Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Publikacje z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Zarządzanie Zasobami Ludzkimi i więcej Publikacje w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Prosimy zapoznać się z materiałem 1 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi MODUŁ I 1. Definicje i istota zarządzania zasobami ludzkimi 2. Kapitał ludzki w przedsiębiorstwie 3. Planowanie zatrudnienia jako aspekt zarządzania zasobami ludzkimi 4. Rekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi 5. Szkolenie i doskonalenie kadr w ramach zarządzania zasobami ludzkimi 6. Wynagradzanie za pracę 7. Pomiar i ocena efektywności pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi DEFINICJE I ISTOTA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Każde przedsiębiorstwo ma do dyspozycji zasoby materialne, finansowe, informacyjne oraz zasoby ludzkie, rozumiane jako ogół pracowników zatrudnionych w określonej jednostce organizacyjnej. Zasoby ludzkie są najbardziej wpływowe z punktu widzenia decyzyjności o wykorzystaniu pozostałych czynników. • Definicje zarządzania zasobami ludzkimi W literaturze przedmiotu można znaleźć różne definicje, akcentujące odmienne cechy tego procesu. Według M. Amstronga zarządzanie zasobami ludzkimi należy rozumieć jako spójny, wszechstronny, strategiczny ogląd na całokształt problematyki związanej z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w obrębie struktur poszczególnych przedsiębiorstw. Autor dobitnie podkreśla, że każdy aspekt tego procesu stanowi istotny - z punktu widzenia organizacji jako całości - element zarządzania nią. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest więc cennym i nieodłącznym źródłem sukcesów firmy i należy wystrzegać się 2 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi Rys. 1 Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan, źródło: : A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998, s. 21. Wymienione funkcje mają istotne znaczenie na każdym z poziomów zarządzania: strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Według M. Amstronga strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy tych decyzji, które mają podstawowe znaczenie dla całej polityki zatrudnienia i rozwoju w danym przedsiębiorstwie oraz takich, które w jakikolwiek sposób wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem i personelem. Dość ważnym ograniczeniem tego modelu zarządzania zasobami ludzkimi są jednokierunkowe przepływy danych ze środowiska zewnętrznego do organizacji. Wielu krytykuje również niedostatecznie skuteczny przepływ z misji i strategii do struktury organizacyjnej i zarządzania kadrami. 2. Model harwardzki Model harwardzki tym różni się od poprzedniego, że uwzględnienia presję różnych czynników wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na przedsiębiorstwo, co pozwala postrzegać zasoby ludzkie z bardziej strategicznej perspektywy. Ponadto dopuszcza zaangażowanie się w proces zarządzania kadrami także kierowników liniowych. Ta koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi uwzględnia obszary dotyczące: 1. uczestnictwa pracowników, 2. ruchliwości pracowników wiążącej się z zatrudnianiem, przemieszczaniem i zwalnianiem, 3. systemu nagradzania (bodźce, płace, udziały), 4. strukturyzacji pracy. Model harwardzki zakłada, że wymienione powyżej obszary są przedmiotem zainteresowania uczestników organizacji, czyli akcjonariuszy, kierownictwa, pracowników, a dodatkowo są podatne na wpływ takich czynników jak: struktura zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, stanowione prawo. Ta koncepcja zarządzania pozwala również stosunkowo łatwo przewidzieć, z jakimi skutkami wiążą się podejmowane 5 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi decyzje. Do skutków bezpośrednich podejmowanych decyzji zalicza się: a) produktywność, b) zaangażowanie, c) współpracę. Skutkiem pośrednim może być uzyskiwana satysfakcja i osiągnięty stopień efektywności organizacji. Rys. 2 Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, źródło: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998, s. 26. Model harwardzki dosyć dokładnie obrazuje wzajemne relacje zależności, występujące zarówno między osobami, jak i poszczególnymi czynnikami sytuacyjnymi. Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi, wg interpretowanego przez Pocztowskiego modelu harwardzkiego, jest koordynowanie: 6 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi a) partycypacji, b) ruchliwości, c) nagradzania pracowników, d) strukturyzacji pracy ze strategią organizacji. Samą strategię uznaje się jako jeden z czynników sytuacyjnych, wpływających na zarządzanie zarówno zasobami ludzkimi, jak i wynikiem przedsięwzięć w tej dziedzinie zarządzania. • Cechy zarządzania zasobami ludzkimi Głównym celem i zadaniem funkcji personalnej w organizacji jest zaakcentowanie kluczowego znaczenia roli jej pracowników i ich wpływu na realizację wyznaczonych celów danego przedsiębiorstwa. Do realizacji funkcji personalnej wykorzystuje się znane i powszechnie stosowane narzędzia, chociaż spotykane w literaturze fachowej modele są często nieprecyzyjne i nie uwzględniają głównych funkcji oraz możliwych do wykorzystania instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Holistyczne spojrzenie na sferę zarządzania i wszystkie towarzyszące jej elementy, wymaga uwzględnienia wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Podstawowym założeniem w przedstawionym powyżej modelu zarządzania zasobami ludzkimi, jest istnienie potrzeb danej organizacji. Potrzeby owe zaspokajane są w wyniku świadczonych usług przez system zarządzania tymi zasobami. Oceny efektywności komórki zajmującej się zasobami ludzkimi w danej firmie, dokonuje się na podstawie oceny usług, jakie są świadczone przez tę komórkę. Model ten uwzględnia również relacje, jakie zachodzą miedzy systemem zarządzania zasobami ludzkimi, a klientami zarówno wewnętrznymi jak i zewnętrznymi. Głównym kryterium oceny funkcjonowania całego systemu zarządzania zasobami ludzkimi jest więc poziom zaspokojenia potrzeb. Twórca owego modelu - A. Pocztowski podkreśla, że system zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje strategię personalną, wynikającą z nadrzędnej strategii organizacji, która pozostaje w jedności z pozostałymi strategiami cząstkowymi. 7 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi odzwierciedla wszystkie wartości firmy, które tkwią w ludziach: pracownikach, kooperantach, konsultantach i klientach, a które przyczyniają się do jej rozwoju i pełnienia misji. Kapitał ten tworzą formalne i nieformalne grupy pracownicze. – Cechy charakterystyczne kapitału ludzkiego Kapitał ludzki w każdym przedsiębiorstwie jest unikalny i wynika z intelektualnych zdolności w dostosowywaniu sie do zmienności otoczenia lub umiejętności wykorzystywania dynamiki gospodarki do osiągania korzyści dla firmy. W takich ujęciach kapitał ludzki jest anonimowy i praktycznie tworzy go każdy wykwalifikowany pracownik przestrzegający uregulowań formalnoprawnych obowiązujących w miejscu pracy. Kapitał ludzki charakteryzowany jest przez: – fluktuację doświadczonego personelu, która ma odzwierciedlać stabilność zasobów wiedzy w danej firmie, – odsetek osób zatrudnionych, legitymujących się wyższym wykształceniem, który ma odzwierciedlać zdolność do inteligentnego myślenia i działania, – średni poziom doświadczenia zawodowego, jaki określa się liczbą przepracowanych w firmie lat, ewentualnie w danym zawodzie lub na określonym stanowisku, który ma świadczyć o jakości zasobów wiedzy danego przedsiębiorstwa, – odsetek uzyskiwanych od klientów dochodów, świadczący o innowacyjności, umiejętności tworzenia nowej, lub poszerzania dotychczasowej wiedzy, – autentyczne zadowolenie pracowników, będące wyrazem siły związku z organizacją i skłonności do dzielenia się posiadaną wiedzą, dla dobra ogółu, 10 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi – wartość dodana na jednego pracownika, traktowana jako wskaźnik, w jakiś sposób zdeterminowany przez poziom wiedzy pracowników, – poniesione koszty szkoleń i edukacji w przeliczeniu na jednego pracownika, świadczące o poziomie inwestycji w pozyskanie nowej i poszerzanie wiedzy. Istnienie kapitału ludzkiego jest warunkiem koniecznym funkcjonowania przedsiębiorstwa, a dane kosztowe, czasowe, ilościowe i jakościowe stanowią de facto przesłankę efektywnego jego działania. Wszelkie udoskonalenia czy próby optymalizowania funkcjonowania firmy, bazują na wiedzy, jak ludzie rozwiązują problemy i jakie uwarunkowania determinują ich działania. – Zarządzanie kapitałem ludzkim, a polityka kadrowa Zarządzając obszarem zasobów ludzkich podejmuje się szereg różnorodnych działań dotyczących pracowników. Obejmują one: – ustalenie kwalifikacji, predyspozycji, umiejętności, osobowości pracowników, – wskazanie zasad doboru i doskonalenia kadr, – wytyczanie i realizowanie ścieżek kariery zawodowej, – kształtowanie systemów motywacyjnych, – określanie zasad organizacji pracy. Celem zarządzania zatrudnieniem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne wyszukanie i ulokowanie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, stosując dostępne techniki personalne, kulturowe, strukturalne. Strategicznie spójne podejście do zarządzania sprowadza się de facto do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji, czyli zatrudnionymi w niej ludźmi, którzy zbiorowo i indywidualnie przyczyniają sie do realizacji jej celów. W wielu przedsiębiorstwach europejskich, zarządzanie zasobami ludzkimi utożsamia się z realizacją funkcji kadrowej, sprowadzającej się do opracowywania polityki personalnej na poszczególnych etapach procesu kadrowego. Polityka kadrowa, będąca składnikiem polityki przedsiębiorstwa, jest efektem podjętych decyzji co do metod oraz zasad postępowania z pracownikami. Stanowi swego rodzaju zbiór wytycznych, podporządkowanych wewnętrznym priorytetom działalności przedsiębiorstwa. 11 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi Głównym założeniem polityki kadrowej jest stworzenie warunków sprzyjających równoczesnym działaniom na rzecz teraźniejszości i przyszłości, z poszanowaniem przeszłości. W praktyce przedkłada się to na działania zmierzające do pozyskania dla organizacji właściwych ludzi na właściwe miejsca i we właściwym czasie, zagwarantowanie optymalnej efektywności pracy oraz zapewnienie wszystkim zatrudnionym komfortu pracy w zakresie szeroko pojętych warunków pracy (Jurkiewicz, 2001). Zasady polityki kadrowej odzwierciedlają przyjęte w danym przedsiębiorstwie sposoby łączenia bieżącego funkcjonowania z towarzyszącymi im zmianami rozwojowymi wynikającymi z przyjętej strategii z uwzględnieniem owej dynamiki otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. W tym celu należy określić priorytety kadrowe przedsiębiorstwa, np. jakie profesje, kwalifikacje i umiejętności są kluczowe dla działalności przedsiębiorstwa, czy utrzymywać w miarę stabilną kadrę, jak zorganizować proces przygotowywania następców, itp. W odniesieniu do kapitału ludzkiego polityka przedsiębiorstwa oznacza:  wybór istotnych ze strategicznego punktu widzenia instrumentów długofalowego oddziaływania na zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy,  określenie zasad wykorzystywania tych instrumentów,  określenie preferowanych relacji między przełożonymi i podwładnymi oraz relacje między pracownikami różnych działów. Instrumentami polityki kadrowej są: 3. mieszana lub ustabilizowana polityka zatrudnienia oraz związane z nią działania marketingu kadrowego, mające zapewnić dobrą pozycję przedsiębiorstwa na rynku pracy, 4. kierowanie - preferowane demokracja i partycypacja, a w sytuacjach kryzysowych przywództwo, 5. mobilizujące do rozwoju osobistego i współdziałania systemy motywacyjne, konstruowane na podstawie badań poziomu zadowolenia pracowników, a opierające się głównie na ocenie i wynagrodzeniu, 12 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi – koszty szkoleń, – koszty uzyskiwanego przez pracownika wynagrodzenia. Koszty bieżącej wartości przyszłych dochodów określa się na podstawie wynagrodzeń pracownika lub szacuje na podstawie kosztów utrzymania pracownika. Innym sposobem określania wartości pracownika jest przypisywanie konkretnym zachowaniom wartości pieniężnej, mierząc absencję, fluktuację, zmiany sposobów realizacji pracy i następnie szacując koszt każdego z nich. Metoda ta nie pozwala na wyznaczenie wartości konkretnego pracownika, ale pozwala skutecznie ocenić konsekwencje jego zachowań w kategoriach finansowych. Wartość pracownika może by określana na podstawie kwoty pieniędzy, którą inna organizacja gotowa jest mu zapłacić za transfer danego pracownika, ale w praktyce istnieje stosunkowo niewiele możliwości zastosowania tego sposobu. Trafność oceny ewentualnych ofert jest całkowicie uzależniona od posiadanych informacji, czy bezstronności składających oferty, co w rzeczywistości gospodarczej może nastręczać trudności. Przeciwnicy wyznaczania wartości zasobu ludzkiego z punktu widzenia firmy podkreślają, że nie wszystkim zgromadzonym danym kadrowym można przypisywa wartość pieniężną, pomijającą aspekt efektywności. PLANOWANIE ZATRUDNIENIA JAKO ASPEKT ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Operacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi sprowadza się do czynności związanych z: – planowaniem zatrudnienia, – rekrutacją i derekrutacją personelu, – kierowaniem pracami poszczególnych zespołów, 15 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi – oceną pracowników i ich szkoleniem, – wynagradzaniem, – sterowaniem produktywnością i kosztami pracy. A. Definicja i zakres planowania zatrudnienia Planowanie zatrudnienia jest pierwszym etapem podejmowanym przez organizację w ramach zarządzania zasobami ludzkimi. Badania dotyczące kluczowych atutów konkurencyjności, jednoznacznie wskazują, że kwalifikacje i doświadczenie pracowników są istotnym jej czynnikiem. Można powiedzieć, że skuteczność każdej organizacji zależy w dużej mierze od posiadania wymaganej liczby kompetentnych i zaangażowanych pracowników, co kładzie duży nacisk na planowanie zasobów ludzkich, jako podwaliny pod proces pozyskiwania i zwalniania pracowników i rozwijania ich potencjału pracy, adekwatnie do założonych celów organizacji. Celem systemu planowania zasobów ludzkich jest ustalenie niezbędnych potrzeb personalnych danej organizacji, zarówno w wymiarze ilościowym, jak i jakościowym, z uwzględnieniem czynnika czasu i wskazaniem miejsca zapotrzebowania. Planowanie zasobów ludzkich, w szerokim rozumieniu, to ogół decyzji sprowadzających się do określenia przyszłych celów i działań w ramach poszczególnych, funkcjonalnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi w każdym przedsiębiorstwie. W takim rozumieniu, planowanie obejmuje szereg zadań cząstkowych, do których należy m. in. planowanie potrzeb personalnych, planowanie naboru i redukcji personelu, planowanie rozwoju potencjału pracy czy też planowanie systemów wynagradzania za pracę. Wąskie rozumienie planowania zasobów ludzkich, koncentruje się na trzech zasadniczych czynnościach: ustalenia wymogów kwalifikacyjnych na poszczególne stanowiska, planowania wyposażenia personalnego, obsadę konkretnych stanowiska pracy. B. Analizy niezbędne do procesu planowania zatrudnienia Punktem wyjścia do rozpoczęcia planowania zasobów ludzkich jest analiza czynników determinujących potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa i wskazanie sposobu ich zaspokojenia. Czynniki te mogą mieć źródło wewnątrz organizacji, dotyczyć samego przedsiębiorstwa lub wypływać z otoczenia. Głównym czynnikiem, jaki należy wziąć pod uwagę rozpoczynając proces planowania 16 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi jest rynek pracy. Analiza rynku daje odpowiedzi na pytanie o dostępność pracowników, jakich firma potrzebuje, lub może potrzebować w przyszłości. Według T. Listwana, analiza ta powinna sprowadzać się do zbadania podaży pracowników o pożądanych kwalifikacjach i upewnienie się, że w przyszłości kwalifikacje te pozostaną dostępne, czyli zapewnione przez proces kształcenia i istniejące szkolnictwo. Analizą powinno się objąć zarówno podaż na rynku lokalnym, jak i krajowym. Planowanie zasobów ludzkich w organizacji może być rozpatrywane pod kątem planowania indywidualnych karier zawodowych konkretnych pracowników lub poszczególnych grup, czy nawet odnosić się do wszystkich pracowników. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje również analizę otoczenia zewnętrznego pod kątem konfiguracji siły roboczej, dostarczając przy tym niezbędnych danych do określenia strategii przedsiębiorstwa. C. Jakościowe i ilościowe planowanie zapotrzebowania na zatrudnienie Metodyka planowania jakościowych potrzeb personalnych wymaga ustalenia realizowanego programu działania firmy w przyszłości. Potrzebne jest jasne sprecyzowanie zadań niezbędnych do realizacji przyjętego programu i przełożenia ich na wymogi dotyczące zachowań i kwalifikacji pracowników. W konsekwencji zostają określone wytyczne strategicznych decyzji dla procesu rekrutacji i rozwoju personelu. W praktyce, w procesie planowania trzeba założyć, że poszukiwany jest pracownik, którego kompetencje de facto przewyższają aktualne potrzeby związane z konkretnym stanowiskiem pracy. Ów „nadmiar” kwalifikacji i umiejętności pozostawia się jako pole do innowacyjności i realizacji zmian rozwojowych w firmie. W działalności usługowej szczególnie istotne są kompetencje fachowe (know-how), społeczne, komunikacyjne i systemowe. Kompetencje mają wymiar behawioralny – przejawiają sie w działaniu i umiejętności sytuacyjnego zastosowania wiedzy. Logika obliczania zapotrzebowania ilościowego w danym okresie czasu dla poszczególnych grup zawodowych wymaga znajomości nominalnego czasu pracy na analizowanym stanowisku, wiedzy o przewidywanej liczbie zmian w ciągu doby. By sprecyzować liczbę potrzebnych osób, trzeba znać wielkości normatywne przynajmniej dwóch wskaźników: 17 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi wybrać jeden z dwóch sposobów rekrutacji szeroką lub segmentową. 8. Rekrutacja szeroka Ofertę zatrudnienia kieruje się na tzw. szeroki rynek pracy, stosując standardowe i mało skomplikowane procedury. Firmie zależy, by wiadomość o istniejącym wakacie dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Taką formę rekrutacji preferuje się przy poszukiwaniu kandydatów na stanowiska pracy, na które relatywnie szybko można przyuczyć zatrudnioną osobę, a funkcjonujący system szkolnictwa zawodowego powszechnie zapewnia przygotowanie do wykonywania obowiązków na tym stanowisku pracy (np. kelner). 9. Rekrutacja segmentowa Oferta skierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, tj. potencjalnych kandydatów legitymujących się konkretnymi cechami, umiejętnościami, czy kwalifikacjami. Poszukuje sie specjalisty, stosując w tym celu bardziej skomplikowane procedury. Ponieważ ofertę kieruje się do danego segmentu rynku pracy, należy potencjalnych kandydatów zachęcić tak sformułowaną ofertą, aby ta właśnie grupa uznała ją za wystarczająco atrakcyjną. Komunikat o wakacie w organizacji nie jest bezosobowy i ogólny, ale ma określonego adresata (np. lekarz określonej specjalności). Tego rodzaju rekrutację zaleca się stosować, gdy trzeba obsadzić stanowiska dobrze opłacanych specjalistów, a ze względu na wysokie jej koszty, ograniczyć przy zatrudnianiu pracowników operacyjnych.  Modele – źródła rekrutacji Ze względu na preferowane źródła pozyskiwania pracowników, wyróżnia się dwa główne modele doboru pracowników: rekrutację otwartą, zwaną również zewnętrzną i rekrutację wewnętrzną, czyli zamkniętą. 10. Model otwarty W przypadku modelu otwartego, do ubiegania się o większość pozycji w organizacji, stają kandydaci już zatrudnieni na innych stanowiskach w danej firmie, lub ludzie z zewnątrz przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może więc korzystać z opinii „ludzi patrzących z zewnątrz” i fachowo zatroszczyć się o bieżącą adaptacje do potrzeb rynku. Z inną sytuacją w tym modelu mamy do czynienia, gdy pojawia się dominacja osób z 20 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi zewnątrz, dla których idee założyciela firmy, wspólne wartości czy kluczowe umiejętności, które pozwoliły przedsiębiorstwu zaistnieć na rynku, przestaną mieć znaczenie. Zdarzają się również sytuacje, w których dochodzi do „rywalizacji najemników”, którzy chcą sie pokazać, zarobić, zdobyć pożądane referencje, a następnie kontynuować karierę w innej firmie, u konkurenta, który zaoferuje większe stawki. 11. Model zamknięty W tego typu rekrutacji, większość stanowisk pracy obsadzana jest własnymi pracownikami, a ewentualny dopływ z zewnątrz odbywa sie przede wszystkim w formie przyjmowani absolwentów szkół i uczelni. Bazuje się wówczas na założeniu, że nowi pracownicy dopasuję się do istniejących zwyczajów, kultury i wartości obowiązujących w danym przedsiębiorstwie. Z punktu widzenia organizacji zajmującej się działalnością usługową, bardziej korzystny wydaje się model rekrutacji wewnętrznej, w którym o pracę ubiegają się ludzie już obeznani z realiami funkcjonowania, zwyczajami danej firmy, lub osoby na stracie kariery zawodowej, którzy łatwo utożsamiają sie z miejscem pracy, dążą do budowania wspólnoty i chętniej angażują się w realizowane zadania. Poczucie i chęć jedności, pozwala skutecznie korygować drobne niedoskonałości, a czasem wyręczać się w pełnionych obowiązkach. Takie środowisko gwarantuje efekt synergii i autentyczną troskę o poprawę jakości funkcjonowania. Jeżeli przedsiębiorstwo całkowicie ograniczy się do rekrutacji otwartej, to może to grozić zamknięciem na nowinki, modyfikacje standardów obsługi, jakość komunikacji z klientami. 12. Zalety i wady głównych źródeł rekrutacji 21 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi Tab.1 Zalety głównych źródeł rekrutacji, Mirosław Sępek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, przedsiębiorczość i zarządzanie tom XI, zeszyt 11, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, s. 66, za: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998, s. 73. Tab. 2. Wady głównych źródeł rekrutacji, Mirosław Sępek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, przedsiębiorczość i zarządzanie tom XI, zeszyt 11, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, s. 67, za: A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Kraków 1998, s. 73. W praktyce, przy rekrutacji pracowników na dane stanowisko pracy, zwykle korzysta się z obu wymienionych źródeł. Zaprezentowane wady i zalety wewnętrznego i 22 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi Stosowanie podejścia kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie o profilu usługowym pozwala osiągnąć względnie stabilną, zintegrowaną społeczność zaangażowanych pracowników, którym będzie zależało na powodzeniu firmy. Rozwój kadry przekłada się na rozwój przedsiębiorstwa, i wiąże się ze zmianami jakościowymi, które gwarantują przetrwanie i sukces firmy na rynku.  Techniki stosowane w procesie rekrutacji By skutecznie przeprowadzić selekcję kandydatów i wybrać tych najlepszych, niezależnie od obranego podejścia w prowadzonej polityce kadrowej przedsiębiorstwa powinno zadbać się o:  właściwe opracowanie kart wymagań stanowiskowych,  sporządzenie list rankingowych wszystkich kryteriów, które pozwolą stworzyć profile stanowisk, profile osobowości lub profile predyspozycji pracownika,  wskazanie osób lub grupy osób, która będzie odpowiedzialna za dokonanie selekcji i wyboru kandydata,  decyzję o rodzaju i źródle rekrutacji, czyli o tym, czy preferowani będą kandydaci z przedsiębiorstwa, rozszerzyć rekrutację na zewnątrz, czy zdecydować się na dobór mieszany,  wskazać technikę doboru Poszukując najlepszych, najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy można korzystać z jednej lub wielu połączonych w celowy ciąg technik doboru kadr. Do najbardziej powszechnych zalicza się:  analizę i ocenę dokumentów składanych przez kandydata (mogą być w formie CV, podania, ankiety osobowej, świadectw pracy, zaświadczeń, referencji, dyplomów, lub innych dokumentów, np. lista patentów czy publikacji),  wywiady, znane bardziej jako rozmowy kwalifikacyjne o różnym charakterze:  wstępne,  pogłębione,  rozszerzone,  „okrągłego stołu”,  oceniające, 25 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi  inne;  testy, mogą dotyczyć: – osobowości, – inteligencji, – osiągnięć, – predyspozycji, – grafologiczne,  prace próbne, będące często symulacjami zadań zbieżnych z przyszłymi obowiązkami na stanowisku pracy,  obserwacje dynamiki grupy na podstawie wrażeń, działań, zachowań społecznych,  sprawdzanie referencji,  konkursy na stanowiska,  „łowcy głów”. 15. Wywiad W polskich przedsiębiorstwach najpowszechniej stosuje się technikę łączoną analizy dokumentów z rozmowa wstępną w postaci wywiadu pogłębionego lub rozszerzonego. Przygotowując wywiad należy przestrzegać następujących zasad:  należy starannie opracować koncepcję wywiadu, uwzględniając sposób zapoczątkowania rozmowy, chronologię zadawania pytań, ewentualny moment włączenia zadań lub prac kontrolnych, sposób i czas zakończenia rozmowy z poszczególnymi kandydatami,  przygotowane do wywiadu pytania powinny być dostosowane do typu rozmówcy, słownictwo powinno zawierać fachową terminologię, należy unikać układania pytań o charakterze zamkniętym lub takich, które będą sugerowały odpowiedź,  należy właściwie zorganizować spotkanie, wskazując wybrane miejsce i przewidywany czas każdej rozmowy,  wywiad powinien być prowadzony w warunkach gwarantujących dyskrecję, należy zadbać, by atmosfera była maksymalnie zbliżona do atmosfery przyszłego miejsca pracy, 26 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi  o ile w danej firmie nie ma osoby kompetentnej do prowadzenia wywiadu, to należy powierzyć to zadanie osobie potrafiącej panować nad uprzedzeniami, czy niechęcią, wytrenowaną w jednoczesnym wykonywaniu kilku czynności: słuchaniu, obserwacji niewerbalnych komunikatów rozmówcy, notowaniu oraz panowaniu nad tematem, przebiegiem i czasem rozmowy. Zaleca sie, by wywiad był prowadzony przez co najmniej dwie osoby (najlepiej komisję), co pozwala uniknąć subiektywizmu, a w podejmowaniu ostatecznych decyzji o przyjęciu do pracy, powinien uczestniczy kierownik, który zgłosił zapotrzebowanie kadrowe do swojej jednostki organizacyjnej. 16. Technika Assessment Centre - ocena zintegrowana Zazwyczaj stosuje się w rekrutacji na kluczowe stanowiska kierownicze i przeprowadza za pośrednictwem profesjonalnych firm doradczych. Rozpowszechniona w Stanach Zjednoczonych Ameryki oraz w Europie, głównie w dużych koncernach. Specjalną grupę do kompleksowej oceny kandydatów stanowią pracownicy macierzystego przedsiębiorstwa oraz doradcy i specjaliści z zakresu psychologii, socjologii, pedagogiki pracy. Oceniają oni kandydatów w różnych sytuacjach, wiążących się z praktyką zawodową. Mimo działań w obrębie grupy, kandydatów ocenia się indywidualnie. Niezależnie od uzyskanej oceny i decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu, wszyscy otrzymują informację zwrotną na swój temat. Ocenę prowadzi się pod kątem jakości zachowań przejawianych przez kandydata w sytuacjach zbliżonych do tych, które występują w pracy zawodowej. Sesje eliminacyjne realizowane przez Assessment Centre (AC) są kilkudniowe, a ich scenariusz przewiduje powiadomienie o dopuszczeniu do eliminacji na podstawie przeprowadzonej wcześniej analizy dokumentów i ewentualnie krótkiej rozmowy wstępnej. Sesja w ramach Assessment Centre (AC) zawierają zwykle: – „dyskusje okrągłego stołu”, – konkretne ćwiczenia analityczne i projekty, – gry pozwalające ocenić umiejętności współpracy, umiejętności kierownicze, zachowanie i sposób rozwiązywania sytuacji konfliktowych, radzenie sobie w stanie dużego stresu, 27 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi – dlaczego warto stosować przyjęte procedury, – jak jego praca wpływa na wypełnianie obowiązków przez innych współuczestników procesów, przekładających się na funkcjonowanie firmy. Warto podkreślić, że pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają rozstrzygającą rolę w karierze zawodowej każdego pracownika. Następuje zderzenie oczekiwań ze strony firmy z oczekiwaniami, jakie ma pracownik. Pojawiające się rozbieżności pokazują skalę różnić między wymaganiami i kompetencjami osoby, co najczęściej owocuje niezadowoleniem jednej, a czasami obydwu stron umowy o pracę. SZKOLENIE I DOSKONALENIE KADR W RAMACH ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Przez szkolenie rozumie się uczenie pracowników sposobu wykonywania czynności na konkretnym stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni. Doskonaleniem kadr nazywamy uczenie się przez pracowników fachowych umiejętności, jakie są niezbędne na ich obecnym i przyszłym stanowisku pracy. Szkolenia i rozwój postrzega się w kategoriach:  uzupełniania wiedzy pracownika z zakresu istotnych z punktu widzenia przedsiębiorstwa elementów,  rozwijanie umiejętności praktycznych,  kształtowanie postaw i zachowań pożądanych w procesie pracy i współpracy. Najlepiej, gdy czynności te stanowią system ustawicznego szkolenia, tworząc swoisty cykl działań, które mają przygotowywać do realizacji strategii firmy.  Cele i zadania szkoleń i doskonalenia kadr Szkolenia i doskonalenie pracowników w założeniach:  prowadzą do wzrostu kwalifikacji pracowników,  zapewniają utrzymanie odpowiedniego standardu wykonywanej pracy, a nawet jego poprawy, 30 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi  umożliwiają zwiększenie elastyczności w gospodarowaniu zasobami ludzkimi,  są korzystne, ponieważ sprzyjają szybszej adaptacji nowych technik i technologii,  przyczyniają się do lepszej motywacji i zaangażowania załogi, a to za sprawą wzrostu i rozwoju umiejętności kierowniczych,  usprawniają procesy komunikacji w przedsiębiorstwie,  realizują potrzeby i twórcze aspiracje pracowników,  pomagają w zrozumieniu wartości, do których dąży organizacja i zmian, które wprowadza.  Procedury wskazujące na konieczność szkoleń Rys. 8. Analiza potrzeb szkoleniowych – obszary i metody, Źródło: Amstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 455. Ustalając potrzeby szkoleniowe, zazwyczaj korzysta się z czterech głównych procedur: – oceny efektywności, jaką otrzymuje się porównując wyniki pracy konkretnego pracownika z normatywem dla danego stanowiska lub branży lub ze standardami efektu istotnymi dla samego zawodu, – analizie wymagań stanowiska – pracownicy, którzy nie posiadają odpowiedniej wiedzy i umiejętności automatycznie stają się potencjalnymi kandydatami na szkolenie lub alternatywnie zostają zobligowani do samodzielnego dokształcania się, – analizie organizacyjnej, w której ocenie podlega efektywność poszczególnych działów, zespołów, brygad i skuteczność w realizowaniu przez nich celów (analizie podlega np. liczba reklamacji, terminowość obsługi, liczba zleceń na przyszły okres), – tzw. przegląd zespołów ludzkich – w trakcie ocen okresowych pracownicy i kierownicy opisują problemy, z jakimi stykają się w pracy i sugerują działania, jakie należałoby podjąć, by te problemy rozwiązać lub by nie pojawiały się one w przyszłości. 31 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi 17. Reaktywne modele planowania szkoleń w organizacji Rys. 9. Przykładowe modele planowania szkoleń w organizacji, źródło: M. Sloman, Szkolenia pracowników, PWN, Warszawa 1997, s. 42-43  Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych Ustalając potrzeby szkoleniowe w konkretnych przedsiębiorstwach, należy wziąć pod uwagę trzy zasadnicze obszary: ogólny – na poziomie organizacji, indywidualny – na poziomie pracowników i średni zakres – na poziomie zespołów pracowników. 32 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi  w bardzo naturalny sposób rozwija umiejętności i buduje poczucie pewności siebie w oparciu o przekonanie o własnych kompetencjach. Coaching w wielu środowiskach jest dyskredytowany, ponieważ korzystanie z pomocy lub debatowanie o swoich problemach jest postrzegane jako przejaw słabości charakteru, braku kompetencji. 19. Rodzaje coachingu Tab.4. Rodzaje coachingu, Kochmańska A, Wykorzystywanie coachingu do szkolenia pracowników, etyczny wymiar pracy coacha,, Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, 2004, Seria Organizacji i Zarządzanie, z. 69, Nr kol. 1906 Według badań przeprowadzonych w Gdańsku przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową w 2008 roku, firmy najczęściej organizują: 35 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenia specjalistyczne (52%), związane z procesem sprzedaży (23%), obowiązkowe szkolenia bhp i ppoż (16%), dotyczące finansów (13%), inne - z zakresu przepisów prawnych, zarządzania, IT, (10%). W przedsiębiorstwach o charakterze usługowym częstotliwość szkoleń wzrasta wraz z wielkością firmy i jest stosunkowo większa w firmach, w których zatrudnieni pracownicy legitymują się wyższym wykształceniem, o dużym stażu na rynku, tych, które dostarczają usługi dostosowane do potrzeb klienta i tych, które wkraczają na nowe rynki zbytu. Adaptacja do zmieniających się wymagań rynku, dotrzymywanie kroku konkurencji wymaga od pracowników branży usługowej stałego uzupełniania wiedzy profesjonalnej, śledzenia obowiązujących trendów i mód oraz doskonalenia umiejętności z zakresu kontaktu z klientem. Warunkiem rozwoju zawodowego uznaje się tzw. „motory kariery”, które funkcjonują niezależnie od szkoleń i obejmują:  nowe zadania, wyzwania, nowe umiejętności zdobywane podczas pracy, a także konieczność radzenia sobie ze stresem,  uczenie sie od innych poprzez obserwację i modelowanie zachowań, co wymaga otwartości na otrzymywane informacje zwrotne, a nade wszystko dostępności osób,  uczenie się radzenia sobie z obowiązkami zawodowymi mimo traumatycznych przeżyć osobistych, konsekwencji popełnionych błędów, zahamowań w rozwoju kariery spowodowanych czynnikami zewnętrznymi. Mówiąc o doskonaleniu zawodowym, oczekuje się, że pracownik w trakcie swojej kariery zawodowej jest nastawiony na zdobywanie doświadczenia. Ponadto, w kontekście kreowania lepszej przyszłości, zakłada się, że posiadaną wiedzę i umiejętności odważnie i skutecznie będzie wykorzystywał. Wiąże się to pośrednio z gotowością podejmowania eksperymentów mających na celu doskonalenie jakości, zwiększanie efektywności pracy; opracowanie niestandardowych i innowacyjnych rozwiązań, które wkomponują się w istniejące rozwiązania systemowe, udoskonalając je lub modyfikując, a w efekcie 36 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi wzmagając efekt synergii. Zakłada sie przy tym, że przyzwolenie przełożonych na uczestniczenie w tworzeniu przez pracowników systemów pracy i procedur realizacyjnych, przyniesie dodatkową korzyść, jaką będzie utożsamianie się zatrudnionych z firmą i zaangażowanie w pracę zawodową. WYNAGRADZANIE ZA PRACĘ Wynagrodzeniem nazywa się zazwyczaj ekwiwalent pieniężny za realizację zadań wykonanych w ramach stosunku pracy.  Funkcje płacy Płace pełnią cztery główne funkcje:  dochodową – z punktu widzenia pracownika jest to rekompensata za włożony w wykonywanie obowiązków wysiłek. Pracownik z reguły dąży do maksymalizacji uzyskiwanego indywidualnie wynagrodzenia za pracę,  kosztową – z punktu widzenia przedsiębiorcy, wynagrodzenie wiąże się z koniecznością tworzenia funduszu wynagrodzeń, a więc kosztami. Pracodawca będzie dążył do jego minimalizacji,  motywacyjną - kwestia sprawiedliwego wynagradzania, ustalanego np. na podstawie obiektywnej oceny trudności danego rodzaju pracy lub wkładu w wynik uzyskiwany przez przedsiębiorstwo, jest przesłanka do większego lub mniejszego zaangażowania się w sprawy zawodowe. Różnicowanie płac w aspekcie motywacyjnym zmierza do uwzględnienia:  niezależnych od osoby wymagań stanowiskowych, jakie wynikają z powierzonej pracy,  indywidualnych osiągnięć pracownika związanych z jego wydajnością, kreatywnością, czy punktualnością;  społeczną – wynagrodzenie kreuje relacje pomiędzy pracownikami i grupami zawodowymi w przedsiębiorstwie. Wpływa na panujące w firmie nastroje, powstawanie konfliktów czy tendencji do wyrażania niezadowolenia poprzez strajki. Ponadto wywiera 37 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi pracowników. Takie jej rozumienie rodzi potrzebę opracowania stosownych metod oceny pracownika np. w aspekcie akuratności podjętych działań, rzetelności w samokontroli, innowacyjności czy jego elastyczności. Obowiązujące, czy najbardziej popularne w konkretnym czasie formy płac i ich wysokość zależą od:  kondycji finansowej przedsiębiorstwa,  punktu widzenia i preferencji osób zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych,  przeciętnej płacy lub płacy minimalnej w konkretnym zawodzie, w regionie,  sytuacji na rynku pracy. Trudności i zarzuty pod adresem obowiązującego systemu płac, rodzą się także w naturze ludzkiej: deklaratywnie każdy zgadza się z wynagrodzeniem uzależnionym od stopnie trudności pracy czy fachowości niezbędnej do jej wykonywania, ale w wymiarze indywidualnym zwykle ma się przekonanie wyłącznie o własnym zapracowaniu i domaga sie dla siebie traktowania na szczególnych zasadach. POMIAR I OCENA EFEKTYWNOŚCI PRACY W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Efektywność jest zawsze tą cechą działania, która daje pozytywny wynik, niezależnie od tego czy był on zamierzony, czy nie. Oznacza to, że liczy się nie tylko skuteczność, czyli osiągnięcie zamierzonego celu, ale i wszelkie inne pojawiające się trakcie lub w wyniku skutki działania. – Główne kryteria efektywności pracy Efektywność może być szacowana już na etapie planowania (ex ante) i wówczas postrzegana jest jako relacja pomiędzy celami działania a przewidywanymi środkami, jakie są potrzebne by cele te zrealizować. Ocena wyników (ex post), odbywa sie w oparciu o zaistniałe fakty i zgromadzone dane rzeczywiste, które analizuje się i ocenia przez pryzmat 40 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi wielu kryteriów. Główne kryteria oceny wyników to:  ekonomiczność – nakład kosztów poniesionych w trakcie realizacji celów, porównany z uzyskanymi przychodami lub dochodami,  terminowość,  skuteczność – rozumiana jako stopień osiągnięcia celu,  sprawność realizacji - opisywana jest w kontekście metody oraz czasu realizacji konkretnego zadania. Osiągnięciem XX wieku był 50-krotny wzrost wydajności pracowników fizycznych, a celem XXI wieku jest osiągnięcie wzrostu wydajności pracowników umysłowych. – Czynniki wpływające na efektywność pracy Efektywność zarządzania uzależniona jest od:  rodzaju zadań,  przyjętych metod pracy,  stopnia autonomii pracownika i związanej z tym odpowiedzialności za rezultaty,  nieustannego rozwoju zawodowego, dokształcania i uczenia innych, koordynacji i integracji ilości i jakości pracy,  wzajemnego zaufania, poziomu etycznego, wartości kulturowych, rzutujących na niwelowanie (albo odwrotnie – narastanie) biurokracji. Pierwsza ocena efektywności pracownika ma miejsce już podczas procesu przyjmowania do pracy. Ocenia się wówczas kompetencje, będące wypadkową wykształcenia, posiadanych przez pracownika umiejętności, jego postaw, zachowań, cech psychofizycznych, które – pozostając w korelacji z nadanymi na stanowisku uprawnieniami decyzyjnymi i wynikającym z tego poczuciem odpowiedzialności – doprowadzą do efektywnego rozwiązywania zadań zawodowych (Ludwiczyński, 2000). – Sposoby dokonywania oceny pracowników Oceny pracowników to wyrażone w formie pisemnej lub ustnej opinie o członkach organizacji, odniesione do celowo ustalonych kryteriów szczegółowo określających zachowanie lub wydajność pracownika. Opinię (ocenę) formułuje się na podstawie: – informacji o wynikach pracy, 41 Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi – zachowaniach lub cechach ocenianego, które odnotowała osoba dokonująca obserwacji lub rejestracji stanu w trakcie wykonywania pracy. Zadania oraz sposoby dokonywania oceny pracowników są w rzeczywistości bardzo zróżnicowane, ale wyróżnia się kilka ogólnych zasad: – oceny pracowników dokonuje się w formie periodycznej, korzystając z systemu okresowej oceny kadr. Zakłada to istnienie arkuszu ocen pracownika, który zostaje wypełniony przez niego samego, ewentualnie przez osobę odpowiedzialną za dokonanie oceny; – ramy czasowe dla przeprowadzania oceny muszą być jasno określone; – oceniający powinni być specjalnie wyszkoleni i przygotowani do przeprowadzania oceny pracowników; Systematycznej oceny pracowników dokonuje się bardzo rzadko, a zdarza się, że proceder ten nie ma w ogóle namiastki regularności, ustępując miejsca na rzecz jedynie ocenie w drodze codziennej obserwacji i decyzji dotyczących wydajności i zachowań pracowników danej organizacji. Kierownik może spontanicznie wspomnieć, że jakaś praca została wykonana dobrze lub źle, albo też podwładny podczas rozmowy z przełożonym otrzymuje komunikat jak jego praca została przyjęta, czy i w jakim stopniu spełnia kryteria poprawności. By znaleźć najlepszy, najbardziej obiektywny i optymalny sposób przeprowadzania oceny personelu w konkretnej organizacji, przy istniejących, ściśle określonych warunkach, należy najpierw szczegółowo zapoznać się ze wszystkimi elementami, które mają jakikolwiek wpływ na poziom wydajności i zachowania pracowników (Wyrwicka, Grzelczak, Krugiełka, 2010). Determinantami efektywności mogą być:  ze strony przedsiębiorstwa: A. system motywacyjny, B. przyjęty styl zarządzania, C. priorytety prowadzonej w przedsiębiorstwie polityki kadrowej,  ze strony pracownika: a) poziom jego aspiracji, b) prezentowany poziom moralny i etyczny, 42