokonanie porównawczej oceny małej grupy osób przez zespół ekspertów w celu rozpoznania ich zdolności, cech osobowości i zachowań. 2.relatywne – dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników: - ranking – uszeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego. Nadaje się najlepiej do oceny małych grup pracowniczych o porównywalnym profilu pracy. - porównywanie parami – porównywanie każdego pracownika z każdym i przydzielanie punktu temu, kto uzyskał wyższą ocenę. - metoda rozkładu normalnego – grupowanie ocenianych osób w obszarze przyjętych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym występowanie danej cechy w populacji. 28. Anliza potrzeb szkolenia: *analiza organizacji- sprowadza się do określenia rozmiaru i zakresu szkolenia przy uzglednieniu analizy i praktyk jakie występują na rynku w otoczeniu przedsiębiorstw , strategii przedsiębiorstwa oraz zasobów którymi ona dysponuje w tym finansowych. Ważne jest także ustalenie poparcia kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej. *Analiza zadan i obowiązków- umozliwia ustalenie tematow i standardow szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych satrybutow wymaganych do podjecia pracy na danym stanowisku. *Analiza osobowa- sprowadza się do dokonania oceny poziomu wynikow pracy, osiagnanych przez pracowników ponadto ważne jest także ustalenie które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach w celu poprawy efetywnosci ich pracy. Analizując potrzeby szkoleniowe należy ustalic kryteria wyboru pracowników którzy w pierwszej kolejności powinni otrzymac propozycje szkolenia. W tym zakresie bierze się pod uwage: - motywacje racowników do własnego rozwoju - sytuację zyciowa pracownika - oczekiwania i korzyści przedsiębiorstwa - nakłady srodkow na szkolenia - możliwości psychologiczne i fizyczne uczestników szkoleń Analiza potrzeb szkoleniowych wymaga uwzględnienia takich uwarunkowań : - uwarunkowania organizacyjne - typ otoczenia przedsiębiorstwa - badanie stopnia realizacji celów w przedsiębiorstwie - określenie bieżących i przyszłych potrzeb szkoleniowych - badanie atmosfery pracy ( m.in. w wymiarze wpływu środowiska na transfer nowej wiedzy) W procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych można stosować różne metody i techniki analizy zasobów ludzkich w organizacji takie jak: - analiza dokumentów - obserwacja -badania ankietowe - wywiady 29.MODEL OCENY EFEKTÓW SZKOLENIA WG D.L.KIRKPATRICKA - poziom reakcji – bada się jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenie, jak przyjęli zaprezentowane treści - poziom uczenia się – jak diagnozuje się kwalifikacje zdobyte przez uczestników szkolenia, bada się stan wiedzy, umiejętności i postawy, które prezentują abiturienci szkolenia - poziom zachowań – w tym zakresie można prowadzić badania porównawcze, zmiany zachowania uczestników szkolenia przed i po procesie dydaktycznym - poziom efektu – polega na porównaniu zysków ze szkolenia z jego kosztami 30.METODY SZKOLENIA 1. zadana lektura – mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie 2. szkolenie poprzez modelowanie zachowań – każda sesja treningowa obejmuje prezentacje obiektywnie dobranych, kluczowych zachowań, ćwiczenia praktyczne ze sposobnością odgrywania ról; w sesji praktycznej szkoleni uzyskują sprzężenia zwrotne na temat tego, jak dalece ich zachowanie jest zbliżone do wzorcowego. 3. symulacje – przeprowadzane są w sztucznym, wolnym od ryzyka otoczeniu, co powoduje, że koszty podjęcia błędnych decyzji są niewielkie. Przeznaczona do nauki umiejętności kierowniczych. 4. wykład – ustne przedstawienie materiału przez szkolącego. 5. zaprogramowany instruktaż – szkolony sam reguluje tempo, rytm i czas przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem programu komputerowego. Program nauczania składa się z informacji, zadań oraz odpowiedzi, które są potwierdzane. 6. trening możliwości – intensywne ćwiczenie w małej grupie pracowników prowadzone przez psychologa. Uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Ma sprzyjać budowie zaufania i otwartej komunikacji. 7. medytacja i inne metody relaksacyjne – przeprowadzana tam gdzie pracownicy narażeni są na stres 8. wideokonferencje - szybkie przekazywanie informacji na temat polityki czy nowego produktu między firmami znajdującymi się w różnych regionach kraju. 9. rotacje na stanowiskach pracy – planowe zmienianie stanowisk pracy przez grupy pracownicze. Systematyczna zmiana stanowisk pozwala na rozwijanie umiejętności. 10. analiza przypadku – formułowane są określone problemy, które uczestnicy szkolenia analizują, oceniają i na tej podstawie formułują alternatywne rozwiązania.