Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach: teoria i ..., Streszczenia z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach: teoria i ... i więcej Streszczenia w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE W GOSPODARCE I BIZNESIE NR 2(27)/2018 Zenon Ślusarczyk* Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach: teoria i praktyka Efektywność w dziedzinie zarządzania firmą staje się coraz ważniej- szym czynnikiem osiągania i utrzymywania przez nią przewagi konku- rencyjnej. Wynika to bezpośrednio ze wzrostu znaczenia wiedzy jako źródła konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dynamiczny rozwój proble- matyki zarządzania kadrami, zasobami ludzkimi czy funkcji personalnej wskazuje, że jest on niezwykle istotny dla funkcjonowania przedsię- biorstw w zmieniających się warunkach. W artykule omówiono zagad- nienie zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach w ujęciu teoretycznym i praktycznym. Przytoczono definicje głównych terminów dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi, scharakteryzowano cel i zakres zarządzania tymi zasobami. W konkluzji swojego wywodu autor stwierdził, że właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi stale zachowu- je swoją aktualność i rosnący potencjał rozwojowy wynikający głównie z konkurencji i zapotrzebowania przedsiębiorstw na kompetentnych pracowników. Słowa kluczowe: zasoby ludzkie, zarządzanie zasobami ludzkimi, mo- del zarządzania zasobami ludzkimi Wstęp Problematyce zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) poświęca się ostatnio w lite- raturze przedmiotu dużo uwagi, zwłaszcza w aspekcie jej efektywności w realizacji zadań. Koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi przybierają dynamiczny rozwój ze względu na funkcjonowanie przedsiębiorstw w zmieniających się warunkach społeczno-gospodarczych, zwłaszcza globalizacji i przepływu siły roboczej. Początki współczesnego rozumienia zarządzania zasobami ludzkimi pojawiły się w latach 80. XX w. jako odmienne podejście do zarządzania personelem. Była to * Prof. nadzw. dr hab. Zenon Ślusarczyk, Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi. 14 Zenon Ślusarczyk odpowiedź na stale zmieniające się wymagania stawiane organizacjom oraz zmiany sposobu traktowania zatrudnionych w nich ludzi. Czynnikiem sprawczym w ewolu- cji zarządzania personelem były zmiany zachodzące w otoczeniu i wewnątrz organi- zacji, które doprowadziły do wzrostu znaczenia kompetencji praktycznie wszystkich grup zawodowych oraz rewizji poglądów na temat miejsca i roli ludzi w organizacji. Nowe podejście charakteryzowało dynamiczne ujmowanie wzajemnych zależności między zadaniami w sferze zasobów ludzkich firmy i ich powiązania z jej strategią. Artykuł wskazuje na potrzebę postrzegania zatrudnionych pracowników w przedsię- biorstwie nie tylko jako składnika kosztów działalności, lecz przede wszystkim jako części aktywów firmy. Pojęcia, cele i zakres zarządzania zasobami ludzkimi W literaturze przedmiotu przyjmuje się najczęściej, że do najważniejszych skład- ników zasobu ludzkiego należą wiedza, zdolności, umiejętności, zdrowie, postawy i motywacje. Podmiotami tak rozumianego zasobu są poszczególni pracownicy i to oni w głównym stopniu decydują o skali zaangażowania w realizację postawionych zadań. Wynika z tego, że przedsiębiorstwo (organizacja) ma ograniczoną władzę nad zasobami ludzkimi, może jednak i powinno odpowiednio rozwijać je, wykorzysty- wać i nagradzać, zwiększając zaangażowanie pracowników dla osiągnięcia posta- wionych celów i zadań. Inaczej mówiąc, zarządzanie zasobami ludzkimi dotyczy ludzkiej strony zarzą- dzania przedsiębiorstwem i dobrych relacji pracowników z kierownictwem firmy. Jego podstawowym celem jest zapewnienie, aby pracownicy przedsiębiorstwa byli wykorzystywani tak, by pracodawca osiągał największe korzyści z ich zdolności i wiedzy, a pracownicy uzyskiwali zarówno materialne, jak i psychologiczne nagro- dy wynikające z ich pracy (Adamiec, Kożusznik, 2000: 17). Zarządzanie zasobami ludzkimi ma wymiar funkcjonalny, instytucjonalny i in- strumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono organizowanie poszczegól- nych zadań i czynności w procesy tworzenia wartości. W wymiarze instytucjonalnym odnosi się do określenia ról i kompetencji podmiotów uprawnionych do podejmo- wania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiązań między nimi. W wymiarze instrumentalnym zaś dotyczy doboru właściwych metod i technik rozwiązywania problemów personalnych. W coraz większej liczbie przedsiębiorstw daje się zauważyć tendencje do zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, której istotą jest przechodzenie od administrowania personelem w kierunku traktowania tej funkcji jako pełnowarto- ściowej dziedziny zarządzania. W takim ujęciu zarządzanie zasobami ludzkimi jest rozpatrywane w kontekście strategii, struktury i kultury organizacji oraz praktyko- wane nie tylko na poziomie operacyjnym, ale i w wymiarze strategicznym. Wymiar operacyjny zarządzania zasobami ludzkimi sprowadza się do efektywnego prowa- 17Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach: teoria i praktyka Istnieją trzy modele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi: – zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom efektów, – zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom zaangażowania, – zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom partycypacji pracowników. Modele te opisują różne metody tworzenia i wdrażania strategicznych ZZL (Armstrong, 2007: 130 i n.). Praca ukierunkowana na wysoki poziom efektów polega na tworzeniu wielu wzajemnie ze sobą powiązanych procesów, które wspólnie za pośrednictwem ludzi wpływają na poziom osiąganych przez firmę wyników w takich obszarach, jak pro- duktywność, jakość, poziom obsługi klienta, wzrost zysku oraz zwiększanie wartości dla akcjonariuszy. Osiąga się to przez rozwijanie umiejętności oraz wzbudzanie en- tuzjazmu pracowników. Praktyki związane z zarządzaniem ukierunkowanym na wy- soki poziom efektów obejmują rygorystyczne procedury rekrutacji i selekcji kandy- datów, intensywne szkolenie kierunkowe oraz rozwijanie kadry kierowniczej, a także motywacyjne systemy płac i procesy zarządzania przez efekty. Zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom zaangażowania jest to zarządza- nie zmierzające do uzyskania zaangażowania pracowników, tak aby ich zachowanie było przede wszystkim regulowane przez nich samych, bez konieczności kontrolo- wania go za pomocą sankcji i nacisków zewnętrznych oraz by relacje wewnątrz or- ganizacji opierały się na wysokim poziomie zaufania. Metody tworzenia organizacji ukierunkowanej na wysoki poziom zaangażowania to: – tworzenie drabin kariery oraz wysoka ocena na wszystkich szczeblach organi- zacji takich cech pracowników, jak zaangażowanie oraz zdolność uczenia się; – wysoki poziom elastyczności funkcjonalnej oraz rezygnacja z potencjalnie sztywnych opisów stosunków pracy; – zmniejszenie stopnia zhierarchizowania oraz likwidacja różnic między pozio- mami hierarchii; – oparcie się na zespołach w takich kwestiach, jak rozpowszechnianie informa- cji, konstruowanie pracy oraz rozwiązywanie problemów; – projektowanie stanowisk pracy jako świadome działanie kadry kierowniczej zmierzające do stworzenia stanowisk pracy dających zajmującym je osobom znaczną satysfakcję; – polityka walki z przymusowymi zwolnieniami czy nadwyżkami pracowników oraz gwarancje stałego zatrudnienia, z możliwością korzystania z pracowni- ków tymczasowych dla zamortyzowania fluktuacji w zapotrzebowaniu na siłę roboczą; – nowe formy systemów oceny i wynagradzania (płaca uzależniona od zasług i udział w zyskach); – wysoki poziom włączania pracowników w zarządzanie jakością. Zarządzanie ukierunkowane na wysoki poziom partycypacji pracowników po- lega na traktowaniu pracowników jako partnerów, których interesy są szanowane 18 Zenon Ślusarczyk i którzy mają prawo głosu w sprawach ich dotyczących. Polega to na komunika- cji i włączaniu pracowników w podejmowanie decyzji. W zarządzaniu tym chodzi o stworzenie atmosfery stałego dialogu między menedżerami, członkami ich zespo- łów w celu określenia oczekiwań i wymiany informacji na temat misji organizacji, jej wartości i celów. W taki sposób powstaje wzajemne zrozumienie dążeń oraz two- rzy się struktura do zarządzania ludźmi i rozwijania ich w taki sposób, aby zapewnić osiąganie wyznaczonych celów. Praktyki służące do podnoszenia poziomu włączania pracowników to: – zespoły robocze on-line, – grupy rozwiązywania problemów oraz działania off-line, nastawione na party- cypację pracowników, – rotacja na stanowiskach pracy, – programy sugestii zgłaszanych przez pracowników, – decentralizacja działań związanych z polepszeniem jakości (Armstrong, 2007: 132). Początki przemian w zarządzaniu zasobami ludzkimi w Polsce po 1989 r. Okres transformacji w Polsce po 1989 r., polegającej przede wszystkim na przejściu od gospodarki scentralizowanej do realnego wolnego rynku, splótł się ze wzrostem konkurencji i globalizacją. Wskutek tego miały i dalej mają miejsce istotne przeobra- żenia w wielu dziedzinach funkcjonowania i zarządzania organizacjami mających fundamentalne znaczenie dla konkurencyjności przedsiębiorstw, tj. funkcji personal- nej, która pozwala określić ją jako całokształt działań związanych z ludźmi zmie- rzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb jako uczestników (Antczak, 2005: 17 i n.). Diagnozując funkcję personalną, należy stwierdzić, że w okresie przeobrażeń od systemu nakazowo-rozdzielczego w stronę niejasnego modelu wolnorynkowego, przy wysokiej inflacji, nieokreślonej roli państwa w procesach transformacji, powol- nej prywatyzacji i gwałtownej dywersyfikacji, była ona zróżnicowana ze względu na status prawny organizacji, segment rynku, relacje do rynków i firm zagranicznych, czy zagrożenie upadłością bądź likwidacją. Strategię wielu polskich przedsiębiorstw zdominowało podejście funkcjonalne. Na tym tle sfera funkcji personalnej obfitowała w niespójności i sprzeczności, obejmowała też podejście przedmiotowe, degradujące pracowników. W okresie tym wiele organizacji podpatrywało konkurencję, w tym za- graniczną działającą na polskim rynku, korzystając z jej doświadczeń i zarządzało sferą funkcji personalnej bardziej systemowo i innowacyjnie. Cechą charakterystyczną okre- su do 1989 r. była ogromna centralizacja zarządzania. Z dzisiejszego punktu widzenia przedsiębiorstwa były bardzo ograniczone w swoich kompetencjach, także w kwestii kształtowania zatrudnienia i poziomu wynagrodzeń. Systemowa transformacja gospo- darki wymagała szybkiego rozwiązania kilku węzłowych problemów, takich m.in. jak: 19Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach: teoria i praktyka – działania doraźne, albowiem brak było systematyzacji wykonania programu, wcześniej ustalonych zadań; – brak lub mała liczba narzędzi (które na dodatek miały często niską jakość) wspomagających funkcję personalną; – brak ujęcia całościowego, systemowego, słabe powiązanie poszczególnych skła- dowych, co prowadziło do niedocenienia szeregu elementów czy relacji między nimi (Antczak, 2005: 17 i n., Bańka, 2000: 39 i n., Oleksyn, 2008: 15 i n.). Podsumowanie Właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi zachowuje swoją aktualność i rosnący po- tencjał rozwojowy wynikający głównie z konkurencji i zapotrzebowania przedsię- biorstw na kompetentnych pracowników. Efektywność w tej dziedzinie zarządzania firmą staje się coraz ważniejszym czynnikiem osiągania i utrzymywania przez nią przewagi konkurencyjnej. Wynika to bezpośrednio ze wzrostu znaczenia wiedzy jako źródła konkurencyjności przed- siębiorstwa. Dynamiczny rozwój problematyki zarządzania kadrami, zasobami ludz- kimi czy funkcji personalnej wskazuje, że jest on niezwykle istotny dla funkcjono- wania przedsiębiorstw w zmieniających się warunkach. Bibliografia Adamiec M., Kożusznik B. (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Akade, Kraków. Antczak Z. (2005), Funkcja personalna w przedsiębiorstwie w okresie transformacji gospodarczej w Polsce, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wro- cławiu” nr 1058. Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, ABC, Kraków. Bańka W. (2000), Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń. Oleksyn J. (2008), Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Profit M, Kraków. Pocztowski A. (2003), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Eko- nomiczne, Warszawa.