Zarządzanie zasobami ludzkimi w realizacji projektów, Notatki z Zarządzanie zasobami ludzkimi

Pobierz Zarządzanie zasobami ludzkimi w realizacji projektów i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie zasobami ludzkimi tylko na Docsity! WYDAWCA Zarządzanie zasobami ludzkimi w realizacji projektów PROJECT MANAGEMENT REVIEW Nr ISBN 978-83-65907-49-3 (pd f on l i ne ) Nr . 1 PROJECT MANAGEMENT REVIEW N R S P E C J A L N Y : Zarządzanie zasobami ludzkimi w realizacji projektów W Y D A W C A : Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie R E D A K C J A N A U K O W A : dr Tomasz Kusio, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie dr Mariusz Sołtysik, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie dr Wojciech Kowalik, AGH w Krakowie R E C E N Z E N T : dr Roman Tylżanowski, Uniwersytet Szczeciński R E D A K T O R T E C H N I C Z N Y : mgr Magdalena Sikorska P R O J E K T G R A F I C Z N Y O K Ł A D K I : Jarosław Szczurek N R I S B N 9 7 8 - 8 3 - 6 5 9 0 7 - 4 9 - 3 ( P D F O N L I N E ) Nr . 1 3 5.4 Rola i zadania menedżera w procesie motywacji (rola motywacji w zarządzaniu) .............. 44 5.5 Czynniki motywacyjne, czynniki 5P – motywatory ................................................................ 45 5.6 Podstawowe teorie motywacji do pracy ............................................................................... 47 5.7 Błędy w motywowaniu oraz koszty braku motywowania ..................................................... 48 5.8 Podsumowanie ...................................................................................................................... 50 6. Znaczenie szkoleń w rozwoju kapitału ludzkiego i przedsiębiorstwa ................................... 52 6.1 Wprowadzenie ....................................................................................................................... 52 6.2 Istota i rozwój kapitału ludzkiego .......................................................................................... 52 6.3 Szkolenie jako forma wspierania rozwoju kapitału ludzkiego ............................................... 53 6.4 Analiza potrzeb szkoleniowych .............................................................................................. 54 6.5 Techniki szkoleniowe ............................................................................................................. 55 6.6 Szkolenia a projekty ............................................................................................................... 58 6.7 Podsumowanie ...................................................................................................................... 58 7. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje .................................................. 60 7.1 Wprowadzenie ....................................................................................................................... 60 7.2 Trendy oddziałujące na rynek i przedsiębiorstwo ................................................................. 60 7.3 Definicja i istota kompetencji oraz zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje ............................................................................................................................................... 61 7.4 Wpływ kompetencji pracownika na realizację celów organizacji i efektywność organizacyjną. ........................................................................................................................ 62 7.5 Model kompetencji ................................................................................................................ 63 7.6 Wdrażanie modelu zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach ............... 65 7.7 Dobre praktyki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje (studium przypadków) ........................................................................................................... 66 7.8 Podsumowanie ...................................................................................................................... 67 8. Zastosowanie Jungowskich testów osobowości przy doborze zespołu projektowego .......... 68 8.1 Wprowadzenie ....................................................................................................................... 68 8.2 Pierwsze założenia Junga ....................................................................................................... 68 8.3 Powstanie modelu MBTI ........................................................................................................ 69 8.4 Statystyki MBTI ...................................................................................................................... 70 8.5 Opis przykładowego typu modelu osobowości - INTP ........................................................... 71 8.6 Negatywna opinia naukowa .................................................................................................. 72 8.7 Zakończenie ........................................................................................................................... 73 9. Właściwa autoprezentacja jako klucz w skutecznym prowadzeniu zespołu do sukcesu ....... 74 9.1 Wprowadzenie ....................................................................................................................... 74 9.2 Elementy autoprezentacji oraz ich wpływ na kreowanie wizerunku efektywnego lidera .... 74 4 9.3 Podsumowanie ...................................................................................................................... 77 10. Jak stworzyć efektywny zespół? Istota pracy zespołowej w zarządzaniu zasobami ludzkimi w oparciu o model ról zespołowych Belbina .......................................................................... 78 10.1 Wprowadzenie ....................................................................................................................... 78 10.2 Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi w realizacji projektów .......................................... 78 10.3 Zespół jako fundament pracy zespołowej ............................................................................. 79 10.4 Trzy kroki tworzenia efektywnego zespołu ........................................................................... 80 10.5 Wielozadaniowość kierownika projektu ( Krok 1- wybór menadżera projektu) .................. 80 10.6 Podstawowe elementy tworzenia silnego zespołu (Krok 2- zdefiniowanie działań) ............ 81 10.7 Model ról zespołowych Belbina (Krok 3- kreowanie zespołu) ............................................... 83 10.8 Wady i zalety pracy zespołowej ............................................................................................. 86 10.9 Projekt Arystoteles ................................................................................................................. 88 10.10 Podsumowanie ...................................................................................................................... 89 11. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie z wykorzystaniem teorii ograniczeń ................. 91 11.1 Wprowadzenie ....................................................................................................................... 91 11.2 Nadanie definicji pojęciom zasób ludzki oraz TOC. ............................................................... 92 11.3 Główne założenia TOC ........................................................................................................... 92 11.4 Realizacja projektu z wykorzystaniem Teorii Ograniczeń ...................................................... 94 11.5 Metoda Łańcucha Krytycznego .............................................................................................. 96 11.6 Podsumowanie ...................................................................................................................... 97 5 Anna Wodolska1 1. Metoda „szybkiej drogi” w zarządzaniu projektami 1.1 Wprowadzenie Metoda „szybkiej drogi” pozwala każdemu managerowi przejść krok po kroku przez dziesięć zagadnień niezbędnych przy prawidłowym zarządzaniu kapitałem ludzkim w projektach. Niejednokrotnie zarządzanie projektami to wyzwanie skomplikowane i złożone, szczególnie w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, które stanowi rdzeń całościowego problemu sprawowania kontroli nad przedsięwzięciami. Celem pracy jest przedstawienie elementów metody „szybkiej drogi” oraz zobrazowanie jej użycia w życiu codziennym. Pierwszym elementem systemu „szybkiej drogi” jest wyznaczenie potrzeb firmy przy użyciu listy kontrolnej SPRINT. Kolejnym etapem jest wyznaczanie jednoznacznych celów projektu, tak aby wyznaczyć deklarację wizji. Następnym krokiem jest analiza interesariuszy, czyli zbioru technik ułatwiających zrozumienie najważniejszych graczy z otoczenia biznesowego oraz ich nastawiania do projektu. Przedmiotem analizy metody „szybkiej drogi” będzie również prezentacja sposobów wyznaczenia planu pracy i terminów poszczególnych etapów, m.in. poprzez technikę ścieżki krytycznej. Celem pracy jest także ukazanie idei i sposobów tworzenia planów awaryjnych, przedstawienie kryteriów doboru współpracowników, jak też ustanowienie procesu decyzyjnego. Znaczącymi technikami „szybkiej drogi” będzie również tworzenie budżetu projektu, delegowanie zadań i wyznaczenie planu komunikacji. Zarządzanie i praca przy realizacji projektów wiąże się z różnorodnymi wyzwaniami. Przejście przez wszystkie elementy systemu „szybkiej drogi” pomaga w usprawnieniu organizacji projektów w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, a co najważniejsze dojściu do celu w najbardziej zoptymalizowany i efektywny sposób. Zbiór dziesięciu elementów metody „szybkiej drogi” znacząco ułatwia osiągnięcie sukcesu w projektach. 1.2 Analiza elementów „szybkiej drogi” Podejmując się pracy w projektach należy mieć na uwadze potrzeby firmy. Niejednokrotnie członkowie grupy projektowej zapominają co tak naprawdę wnosi ukończenie danego projektu. Zauważanie ogólnego obrazu pozwala osobom zaangażowanym w realizację przedsięwzięcia i zarządzanie nim na zachowanie elastyczności bez utraty koncentracji na potrzebach firmy. Aby lepiej zobrazować potrzeby firmy weźmy pod lupę przedsiębiorstwo o globalnym znaczeniu. Firma Dalian Shipbuilding Industry Company jest jednostką produkującą statki. W dobie rozwijającego się handlu i konsumpcjonizmu dla firmy oczywiste jest produkowanie konkurencyjnych produktów celem utrzymania się na rynku. Potrzebą firmy jest zatem produkowanie innowacyjnych koncepcji statków, tak aby wieść prym oraz osiągać rezultaty 1 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania. 8 • ocena interesariuszy – sformułowanie znaczenia i stosunku interesariuszy dla przedsięwzięcia oraz przewidywanie ich zachowań wobec projektu i wynikających z tego konsekwencji. Dogłębna analiza interesariuszy powinna być postrzegana jako część procesu planowania działania. Dzięki niej wszystkie osoby zaangażowane w projekt wiedzą czego się spodziewać ze strony rynku, przez co zespół może sam sugerować pewne ulepszenia i innowacyjne pomysły [K. Kandefer-Winer, O. Nadskakuła 2016, s. 172]. Planowanie zadań projektu zaczyna się w jego wczesnej fazie cyklu życia, często jeszcze przed otrzymaniem jego akceptacji. Wtedy tworzona jest tak zwana propozycja planu, a dopiero po uzyskaniu zatwierdzenia o realizacji danego przedsięwzięcia tworzony jest plan generalny. Jednym z kluczowych elementów planu jest określenie go w czasie [J. Nicholas, H. Steyn 2015, s. 243]. Podczas planowania projektu należy mieć na uwadze, że czynności powinny się zaczynać w różnym czasie, tak aby można było zdążyć z terminową realizacja projektu. Wśród zadań dotyczących projektu pojawiają się te najistotniejsze bez których nie da się zrealizować projektu zgodnie z planem. Obok nich występują także zadania poboczne, których termin lub niewykonanie nie wpływają na ukończenie projektu, ale na jakość i finalny efekt. Jedną z użytecznych metod podziału zadań na najbardziej kluczowe oraz drugoplanowe jest stworzenie ścieżki krytycznej. Na podstawie budowy zależności i okresów trwania pojedynczych zadań określa się najwcześniejszy moment, w którym można zdeklarować, że projekt został ukończony. Przy określaniu ścieżki krytycznej należy się skupić na najważniejszych czynnościach zwanych krytycznymi i dążyć do przyspieszenia ich realizacji [P. Harper-Smith, S. Derry 2012, s. 74]. Aby lepiej zobrazować konstruowanie ścieżki krytycznej posłużymy się przykładem [P. Harper-Smith, S. Derry 2012, s. 75]. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy firmą przeprowadzająca szkolenia. Nasz nowy projekt obowiązuje wykonanie szkoleń z tematyki aktywnego słuchania dla dużej korporacji. Zatem pierwszym etapem w tworzeniu ścieżki krytycznej jest sporządzenie listy wszystkich czynności, które trzeba zrealizować, aby ukończyć projekt, jak również określenie czynności drugorzędnych. Do pierwszoplanowych zadań będą należeć konsultacje z dyrektorem programowym, przygotowanie wywiadów czy przygotowanie materiałów szkoleniowych. Z kolei do drugoplanowych zaliczymy przygotowanie pomieszczeń i zaproszeń uczestników, ponieważ termin realizacji tego zadania nie wpływa na wykonanie głównych zadań projektu. Kolejnym etapem przy opracowywaniu ścieżki krytycznej jest określenie, które czynności trzeba przeprowadzić natychmiast. Dodatkowo pozostaje uszeregować wszystkie inne zadania z listy. W związku z tym, że niektóre zadania mogą być realizowane równolegle trzeba opracować diagram sieciowy, który pokazuje wzajemne korelacje między czynnościami. Ostatnim elementem ścieżki krytycznej jest ustalenie czasu trwania każdej czynności oraz zsumowanie czasu realizacji zadań mieszczących się na poszczególnych ścieżkach w diagramie sieciowym. 9 Rys. 1.1. Ścieżka krytyczna projektu X Źródło: P. Harper-Smith, S. Derry, Zarządzanie projektami. Szybka droga do sukcesu, MT Biznes Ltd., Warszawa 2012, s. 75. Powyższy diagram sieciowy (rys. 1.1.) przedstawia wszystkie zadania, które powinny być zrealizowane dla naszego projektu. Łatwo zauważyć, że wśród tych czynności występują te, które wyznaczają drogę projektu i które muszą zostać wykonane w określonej kolejności i określonym czasie (1d, 5d, 2d). Pozostałe mogą być wykonane podczas realizacji zadań krytycznych. Tak wyznaczony plan projektu pozwala zespołowi działać sprawnie oraz naświetla ludziom te zadania, które stanowią priorytet. Schemat ścieżki krytycznej pozwala uniknąć problemu jakim byłoby kurczowe trzymanie się realizacji zadań drugorzędnych. Zarządzanie ryzykiem w projektach to niejednokrotnie zagadnienie, któremu poświęca się odrębnie książki, publikacje, artykuły, dlatego też problem ryzyka zostanie omówiony zdawkowo i jedynie w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi w projektach. Sugeruje się określanie ryzyka poprzez organizację spotkań zespołu projektowego, na których wszyscy członkowie omawiają potencjalne zagrożenia wynikające z realizowania procesu projektowego [R. Wysocki 2013, s. 128]. W następstwie zaleca się stworzenie planu awaryjnego, który powinien być na bieżąco aktualizowany wraz z postępem działań w projekcie. Planowanie awaryjne dotyczy identyfikacji ryzyka, prognozowania przyszłych zdarzeń, a następnie sporządzenia planu działań na wypadek nieprzewidzianych okoliczności. Istotne 10 tu jest, aby osoby zaangażowane w projekt miały świadomość, że w przypadku niepowodzenia pewnego etapu istnieje plan B, który uchroni przed porażką realizacji projektu. Nie powinniśmy jednak dopuścić do tego, aby plany awaryjne stały się wymówką na brak zaangażowania członków zespołu projektowego. Należy stale przypominać, że plan awaryjny jest najgorszą z możliwych opcji realizacji procesów, a dążenie do ziszczenia najbardziej optymalnych założeń w planie pracy powinno stanowić priorytet w całym procesie przeprowadzanego projektu [J. Nicholas, H. Steyn 2015, s. 128]. Realizacja projektu to zespołowe przedsięwzięcie, które wymaga dobrania odpowiednich ludzi do odpowiednich ról, mając na uwadze ich umiejętności i kompetencje. Tworząc zespół projektowy warto wyodrębnić dwie grupy: osoby wykonujące zadania projektowe oraz zespół zarządzający projektem. We wstępnej fazie doboru członków do zespołu warto odpowiedzieć sobie na takie pytania jak [P. Harper-Smith, S. Derry 2012, s. 85]: • Czy znam tego człowieka na tyle dobrze by obdarzyć go zaufaniem? • Czy będę mógł zgodnie z nim współpracować? • Czy potencjalny członek zespołu będzie się dogadywał z pozostałymi osobami w zespole? • Czy posiada umiejętności i kompetencje do wykonywania danej roli w projekcie? Warto pamiętać, że umiejętności techniczne powinny iść w parze z umiejętnością współpracy z ludźmi. Kluczowa jest tu praca zespołowa, w której członkowie zespołu wzajemnie się szanują i pomagają. Aby osiągnąć sukces w danym przedsięwzięciu dobry manager projektu powinien kontrolować czy osoby zaangażowane dysponują umiejętnościami oraz odpowiednimi zasobami takimi jak czas na wykonanie zadania czy dostęp do urządzeń i maszyn. Czasem, gdy członek grupy projektowej nie radzi sobie z wykonaniem znaczącego etapu zaleca się przydzielenie mu pomocnika, który do tej pory zajmował się zadaniem o niższym priorytecie. Żadna osoba zarządzająca projektem nie jest w stanie kontrolować wszystkich jego aspektów, lecz może wdrożyć spójne wymagania dotyczące pracy zespołu. Po pewnym czasie ludzie sami zaczynają monitorować przebieg prac i raportują wykonanie poszczególnych zadań [R. Jones 2007, s. 56]. Wdrożenie odpowiedniego procesu decyzyjnego ma niemałe znaczenie dla podejmowania spójnych i dobrych decyzji. Podejmując się organizacji i zarządzania projektem powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytania kto i w jakim stopniu może podejmować decyzje w zespole. Następnie istotne jest wyznaczenie kryteriów jakimi będziemy się kierować przy podejmowaniu ważnych decyzji. Wyobraźmy sobie, że jesteśmy firmą, która projektuje i wyrabia stroje sportowe. Jeden z naszych głównych klientów - klub sportowy, zlecił nam zaprojektowanie strojów dla drużyny biatlonowej. Kryteriami jakimi moglibyśmy się kierować w procesie decyzyjnym przy opracowaniu zamówienia jest funkcjonalność, wygląd i/lub materiały potrzebne do wytworzenia danego wyrobu. Dobrze jest tu zhierarchizować jaki czynnik będziemy stawiać na pierwszym miejscu, a mianowicie którymi czynnikami powinniśmy się kierować za wszelką cenę, a które są tylko dodatkowym atutem. Tak też w naszym przypadku możemy określić, że tworzywo i funkcjonalność strojów będzie najważniejsze i w konieczności ulepszenia modelu zrezygnujemy w większym stopniu z designu aniżeli z poprzednio wymienionych kryteriów. Biorąc pod uwagę fakt, że możemy zapominać o przesłankach, na podstawie, których podejmujemy decyzję, sugeruje się skierowanie wątpliwości i pytań w procesie decyzyjnym do niezależnego, obiektywnego krytyka. Z drugiej strony nie powinniśmy nadużywać opinii obcych osób, ponieważ może to naruszać reputację i kompetentność osoby zarządzającej 13 1.3 Podsumowanie Analizując metodę „szybkiej drogi” należy wziąć pod lupę najczęściej spotykane problemy w zarządzaniu projektami. W dużej mierze jest są to problemy natury relacji międzyludzkich, takie jak niewłaściwa komunikacja czy organizacja. Zestawienie metod poruszonych w pracy, opartych na doświadczeniu autorów metody - Patricka Harpera-Smitha oraz Simona Derry’go - pozwala uporać się z pierwszorzędnymi kwestiami zarządzania projektami w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Metoda „szybkiej drogi” to doskonałe zestawienie wszystkich elementów przez, które powinien przejść każdy manager mierząc się z projektem. Jest to droga, która wskazuje dziesięć kluczowych zagadnień przydatnych podczas planowania każdego mniej lub bardziej złożonego przedsięwzięcia Przestrzegając zasad tej metody, kierownik grupy projektowej będzie miał na uwadze zarówno te podstawowe składowe projektu takie jak potrzeby firmy i cele projektu, jak też te bardziej złożone i wymagające stałego nadzoru, czyli budżet czy komunikacja. Celem pracy było przedstawienie metody szybkiej drogi jako tej, która w elastyczny sposób może być dostosowana do wielu problemów, występujących podczas zarządzania projektami. To co najcenniejsze w metodzie szybkiej drogi to możliwość swobodnej interpretacji. Należy bowiem zawsze pamiętać o tym kto i co tworzy grupę projektową, a narzędzia, które wykorzystamy do pracy z członkami powinny być dopasowane do jej specyfiki. Sukces w projekcie najbardziej zależy od spójnej i zgranej pracy ludzi, tak więc przez cały okres trwania projektu należy dbać o dobrą organizację i należytą atmosferę wśród członków grupy projektowej. Bibliografia Gogołek W., (2006), Technologie informacyjne mediów, Instytut Dziennikarstwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa. Harper-Smith P., Derry S., (2012), Zarządzanie projektami. Szybka droga do sukcesu, MT Biznes Ltd., Warszawa. Jak wyznaczać i osiągać cele metodą SMART, https://www.qagile.pl/artykuly/wyznaczac- osiagac-cele-metoda-smart/, 22.02.2018. Jones R., (2007), Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa. Kandefer-Winer K., Nadskakuła O., (2016), Komunikacja w zarządzaniu projektami, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa. Król M., (2017), Skuteczne zarządzanie projektami a kompetencje interpersonalne, CeDeWu, Warszawa. Nicholas J., Steyn H., (2015), Zarządzenie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer SA, Warszawa. S.M.A.R.T (Zarządzanie), https://pl.wikipedia.org/wiki/S.M.A.R.T._ (zarz%C 4%85dzanie, 22.02.2018. Style kierowania wg Lewina, Lippita i White, Encyklopedia Zarządzania, https://mfiles.pl/pl/index.php/Style_kierowania_wg_Lewina,_Lippitta_i_White, 03.03.2018. Trocki M., (2017), Metodyki i standardy zarządzania projektami , Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA, Warszawa. Walczak R., (2014), Podstawy zarządzania projektami- Metody i przykłady, Difin SA, Warszawa. Wysocki R., (2013), Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne zwinne, ekstremalne, HELION, Gliwice. 14 Magdalena Sikorska2 2. Grywalizacja jako metoda zarządzania zasobami ludzkimi w realizacji projektów 2.1 Wprowadzenie Zasoby ludzkie są jednym z czynników produkcji mającym znaczący wpływ przy realizacji projektów w przedsiębiorstwie. Konieczne zatem staje się odpowiednie motywowanie pracowników oraz tworzenie komfortowych warunków pracy. Zarządzający przedsiębiorstwem powinni stosować nowoczesne i dostosowane do sytuacji rynkowej metody oraz techniki aktywizacji pracowników do funkcjonowania w organizacji. Jedną z metod, która pozwala motywować pracowników oraz zachęcać ich do realizacji nowych i często innowacyjnych projektów jest grywalizacja. Technika ta pozwala zaangażować ludzi do realizacji zadań w projekcie, które często postrzegane są jako nudne i nieatrakcyjne. 2.2 Istota zarządzania zasobami ludzkimi Efektywne działanie przedsiębiorstw uzależnione jest od wielu czynników. Jednym z podstawowych elementów warunkujących funkcjonowanie organizacji jest czynnik pracy ludzkiej. Poza zasobami ludzkimi, przedsiębiorstwa dysponują również zasobami finansowymi, materialnymi oraz informacyjnymi, jednak to jednostki i grupy ludzkie stanowią podstawowy składnik wartości ekonomicznej organizacji. Współczesny proces zarządzania zasobami ludzkimi warunkuje budowanie odpowiedniej przewagi konkurencyjnej oraz minimalizuje koszty z tym związane [L. Kozioł, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kopeć 2000, s. 21]. Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” zaczął pojawiać się w literaturze naukowej z zakresu zarządzania na początku lat 70 XX wieku i z czasem zastąpił on wcześniej używane pojęcia takie jak „zarządzanie kadrami” czy „zarządzanie personelem”. Proces ten uwarunkowany był zmianą, która odnosiła się do podejścia w stosunku do zatrudnionych pracowników. Współczesne „zarządzanie zasobami ludzkimi” różni się od „zarządzania personelem” w sposobie postrzegania pracowników jako cennych oraz strategicznych zasobów. Termin „zarządzania personelem” kojarzony i postrzegany był jako podejście administracyjne do zatrudnionych pracowników [W. Golnau 2004, s.11]. W literaturze przedmiotu można znaleźć szereg definicji pojęcia zarządzania zasobami ludzkimi. A. Pocztowski definiuje ten termin jako jedną z podstawowych kategorii, przy pomocy której łączy się różne problemy związane z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Pomoc ta obejmuje ogół funkcjonalnych, instrumentalnych i instytucjonalnych elementów zarządzania przedsiębiorstwem oraz odnosi się do zapewnienia organizacji w danym miejscu i 2 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych 15 czasie niezbędnych zasobów ludzkich, zarówno w wymiarze jakościowym jak i ilościowym, a także ich efektywnego wykorzystania w przebiegu pracy zgodnie z obowiązującą misją i celem przedsiębiorstwa [A. Pocztowski 1993, s.20]. Z kolei M. Amstrong postrzega termin zarządzanie zasobami ludzkimi przez pryzmat spójnego, wszechstronnego oraz strategicznego spojrzenia na problemy odnoszące się do rozwoju zasobów ludzkich oraz ich kierowania w ramach struktury przedsiębiorstwa, gdzie każdy z aspektów tego procesu pełni kluczowy element zarządzania organizacją jako całością. Ponadto M. Amstrong określa jednostki ludzkie jako cenne źródło sukcesów przedsiębiorstwa i nie traktuje ich jako koszty zmienne, lecz jako majątek trwały, uważając że każda z organizacji powinna dążyć do zapewnienia szerokiego dostępu do rozwoju posiadanych zdolności przez jej pracowników [M. Amstrong 1996, s. 9]. Istotnym celem współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi jest również planowanie, pozyskiwanie oraz motywowanie pracowników w czasie trwania realizowanych projektów. Odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie wpływ na jego sukces lub porażkę. Obecnie, organizacje które swoje działania opierają na skutecznym zarządzaniu projektami oraz zasobami ludzkimi nie tylko zyskują względem konkurencji, ale także osiągają sukcesy w czasach dynamicznych zmian. Odpowiednie zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi więc ważny czynniki strategiczny każdej jednostki organizacyjnej, warunkując jej rozwój oraz przetrwanie w ciągle zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Istotną kwestię odgrywa zatem motywowanie, które zaangażuje pracowników i przełoży się na rzecz osiągnięcia sukcesu organizacji. Według teorii Lathama i Locke’a podstawowym źródłem motywacji w pracy jest chęć wykonania zamierzonego zadania [A. Dejnaka 2003, s. 133-134]. Ogół czynników związanych z motywacją wpływa i oddziałuje na ludzi tak, aby zachowywali się w określony sposób. Działania motywacyjne złożone są z trzech czynników [J. Berny, M.A. Leśniewski, P. Górski 2012, s. 80]: • kierunku (to cel, który człowiek chce osiągnąć), • wysiłku (to podejmowane starania i działania pracownika), • wytrwałości (to czas, w którym pracownik podejmuje wysiłki aby osiągnąć określony cel). Właściwe ukierunkowanie procesów motywacyjnych prowadzi do realizacji zamierzonych celów, przy czym z perspektywy pracodawcy istotne jest podtrzymywanie bodźców zewnętrznych warunkujących odpowiednie motywowanie pracowników. Do głównych celów procesów motywowania zalicza się [M. Wawrzyniak 2012]: • utrzymywanie zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie (poprzez stosowanie nagród, wyróżnień i gratyfikacji majątkowej dla najlepszych pracowników), • pozyskiwanie nowych pracowników (poprzez motywowanie do „wejścia” do danej organizacji – np. ze względu na pozycję firmy czy możliwość rozwoju osobistego), • zwiększanie efektywności pracy i motywowanie do działania, • dokonywanie oceny oraz motywowanie do rozwoju osobistego (poprzez stosowanie technik i narzędzi pobudzających w pracowniku chęci do zdobywania nowej wiedzy). Do podstawowych środków motywowania pracowników można zaliczyć środki zachęty (np. nagrody), środki przymusu (np. poprzez nakazy, zakazy) oraz środki perswazji (np. poprzez stosowanie technik wpływających na zmianę zachowań oraz postaw pracowników). Dobry menadżer oraz kierownik projektu powinien w umiejętny sposób motywować swoich pracowników oraz członków zespołów projektowych. Obecnie jedną z najnowszych metod angażowania pracowników w proces realizowanych przez nich prac jest tzw. grywalizacja, która stanowi pewną formę przeniesienia zachowań graczy na rzeczywiste pole działania biznesu. 18 • odznaczenia – pełnią istotną role w ramach sygnalizowania statusu społecznego wśród pracowników organizacji. Najczęściej odznaki te zdobywane są za ukończenie zadań lub ramach dodatkowych osiągnięć punktowanych w grze, • rankingi – stanowią istotne znaczenie wśród graczy, ponieważ każdy z nich chce wiedzieć na jakiej pozycji się znajduje, a osiągnięta pozycja często motywuje go do bycia jeszcze lepszym. Odpowiednia implementacja grywalizacji w struktury organizacyjne, obejmująca istotę znaczenia różnic pomiędzy graczami oraz właściwe wykorzystaniem jej technik, wpływa na zwiększenie efektywności procesów zarządzania zasobami ludzkimi. Proces grywalizacji często jednak błędnie postrzegany jest wyłącznie przez pryzmat gry i zabawy. Przyczyną tego może być nadinterpretacja samego pojęcia „grywalizacja”, w którym odnajdujemy słowa „gra” i „rywalizacja”. Należy pamiętać, że w grywalizacji – nie rozrywka jest celem nadrzędnym, tak jak to ma miejsce w przypadku tradycyjnych gier. Grywalizacja jest narzędziem wykorzystującym mechanizmy gier, które służyć mają nie tylko zabawie, ale wyższemu celowi np. motywowaniu do realizacji określonych działań czy współpracy w grupie. Z ankiety przeprowadzonej na portalu Talentlms.com wynika, że aż 79% ankietowanych stwierdziło, że ich produktywność w pracy bądź w szkole mogłaby być większa, gdyby pełnione przez nich obowiązki przybrały formę gry. Rozkład głosów przedstawiony został na rysunku 2.2 Rys. 2.2. Rozkład głosów związanych z chęcią wykorzystania grywalizacji w codziennych obowiązkach Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://informatykawfirmie.pl/systemy-informatyczne /projekty-i- zasoby-ludzkie/97-grywalizacja-gamification-czym-jest-i-jak-wykorzystac-ja-w-biznesie. Data dostępu: 08.04.2018 r. Czy uważasz, że Twoja produktywność w pracy lub w szkole byłaby większa, gdyby Twoje obowiązki przybrały formę gry? Tak Prawdopodobnie Trudno powiedzieć Raczej nie Nie 19 2.4 Przykłady wykorzystania grywalizacji jako metody zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji Jednym z najnowszych przykładów wykorzystania grywalizacji na rynku polskim, jest stworzony przez Grupę PZU projekt „Inspiratorium Menedżer 2.0 – grywalizacja w rozwoju przywództwa”. Nowatorski projekt jest połączeniem stacjonarnych szkoleń kadry menedżerskiej z aktywnościami pracowników na platformie gamifikacyjnej i nowoczesnymi metodami edukacyjnymi on-line. Inicjatywa wspierała pozyskiwanie kompetencji przywódczych pracowników oraz zaangażowanie w ciągły rozwój własnych umiejętności. Na specjalnej platformie edukacyjnej umieszczono treści merytoryczne podzielone na porcje wiedzy (misje), w formie krótkich i przystępnych materiałów: filmów video, pigułek wiedzy, ebooków i quizów. Realizując zadania i przyswajając wiedzę, uczestnicy projektu zdobywają punkty – wirtualną walutę. Obecnie w ramach projektu na platformie wprowadzana są nowe funkcjonalności, umożliwiające rekomendowanie przez użytkowników treści oraz ciekawych materiałów. Działanie to wpłynie na zbudowanie dodatkowego zaangażowania wśród pracowników oraz umożliwi nagradzanie najbardziej aktywnych. Platforma edukacyjna ma charakter ogólnopolski i już po 2 tygodniach od uruchomienia, aktywnie działało w niej ponad 600 pracowników PZU [Grupa PZU nagrodzona za program rozwoju menedżerów 2018]. Innym przykładam skutecznego zarządzanie zasobami ludzkimi poprzez wykorzystanie narzędzi grywalizacji pochwalić może się sieć supermarketów Polomarket, która stworzyła wirtualną grę PoloCup. Pracownicy sklepu mają możliwość realizować poszczególne zadania, zdobywać punkty, które umożliwią uzyskanie awansu w grze oraz otrzymać nagrody lub indywidualne przywileje. Pomysłodawcy gry swój pomysł adresują przede wszystkim do pracowników należących do pokolenia Y i Z, rozumiejąc ich potrzebę poznawania nowych technologii oraz wychodząc naprzeciw najnowszym sposobom motywowania młodego pokolenia w organizacji [PoloCup, czyli rywalizacja w Polomarkecie 2018]. Kolejny przykład implementacji metod grywalizacji wśród swoich pracowników przedstawiła firma Deloitte, która opracowała platformę Who What Where. Jest to narzędzie dzięki któremu pracownicy mogą dzielili się informacjami o odbytych spotkaniach, stażach, za co otrzymują nagrody specjalne. Nazwiska pracowników, którzy uzyskali wyróżnienie, podawane są na specjalnej platformie, co stanowi istotną zachętę dla pracowników wszystkich szczebli - mogą się oni bowiem pochwalić swoją pozycją w rankingu i dotychczasowymi osiągnięciami [Deloitte Who What Where App 2018]. Wszystkie te przykładny odnoszą się do zarządzania zasobami ludzkimi. Należy jednak pamiętać, że narzędzia grywalizacji mogą znaleźć zastosowanie również w mechanizmach rynkowych. Z badań przeprowadzonych przez White Paper wynika iż obecnie, aż 62% wdrożonych grywalizacji kierowanych jest do konsumentów, a 38% do zastosowań wewnętrznych [Enterprise Gamification 2013, s. 2]. Z czasem jednak tradycyjne formy motywowania mogą przyjąć formę grywalizacji, co wynika z obecnie coraz większej różnicy pokolenia oraz dużego znaczenia pokolenia Y we współczesnych organizacjach. 2.5 Podsumowanie Krytyczna analiza zaprezentowanej metody, jednoznacznie wskazuje, że narzędzia grywalizacji stanowią doskonały sposób do motywowania pracowników w organizacji, jednak nie są rozwiązaniem kompletnym. Motywacja pracownika, nie zależy jedynie od możliwości rywalizowania z innymi, ale także od tego, jak pracownik odnajduje i czuje się w miejscu swojej pracy. Zaangażowaniu oraz motywacji służy poczucie stałości, 20 bezpieczeństwa, a także życzliwa i pełna szacunku atmosfera panująca w zespole. Zaangażowanie pracownika w działania realizowane w organizacji to zjawisko złożone. Grywalizacji jest obecnie jedną z metod, która zasługuje na dużą uwagę. Zarządzanie zaangażowaniem przede wszystkim pokolenia Y stawia przed współczesną organizacją szereg wyzwań, do których należy również dopasowanie odpowiednich narzędzi motywowania. Ponadto biorąc pod uwagę coraz większa różnicę pokoleń w większości organizacji, spodziewać się można że narzędzia grywalizacji w coraz większym stopniu wykorzystywane będę nie tylko do zastosowań zewnętrznych (np. dla klientów firmy) ale również do motywowania pracowników. Bibliografia Amstrong M., (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków. Berny J., Leśniewski M.A., Górski P., (2012), Motywacja w systemie zarządzania zasobami ludzkimi. Analiza teoretyczna problemu, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo- Humanistycznego w Siedlcach, „Administracja i Zarządzanie” nr 92. Siedlce. De Marcos L., Dominguez A., Saenz-de-Navarrete, Pages C., (2014), An empirical study compating gamification and social networking on e-learning, Computers & Education, nr 75/2014. Dejnaka A., (2003), Zasoby ludzkie. Planowanie i zarządzanie, Helion, Gliwice. Enterprise Gamification (2013), Grywalizacja dziś, White paper, nr 1/2013. Fundacja Orange, (2014),Grywalizacja. Poradnik. Zrób to sam, , Warszawa. Golnau W. (pod red.), (2004), Zarzadzanie zasobami ludzkimi, CeDeWu Wydawnictwa Fachowe, Warszawa. Hamari J., Koivisto J., Sarsa H., (2014), Does Gamification Work? – A Literature Review of Empirical Studies on Gamificatio, In proceeding of the 47th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii, USA. Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria i praktyka. Wydawnictwo Biblioteczka Wydawnicza. Warszawa. Miształ A., (2015), Grywalizacja w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Nauki o zarządzaniu – Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 3(24), Wrocław. Pocztowski A., (1993), Rozwój potencjału pracy jako problem zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie, Seria specjalna: „Monografie”, AE Kraków, Kraków. Szymanska K., (2012), Zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach. Rocznik Naukowy Wydziału Zarządzania Ciechanowie Zeszyt 1-4 Tom VI. Tkaczyk P., (2012), Grywalizacja. Jak zastosować mechanizmy gier w działaniach marketingowych, Helion, Warszawa. Wawrzyniak M., (2012). Motywowanie − zrozumieć motywację, „Miesięcznik Benefit”. Zinger D., (2014), Game on. A Primer on Gamification for Managers. T+D. 23 • akcentowana potrzeba ciągłego dostosowywania portfela projektów w związku ze zmianami strategii przedsiębiorstwa. W procesie formułowania strategii firmy ważną rolę odgrywa równowaga pomiędzy aspektem krótkookresowym i długookresowym. P. Cabała odnosi się do modelu M.S. Allena, który bazuje na trzech wytycznych dotyczących budowania strategii portfelowej przedsiębiorstwa. Pierwsza z nich zakłada kreatywne formułowanie modyfikacji strategii. Po drugie, należy wiedzieć w jakim stopniu sformułowane strategie wpływają na realizowane zadania. Po trzecie, konieczna jest świadomość ryzyka oraz jego rozpoznawanie. Pomiędzy schematem portfela a strategia organizacji zachodzi ścisła zależność. Literatura zarządzania projektami przedstawia założenie, że odtworzenie strategii przedsiębiorstwa następuje w modułach portfela projektowego. 3.3 Portfelowa analiza strategiczna Pojęcie strategicznej analizy portfelowej pozwala formułować portfele projektów zarówno już istniejące, jak i przyszłe. Sposób oceny portfela projektu pozwala ograniczać ryzyko zmian wynikających z otoczenia oraz wpływa na efekty strategii przedsiębiorstwa [Encyklopedia Zarządzania: Analiza portfela produktów]. Analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych jest konieczna do sformułowania różnorodnych strategii. Pozwala ona również na ocenę konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, a także na określenie celów ludzi związanych z przedsiębiorstwem. Czynniki, które są związane z celami analizy strategicznej, można połączyć w następujące grupy[M. Tyrańska, J. Walas-Trębacz 2010]: • cele i oczekiwania kadry przedsiębiorstwa, • zasoby organizacji, • środowisko i otoczenie zewnętrzne. Przeprowadzając taką analizę należy wybrać takie czynniki, które w jak największym stopniu wpływają na sformułowanie strategii przedsiębiorstwa. Tab. 3.1. Cele analizy strategicznej CELE ANALIZY STRATEGICZNEJ Ocena szans i zagrożeń wynikających z otoczenia pod względem dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Możliwość szybkiego wykrycia błędów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Ocena pozycji przedsiębiorstwa na rynku oraz relacji wobec konkurentów. Sformułowanie zakresu działań prowadzących do rozwoju jednostki. Ocena szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Identyfikacji oczekiwań interesariuszy. Optymalizacja portfela produkcyjnego oraz ocena ryzyka związanego z prowadzona działalnością. Określenie wizji i misji przedsiębiorstwa na podstawie zebranych informacji. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [M. Tyrańska, J. Walas-Trębacz 2010, s.9]. 24 Dokonując analizy makrootoczenia przedsiębiorstwa warto określić jego zakres (Rys. 3.1.) oraz przedstawić jego charakterystykę (Tab. 3.2). Rys. 3.1. Obszar analizy strategicznej Źródło: opracowanie własne na podstawie: [M. Tyrańska, J. Walas-Trębacz 2012, s.12]. Pojęcie otoczenia przedsiębiorstwa składa się z szerokiego spektrum sił, które na nie wpływa. Ich różnorodność zależy m.in. od położenia geograficznego, lokalizacji względem rynków, surowców i konkurentów, elastyczności, itd. [W. Pizło, A. Mazurkiewicz-Pizło 2008]. Tab. 3.2. Charakterystyka makrootoczenia analizy strategicznej Makrootoczenie przedsiębiorstwa Charakterystyka Makrootoczenie definiuje się jako warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa kształtowane w określonym regionie i kraju. Określa możliwość rozwoju jednostki, która nie może zmienić tych warunków. Pozwala na określeń szans i zagrożeń dla rozwoju przedsiębiorstwa. Obszar badań Otoczenie ogólne. Czynniki badań Do przykładowych czynników badań należą: rozwój gospodarki, postęp techniczny, polityka międzynarodowa przedsiębiorstwa. Cel Badaniu podlegają różnorodne czynniki zewnętrzne (ekonomiczne, demograficzne, polityczne, międzynarodowe, technologiczne, prawne, społeczne), które mogą zarówno sprzyjać, jak i ograniczać działalność przedsiębiorstwa. Wnioski Należy formułować krytyczne hipotezy wobec kolejnych etapów procesu planowania. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [A. Stabryła 2000, s.138; Z. Drążek, B. Niemcynowicz 2003, s.106; I. Penc-Pietrzak 2003, s.17]. FIRMA MIKROOTOCZENIE (dostawcy, nabywcy, konkurenci) MAKROOTOCZENIE (polityczne, ekonomiczne, demograficzne, społeczne, prawne, międzynarodowe, technologiczne) 25 W analizie strategicznej należy dołożyć wszelkich starań, aby była ona systematyczna i konsekwentna. Dokładna analiza ma za zadanie potwierdzić cel i kierunek działalności przedsiębiorstwa. W innym wypadku może również wspomóc ponowne ich zdefiniowanie. Aby analiza była skuteczna, wyróżnia się trzy etapy postępowania [M. Tyrańska, J. Walas- Trębacz 2010]: • analiza otoczenia makroekonomicznego i konkurencyjnego. • ocena potencjału przedsiębiorstwa. • interpretacja wyników analizy otoczenia oraz zasobów przedsiębiorstwa. Wnioski umożliwiające sformułowanie strategii. Analizując otoczenie, warto określić determinanty jego struktury oraz ustawić ogólne warunki działalności przedsiębiorstwa. Dzięki temu można wybrać najważniejsze dla jednostki czynniki oraz przygotować schemat jej otoczenia. Badanie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa polega na określeniu jego zasobów i sposobów uzyskiwania skuteczności w wykorzystaniu pojawiających się szans. Na tym etapie zaleca się również sformułowanie strategii konkurencyjności. Warto podkreślić, że potencjał przedsiębiorstwa ocenia się również na podstawie tego, czy potrafi ono pomnożyć wartość już istniejących zasobów [I. Penc-Pietrzak 2003]. Trzeci etap analizy, która została poprawnie przeprowadzona, to zestawienie otrzymanych wyników dotyczących szans i zagrożeń przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu jego słabych i mocnych stron. Pomocna w tym wypadku jest m.in. analiza SWOT. J. Famielec podkreśla, że brak sformułowanej strategii w przedsiębiorstwie może przyczynić się do negatywnych skutków. Są nimi, np.: • bierna postawa przedsiębiorstwa, • ryzyko spowodowane przypadkowymi decyzjami, • koncentracja na analizie krótkookresowej i brak podejścia strategicznego, • brak danych do analizy przedsiębiorstwa, • błędna ocena kondycji przedsiębiorstwa, • ocena błędów kadry zarządzającej po osiągnięciu negatywnych skutków. Z powyższego stwierdzenia wynika, jak podkreśla H.I. Ansoff, że przedsiębiorstwa powinny mieć świadomość, że na rynku istnieje ciągłe ryzyko przesycenia wytwarzanymi dobrami i usługami. Ponadto, odpowiedni dobór szans i zagrożeń przedsiębiorstwa powinien być nieustającym procesem, a podejście strategiczne powinno być stosowane, nawet w przypadku, gdy cele są realizowane na bieżąco [J. Famielec 1997]. 3.4 Metody i techniki zarządzania portfelem projektu Różnorodność modeli zarządzania portfelami projektów jest efektem pracy specjalistów w różnych dziedzinach. Analiza portfela znalazła swoje zastosowanie już w latach 60. dwudziestego wieku w USA, gdzie zarządy korporacji zaczęły badać stosunek osiąganych zysków do ryzyka w swoim biznesie [P. Cabała 2018]. W procesie zarządzania portfelem projektów pierwszy etap, czyli dobór odpowiedniej strategii portfelowej, odgrywa znaczącą rolę. Dokonanie odpowiedniego wyboru modelu zależy od sytuacji w przedsiębiorstwie. Wybierając model zarządzania portfelem projektów można określić wpływ poszczególnego modelu na cele projektowe. Wyróżnia się wiele modeli zarządzania portfelami projektów. Do najpopularniejszych zalicza się: macierz BCG, macierz ADL, macierz McKinsey. Modele portfelowe uznaje się za narzędzia strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. 28 Model analizy portfelowej za pomocą macierzy McKinsey’ a ma zastosowanie w dużych i średnich przedsiębiorstwach. Pozwala on wyodrębnić mocne strony portfela oraz określić właściwą strategię przedsiębiorstwa. W porównaniu z macierzą BCG daje większe możliwości zbilansowania portfela projektów. 3.5 Podsumowanie Podsumowując, aspekt portfela projektów jest szeroko wykorzystywany we współczesnych przedsiębiorstwach. Zastosowania analizy portfelowej ma miejsce w różnych branżach przemysłu i usług. Proces zarządzania portfelem projektów jest silnie związany ze strategią przedsiębiorstwa. Zależność ta prowadzi do zgodności w realizacji celów jednostek przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że odpowiednio sformułowana strategia pozwala ocenić szanse i zagrożenia firm. Zaprezentowane w artykule metody analizy portfelowej są najbardziej znanymi modelami zarządzania portfelami projektów w organizacjach. Ich różnorodność prowadzi do możliwości doboru odpowiedniej metody do sytuacji w przedsiębiorstwie. Ocena pozycji przedsiębiorstwa na rynku, badanie konkurencyjności czy dojrzałości jednostki ma we współczesnym zarządzaniu istotne znaczenie, ze względu na szerokie spektrum dostępnych dóbr i usług. Bibliografia: Allen M.S., (2001), Zarządzanie firmą portfelową, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Ansoff H.I., (1985), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa. Bauhaus R., (2001), Organizational Project Management, /W:/ Project Management for Business Professionals – A Comprehensive Guide, (red.), J. Knutson, John Wiley &Sons, New York. Barczak B., Bartusik K., (1999), Wybór strategii działania przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. Blichfeldt B., Eskerod P., (2008), Project Portfolio Management – There’s More to It than What Management Enacts, International Journal of Project Management, vol. 26, iss. 4. Brzozowski M., (2014), Metody zarządzania portfelem projektów, Studia Oeconomica Posnaniensia, vol. 2, no. 11 (272), Poznań. Cabała P., (2018), Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań /W:/ Portfel projektów w zarządzaniu rozwojem organizacji, (red.), P. Cabała, Mfiles.pl, Kraków. Drążek Z., Niemcynowicz B., (2003), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa. Famielec J., (1997), Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków. Galicki K., (2012), Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, Zeszyty naukowe nr 23, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Handlu i Usług w Poznaniu, Poznań. Gibas A., Portfel projektów, Encyklopedia zarządzania. Pozyskano z: https://mfiles.pl/pl/index.php/Portfel_projektów. Kerzner H., (2005), Advanced Project Management, Wydawnictwo Helion, Gliwice. Korcyl I., Analiza portfela produktów, Encyklopedia zarządzania. Pozyskano z: https://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_portfela_produktów. 29 Knutston J., (2001), Transition: The Project-Driven Organization, /W:/ Project Management for Business Professionals – A Comprehensive. Guide, (red.), J. Knutson, John Wiley & Sons, New York. Kopczyński T., (2014), Myślenie systemowe i sieciowe w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. Kozarkiewicz A., (2012), Zarządzanie portfelami projektów. Wdrażanie i monitorowanie strategii organizacji za pomocą projektów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Maksym E., Harańczyk M., Myjak M., Macierz ADL, Encyklopedia zarządzania. Pozyskano z: https://mfiles.pl/pl/index.php/Macierz_ADL. Penc-Pietrzak I., (2003), Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, C.H. Beck, Warszawa. Pizło W., Mazurkiewicz-Pizło A., (2008), Koncepcja otoczenia organizacji z uwzględnieniem wybranych aspektów międzynarodowych, Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego. Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, Warszawa. Project Management Institute, (2008), The Standard for Portfolio Management, Newton Square. Romanowska M., Gierszewska G., (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa. Sheffield J., Sankaran S., Haslett T., (2012), ,, Systems Thinking: Taming Complexity in Project Management, ON THE HORIZON, Emerald Group Publishing Limited, 20, no. 2. Sońta-Drączkowska E., (2012), Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa. Stabryła A., (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Trocki M., Sońta-Drączkowska E., (2009), Strategiczne zarządzania projektami, Bizzarre, Warszawa. Tyrańska M., Walas-Trębacz J., (2010), Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. Walas-Trębacz J., (2018), Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań /W:/ Analiza portfelowa w zarządzaniu rozwojem produktów, (red.), P. Cabała, Mfiles.pl, Kraków. 30 Anna Tracz4 4. Zarządzanie przez partycypację jako metoda motywacji członków zespołu projektowego 4.1 Wprowadzenie Każdy zespół, a w szczególności każdy przywódca (lider), staje przed zadaniem dobierania członków grupy, rozdzielenia zadań, a także motywowania i wynagradzania. Bardzo ważne jest, aby stworzyć takie warunki, w których ludzie będą pracować wydajnie, jak również będą się rozwijać, podnosić swoje umiejętności i kompetencje, które później będą przekładać na wartość dla całej organizacji. Ponadto warto przygotować ludzi do licznych zmian wynikających z turbulentnego otoczenia, z którym obecnie mierzy się właściwie każda branża. Większość problemów skutecznego kierownictwa sprowadza się do kwestii tego, jak oddziaływać na ludzi oraz zrozumienia i kształtowania mechanizmów zaangażowania ludzi w pracę [B. Kożusznik 2011, s.38]. Modelem przywództwa odpowiadającym na wyzwania współczesnego rynku pracy oraz pracowników, chcących się rozwijać, jest między innymi zarządzanie przez partycypację. 4.2 Rozwój teorii motywacji Na przestrzeni dekad wykształciły się różne podejścia do sposobu zarządzania, zależne od założeń dotyczących cech pracownika. Frederick Taylor, uważany za ojca teorii zarządzania, autor doktryny zwanej “naukową organizacją pracy” twierdził, że robotnik nie może zrozumieć skomplikowanych procesów technologicznych, dlatego należy stosować następujący schemat zarządzania: • ustalić najlepszy sposób wykonania pracy, • wybrać osobę najbardziej odpowiednią do wykonania zadania, • wyjaśnić jasno zadanie, • zapewnić odpowiednie warunki pracy, • zapewnić odpowiednie wynagrodzenie. Doktryny hedonistyczne za podstawę działania człowieka uznają maksymalizację osobistych korzyści, motywowanie jest więc oparte na systemie nagród i kar finansowych. Douglas McGregor w 1960 roku stworzył na tej podstawie tzw. “teorię X”, która głosi, że: • ludzie są z natury leniwi, • ludzie muszą być nadzorowani w pracy, • ludzie nie potrafią utrzymać samodyscypliny i samokontroli, ze względu na irracjonalność zachowań emocjonalnych, • ludzi można podzielić na tych, których dotyczą powyższe założenia oraz na pojedyncze jednostki, które potrafią same się motywować - powinny one pełnić funkcje kierownicze. W 1961 Amitai Etzioni wprowadził pojęcie “zaangażowania kalkulacyjnego”. Zakłada ono, że pracownicy są motywowani przez satysfakcjonujące wynagrodzenie finansowe, a organizacja może “kupić” ich posłuszeństwo oraz wysoką wydajność przez rozbudowany system premiowy. 4 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania. 33 Wśród czynników które motywują ludzi do pracy autorzy wymieniają przede wszystkim świadomość sukcesu, co oznacza, że samo przewidywanie powodzenia skutecznie mobilizuje ludzi do dalszego wysiłku. Satysfakcję daje ludziom również ukończenie zadania, doprowadzenie projektu do końca. Menedżerowie mogą wykorzystywać ten czynnik poprzez docenianie współpracowników po osiągnięciu pewnych etapów pracy. Ludzie podejmują się zadań wymagających wysiłku również z powodu chęci sprawdzenia się, rozwoju kariery zawodowej a satysfakcja z wykorzystania własnego potencjału staje się inspiracją do dalszego działania [S. Barker, R. Cole 2010, s. 102]. Człowiek pracuje wytrwale wtedy, gdy działania mają wartość psychologiczną, to znaczy kiedy odczuwa, że jego praca ma znaczenie. Wartości pracownika powinny być zatem zgodne z wartościami lidera i całej grupy. Pracownik jest motywowany przez wartości, gdy [B. Kożusznik 2011, s.53]: • pracownik oraz inni postrzegają dane zadanie jako ważne i potrzebne, • wykonawca czuje się odpowiedzialny za wynik, • pracownik otrzymuje informację zwrotną dotyczącą jakości wykonywanych zadań oraz ewentualne rady jak ulepszyć efekty pracy. Lider jak również współpracownicy mają realny wpływ na kreowanie silnego zaangażowania w pracę, poprzez zapewnienie podmiotowości każdego członka zespołu, co realizuje się przede wszystkim przez traktowanie pracownika z szacunkiem, zarówno w grupie pracowniczej jak i w kontekście całej organizacji. W praktyce jest to takie podejście do człowieka, aby zadania mu delegowane były różnorodne, stanowiły wyzwanie, skłaniały do rozwoju. Ważne jest przy tym dostarczanie informacji zwrotnej. Podmiotowość traktowania pracownika można osiągnąć przez [B. Kożusznik 2011, s.54-55]: • zapewnienie poczucia sprawstwa - uświadamianie sensu pracy, przekazywanie uprawnień, włączenie do decydowania i rozwiązywania problemów, • uświadamianie i umożliwianie uczestnictwa w systemie - przez dzielenie się władzą, zarządzanie partycypacyjne, koła jakości, • kształtowanie warunków pracy przyjaznych pracownikowi - zapewnienie wysokiej pensji, ochrona przed ryzykiem, zapewnienie rozwoju i work-life balance. Innym silnie motywującym do pracy czynnikiem jest presja współpracowników. Wśród mocno zaangażowanych kolegów jednostka będzie starała się dorównać im swoim oddaniem i udziałem. Dlatego też bardzo ważne jest kreowanie odpowiedniej kultury grupy oraz przemyślane dobieranie do zespołu osób ambitnych, które będą w ten sposób motywować innych. Grupy, których członkowie charakteryzują się pracowitością i oddaniem cechują się wysoką spójnością. Definiuje się ją jako stopień rozwoju więzi między członkami grupy i rozwoju tzw. “ducha grupy”. Większa spójność sprawia, że czynniki zewnętrzne nie mają dużego wpływu na grupę, a pojawiające się przeciwności nie zaburzają pracy i nie rozbijają zespołu, bo są rozwiązywane wspólnie. Członkowie spójnych grup dobrze się znają, są wobec siebie lojalni i przestrzegają zarówno zasad formalnych jak i niepisanych norm. Sprzyja temu podobieństwo wykonywanego zawodu, podobny wiek, wielkość grupy (małe grupy są bardziej spójne), a także posiadanie wspólnego wroga. Duża spójność oznacza dobrą atmosferę, co powoduje zmniejszenie absencji i rotacji [B. Kożusznik 2011, s.82-83]. Kolejnym czynnikiem motywującym ludzi do pracy są ustalone zasady formalne i niepisane. Wszystkie grupy wypracowują sobie swój własny system działania oraz ustalają normy niepisane, a niekiedy także ujęte w regulaminach. Największy wpływ na te reguły ma kierownictwo, lider nieformalny oraz inni wpływowi członkowie zespołu. Normy społeczne muszą być spełnione, aby jednostka w ogóle mogła funkcjonować w zespole. Duża zgodność między normami i wartościami grupy, a indywidualnymi przekonaniami jednostki powoduje wysokie zaangażowanie w pracę i lojalność wobec całej grupy [B. Kożusznik 2011, s.85]. 34 Podstawą dobrze zorganizowanego i umotywowanego do działania zespołu jest skuteczna komunikacja. Niedoinformowanie, niejasny podział obowiązków, brak wyznaczonych celów i wzajemne niezrozumienie prowadzą do obniżenia motywacji, produktywności i ogólnej satysfakcji z pracy oraz gorszej atmosfery w zespole. Efektywna komunikacja i wzajemna życzliwość owocuje sprzężeniem zwrotnym pozwalającym na szybką interwencję i korektę w przypadku ewentualnych błędów oraz realizację funkcji zarządzania w sposób ciągły [D. Lock 2003, s. 45]. 4.4 Zarządzanie partycypacyjne Biorąc pod uwagę znaczenie motywowania ludzi w procesie przywódczym, powstało (i wciąż powstaje) wiele koncepcji ich praktycznego wykorzystania, jak na przykład: zarządzanie przez wartości, zarządzanie przez cele, czy zarządzanie partycypacyjne. Zarządzanie przez współudział zakłada odejście od autokratycznego systemu przewodzenia, na rzecz włączenia pracowników w proces podejmowania decyzji, organizowania, motywowania i kontroli. Partycypacja polega więc na uczynieniu pracowników prawdziwymi podmiotami działania przy pełnym wykorzystaniu ich inteligencji i opinii. Możliwość współdecydowania wpływa realnie na podniesienie zadowolenia, a dzielenie odpowiedzialności motywuje do wydajniejszej pracy [E. Beck-Krala 2008, s.33]. Niektórzy autorzy zwracają uwagę na podejście do partycypacji. Podczas gdy niejednokrotnie zarządzanie przez partycypację nazywa się narzędziem, czy drogą do osiągnięcia danego celu, to powinno się dążyć do partycypacji jako do wartości samej w sobie, ponieważ dzięki niej praca staje się przestrzenią rozwoju pracowników [A. Szałkowski 2005, s. 81] Wśród licznych zalet zarządzania przez współuczestnictwo, autorzy najczęściej wymieniają [A. Szałkowski 2005, s. 31-32]: • wzmocnienie motywacji, • wzrost zaangażowania w pracę, • wzrost wydajności i jakości pracy, • wyzwalanie inicjatyw, • zwiększenie trafności podejmowanych decyzji, • zacieśnienie integracji pracowników z firmą i między sobą, • zmniejszenie konfliktowości, • lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich i kapitału intelektualnego na niższych szczeblach, • efektywniejsze zarządzanie wiedzą, • upodmiotowienie człowieka w pracy (humanizacja), • elastyczność firmy i możliwość szybkiego dostosowania do zmian, • łatwiejsza adaptacja pracowników do zmian, • optymalny przepływ informacji; ulepszenie procesu decyzyjnego, • grupowe podejmowanie decyzji, zwiększenie zaangażowania, pobudzanie twórczego myślenia prowadzące do samorozwoju, a więc satysfakcji z powodu realizacji potrzeb wyższego rzędu, • wzrost odpowiedzialności, • poprawa relacji i klimatu organizacji (atmosfery), • wzrost zaufania i tolerancji, • tworzenie relacji partnerskich między współpracownikami oraz przełożonymi i podwładnymi. 35 Partycypacja w zarządzaniu przynosi wiele korzyści dla pracownika, przede wszystkim zwiększenie poczucia podmiotowości, zaspokojenie potrzeby osiągnięć, szacunku i autonomii, co jak wspomniano, zalicza się do czynników silnie motywujących. Zarządzanie przez współuczestnictwo przyczynia się do zwiększenia wiedzy i rozwoju umiejętności pracowników, szczególnie w zakresie pracy grupowej, komunikacji, twórczego rozwiązywania problemów. Partycypacja ma więc realny wpływ na wzrost satysfakcji i zadowolenia oraz redukcję stresu [E. Beck-Krala 2008, s.32-33]. Oprócz wyżej wspomnianych korzyści osobistych, autorzy wspominają o pożytku, jaki zarządzanie przez partycypację przynosi organizacji. Jednym z nich jest ograniczenie absencji i fluktuacji, co przekłada się na wzrost wydajności i efektywności dzięki silniejszej motywacji pracowników, co jest z powodów oczywistych niezwykle ważne dla każdego menedżera. Decyzje podejmowane wspólnie charakteryzują się większą trafnością i są wprowadzane z większym zaangażowaniem, a w dłuższej perspektywie zaobserwować można zmniejszenie obaw przed zmianami i niechęci do nowych przedsięwzięć. Wspólne działanie przyczynia się do integracji celów osobistych, grupowych i organizacyjnych oraz do wzrostu zaufania i większego zainteresowania pracowników całą firmą. Biorąc pod uwagę liczne zalety zarządzania przez współudział, należy sobie jednocześnie zdawać sprawę z jego wad. Niemniej wystarczy stosować się do kilku rad, aby zmniejszyć lub całkowicie wykluczyć prawdopodobieństwo niepowodzeń projektów przy stosowaniu zarządzania partycypacyjnego. Jako największą niedoskonałość wymienia się długi czas podjęcia decyzji, a przez to opóźnienie reakcji na zmiany sytuacji na rynku [E. Beck-Krala 2008, s.33]. Dlatego też, należy wcześnie identyfikować ewentualne problemy, aby mieć wystarczająco dużo czasu na podjęcie decyzji i przeciwdziałanie. Ponieważ współudział oparty jest o wiedzę, to istnieje możliwość manipulacji przez nieprawdziwą lub niepełną informację, co w konsekwencji prowadzi do konfliktów, pogorszenia atmosfery i osłabienia współpracy. Nie ulega wątpliwości, że stosując zarządzanie przez współudział należy przekazywać jasne komunikaty i upewniać się, czy zostały one dobrze zrozumiane oraz rozwijać we współpracownikach umiejętności komunikacji, poprzez odpowiednie szkolenia. Niektórzy menedżerowie wyrażają obawy o zasadność decyzji podejmowanych przy udziale pracowników, ze względu na ich tendencje do patrzenia w perspektywie krótkiej i osiągania szybkich korzyści, natomiast kierownictwo stara się analizować sytuację z szerszego punktu widzenia i podejmować decyzje trafne z punktu widzenia dłuższego horyzontu czasowego, nawet jeśli przynosiłyby one krótkotrwałą stratę. Części pracowników zarzuca się również brak zainteresowania sprawami całej firmy i koncentrację tylko na tym, co wiąże się wyłącznie z nimi, brak kompleksowego spojrzenia na organizację i jej otoczenie, podczas gdy do podejmowania decyzji strategicznych jest to konieczne. Jednakże specjaliści do spraw zarządzania zasobami ludzkimi stoją na stanowisku, że odpowiednia kultura organizacyjna, dobra komunikacja, właściwy dobór kadry zapobiegają występowaniu tego typu negatywnych nastrojów wśród pracowników [A. Szałkowski 2005, s. 84]. Aby zarządzanie przez partycypację mogło w przedsiębiorstwie funkcjonować i przynosić oczekiwane rezultaty, zarówno firma jak i pracownicy muszą spełniać pewne warunki. Kluczową kwestię stanowi kreowanie kultury organizacyjnej opartej na otwartości, zaufaniu i kreatywności. Zarządzanie partycypacyjne nie rozwinie się w przedsiębiorstwie o sztywnej strukturze hierarchicznej, zarządzanej przez autokratycznego menedżera. Organizacja powinna stwarzać pracownikom możliwość rozwoju i uświadamiać ich znaczenie w przedsiębiorstwie. Pracownik musi wykazywać chęć ciągłego rozwoju, ambicję do podejmowania nowych zadań i brania odpowiedzialności za przyszłość swoją, współpracowników i całej firmy. 38 etapy to poszukiwanie nowych pomysłów oraz grupowe dopracowanie koncepcji. Często wykorzystuje się tu burzę mózgów i inne metody heurystyczne. Zastosowanie tego programu pozwala na: wdrożenie strategii partycypacyjnego zarządzania wraz z wszystkimi jego zaletami oraz utrzymanie wysokiej innowacyjności, dzięki właściwemu zarządzaniu wiedzą. Lider koła lub przewodniczący obrad, wraz z kierownictwem zachęcającym do uczestnictwa w działaniach koła, powinni starać się stworzyć atmosferę otwartości, wzajemnego zaufania i równości. Należy szczególnie zwracać uwagę na osoby lub grupy, które przejawiają tendencje do monopolizowania dyskusji, przybierają z góry określone nastawienie zamykając się na dyskusje, powstrzymują rozwój idei już w zalążku. Niedopuszczalne jest przyzwolenie na zachowanie agresywne, bezpośrednio godzące w członków koła czy też powodujące powstawanie konfliktów. Uwagi i pomysły zgłaszane przez uczestników obrad powinny być spisane i przekazane obecnym, jak również podane do publicznej informacji (np. na tablicy ogłoszeń). Po ustaleniu listy problemów należy stworzyć ich hierarchię i starać się rozwiązać wszystkie, poczynając od tych najpilniejszych lub najbardziej zakłócających pracę. Dla znalezienia sposobu zniwelowania problemu przydatne stają się metody heurystyczne, jak np. burza mózgów. Korzyści z działania kół jakości można zauważyć na wielu płaszczyznach. Bez wątpienia przyczyniają się one do zwiększenia wydajności i jakości pracy, polepszenia atmosfery organizacji, wzrostu integracji między kierownikami a podwładnymi. Koła jakości pozwalają na lepsze wykorzystanie wiedzy istniejącej i ukrytej w kapitale intelektualnym oraz do tworzenia nowej wiedzy i poprawy realizacji funkcji związanych z transferem wiedzy. Dają możliwość rozwoju umiejętności i kompetencji oraz polepszenia sposobu zarządzania i kierowania, poprzez wprowadzenie zarządzania przez partycypację. U pracowników zauważa się większe zaangażowanie, wzrost motywacji, holistyczne spojrzenie na problemy organizacji i zmianę postaw; z chęci uzyskania natychmiastowych wysokich zysków - do chęci rozwoju organizacji i osiągania zysków w długiej perspektywie czasowej. Koła przyczyniają się do zwiększenia innowacyjności i konkurencyjności przedsiębiorstwa, a przez to lepsze funkcjonowanie w turbulentnym otoczeniu. Wadą działania kół jakości jest koszt ponoszony przez organizację. Zaczynając od wynagrodzenia pracowników za czas poświęcony na poszukiwanie i rozwiązanie problemów, przez dodatkowe nagrody za wypracowanie skutecznego sposobu działania, którego implementacja może się wiązać z dodatkowymi nakładami na technologię. Funkcjonowania kół jakości generuje również wysokie koszty szkolenia menedżerów oraz pracowników w zakresie pracy grupowej, komunikacji i twórczego rozwiązywania problemów. Jednakże wszystkie te wydatki należy traktować jako inwestycję w usprawnienie działalności organizacji, poprawę jakości, wzrost zaangażowania, motywacji do pracy i lojalności pracowników, budowanie marki i kreowanie wizerunku pracodawcy. Badania i przykłady wielu firm pokazują, że inwestycja ta zwraca się dość szybko, dzięki zmniejszeniu braków i reklamacji i jednoczesnym zwiększeniu zysków oraz oszczędności [B. Mikuła, A. Pietruszka- Ortyl, A. Potocki 2002, s. 150-163]. 4.7 Zarządzanie partycypacyjne w zarządzaniu projektami Teoretycy zarządzania wyróżniają cztery podstawowe funkcje zarządzania, zwane również elementami procesu zarządzania: planowanie, organizowanie, przewodzenie (w tym motywowanie) i kontrola [R.W. Griffin 2017, s. 9]. Dokładnie te same elementy można wyróżnić w zarządzaniu projektami. Ważne jest, aby kierownik projektu (lider) zachęcał członków zespołu do partycypacji w obszarze każdej z tych funkcji. 39 Planowanie oznacza wyznaczenie celów i sposobów ich realizacji W projekcie cel jest znany od początku, jest to przedmiot zlecenia, natomiast droga do osiągnięcia tego celu pozostaje do ustalenia nie tylko przez kierownika, ale przez cały zespół. Wykorzystując zarządzanie partycypacyjne lider powinien, wraz z członkami grupy projektowej, wspólnie ustalić plan działania, z zaznaczeniem kamieni milowych oraz takimi terminami zakończenia poszczególnych etapów, które dawałyby zapas czasowy na ewentualne opóźnienia z powodu zdarzeń losowych. Organizowanie polega na doborze ludzi i przydzieleniu im zadań, tworzeniu stanowisk, komórek, działów, struktur organizacyjnych i zależności hierarchicznych. W zakres organizowania zlicza się również zarządzanie zmianą i modyfikację wcześniej ustalonych schematów działania. Lider wykorzystujący zarządzanie przez współudział stara się, aby ludzie będący członkami zespołu znali się i stanowili grupę, której dobrze się ze sobą pracuje oraz przebywa nawet po godzinach pracy. Dlatego też niektórzy kierownicy projektów pytają członków zespołu o inne osoby, które mogłyby przyczynić się do efektywnej realizacji zadania przez wkład własnej wiedzy, umiejętności i doświadczenia. Bardzo ważne jest, aby ludzie mieli wpływ na podział zadań, tak, aby mogli zdecydować, których działań chcą się podjąć, bo wtedy będą je realizować z większym zaangażowaniem [R.W. Griffin 2017, s. 10]. Przewodzenie ludźmi uznawane jest za najtrudniejszy aspekt zarządzania. Polega na motywowaniu, tworzeniu kultury organizacyjnej i systemu komunikacji wewnętrznej. Przy stosowaniu zarządzania partycypacyjnego tworzenie kultury grup opartej na wzajemnym szacunku, zaufaniu, życzliwości i otwartości jest niezwykle ważne. Natomiast już sama przyjazna atmosfera powoduje wzrost zaangażowania i motywacji. Kontrolowanie polega na porównaniu efektów z założeniami, nie tylko na końcu projektu, ale również na poszczególnych jego etapach. Odgrywa ona kluczową rolę w trosce o jakość rezultatów oraz pozwala na wczesne wykrycie i eliminację ewentualnych błędów. Ten aspekt zarządzania również powinien się odbywać przy wspólnym udziale całej kadry projektu, a nie tylko samego kierownika. Już sama wizja oceny przez wszystkich członków zespołu stanowi silny bodziec motywujący do sumiennego wykonania pracy. Oczywistym jest, że większa ilość osób odpowiedzialnych za kontrolę zwiększa szansę wykrycia ewentualnych błędów. Ponadto każdy członek zespołu ma swój sposób patrzenia na rzeczywistość a niepowtarzalne uwagi mogą stanowić cenne wskazówki ulepszenia efektu końcowego [R.W. Griffin 2017, s. 11]. Kierownicy projektów powinni sobie zdawać sprawę z unikatowego charakteru przedsięwzięć projektowych, z których wynika brak jednej poprawnej drogi do osiągnięcia sukcesu. Włączenie członków grupy projektowej w planowanie i organizowanie działań, decydowanie, motywowanie i kontrolowanie postępów znacząco wpływa na podniesienie skuteczności działania dzięki wykorzystaniu efektu synergii. 4.8 Podsumowanie Zarządzanie przez partycypację jest koncepcją, która znajduje zastosowanie w wielu współczesnych przedsiębiorstwach. Stanowi ona bowiem odpowiedź na oczekiwania pracowników, polegające na odejściu od modelu autokratycznego zarządzania. Właściwe funkcjonowanie tego rodzaju przywództwa skutkuje wzrostem produktywności, jakości, motywacji i zaangażowania pracowników, zacieśnieniem relacji interpersonalnych między zatrudnionymi na różnych szczeblach oraz lepszej koordynacji działań całej organizacji. Implementacja koncepcji zarządzania przez współudział może przejawiać się w tworzeniu organizacji o strukturze macierzowej oraz powoływaniu kół jakości. 40 Bibliografia Barker S., Cole R., (2010) Zarządzanie projektem. Co dobry szef projektu wie, robi i mówi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Beck-Krala E., (2008), Partycypacja pracowników w zarządzaniu firmą, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków. Griffin R.W., (2017), Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa. Kożusznik B., (2011), Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa. Kugiel M., (2010), Zarządzanie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Promocji w Warszawie, Warszawa. Lock D., (2003), Podstawy zarządzania projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa. Pawlak M., (2006), Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa. Stabryła A., (2012), Podstawy organizacji i zarządzania. Podejścia i koncepcja badawcze, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków. Szałkowski A., (2005), Rozwój kapitału intelektualnego współczesnej organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków. 43 Aby proces motywacyjny w przedsiębiorstwie mógł zaistnieć, niezbędne jest zaistnienie trzech warunków: • pacownicy muszą wykazywać konkretne potrzeby, a kierownictwo powinno je aktywizować, • członkowie zespołu muszą mieć pewność co do tego, że zaproponowane im przez przełożonych działania będą przyczyniać się i sprzyjać realizacji ich potrzeb, • zatrudnieni muszą być pewni, że w określonych warunkach oraz przy stanie ich wiedzy i umiejętności, oferowane im propozycje działań są realne do osiągnięcia. Ze względu na wewnętrzny i zindywidualizowany charakter motywacji do pracy, nie można jej bezpośrednio zmierzyć. O jej występowaniu czy poziomie natężenia można dedukować jedynie na podstawie obserwacji motywowanego pracownika i zmian w jego zachowaniu. Konkretne postępowanie jest wynikiem relacji między możliwościami zatrudnionej osoby, jej motywacją do pracy oraz warunkami, w których wykonywana jest praca, do których zaliczają się m.in.: przerwy w pracy czy dodatkowe zlecenia do wykonania. Relacja ta została przedstawiona w poniższej zależności [K.M. Bartol, D.C. Martin 1990, s. 446]: MOŻLIWOŚCI x MOTYWACJA x WARUNKI PRACY = WYNIKI 5.3 Zasady skutecznego motywowania do pracy Aby móc efektywnie motywować pracownika, należy znać jego potrzeby i oczekiwania. Na podstawie uzyskanych informacji przełożony powinien dopasować zasady skutecznej motywacji, w taki sposób, aby jak najlepiej odpowiadał potrzebom podporządkowanych mu osób. Do najważniejszych i najczęściej wymienianych zasad należą [A. Szałkowski 2000, s. 75]: • zasada proporcjonalności – według niej wynagrodzenie otrzymane za wykonane zadanie powinno być proporcjonalne do ponoszonych nakładów i uzyskanych efektów, • zasada motywowania pozytywnego - mówi, że stosowanie pozytywnej motywacji jest skuteczniejsze niż karanie, w związku z czym należy nagradzać zasługujących na to pracowników, a za brak efektów nie nakładać kar, • zasada zróżnicowania - należy dostosowywać bodźce służące do motywowania, zarówno do systemu norm i wartości uznawanych przez firmę i jej pracowników, jak i do danej grupy zawodowej, • zasada niewielkiej odległości czasowej (szybkości stosowania bodźców) - zakłada iż przyznanie nagrody działa tym skuteczniej i ma tym większy wpływ na przyszłe wyniki pracy, im mniejszy jest odstęp czasu pomiędzy nagradzanym działaniem, a otrzymaniem wynagrodzenia z tego tytułu, • zasada kompleksowości i systematyczności - oznacza, że skuteczna motywacja powinna obejmować całość możliwych oddziaływań dostosowanych do oczekiwań pracowników, • zasada prostoty i przejrzystości systemu motywacyjnego – według niej system motywowania do pracy powinien być prosty i zrozumiały dla wszystkich pracowników, akceptowany przez nich, a także każdy powinien znać konsekwencje wykonania oraz niewykonania zadania, • zasada uwzględniania motywu samourzeczywistnienia – równie ważnym typem wynagrodzenia może być dla pracownika poczucie wartości, ważności, użyteczności, celu wykonywanej pracy. Projekty bardziej odpowiedzialne i skomplikowane umożliwiają większy samorozwój, co często jest bardziej motywujące niż pieniądze, 44 • zasada zachowania progów bodźcowych (stosowania odpowiedniej wielkości bodźca) – zgodnie z nią, aby zwiększyć wysiłek pracowników wkładanych w dane zadanie należy jednocześnie zwiększyć ich płace, • zasada umowy prawnej - polega na akceptacji przez pracowników i pracodawcę przepisów zawartych w systemie wynagradzania, • zasada konsekwencji w stosowaniu bodźców – pozwala usystematyzować system kar i nagród za dany czyn, pozwala uniknąć sytuacji, w której jeden czyn jest jednocześnie nagradzany i karany oraz zdarzenia, w którym za jedno osiągnięcie pracownika wyciągane są konsekwencje w postaci kary lub nagrody, a za inne nie. 5.4 Rola i zadania menedżera w procesie motywacji (rola motywacji w zarządzaniu) Duże znaczenie w pomyślnej realizacji projektu odgrywa kierownik projektu, a przede wszystkim jego wiedza i kompetencje, które przyczyniają się do wydobywania z pracy zespołowej tego, co najlepsze. Rolą koordynatora projektu jest w głównej mierze podział obowiązków, komunikacja ze wszystkimi członkami zespołu oraz wszelkie czynności angażujące i motywujące pracowników. Do podstawowych działań kierowniczych należą: • Planowanie – koordynatorzy projektów z góry ustalają cele i działania oraz metodę, plan lub logikę na której są one oparte, nigdy nie działają jedynie na przeczuciu. • Organizowanie – o efektywności organizacji decyduje umiejętne gospodarowanie zasobami ludzkimi i materialnymi. Za ich koordynację odpowiedzialni są kierownicy, którzy im lepiej zintegrują i skoordynują pracę organizacji, tym lepsze efekty uzyskają. • Przewodzenie (motywowanie) – oznacza sposób, w jaki menedżerowie kierują i wpływają na podwładnych, po to, aby wykonywali potrzebne zadania. Umiejętne stworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwia pracownikom pełne wykorzystanie ich możliwości. • Kontrolowanie – jest zadaniem przełożonych, które bezpośrednio przyczynia się do osiągnięcia zamierzonych celów przez organizację. Poprzez stałą kontrolę procesów, są oni w stanie wykryć część przedsiębiorstwa zmierzającego w złym kierunku, znaleźć przyczynę niepowodzenia oraz ją wyeliminować. Funkcją, która najbardziej wiąże kierowników z ich podwładnymi jest funkcja przewodzenia. Motywacja pracowników to jeden z podstawowych elementów zarządzania przedsiębiorstwem. W procesie motywowania do pracy, podmiotem motywującym jest menedżer, natomiast przedmiot motywacji to pracownik. Z racji tego, że bezpośredni zwierzchnik jest osobą uprawnioną do zarządzania, obowiązek motywowania spoczywa na nim. Proces motywowania do pracy jest świadomym i celowym oddziaływaniem na pracownika, które polega na dostarczaniu środków i możliwości spełnienia wymagań pracownika, tak, aby zarówno pracodawca jak i pracownik odnieśli korzyści [A. Krzysztofek, W. Kumańska 2011, s. 41 – 42]. Skuteczne kierowanie projektem ma wypływ na osiąganie lepszych wyników, wzrostu wydajności oraz poprawę relacji między współpracownikami, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów, czasu i wysiłku, a co się z tym wiąże - szanse odniesienia sukcesu rosną [A. Stabryła, K. Woźniak 2012, s. 202]. Istotne jest, aby menedżer każdego zespołu posiadał wiedzę o dynamice motywacji i jej technikach. Skuteczna motywacja pracowników opiera się na licznych czynnikach, rozpoczynając od elementów specyficznych dla danego zespołu, na wpływach 45 organizacyjnych kończąc. Aby menedżer mógł wywiązać się ze swoich obowiązków musi utrzymywać efektywność pracy całego zespołu na wysokim poziomie przez cały okres realizacji projektu. W związku z tym warto, aby wykorzystywał on głównie narzędzia, które posłużą do motywacji całej grupy podwładnych mu pracowników, a nie jedynie pojedynczych osób oraz, by nie zapominał o wyróżnianiu najlepszych jednostek. Kierownik projektu tworząc pozytywne, wysoce zmotywowane środowisko projektu, motywuje swoich podwładnych, m.in. poprzez [J. Chwałek, W. Ciechomski, H. Szulce 2008, s. 285-286]: • sprawiedliwe, regularne ocenianie pracowników, przy wykorzystaniu jednakowego systemu oceny dla wszystkich podwładnych oraz awansowanie ich, • stosowanie spójnego schematu nagradzania i karania, • umożliwianie ciągłego rozwoju zawodowego, • stwarzanie możliwości współudziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Skuteczne wykorzystanie narzędzi motywujących jest kluczowe na każdym z etapów realizacji projektu. W zależności od etapu wykonywania zadania odgrywają one inną rolę. Na początku zespół projektowy określa schemat i treść pracy. Każdy indywidualnie ocenia siłę wpływu wzięcia udziału w danej inicjatywie na własny rozwój zawodowy. W etapie tym występuje silna manifestacja czterech pierwszych czynników z koncepcji 5P (przeznaczenie, samorozwój, podział zysku, progresja), dlatego skuteczna motywacja jest niezbędna. Kolejna faza – wykonanie, kładzie nacisk na pracę, na użycie technik motywacyjnych jest już za późno. Jest to stadium pozwalające na demonstrację kompetencji zawodowych każdego z członków zespoły. Ostatni etap – zakończenie, ponownie zwiększa wpływ wszystkich czynników. Widząc efekty swojej pracy i uzyskane za nie wynagrodzenie, pracownicy oczekują kolejnego projektu – jeśli nagroda ich usatysfakcjonowała lub czują się rozczarowani i zniechęceni do dalszej pracy. Jest to również czas analizy wpływu projektu na ich karierę zawodową oraz rozważanie znaczenia następnych zadań. 5.5 Czynniki motywacyjne, czynniki 5P – motywatory Wszystkie czynniki wykorzystywane jako bodźce potęgujące motywację pracowników można podzielić na czynniki płacowe, nazywane finansowymi oraz pozapłacowe czynniki motywacyjne określane mianem pozafinansowych. Przypadkowy ich dobór nie przyniesie oczekiwanych korzyści, dlatego wybór i użycie narzędzi motywacyjnych musi być celowe, zaplanowane i dopasowane do konkretnej osoby. Wynagrodzenie to ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń przekazywanych z tytułu zatrudnienia w firmie pracownikowi. Wyróżnia się pięć podstawowych rodzajów szeroko rozumianej zapłaty: • materialna: płaca, premia, sprzęt, wyposażenie, • polityczna: władza, kontrola, odpowiedzialność, wpływ, formułowanie celów, informacja, • techniczna: uczestnictwo w zespołach projektowych, rozwiązywanie problemów, pomiar efektów, • społeczno-psychologiczna: zaufanie, uznanie, status, samodzielność, atrakcyjny czas pracy, • związana z możliwościami samorealizacji: sposobność kształcenia i rozwoju. Wynagrodzenia są ważne również ze względu na funkcje, które pełnią. Funkcja dochodowa mówi o tym, że płaca powinna zaspokajać potrzeby człowieka pracującego oraz członków rodziny, będących na jego utrzymaniu, ponieważ często jest to jedyna forma wynagrodzenia. Funkcja społeczna dotyczy relacji między pracownikami znajdującymi się zarówno w grupach formalnych jak i nieformalnych. Funkcja kosztowa wskazuje, że dochody pracownika są dla przedsiębiorstwa ważnym składnikiem kosztów pracy. Natomiast funkcja 48 Teorie procesu w przeciwieństwie do teorii treści opisują sposób uruchamiania, ukierunkowywania, podtrzymywania i wygasania działań ludzkich. Służą one przede wszystkim zrozumieniu jaką rolę odgrywają aspiracje, preferencje, nagrody i kary w procesie podejmowania decyzji przez pracowników. Do teorii procesu należą m.in. [M. Krzemiński 2012, s. 20 – 21]: • Teoria oczekiwanej wartości V. Vromma – określa motywację jako funkcję trzech zmiennych: oczekiwań co do wyników postępowania, wartości tych rezultatów oraz instrumentalności wyników, czyli przekonania, że osiągnięte efekty prowadzą do innego oczekiwanego skutku. • Teoria wzmocnień B.F. Skinera (warunkowania instrumentalnego) - zakłada, że pracownicy uczą się danych zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń zdobytych w otoczeniu, w którym pracowali. • Teoria sprawiedliwego nagradzania J.S. Adamsa – zgodnie z nią, motywacja do pracy powstaje poprzez porównywanie przez pracownika stosunku między wkładem pracy a osiągniętymi rezultatami, ze stosunkami innych osób. • Teoria wyznaczania celów E.A. Locka – mówi, że wyznaczanie podwładnym akceptowanych przez nich i możliwych do osiągnięcia celów, stanowi podstawę ich motywowania. 5.7 Błędy w motywowaniu oraz koszty braku motywowania Podstawowym błędem w motywowaniu pracownika jest nieuskutecznianie go, całkowite zrezygnowanie ze zwiększania motywacji do pracy u podwładnego. Zdarza się, że kierownicy myślą, że nie ma potrzeby motywowania pracownika jeżeli został on już przyjęty, a liczba kandydatów gotowych na zajęcie jego miejsca jest bardzo duża. Negatywne skutki niestosowania systemu motywacyjnego przejawiają się w postawie pracowników firmy, m.in. w rezygnacji z pracy w takiej firmie lub nieefektywnym, nieterminowym wypełnianiem zadań, brakiem własnej inwencji, niechęcią do rozwoju. Nieprawidłowo skonstruowany system motywacyjny w przedsiębiorstwie prowadzi do dysfunkcji procesu motywacyjnego. Niesie to negatywne skutki dla pracownika takie jak wypalenie zawodowe, poddanie się, silny stres czy wewnętrzne wyczerpanie. Błędy popełniane w trakcie stymulowania motywacji pracowników prowadzą do znaczących dla firmy strat. Mogą to być szkody finansowe oraz straty środków materialnych lub utrata czasu, które mogą się wiązać z obniżeniem konkurencyjności, a nawet upadłością firmy. Do najczęściej popełnianych w tym temacie błędów zalicza się [M. Ludwikowska 2012, s. 154 – 163]: • Próba niezwracania uwagi na problem, nazywana również „błędem strusia” – to sytuacja, w której pracodawcy ignorują fakt, że wydajność ich pracowników zależy nie tylko od posiadanych umiejętności i wiedzy, ale również od chęci i zapału do pracy. Kierownicy chowają głowę w piasek i zrzucają odpowiedzialność za wykonywanie zadań na pracowników, których następnie surowo i rygorystycznie rozliczają za wypełnienie obowiązków. Jednakże, współcześni pracownicy, będący częścią społeczeństwa opartego na wiedzy, oczekują traktowania jak partnerów, a nie jak jeden z trybików w maszynie. Jedynie partnerskie relacje są w stanie zmotywować ich do działania i dzięki temu wypracować przewagę konkurencyjną dla firmy. • Błędy w rozumieniu istoty motywacji - występują kiedy kadra kierownicza, nie rozumiejąc do końca znaczenia pojęcia motywacji i motywowania, doszukuje się przyczyny efektywnego działania podwładnych tylko i wyłącznie w nacisku zewnętrznym. W takim przypadku system motywacji sprowadza się jedynie do wypłaty wynagrodzenia, wydzielanie pracownikowi zadań do wykonania oraz surowej 49 kontroli i wywierania presji ze strony kierowników. Taka błędna motywacja doprowadza do wstrzymania twórczości i podejmowania inicjatywy przez pracownik oraz niszczy jego lojalność do pracodawcy. Prowadzi to do niemożności dalszego opracowywania i wdrożenia innowacji, czego konsekwencją dla organizacji jest stanie się niekonkurencyjną. • Błędnie rozumiana rola motywacji materialnej jest utożsamianiem motywacji pracowników jedynie z motywacją materialną. Nieuwzględnianie czynników pozapłacowych w procesie motywowania nie może zagwarantować motywacji całego zespołu. Coraz częściej płacowe dodatki do pensji traktowane są jako coś, co pracownikom się należy, bez względu na osiągane przez nich wyniki, przez co stają się one nieefektywnymi bodźcami w przypadku mobilizacji do działania. Dodatkowo, coraz więcej wysoko wykwalifikowanych pracowników nie przykłada zbyt wielkiej wagi do wynagrodzenia, do pracy zachęcają ich skuteczniej możliwość samorozwoju, dobra atmosfera i stosunki międzyludzkie oraz ważność i ciekawość wykonywanej pracy. Dlatego, w celu maksymalizacji skuteczności motywacji należy stosować metody będące optymalnym połączeniem metod materialnych i niematerialnych z indywidualnym podejściem do każdego członka zespołu projektowego. • Błędne rozumienie wzajemnych relacji między zarządzaniem i motywowaniem – występuje, gdy funkcja motywacji pracowników powierzona jest oddziałowi kadr albo strukturom zarządzania zasobami ludzkimi. Są to działy, które na co dzień mają bardzo ograniczony kontakt z pracownikiem, nie mają wglądu do realizowanych przez niego projektów ani jego postępów. To menedżer liniowy decyduje o tym, który z członków jego zespołu będzie wykonywać dane zadanie, w jakim terminie, na jakich warunkach oraz przy użyciu jakich środków. To kierownik kontroluje wyniki i decyduje o nagrodzie lub karze swoich podwładnych, dlatego to on musi być odpowiedzialny za motywowanie pracowników i odpowiednie ich aktywizowanie. • Błędy w tworzeniu systemu motywacyjnego: a) uchylanie się kierownika od obowiązku realizowania przedsięwzięć z zakresu motywacji – często przełożeni starają się uniknąć brania udziału w procesie motywacji, co jest sprzeczne ze wszystkimi wymyślonymi do tej pory systemami motywacji. Kierownik i jego pozycja lidera, posiadany autorytet są podstawą pobudzania podwładnych do osiągania założonych celów. Od poziomu jego motywacji zależy motywacja całego zespołu – im wyższa będzie, tym bardziej uda się zaktywizować pracowników. b) niedocenianie znaczenia lojalności pracowników, która jest podstawą budowy systemu motywacyjnego. Proces motywacji pozbawiony jest sensu w sytuacji, gdy podwładny nie utożsamia się z firmą i jest gotów się z niej zwolnić. Poczucie lojalności wobec miejsca pracy powstaje po spełnieniu trzech warunków: pracownicy są zadowoleni z warunków pracy, postrzegają panujące stosunki za sprawiedliwe oraz darzą zaufaniem swoich przełożonych i kierownictwo. c) kopiowanie cudzego systemu motywacji jest błędem, ze względu na unikatowość, specyficzność kultury organizacyjnej i kultury pracy oraz niepowtarzalność pozycji lidera w każdym przedsiębiorstwie. Również ze względu na odmienną historię i zbiór doświadczeń każdej firmy, system motywacyjny powinien być tworzony i dopasowywany indywidualnie, tak, aby wykorzystując panujące w danej firmie warunki móc stworzyć najbardziej efektywny schemat motywowania. d) „brak systemu” w systemie motywacji jest sytuacją, w której poszczególne elementy systemu motywacji zamiast wzajemnego powiązania i uzupełniania się, są ze sobą sprzeczne, nie tworzą spójnego systemu albo nie są z sobą skoordynowane. 50 Brak prawidłowego pobudzania pracowników do wydajnej pracy wiąże się z możliwością wystąpienia problemów w zespole projektowym. Główne z nich to: • błędne decyzje personelu (wynikając np. z niedostatecznej informacji), • wysoki poziom zniechęcenia pracowników (wynikający np. z pozostawienia go i jego pracy bez informacji zwrotnej przez długi czas), • konflikty pomiędzy współpracownikami lub całymi grupami projektowymi (wynikające z panującej atmosfery rywalizacji, obarczania winnych zamiast szukania rozwiązania problemów), • niskie morale (brak poczucia sensu wykonywanej pracy, brak możliwości wprowadzania własnych zmian, ulepszeń), • marnowanie energii pracowników (poprzez np. nieodpowiedni dobór pracowników na dane stanowisko lub do danego projektu, zbyt długie zebrania nie kończące się przedstawieniem konkretnych wyników), • nierealizowanie celów (związane m.in. ze zbyt dużą liczbą formalności, brak poczucia samorozwoju pracowników, które skutkują mało wydajną pracą), • wysoka fluktuacja pracowników (np. wyłączanie z grupy, publiczna krytyka, okazywanie nieufności pracownikom). 5.8 Podsumowanie Motywowanie pracowników to podstawowy element zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Działania związane z motywowaniem do pracy wymagają solidnego przygotowania oraz właściwego doboru wykorzystywanych do tego narzędzi i metod. Istnieje wiele skutecznych systemów motywacyjnych, które znakomicie sprawdzają się w praktyce, jednakże nie w każdym przedsiębiorstwie przyniosą jednakowe skutki. Ważne jest, aby modele motywacji zawarte w teoriach treści i procesu dopasowywane były indywidualnie do każdego zespołu projektowego, a sam system stale udoskonalony, w celu eliminacji wszelkich błędów. Spersonalizowane podejście jest kluczem do osiągniecia sukcesu w realizacji projektów. Bibliografia Bartol K.M., Martin D.C., (1990), Management. McGrow-Hill, Inc., New York. Chwałek J., Ciechomski W., Szulce H., (2008), Ekonomik handlu, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa. Griffin R.W., (2002), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Krzemiński M., (2012), Analiza efektywności systemu oceniania pracowników (na przykładzie TP S.A.), Wydawnictwo Promotor Kraków, Kraków. Krzysztofek, A., Kumańska W., (2011), Wpływ motywowania pracowników na efektywność pracy w przedsiębiorstwie, Prace Naukowe Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach - Ludzie, zarządzanie, gospodarka nr 2/2011, Kielce. Ludwikowska M., (2012), Błędy popełniane w systemie motywacji pracowników, Prace Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu, nr 407, Acta Universitatis Nicolai Copernici, Toruń. Majewski B., Tomaszewski A., (2009), ABC przedsiębiorczości. Poznać zrozumieć, Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa. 53 przedsiębiorstwa głównym celem jest dostosowanie rozwoju do swoich potrzeb i założeń aby osiągnąć konkretne cele, wzrostu i zwiększenia wydajności. Zostaną one osiągnięte jeśli przedsiębiorstwo będzie kontrolować czy pracownik posiada konkretną wiedzę i umiejętności, niezbędne do wykonania należycie swojej pracy oraz jeśli będą one stale doskonalone, a także jeśli potencjał tkwiący w pracownikach będzie maksymalnie wykorzystywany [M. Armstrong 2000, s. 423-425]. Sukces każdego przedsiębiorstwa zależy od posiadania odpowiedniej liczby wykwalifikowanych pracowników oraz od zarządzania ich dalszym rozwojem. W przypadku organizacji wyróżnia się dwa możliwe powody dążenia do rozwoju oraz kierunki działań. Może to wynikać z chęci przedsiębiorstwa do zwiększenia swojej elastyczności, czyli wymienności funkcji oraz predyspozycji do szybszych reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym. Innym powodem mogą być chęci osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie do tego aby podnosząc swoje kwalifikacje i umiejętności podnieść swoją pozycję na rynku pracy, poprzez kształcenie się rozwijają swój potencjał [M. Kossowska, I. Sołtysińska 2002, s. 9]. Na rozwój kapitału ludzkiego składają się niżej wymienione element [M. Armstrong 2000, s. 425-426]: • nauka - czyli nieustanna zmiana zachowania jako konsekwencja praktyki lub doświadczenia; • edukacja - definiowana jako rozszerzanie wiedzy, rozwój wartości i umiejętności rozumienia wymaganych we wszystkich dziedzinach życia, a nie tylko wiedzy i zdolności związanych z obszarami lub działaniami, z którymi wiążą się zadania danego pracownika; • rozwój - rozumiany jako realizowanie predyspozycji i potencjału zatrudnionych poprzez praktykę związaną z nauką i edukacją; • szkolenie - czyli planowane i regularne zmiany postępowania w wyniku poszczególnych wydarzeń, programów i wytycznych, które pozwalają na pozyskanie wiedzy, predyspozycji i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonania zadań. Wyróżniono także trzy podstawowe modele zarządzania rozwojem zasobów ludzkich o różnym stopniu zaawansowania [A. Mayo 2002, s.26]: • podejście fragmentaryczne – akcent na niezależne od siebie i sformalizowane programy szkoleniowe, które nie posiadają powiązań z priorytetami biznesowymi; • podejście sformalizowane – czynności poprzedzające szkolenie, działania szkoleniowe oraz występujące po nich są umiejętnie usystematyzowane; • podejście ukierunkowane – przedsiębiorstwo, które chce osiągnąć sukces prowadzi działania wyraźnie na niego skierowane oraz wykorzystuje narzędzia takie jak szkolenia i rozwój. 6.3 Szkolenie jako forma wspierania rozwoju kapitału ludzkiego Najważniejszym zadaniem szkolenia jest pomoc przedsiębiorstwu w wykonywaniu jego zadań poprzez wzrost wartości jego najistotniejszych zasobów, czyli osób zatrudnionych. Jest to inwestycja w ludzi i ma na celu poszerzenie ich zakresu kompetencji oraz stanu wiedzy, aby umożliwić im zdobycie lepszych wyników w zadaniach powierzonych im w przedsiębiorstwie. Szkolenie jest także wsparciem dla osób zatrudnionych w ich rozwoju w ramach przedsiębiorstwa, aby mogli w miarę możliwości wewnętrznie spełniać swoje potrzeby personalne. Szkolenia mają również na celu zmniejszenie okresu wymaganego do kształcenia nowego pracownika lub pracującego na nowym stanowisku i przekonanie się, że będzie on w pełni przygotowany w jak najkrótszym czasie i w najbardziej efektywnej formie 54 [M. Armstrong 2000, s. 448]. Aby przedsiębiorstwo dobrze funkcjonowało i rozwijało się niezbędny jest stały rozwój umiejętności i rozszerzanie wiedzy. Zatem szkolenie pracowników jest nieodzownym elementem firmy [J. Penc 2011, s. 55]. Do możliwości jakie daje przedsiębiorstwu udział jego pracowników w skutecznym szkoleniu zaliczamy [M. Armstrong 2000, s. 449]: • zmniejszenie nakładów pieniężnych na uczenie się; • poprawę wyników uzyskiwanych przez pracownika, kadrę i przedsiębiorstwo, czyli efekty, poziom, szybkość i całkowitą wydajność; • wzrost elastyczności operacyjnej poprzez zwiększenie wachlarzu umiejętności personelu (różnorodność kwalifikacji); • zainteresowanie przedsiębiorstwem przez nowych wykwalifikowanych pracowników, zaoferowanie możliwości kształcenia i rozwoju będzie perspektywą pozyskania nowych umiejętności co wiąże się z zadowoleniem z pracy, lepszymi zarobkami oraz wizją rozwoju w ramach organizacji; • zwiększenie aktywności wśród osób zatrudnionych oraz zachęcenie ich do identyfikowania się z misją i celami firmy; • pomoc w kierowaniu zmianą oraz możliwość zrozumienia przez personel przyczyny zmiany oraz pomoc w uzyskaniu przez pracowników odpowiedniej wiedzy i umiejętności aby mogli zaadaptować się w nowych warunkach pracy; • pomoc w budowie przyjaznego otoczenia w firmie, np. ukierunkowanej na uzyskiwanie lepszych wyników; • doskonalenie jakości usług dla konsumentów. Aby szkolenie przyniosło oczekiwane efekty osoby uczestniczące w szkoleniu muszą chcieć nauczyć się danych treści. Osoby odpowiedzialne za rozwój pracowników powinny w odpowiedni sposób zmotywować do nauki osoby zatrudnione. Negatywne nastawienie pracownika do szkolenia może przykładowo wynikać z braku chęci do nauki lub przekonania, że jest to niepotrzebna i nudna czynność, kojarząca się ze zmianami następującymi po kursie. Osoba która odpowiada za rozwój pracowników jest odpowiedzialna za ich przygotowanie do uczestnictwa w szkoleniu. Czasem odpowiednia forma przekazania informacji pracownikom na temat powodów i celów podjęcia tego typu działań jest wystarczająca [M. Kossowska, I. Sołtysińska 2002, s. 66]. Strategiczne podejście do szkolenia polega na zidentyfikowaniu jakie możliwości, wiedzę i poziom kwalifikacji powinny mieć osoby zatrudnione w organizacji. Szkolenie i rozwój to nierozłączne elementy procesu zarządzania. 6.4 Analiza potrzeb szkoleniowych Przedsiębiorstwo powinno mieć ogólną wizję tego, co i dlaczego chce rozwijać. Każde szkolenie posiada określony cel. Można go sformułować przeprowadzając analizę potrzeb szkoleniowych, która pozwala na skuteczną modernizacją procesów odbywających się w firmie. Szkolenie powinno pomóc w usunięciu zaobserwowanych różnic między aktualnym poziomem wiedzy i umiejętności pracowników, a tym co powinni wiedzieć i umieć zrobić aby prawidłowo realizować zadania oraz misję przedsiębiorstwa [M. Armstrong 2000, s. 450]. 55 Aktualna sytuacja przedsiębiorstwa Luka szkoleniowa Oczekiwana sytuacja przedsiębiorstwa Wyniki organizacyjne lub funkcjonalne Standardy organizacyjne lub funkcjonalne Posiadana wiedza i umiejętności Wymagana wiedza i umiejętności Obecne efekty Efekty docelowe lub standardowe Rys. 6.1. Luka szkoleniowa Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 454. Prawidłowo przeprowadzona analiza potrzeb szkoleniowych umożliwia przygotowanie odpowiedniego programu szkoleniowego. Należy pamiętać, że celem szkolenia nie jest tylko korygowanie nieprawidłowości. Określenie potrzeb polega na znalezieniu i zdefiniowaniu kto potrzebuje szkolenia oraz z jakich powodów, a także kierunku działań rozwojowych. Problemy mogą powstawać z powodu niewystarczającego wypełniania przez pracowników poleconych im obowiązków, wdrożeniu nowej technologii do organizacji, a także mogą wyniknąć po zmianach organizacyjnych czy zmianie stanowiska pracy [M. Kossowska, I. Sołtysińska 2002, s. 170-171]. Analiza potrzeb szkoleniowych jest przeprowadzana ze względu na [M. Armstrong 2000, s. 454]: • potrzeby firmy - cała organizacja; • potrzeby zespołów - działy, zespoły, grupy osób pełniących te same funkcje lub wykonujących dany zawód w obrębie firmy; • potrzeby indywidualne - poszczególni pracownicy. Potrzeby firmy ukazują jakich szkoleń wymagają poszczególne działy co wiąże się ze szkoleniami których potrzebują pracownicy. Natomiast gdy analizujemy potrzeby poszczególnych pracowników daje nam to również odwzorowanie ogólnych zapotrzebowań. Potrzeby zespołów i poszczególnych pracowników pomagają określić potrzeby firmy. Istnieją natomiast potrzeby związane tylko z organizacją jako całością. Analiza potrzeb szkoleniowych pokazuje nam że istnieją powiązania pomiędzy wymienionymi sferami. Do metod analizy potrzeb szkoleniowych zaliczamy [M. Armstrong 2000, s. 454]: • analizę planów biznesowych i planów dotyczących zasobów ludzkich - określają ilość osób z przygotowaniem i kompetencjami niezbędnymi przedsiębiorstwu w przyszłości; • analizę stanowiska pracy - analiza rodzaju pracy, wymaganego poziomu wydajności w ramach jakości i wyników, wiedzy, zdolności, kwalifikacji potrzebnych do prawidłowego wykonywania zadań i utrzymywania standardów; • analizę przeglądu efektów - punkt informacji o potrzebach nauki i rozwoju osób zatrudnionych; • ankietę szkolenia - zbiór informacji pozyskanych w ramach innych analiz aby stworzyć strategię szkolenia i ją zrealizować. 6.5 Techniki szkoleniowe Efektywność szkolenia, tempo wdrażania innowacji, sukces przedsięwzięć inwestycyjnych oraz skuteczność pracy osób zatrudnionych w organizacji to elementy na które ma wpływ wybór techniki szkoleniowej [K. Dajczak, K. Kijewska 2008, s.14]. 58 6.6 Szkolenia a projekty Kolejnym ważnym punktem dla polityki szkoleniowej jest zarządzanie projektami. Można zauważyć dwie istotne perspektywy do rozważenia [M. Kossowska, I. Sołtysińska 2002, s. 25]: • Pierwsza to podejście do systemów szkoleniowych jako systemów projektowych, gdyż należy nimi zarządzać w taki sam sposób jak projektami. To ujęcie przedstawia szkolenie jako projekt. Oznacza to, że szkolenie posiada więc posiada te same cechy i powinno być przygotowywane według tych samych zasad co projekt; • Drugie ujęcie uwzględnia uczenie się poprzez realizację projektów, czyli podejście do realizacji projektów jako sposobu uczenia się i rozwijania umiejętności osób w nie zaangażowanych. Pracownicy już na początku są w posiadaniu określonej wiedzy skoro zostali wybrani do realizacji projektu. Występują jednak sytuacje, w których pracownicy potrzebują opanować określoną nową wiedzę oraz umiejętności niezbędne do wykonania powierzonych w projekcie zadań. Można zatem stwierdzić, że osoby zaangażowane w projekt uczą się i zdobywają nowe kompetencje. Szkolenia i projekty mają dwie wspólne i charakterystyczne cechy. Pierwszą z nich jest określony początek, a także koniec w momencie realizacji założonych celów lub braku możliwości wykonania zadań na czas. Ma to związek z zapotrzebowaniem rynku na dany produkt, które jest krótkotrwałe. Jednak jeśli myślimy o szkoleniu jak o projekcie traktujemy go jako cykl. Zakończenie szolenia nie następuje w po upływie trzydniowych warsztatów. Jeśli przedsiębiorstwo chce uzyskać z wykonania projektu oryginalne, skuteczne oraz konkurencyjne na rynku wyniki musi szybko reagować na zmiany w otoczeniu. Drugą wspólną cechą projektów i szkoleń jest ich istota, czyli stworzenie nowego produktu lub usługi jaka jeszcze nie istniała. Projektami określa się czynności, których nie wykonywano do tej pory lub zostały wykonane w organizacji jednorazowo. Aby zaplanować i wdrożyć w życie projekt nie należy tworzyć kolejnego szablonowego systemu, a przekształcić system w sposób nowoczesny lub stworzyć go od nowa. Są to bardzo istotne kwestie mające znaczenie również przy tworzeniu programu szkoleń [M. Kossowska, I. Sołtysińska 2002, s. 26]. 6.7 Podsumowanie Praca sekcji rozwoju zasobów ludzkich jest zaliczana do kosztów ogólnych. Aby stwierdzić czy wartość przedsiębiorstwa wzrosła dzięki ich działaniom oraz czy zwrot z inwestycji w rozwój kapitału ludzkiego jest dodatni, dział rozwoju zasobów ludzki musi posiadać mierniki swoich wyników oraz ich udziału w osiągnięciach firmy [A. Mayo 2002, s.118-119]. Firmy powinny postrzegać szkolenia jako inwestycje a nie jako koszty. Szkolenie jest to forma przygotowania oraz miejsce eksperymentów. Natomiast to sytuacje w prawdziwym życiu są niezbędne by się czegoś nauczyć. To one weryfikują nasze umiejętności i pokazują, że rozwój wymaga czasu [A. Mayo 2002, s. 21]. Programy szkoleniowe, które są proponowane organizacjom są oryginalne, ze względu na sposób prowadzenia zajęć. Na przykład obok tradycyjnych metody opierające się na wykładach teorii i ćwiczeniach grupowych, występują gry i ćwiczenia, które nie przypominają pracy. Reguły gier ćwiczą umiejętności potrzebne uczestnikom w pracy. Są tak konstruowane aby ćwiczone w grze kompetencje można było bez problemu zastosować w pracy [M. Kazak 2017, s. 89- 90]. Szkolenia są nieodzownym elementem rozwoju kapitału w przedsiębiorstwie, gdyż są to 59 świadome działania przedsiębiorstwa aby zwiększyć efektywność. Pomagają w przygotowaniu pracowników na zmiany, a także zwiększają ich kompetencje i wiedzę. Bibliografia Armstrong M., (2000), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Dajczak K., Kijewska K., (2008), Rola szkoleń w rozwoju kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Wydziału Nauk Ekonomicznych Politechniki Koszalińskiej, nr 12. Kazak M., (2017), Kompetencje menedżerskie we współczesnej organizacji, Journal of Modern Management Process, nr 1(2). Kossowska M., Sołtysińska I., (2002), Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Mayo A., (2002), Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Penc J., (2011), Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie: Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa. Tokarz A., (2009), Szkolenia jako narzędzie rozwoju kompetencji pracowników przedsiębiorstw hotelarskich, Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 11. 60 Paulina Wyrębkowska7 7. Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje 7.1 Wprowadzenie Zarządzanie zasobami ludzkimi w projektach to szczególna odmiana zarządzania kadrami – wymaga kierowania całym zespołem badawczym, który obejmuje nie tylko pracowników, ale także administrację spraw klientów, sponsorów czy innych stron biorących udział bezpośrednio lub pośrednio w omawianym projekcie. Taki proces wymaga wdrożenia planów personalnych, które obejmują zarządzanie jednostkami (w tym pozyskiwanie, przydzielanie do odpowiednich działów lub zadań oraz adekwatne motywowanie pracowników) i jest on, ze względu na swoją złożoność, skomplikowany i wymaga odpowiednich narzędzi i wykwalifikowanej kadry zarządzającej. Zarządzanie projektami na przestrzeni ostatnich lat rozwinęło się bardzo dynamicznie w odpowiedzi na potrzeby rynku i pracowników. Ze względu na zmieniające się warunki makroekonomiczne i trendy oddziałujące na rynek i przedsiębiorstwo możemy zauważyć bardzo wyraźną ewolucję w podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi w projektach – zmienił się nie tylko obiekt zainteresowania badaczy i teoretyków zarządzania projektami (od koncentracji na efektywnym zarządzaniu pojedynczym przedsięwzięciem do przewodzenia wiązce projektów w sposób całościowy i systemowy) [P. Roberts 2012, s. 12] ale także wyróżniono nowe efektywne metody wykorzystywane w tej subdyscyplinie nauk o zarządzaniu. Jedną z takich metod jest zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje, które znacznie zyskuje na popularności w ostatnich latach – w 2011 roku aż 42% polskich przedsiębiorstw deklarowało korzystanie z Competency-based HRM [Ł. Sienkiewicz 2013, s. 32]. Metoda ta zostanie szerzej przedstawiona w dalszej części niniejszej pracy. 7.2 Trendy oddziałujące na rynek i przedsiębiorstwo Obecnie obserwowana ewolucja rynkowa skutkuje w odmiennym podejściu do strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Taki proces spowodowany jest pojawieniem się pewnych kluczowych dla rozwoju organizacji i jej kapitału ludzkiego trendami. Do najczęściej wymienianych możemy zaliczyć [W.J. Rothwell, R. Prescott, M. Taylor 1998, s. 34]: • zmiany technologiczne, • przemiany rynkowe, • postępujące tempo globalizacji, • nieustanne dążenie do redukcji kosztów, • wzrastające znaczenie kapitału intelektualnego, Rosnące tempo zmian technologicznych to trend, który często bywa pomijany przy omawianiu tematyki dotyczącej zarzadzania zasobami ludzkimi. Warto jednak zwrócić uwagę, że w szerokim znaczeniu termin „technologia” odnosi się do wielu kategorii – 7 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania. 63 profile kompetencyjne, a także takie wprowadzanie planu zarzadzania zasobami ludzkimi w projektach, które zakłada strategię rozwoju i doskonalenia pracowników. Z perspektywy organizacji stosujących ZZL w oparciu o kompetencje pożądane jest podnoszenie tych kompetencji u pracowników, które są kluczowym zasobem firmy. Przez wzgląd na panujące obecnie trendy makroekonomiczne i globalizację zdolność przedsiębiorstwa do identyfikacji i zatrzymania najlepszych jednostek oraz umiejętność promowania pożądanych postaw i zachowań stają się najważniejszymi czynnikami sukcesu. Główne korzyści wynikające ze stosowania Competency-based HRM potwierdzone badaniami Instytutu Badań Edukacyjnych z 2013 roku [Ł. Sienkiewicz 2013, s. 46]: • zwiększona motywacja u pracowników, • poprawa wyników (efektów pracy), • rozwój pracowniczy (szkolenia i kursy), • wzrost elastyczności i adaptacyjności do zmiennych warunków rynkowych, • wzrost produktywności, • wzrost satysfakcji u pracowników, • wzrost zaangażowania pracowników. Korzyści te są następstwem różnicowania profili kompetencji pracowniczych i indywidualnego podejścia zarówno do każdego projektu jak i pracownika. Pokazują one także potrzebę stosowania ZZL w oparciu o kompetencje. W Polsce, według danych na rok 2009, tylko 4,7% osób w wieku 25-64 lata uczestniczyło w kształceniu lub szkoleniu (w ciągu czterech tygodni przed badaniem), gdzie docelową wartością wskaźnika w perspektywie UE jest wartość wskaźnika na poziomie 20% (do roku 2020). W Grecji aż 79% firm nie prowadziło żadnej działalności szkoleniowej. Jednocześnie jednak zdecydowana większość ankietowanych (94,1%) deklaruje, ze doskonalenie kompetencji pracowniczych przyczynia się do wzrostu efektywności przedsiębiorstwa i oceniają, że szkolenia i rozwój będą w następnym półroczu jednym z najistotniejszych elementów strategii firmy. Wzrost motywacji do pracy, oprócz zwiększenia zaangażowania, zmniejsza także absencję pracowników, a tym samym czyni ich pracę bardziej wydajną. Wdrożenie ZZL w oparciu o kompetencje przekłada się także na chęć pozostania pracownika w organizacji (aż 72,3% pracodawców widzi tu poprawę) oraz wzrost inicjatywy i kreatywności pracowników (67% ankietowanych podkreśla poprawę) [Ł. Sienkiewicz 2013, s. 23]. 7.5 Model kompetencji Określenie kompetencji pożądanych jest konieczne do efektywnego wykorzystania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje. W systemie zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje wszystkie praktyki (oraz procesy) zarządzania zasobami ludzkimi danego projektu oparte są na wspólnym modelu kompetencji (zbiorze kompetencji wymaganych od pracowników danego zespołu) [Ł. Sienkiewicz 2013, s. 23]. Model ten kluczowy jest dla realizowania strategii organizacji. 64 Rys. 7.1. Wykorzystanie modelu kompetencji Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje. Perspektywa uczenia się przez całe życie, Red. Sienkiewicz Ł., Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2013 Modelowanie kompetencji, będące alternatywą dla tradycyjnych metod analizy pracy, to taki zespół działań, który zorientowany jest na kreację pożądanego profilu pracowniczego lub listy pożądanych kompetencji. Proces tworzenia takiego modelu skupia się więc na przygotowaniu charakterystyk jednostki, która w najbardziej efektywny sposób przyczyni się do sukcesu omawianego projektu realizowanego w organizacji. Model kompetencji określa przede wszystkim [M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz 2006, s. 78]: • umiejętności, wiedzę i postawy potrzebne do wykonywania pracy, • zachowania mające kluczowy wpływ na wyniki i sukces w danej pracy Omawiając zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie, czyli w kategorii węższej niż zarządzanie całym przedsiębiorstwem, konieczne jest zwrócenie uwagi na potrzebę stworzenia precyzyjnych profili kompetencyjnych adekwatnych do danej roli w zespole i zadań realizowanych w projekcie. Określa się więc nie tylko kompetencje podstawowe, ale także kompetencje wyróżniające i to na ich podstawie dobiera się zespół pracowniczy, co pozwala wybrać efektywną kadrę. Model kompetencyjny jest więc narzędziem koniecznym do efektywnego wykorzystania zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach. Budowa modeli kompetencji cechuje się następującymi charakterystykami, z których każda wpływa na budowę profili kompetencyjnych: 65 Rys.7.2. Budowa modeli kompetencji - cechy Źródło: opracowanie własne na podstawie: Red. Sienkiewicz Ł., Zarządzanie zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje. Perspektywa uczenia się przez całe życie, Instytut Badań Edukacyjnych, Warszawa 2013 7.6 Wdrażanie modelu zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach Wdrożenie modelu zarządzania zasobami ludzkimi opartego na kompetencjach, jak w przypadku każdego nowego narzędzia z zakresu ZZL, może wiązać się z początkowymi trudnościami przy procesach takich jak zmiana kultury organizacyjnej firmy. Proces sam w sobie nie jest jednak skomplikowany, wymaga natomiast kompletacji pewnych etapów [D. Dubois, W. Rothwell 2008, s. 84]. Wdrażanie modelu strategicznego przywództwa w oparciu o profil kompetencyjny pracownika rozpoczyna się od ustalenia celów całej organizacji. Cele takie wiążą się ze skutkami używania konkretnych narzędzi, a następstwa te z kolei muszą odzwierciedlać cele biznesowe. Następnie analizuje się otoczenie przedsiębiorstwa co pozwala na ustalenie wspomnianych już, kluczowych, trendów wpływających na konkurencyjność i funkcjonowanie organizacji, poprzez m.in. benchmarking [D. Dubois, W. Rothwell 2008, s. 84]. Dalszym krokiem jest synchronizacja biznesowych celów organizacji czy strategii z potrzebami klientów jednostki i określenie celów projektu. Krok ten kluczowy jest dla zarządzania zasobami ludzkimi w projekcie i pozwala na budowę profilu kompetencyjnego. Synchronizacja następuje poprzez analizę, porównanie i określanie poszukiwanych celów. Następnie organizacja musi pracować plan zarządzania projektem wskazujący sposób jego wdrażania w dłuższym okresie. Pozwala to na budowę modelu kompetencji i profili kompetencyjnych, które umożliwią efektywne zarządzanie zasobami ludzkimi oparte o kompetencje i polega na przygotowaniu takiego planu, który zawiera m.in.: • listę przewidywanych efektów, skutków lub wyników, • listę uczestników projektu, • listę zadań, • docelową datę osiągnięcia poszczególnych efektów, skutków lub wyników. Następnie nadchodzi moment samego wdrożenia planu zarządzania projektem co wiąże się przede wszystkim z przysposobieniem nowych i starych pracowników oraz dokonaniem ocen rozwojowych i podsumowujących. Koncentracja na jednostkach i ich unikalnych cechach Skalowalne i precyzyjne wymagania kompetencyjne Odróżnienie zachowań efetywnych od nieefektywnych Dynamiczne i spójne kryteria oceny pracowniczej Identyfikacja kluczowych kompetencji 68 Dawid Maszorek8 8. Zastosowanie Jungowskich testów osobowości przy doborze zespołu projektowego 8.1 Wprowadzenie Zacznijmy więc od samego początku, czym są te testy, gdzie leży ich źródło i na czym bazują? Już w samej nazwie odnajdziemy wskazówkę, która prowadzi nas do wybitnego i bardzo kontrowersyjnego naukowca, żyjącego na przełomie XVIII i XIX wieku. Carl Gustav Jung pochodził ze Szwajcarii, z wykształcenia był psychologiem i psychiatrą. Był on naukowcem, większość swoich zapisanych dzieł opierał na własnych doświadczeniach i wnioskach wysnutych przy pracy podczas psychoterapii oraz badaniach z obszaru psychosomatyki - rozpatrywania zależności psychosomatycznych, czyli dotyczących wpływu czynników psychicznych na organizm człowieka [C. G. Jung, 2018]. Podczas podróży po świecie i szukania inspiracji do badań, udał się do Wiednia, gdzie poznał swojego mistrza, Zygmunta Freuda – twórcę psychoanalizy. Ich przyjaźń i wspólna praca trwała kilka lat. Z czasem ten zaczął dostrzegać w Jungu swego najwybitniejszego ucznia i następcę; mianował go redaktorem naczelnym powołanego przez siebie „Rocznika do badań psychoanalitycznych i psychopatologicznych”, a także powierzył funkcję przewodniczącego założonego przez siebie Międzynarodowego Towarzystwa Psychoanalitycznego w latach 1910 – 1913 [E. Jones, 1975]. Pozwolę przytoczyć sobie tutaj cytat samego Junga z jednego z jego dzieł: „Jakiż nudny byłby świat bez wyjątków od reguły!”. I tak właśnie oto stał się tym wyjątkiem w otoczeniu mistrza. Wieloletnia współpraca zakończyła się kłótnią o pojęcie panseksualizmu z którym Jung zupełnie się nie zgadzał. Był to pogląd silnie propagowany przez Freuda, zakładał on, iż „wszystko co robimy wynika albo z pobudek seksualnych, albo z chęci bycia wielkim [D. Carnegie 2015, s. 45]. Wspominam o tym, gdyż zerwanie tej cennej znajomości było przyczyną odizolowania się Junga od społeczności naukowej oraz impulsem do pracy nad własnym dziełem „Psychological Type”, będącym podstawą na bazie której w późniejszym czasie stworzono bardziej rozbudowane modele osobowości. 8.2 Pierwsze założenia Junga Na podstawie wieloletnich badań Jung doszedł do wniosku, że ludzkie postawy i preferencje nie są przypadkowe. Określił osobowość jako wypadkową: • Postawy ekstrawertycznej lub introwertycznej, • Sposobu gromadzenia informacji (poznanie lub intuicja), • Sposobu podejmowania decyzji (myślenie lub odczuwanie). Powyższe właściwości są dychotomiczne, tzn. wzajemnie wykluczające się. Przykładowo im więcej w Tobie introwertyka, tym mniej ekstrawertyka, im bardziej kierujesz się intuicją, tym mniejszą wagę przywiązujesz do suchych faktów. Jung doszedł do wniosku, 8 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych. 69 że jeden ze sposobów gromadzenia informacji lub podejmowania decyzji jest naszą dominującą cechą. 8.3 Powstanie modelu MBTI Przytaczając sentencję Heraklita -„panta rhei”, powiem, że nauka również brnęła do przodu. I tak w czasie II wojny światowej za sprawą działalności dwóch kobiet, Katharine Cook Briggs oraz jej córki Isabel Briggs Myers w 1942r. koncepcja teorii Junga została rozszerzona o kolejną funkcję wykluczających się zmiennych – osądzania i obserwacji. Ich praca zaowocowała powstaniem modelu MBTI - Myers-Briggs Type Indicator [Myers-Briggs Type Indicator]. I w ten oto sposób powstało 16 analitycznych typów osobowości, które definiuje się w oparciu o przyjęte kryteria. Tab. 8.1. Podział osobowości MBTI Grupa Pytanie na które odpowiada Oznaczenie Nazwa cechy Favorite world Do you prefer to focus on the outer world or on your own inner world? E Extraversion I Introversion Information Do you prefer to focus on the basic information you take in or do you prefer to interpret and add meaning? S Sensing N Intuition Decisions When making decisions, do you prefer to first look at logic and consistency or first look at the people and special circumstances? T Thinking F Feeling Structure In dealing with the outside world, do you prefer to get things decided or do you prefer to stay open to new information and options? J Judging P Perceiving Źródło: Myers-Briggs Type Indicator: http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basics/. Chcąc zachować oryginalne pytania, Tabela 1 nie jest przetłumaczona. Została opracowana na bazie oficjalnych danych pochodzących ze strony fundacji Myers – Briggs, która jest poświęcona koncepcji MBTI. I tak zadając pytania: • Skąd czerpiemy energię? Gdzie koncentrujemy swoją uwagę? Naszą dominującą stroną może być ekstrawertyk (E) – osoba, która czerpie motywacje i energię do działania z otoczenia, bądź introwertyk (I) – osoba, która swoją motywację oraz energię czerpie z samotności, przebywania w odosobnieniu. • W jaki sposób preferujesz gromadzić informacje, jakim ufasz? Dwiema kolejnymi dychotomiami są tutaj poznanie (S) – gromadzenie informacji namacalnych i rzeczywistych mówiących o tym jakie coś jest, bądź intuicja (N) – koncentracja na obrazie zagadnienia jako całości i szukania powiązań między nimi. • W jaki sposób wolimy podejmować decyzje? Czy wolimy sztywno opierać się na ustalonych zasadach kierując się logiką oraz z góry założoną sprawiedliwością – 70 myślenie (T). Czy też wolimy opierać się na systemach wartości, odczuwaniu i subiektywnym oglądzie na sytuację – odczuwanie (F). • Jaki jest twój styl życia, pracy? Jak sobie radzisz z otaczającym cię światem? Czy jesteś osobą, która ma życie zaplanowane, zorganizowane, dąży do meritum – osądzanie (J). • Czy preferujesz elastyczny styl życia, nie ograniczając się do jednej opcji z danej sytuacji – obserwacja (P). Podstawą uzyskania wyniku jest rozwiązanie testu, w którym udzielone odpowiedzi wskazują dominującą cechę dla każdej z wymienionych czterech grup (tabela 8.1. podział osobowości MBTI). Każda z grup posiada dokładnie dwie możliwości, cechy dychotomiczne, czyli wzajemnie wykluczające się i uzupełniające do całości. Ważnym jest tutaj podkreślenie słowa dominujące, gdyż nie ma osób tak zwanych zero jedynkowych. Bez wyjątku, wszyscy posiadamy cechy w różnym stopniu odpowiadające poszczególnym wymiarom osobowości. Przez brak zrozumienia tego zagadnienia oraz przyjęcie błędnych założeń działania testu, może nastąpić „szufladkowanie” danej osoby i niesłuszne patrzenie na nią przez pryzmat dominującej cechy bez uwzględniania pobocznej. W efekcie braku indywidualnego podejścia do jednostki badanej może nastąpić nieadekwatny dobór zakresu zadań względem preferencyjnej kombinacji cech osobowości. 8.4 Statystyki MBTI Pomimo tego, iż sam test ma już ponad 75 lat, ciągle jest on jednym z najczęściej używanych narzędzi selekcji kandydatów w obszarze zawodowym. Odnosząc się do najnowszych statystyk, okazuje się, że 89 ze 100 firm z listy Fortune 100, oraz ponad 80% z listy Fortune 500 na bieżąco używają właśnie MBTI [The best jobs for every personality type]. Certyfikowana przez towarzystwo MBTI firma konsultingowa CCP podaje, iż rocznie w 115 krajach jej certyfikowani konsultanci wykonują ponad 2 miliony testów [Myers-Briggs Company]. Skąd wynika ta popularność? Przede wszystkim z chęci zastosowania modelu MBTI w ramach procesu rekrutacji. Za rozwiązaniem tym przemawia brak wymogu obszernej wiedzy czy doświadczenia z zakresu dziedziny psychologii, aby móc to narzędzie stosować. Niemniej, po ukończonym kursie konsultant otrzymuje niezbędne podstawowe informacje na temat przeprowadzania testu oraz prawidłowej interpretacji wyników. Jeżeli dana firma nie chce inwestować pieniędzy w kursy dla kadry zarządzającej personelem może skorzystać z firmy zewnętrznej. Obecnie na rynku powstały przedsiębiorstwa, które zaczynają pełnić usługi w formie outsourcingu z zakresu interpretacji wyników czy implementacji systemu w rozwiązaniach projektowych – elementy poznane dzięki certyfikowanym szkoleniom. Dzięki stronie fundacji Myers-Briggs mamy możliwość poznania najbardziej popularnych kombinacji zmiennych tworzących dane wymiary osobowości , oraz statystyk tychże z wyszczególnieniem Państw. Najpopularniejszymi typami osobowości w Polsce są: Tab. 8.2.Dominujące wymiary osobowości w Polsce Introwersja/Ekstrawersja Intuicja/Poznanie Myślenie/Odczuwanie Obserwacja /Osądzanie I – 54.83% N - 58.73% T - 50.58% P – 53.5% Źródło: Europe Personality Map: https://www.16personalities.com/country-profiles/global/europe 73 dane cechy osobowości, redukując ich unikalny kontekst kulturowy, oraz sprowadza się je do czegoś prostego i łatwego do uchwycenia [D. Holt, D. Cameron, 2010]. 8.7 Zakończenie Podstawą do zrozumienia zachowania ludzkiego jest analiza osobowości. Dzięki niej jesteśmy w stanie efektywnie dobierać zadania przy minimalizacji zużytych zasobów, a jednoczesnej maksymalizacji efektów. W tym celu można stosować model MBTI – proste narzędzie psychometryczne przystosowane do osób, które nie do końca rozumieją żargon psychologiczny. Sam test osadzony jest w realiach życiowych oraz biznesowych. Poprzez poznanie słabych i mocnych stron, korelacji z typami osobowości, możemy dobierać najbardziej efektywne zespoły i odpowiadać na ich potrzeby, dobierając zadania czy zakres obowiązków zgodny z ich faktycznymi możliwościami i preferencjami. Niemniej należy pamiętać, iż test sam w sobie jest wskazówką, która ma nas naprowadzić na odpowiedni trop, a nie wprost wskazanym wynikiem stanowiący o danej osobie. Całość chciałbym podsumować słowami samej współtwórczyni testu, Isabel Briggs Myers: „It is up to each person to recognize his or her true preferences” [Personality preferences] i uzupełnię to o własne słowa,: „a test ma nam to jedynie ułatwić i wskazać odpowiednią drogę”. Bibliografia Carnegie D., (2015), Jak zdobyć przyjaciół I zjednać sobie ludzi, Studio Emka. Europe Personality Map: https://www.16personalities.com/country-profiles/global/europe. Gardner W. L., Martinko M. J., (1996), Using the Myers-Briggs Type Indicator to Study Managers. Holt D., Cameron D., (2010), Cultural Strategy, Oxford University Press. INTP personality: https://www.16personalities.com/intp-personality. INTP strength and weaknesses: https:// www.16personalities.com/intp-strenght-and- weaknesses. Introduction to Type – podręcznik dla praktyków MBTI (2009), OPP LTD, wydanie 6. Jones E., (1975), Life And Work Of Sigmund Freud, Basic Books. Jung C. G., (2018), Człowiek i jego symbole, Wydawnictwo KOS. Myers-Briggs Company: https://cpp.com. Myers-Briggs Type Indicator: http://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti- basics. Myers Briggs Statistics: https://www.statisticbrain.com/myers-briggs-statistics/. Personality preferences: https://www.myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti- basics/preferences.htm. Saunders F. W., (1991),Katharine and Isabel: Mother's Light, Daughter's Journey, Davies- Black Publishing. The best jobs for every personality type: https://www.businessinsider.com/the-best-jobs-for- every-personality-type-2015-8?IR=T. 74 Angelika Zielińska9 9. Właściwa autoprezentacja jako klucz w skutecznym prowadzeniu zespołu do sukcesu 9.1 Wprowadzenie Umiejętność właściwej autoprezentacji jest niezwykle ważna w skutecznym zarządzaniu zespołem i prowadzeniu go do sukcesu. Pozwala zbudować wizerunek osoby pewnej siebie i profesjonalnej. Usprawnia także komunikację poprzez efektywny i spójny przekaz informacji, zarówno w wymiarze werbalnym, jak i niewerbalnym. Odpowiednia autoprezentacja wpływa również pozytywnie na poziom motywacji i zaangażowania wśród pracowników. 9.2 Elementy autoprezentacji oraz ich wpływ na kreowanie wizerunku efektywnego lidera Autoprezentacja posiada w literaturze wiele definicji, ale na potrzeby tego artykułu przyjęto jedną z najczęściej używanych, zaproponowaną przez Andrew Colman’a, który twierdził, że jest to kontrolowanie, w sposób świadomy lub nieświadomy, wrażenia wywieranego w interakcjach i sytuacjach społecznych [A. Colman 2009, s. 57]. Pomimo tego, że nie każdy zdaje sobie sprawę, iż może oddziaływać na emocje powstające u innych osób, to poprzez konkretne zachowania, wygląd, werbalne i niewerbalne środki komunikacji wpływa się na to, jak jest się postrzeganym przez otoczenie. Na autoprezentację składa się kilka elementów. Bardzo istotnym, od którego warto rozpocząć, jest zjawisko pierwszego wrażenia. Nie ma drugiej szansy na jego powtórne wywołanie, dlatego należy starać się mieć kontrolę i odpowiednio prezentować w każdej minucie pierwszego spotkania, gdyż zmiana omawianego wrażenia wymaga często wysiłku, a zdarzają się też sytuacje, że jest ona niemożliwa [E. Sampson 1996, s. 30-31]. Szczególnie warto mieć to na uwadze w trakcie zapoznawania się z członkami swojego zespołu. Jak wynika z badań naukowych, aż 90% ludzi po pierwszym spotkaniu danej osoby wytwarza sobie w głowie obraz i ocenę na jej temat, które będą oparte w dużej mierze na 9 Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie, Wydział Zarządzania. 75 ubiorze, mowie ciała, zewnętrznych cechach oraz ogólnym wyglądzie, dlatego bardzo ważne jest przywiązywanie wagi do tego, jak się prezentuje [E. Sampson 1996, s. 30-31]. Kolejną częścią składową autoprezentacji, na którą liderzy powinni zwracać uwagę, jest wspomniany już wyżej wygląd, a wraz z nim ubiór. Przede wszystkim powinien być on schludny oraz dostosowany do okazji. Należy zastanowić się, z jakimi cechami chciałoby się być utożsamianym oraz jakie wrażenie wywrzeć na odbiorcy, a następnie na podstawie tego dobierać konkretną stylizację. Istotne jest również to, aby wziąć pod uwagę rodzaj wykonywanej pracy oraz zajmowane stanowisko i wybierać stroje zgodne z obowiązującym dress codem. W prezentacji własnej osoby istotne znaczenie ma również głos. Szczególnie podczas różnego rodzaju wystąpień czy ważnych rozmów z członkami zespołu, warto skupić się na kilku istotnych aspektach z nim związanych. Aby utrzymać koncentrację słuchaczy, należy zwracać uwagę na ton oraz tempo mówienia. Nie powinno się przekazywać treści w sposób monotonny, trzeba różnicować brzmienie komunikowanych informacji. Jeżeli chodzi o prędkość wypowiadanych słów, to osoby, które mówią szybko są początkowo odbierane jako bardziej energiczne, aczkolwiek w trakcie dłuższych monologów, odbiorcy po krótkim już czasie zaczynają się męczyć śpiesznym tempem, podobnie jak ten, kto przemawia. Znacząca jest również głośność oraz akcentowanie, szczególnie wtedy, gdy chcemy zwrócić uwagę słuchaczy na dane słowo czy kwestię. Ogromną rolę w kontekście autoprezentacji stanowi również ogólnie pojęta mowa ciała, będąca elementem komunikacji niewerbalnej, w skład której wchodzi: postawa, mimika, kontakt wzrokowy oraz gestykulacja [H. Mruk 2004, s. 283] Pomimo tego, że nie zawsze łatwo nad nią panować, profesjonalny lider powinien starać się ją jak najlepiej kontrolować. W trakcie rozmów czy prezentacji znaczącą kwestią jest postawa, czyli sposób stania, siedzenia i poruszania się, który przede wszystkim pokazuje nastawienie do danej sytuacji, osoby czy samego siebie. Wyróżnia się postawę zamkniętą oraz otwartą [B. Rozwadowska 2002, s. 272]. Pierwsza z nich nie jest korzystna podczas kontaktów z ludźmi, gdyż sprawia wrażenie, że człowiek, który ją przyjmuje nie jest przyjazny i chętny do nawiązania bądź kontynuowania rozmowy, może oznaczać również nieśmiałość, niepewność i negatywne nastawienie. Przykładami takich postaw są np. skrzyżowane ręce – czy to z przodu sylwetki na wysokości klatki piersiowej, czy też z tyłu. Najlepszą alternatywą jest przyjmowanie pozycji otwartej, która wskazuje na pozytywne i przyjazne nastawienie, a mogą to być ręce luźno spuszczone wzdłuż tułowia, bądź też jedna dłoń nałożona delikatnie na drugą, co świetnie sprawdza się podczas wygłaszania prezentacji czy przemówień. W kwestii postawy warto również obserwować rozmówcę czy stoi on swobodnie, czy też może poszukuje podpórki. Należy unikać podtrzymywania się, ponieważ może to zostać odebrane jako brak pewności siebie i zdecydowania, niepewność oraz poszukiwanie ratunku. W dialogu dwuosobowym najlepiej częściowo naśladować postawę oraz gesty drugiej strony, gdyż ludzie z reguły bardziej lubią i akceptują tych, którzy są do nich podobni. Kolejny element mowy ciała i autoprezentacji zarazem, to mimika. Jest ona o tyle ważna, że pokazuje wszystkie emocje, np. szczęście, strach, zaskoczenie, złość, smutek, wstręt, ból. Dlatego też liderzy powinni nauczyć się nad nią panować i kontrolować uzewnętrznianie pewnych emocji, które w określonych sytuacjach mogłyby zostać źle odebrane przez zespół. W przypadku, gdy prowadzi się z kimś konwersację lub występuje publicznie, wtedy mimika odbiorców może być bardzo pomocna. Jeżeli lider zauważy, że członkowie zespołu delikatnie unoszą brwi lub potakują głową, to może przyjąć, iż spodobało im się to, co zostało powiedziane i warto kontynuować tę kwestię, natomiast zmarszczenie brwi daje sygnał, że przedstawiane stanowisko nie zostało dobrze przyjęte [B. Rozwadowska 2002, s. 272]. 78 Sylwia Prokop10 10. Jak stworzyć efektywny zespół? Istota pracy zespołowej w zarządzaniu zasobami ludzkimi w oparciu o model ról zespołowych Belbina 10.1 Wprowadzenie We współczesnym świecie biznesu praca zespołowa jest umiejętnością niezwykle cenioną, a w niektórych przypadkach wręcz konieczną do zdobycia upragnionego stanowiska pracy. Każda osoba posiada specyficzne cechy i kompetencje, dlatego też istotą jest zbudowanie zespołu, który osiągnie sukces poprzez połączenie różnorodnych predyspozycji poszczególnych jednostek przy zachowaniu równowagi zespołowej. Problematyka zawarta w tym artykule stanowi swoiste poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: Jak stworzyć zespół aby wydobyć z jego członków to co najcenniejsze i co sprawi że ich praca wpłynie na efektywność realizowanego przedsięwzięcia? Szczegółowo omówiona została koncepcja tworzenie zespołów projektowych wg. R. M. Belbina oparta na skoordynowaniu ról w zespole w celu maksymalizacji wyników pracy oraz minimalizacji powstawania konfliktów w zespole. Analizie poddano także zalety i korzyści wynikające z zastosowania pracy zespołowej podczas realizacji projektów, ale również trudności i przeszkody, które pojawiają się w związku z wprowadzeniem tej metody zarządzania zasobami ludzkimi. Obserwując współczesny rynek pracy, postrzega się duże zainteresowanie osobami, które potrafią pracować w grupie. Z tego powodu coraz częściej organizowane są różnego rodzaju szkolenia z tego zakresu, a także projekty badawcze poszukujące odpowiedzi na wiele pytań związanych z dziedziną Human Resources. 10.2 Specyfika zarządzania zasobami ludzkimi w realizacji projektów Zarządzając zasobami ludzkimi w projektach należy pamiętać, że wymaga to odpowiedniego przygotowania, ponieważ można spotkać się z wieloma problemami, które podczas zarządzania zasobami ludzkimi w stałej (powtarzalnej) działalności bardzo rzadko lub w ogóle się nie pojawiają. W celu zrozumienia istoty zarządzania zasobami ludzkimi w projektach należy zwrócić uwagę, na jego specyfikę [M. Trocki 2012, s. 118-119]: • zdobycie odpowiednich pracowników i ich utrzymanie jest ważniejsze niż ich rozwój co wynika z ograniczonego czasu, przeznaczonego na wykonanie danego projektu, • wysokie wymagania pracowników (poziom trudności i złożoności projektu), • skupienie uwagi na celach długookresowych, • pozyskanie pracowników posiadających wysokie kwalifikacje (niechęć organizowania szkoleń w trakcie prac projektowych ze względu na zbyt krótki czas ich trwania), 10 Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Wydział Zarządzania. 79 • złożoność relacji zarówno pomiędzy uczestnikami prowadzącymi prace projektowe, jak i innymi jednostkami biorącymi udział w całym procesie takimi jak np. partnerzy zewnętrzni, • specyficzne problemy personalne, których rozwiązanie jest możliwe tylko i wyłącznie poprzez zastosowanie unikalnych działań. Trudność wynikająca z zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście projektów wiąże się z trzema specyficznymi cechami projektów [J. Davidson Frame 2001, s. 31]: • tymczasowość projektów, • niepowtarzalność projektów, • systemowy charakter projektu. Każdy projekt ma z góry określony termin realizacji, jednak samo przedsięwzięcie jakim jest projekt jest tymczasowe, gdyż jest jedynie częścią działalności danego przedsiębiorstwa. Zarówno przed zaistnieniem projektu, jak i po jego zakończeniu dana firma funkcjonowała i nadal będzie funkcjonować. Trudność w tym przypadku związana jest z ekonomicznym uargumentowaniem przyporządkowania ludzi oraz zasobów materialnych w pełnym wymiarze godzinowym. Poszczególne projekty wyróżniają się niepowtarzalnym charakterem. Każdy projekt jest inny, co wynika z jego specyfiki i obszaru działania. Projekty mają charakter systemu, o czym świadczy ich złożoność. W praktyce często do wykonania danego zadania niezbędne są specjalistyczne kwalifikacje, doświadczenie i wiedza. Z tym faktem wiążą się niejednokrotnie zmiany składu osobowego zespołu. 10.3 Zespół jako fundament pracy zespołowej Rozpoczynając rozważania na temat szeroko rozumianej pracy zespołowej należy skupić się na samym pojęciu „zespołu” będącego fundamentem pracy zespołowej. Przegląd fachowej literatury przedstawia różne definicje tego pojęcia, uwzględniając różne punkty widzenia autorów. Zostały one zaprezentowane w tabeli 10.1. Tab. 10.1. Pojęcie zespołu wg. różnych koncepcji Autor (Rok) Definicja Antoszkiewicz (1997) Zespół zrzesza dwie lub więcej osób, lecz nie więcej niż tyle, aby umożliwić bezpośredni kontakt pomiędzy członkami tego zbioru. Interakcje pomiędzy jednostkami należącymi do danego zespoły powinny być utrzymane w dłuższym przedziale czasu. Specyfiką funkcjonowania zespołu są chęci do realizowania celu za pomocą wspólnego działania. Lichtarski (2008) Niewielka grupa osób, którzy powoływani są na określony czas z zamiarem osiągnięcia założonego celu, posiadający wzajemnie uzupełniającą się wiedzę. Agnieszka Bitkowska (2015) Grupa specjalistów posiadających różne cechy i umiejętności, stworzona w celu współpracy oraz przekazywanie sobie wzajemnie wiedzy, aczkolwiek otwarta na pracę w zespole. 80 Źródło: opracowanie własne na podstawie: Człowiek w organizacji. Zaufanie, przywództwo, zaangażowanie, satysfakcja, praca zbiorowa pod red. G. Biesioka, J. Wyród-Wróbel, CeDeWu, Warszawa 2018, s. 83, 84; Wybrane zagadnienia miękkiego zarządzania organizacjami, praca zbiorowa pod red. A. Kowalczewskiej, Ementon, Warszawa 2015, s. 115. W literaturze można najczęściej spotkać się z trzema fundamentalnymi rodzajami zespołów: funkcjonalnym, nieformalnym oraz zadaniowym. W kontekście realizacji projektów najczęściej tworzy się zespoły zadaniowe, których główną ideą jest dążenie do uzyskania celu, który może być utożsamiany z rozwiązaniem danego problemu. Po przedstawieniu definicji zespołu można przejść do zagadnienia bezpośrednio z nim związanego - pracy zespołowej. Praca zespołowa to takie działanie grupy, które bezpośrednio wiąże się z umiejętnością do wspólnego funkcjonowania, którego efektem jest osiągnięcie wyznaczonego celu [G. Biesiok, J. Wyród-Wróbel 2018, s. 85] 10.4 Trzy kroki tworzenia efektywnego zespołu W literaturze bardzo często zwraca się uwagę na pytanie nieustannie nurtujące większość rekruterów, a mianowicie „Jak stworzyć idealny zespół?”. Duża rzesza autorów twierdzi, że nie ma uniwersalnej metody, gdyż każdy projekt jest inny i wymaga indywidualnego podejścia. Podczas przeglądu literatury można zwrócić uwagę na występowanie luki informacyjnej w obrębie tego tematu. W celu stworzenia efektywnego zespołu należy jednak zwrócić uwagę na trzy podstawowe kroki przedstawione na rysunku 10.1., które szczegółowo zostały opisane w dalszej części niniejszego artykułu. Rys. 10.1. Kreowanie wydajnego zespołu (trzy kroki) Źródło: opracowanie własne. 10.5 Wielozadaniowość kierownika projektu ( Krok 1- wybór menadżera projektu) Zadaniem każdej osoby zajmującej stanowiska menadżera projektu jest dobór odpowiednich osób do zespołu realizującego określony projekt. To właśnie na nim spoczywa największa odpowiedzialność, gdyż to człowiek jest elementem projektu, który wpływa w dużym stopniu na jego sukces. Kluczowym zadaniem menadżera w tym przypadku jest Krok 1 WYBÓR MENADŻERA (KIEROWNIKA PROJEKTU) Krok 2 ZDEFINIOWANIE DZIAŁAŃ Krok 3 KREOWANIE ZESPOŁU (DOBÓR RÓL) 83 10.7 Model ról zespołowych Belbina (Krok 3- kreowanie zespołu) Specjalistą, który przedstawił model ról zespołowych wraz z ich szczegółowymi opisami na przykładzie przeprowadzonych badań jest Meredith Belbin. Po wieloletnich analizach i obserwacjach zachowań różnorodnych zespołów przedstawił dziewięć ról zespołowych, które są odzwierciedleniem typów zachowań ludzi wchodzących w skład zespołu. Bardzo często wśród menedżerów występuje przekonanie, że w celu osiągnięcia sukcesu należy wykreować zespół składającego się z najbardziej utalentowanych osób o najwyższych kwalifikacjach. Otóż według R. M. Belbina jest to błędne przekonanie, gdyż może dojść w takiej sytuacji do zachwiania równowagi pomiędzy rolami pełnionymi przez poszczególne jednostki. Nie wystarczy aby członkowie zespołu wchodzili w przypisane im role ponieważ czynnikiem, który wpływa na powodzenie pracy zespołowej jest zachowanie równowagi pomiędzy rolami jednostki. Wyżej wymienione czynniki przyczyniły się do sformułowania tezy, iż to właśnie skład zespołu ma zasadnicze znaczenie [R. M. Belbin 2003, s. 36]. Termin „rola pełniona w zespole” określa preferencje zachowań, relacji z pozostałymi osobami w zespole, a także indywidualnego wkładu danego pracownika. Rola różni się od funkcji przydzielonej pracownikowi. Wynika to z poszczególnych definicji tych dwóch z jednej strony zbieżnych, a z drugiej zupełnie odmiennych pojęć. Pracownicy, którzy przypisani są do wykonywania określonych zadań różnią się między sobą biorąc pod uwagę role jakie pełnią w całym zespole wówczas rola jest elementem wyróżniającym każdą osobę. Natomiast przypisanie funkcji wiąże się z uwzględnieniem wiedzy operacyjnej oraz umiejętności technicznych, wymaganych od pracownika na konkretnym stanowisku, co więcej - pełnione funkcje mogą być takie same, bądź podobne [R. M. Belbin 2003, s. 41]. We wcześniejszej części artykułu została już poruszona kwestia menedżera jako „łowcy talentów”, jednak aby mógł on wykonać prawidłowo powierzone mu zadanie musi mieć na uwadze że role, które mają przybrać konkretne osoby muszą współgrać z ich charakterem. Należy także dopilnować aby w miarę możliwości dopasować daną osobę do współpracowników i do przydzielonego zadania. Na etapie tworzenia efektywnego zespołu te przesłanki mają bardzo istotne znaczenie [R. M. Belbin 2003, s. 54]. R. M. Belbin po wielu latach badań opartych na praktyce wyróżnił model ról zespołowych uwzględniający 9 typów ról, które zostały szczegółowo scharakteryzowane w tabeli 10.2. 84 Tab. 10.2. Podział ról zespołowych wg R. M. Belbina ROLA CECHY MOCNE STRONY SŁABE STRONY Nazwa-j. pol, Symbol Nazwa-j.ang Kreator/ Myśliciel/ Siewca/ KR Plant -niekonwencjonalny, -poważny, -indywidualista. -inteligencja, -szeroki zasób wiedzy, -kreatywność, -dominacja, -entuzjazm przekazywany na współpracowników -myślenie innowacyjne i nieschematyczne. -problemy związane z komunikowaniem się z członkami zespołu, - trudność akceptacji krytyki, -nie zwracanie uwagi na realia (marzycielstwo) Poszukiwacz źródeł/ Łącznik PZ Resouce Investigator -dociekliwy, -ekstrawertyk. -komunikatywny, -entuzjastyczny. -zdolność reprezentowania zespołu na zewnątrz, -zdolność reagowanie na zmiany, -ekstrawertyzm, -umiejętność negocjacji, - zdolności interpersonalne. -utrata zainteresowania problemem (szybki spadek fascynacji). Koordynator/ Naturalny Lider/ Prezes KO Co- ordinator -opanowany, -spokojny, -pewny siebie. -dominacja, -efektywność związana z wykorzystaniem zasobów zespołu, -umiejętność porządkowania celów, -dobry słuchacz, -motywator. -możliwość postrzegania go jako manipulatora, -przeciętna kreatywność. Lokomotywa LOK Shaper -otwarty, -dynamiczny, -nerwowy. - wysoka ambicja, -umiejętność strategicznego myślenia, -zdolność pracy pod presją, -pokonywanie przeszkód, -odwaga. - zbyt silna dominacja, -impulsywność, -niecierpliwość, -skłonność do prowokacji. Ewaluator/ -wysoka inteligencja, -niski poziom empatii, 85 Analityk/ Krytyk wartościujący EW Monitor Evaluator -rozważny, -trzeźwo myślący, -beznamiętny. -obiektywizm, -wnikliwość, -zdolność ostrożnego kalkulowania rozwiązań. -brak inspiracji, -brak emocjonalnego zaangażowania. Dusza zespołu DZ Teamworker -łagodny, -wrażliwy, -towarzyski. - wrażliwość związana z potrzebami innych, -lojalność, -umiejętność budowania atmosfery w zespole. - nieumiejętność podejmowania decyzji w trudnych sytuacjach, -podatność na wpływy innych. Implementer/ Realizator/ Pracownik firmy IMP Implementer -obowiązkowy, -konserwatywny, -przewidywalny. -operatywność, -zorganizowanie, -umiejętność dokładnego wykonywania projektów wprowadzonych przez inne osoby. -wolna reakcja na nowe sytuacje i możliwości, -trudności z akceptacją zmian, - niechęć zmiany poglądów. Perfekcjonista/ Skrupulatny Realizator PER Completer Finisher -sumienny, -nerwowy, -uporządkowany, -drobiazgowy. -skrupulatność, -zorganizowanie, -przestrzeganie zasad i przepisów, -skupienie na konkretnym efekcie. - niechęć wynikająca z delegowania pracy innym, - przejmowanie się detalami. Specjalista SP Specialist -skłonny do poświęceń, -samodzielny, -pomysłowy. -profesjonalność, -pomysłowość, -duży zasób umiejętności i wiedzy, -samodzielność. - brak szerszego spojrzenia na sprawy, -zdobywanie wiedzy dla niej samej, - nie zwracanie uwagi na innych ludzi. Żródło: R. M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2008, s. 38; R. M. Belbin, Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek, Wolters Kluwer, Warszawa 2016, s. 86. R. M. Belbin dokonał także podziału tych ról na trzy podstawowe grupy uwzględniając obszar ich działań. Klasyfikacja ról uwzględniająca zadania, ludzi i procesy intelektualne została zilustrowana na rysunku 10.2. 88 • Na podstawie modelu Patricka Lencioniego jako wady pracy zespołowej uznaje się: brak zaufania, strach przed konfliktem, unikanie odpowiedzialności, brak zaangażowania, brak dbałości o wyniki [P. Lencioni 2012, s. 10].; • Możliwość wystąpienia lenistwa społecznego - inhabitacji społecznej, próżniactwa społecznego, które polega na mniejszym zaangażowaniu (zużywaniu mniejszej ilość energii) poszczególnych jednostek podczas pracy zespołowej w porównaniu z działalnością indywidualną. Często zjawisko to potęgowane jest poprzez przekonanie, iż mój wkład pracy jest większy niż drugiej osoby. Jeden pracownik widząc, że drugi wykonuje mniej zadań dąży do sprawiedliwości i obniża poziom swojego zaangażowania [A. Potocki 2005, s. 42]. 10.9 Projekt Arystoteles Na całym świecie nie tylko naukowcy ale również przedsiębiorcy poszukują odpowiedzi na pytanie związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi „Dlaczego jeden zespół jest lepszy od drugiego?”. Tematyką tą zajął się także amerykański gigant - Google. Firma ta dzięki odpowiednim badaniom ciągle analizowała obszary związane z tematyką Human Resources. Badając specyfikę działalności menedżerów zespół ekspertów w ramach prowadzonego projektu badawczego- Projekt Oxygen szukał odpowiedzi na pytanie „Co wpływa na efektywność menedżera?”. Badania te pozwoliły na sformułowanie wniosku, iż dobry menedżer jest podstawą działania firmy, nie tylko ma istotny wpływ na wyniki biznesowe, ale także na zaangażowanie pracowników [Managers identify]. W 2012 r. Google po sukcesie projektu Oxygen postanowił rozpocząć kolejny projekt badawczy. Tym razem projekt ten nosił nazwę Projekt Arystoteles- zwrócił on uwagę na zespół. Poszukiwano odpowiedzi na pytanie „Jak stworzyć idealny zespół?”. Według grupy badaczy wzajemne oddziaływanie na siebie członków zespołu, struktura i wkład pracy mają zdecydowanie większe znaczenie niż to kto wchodzi w skład zespołu. Na podstawie zaprezentowanych danych i analiz zespołów pracujących w Google zostało wyszczególnionych 5 podstawowych czynników oddziaływujących na efektywność zespołów. Odpowiednio do każdego z nich sformułowano pytanie. Jeżeli odpowiedź na każde z pytań brzmi “TAK” wówczas twój zespół jest efektywny. Jeżeli natomiast otrzymasz inną odpowiedź, to masz wskazówki w jakich obszarach należy wdrożyć zmiany w celu wyeliminowania powstałych nieprawidłowości [The five keys to a successful Google team]. Jako najbardziej znaczący czynnik uznano bezpieczeństwo psychiczne. Elementy te zostały zaprezentowane w tabeli 10.3. 89 Tab. 10.3. Czynniki oddziałujące na efektywność zespołu- projekt badawczy Arystoteles Czynnik Pytanie Bezpieczeństwo psychiczne Czy potrafimy podejmować ryzyko bez poczucia niepewności i zażenowania? Niezawodność Czy możemy liczyć na siebie nawzajem aby wykonać wysokiej jakości pracę na czas ? Struktura i przejrzystość Czy w naszym zespole cele, role i plany wykonania są jasne? Znaczenie pracy Czy pracujemy nad czymś, co jest osobiście ważne dla każdego z nas? Wpływ pracy Czy zasadniczo wierzymy, że praca, którą wykonujemy, ma znaczenie? Źródło: opracowanie własne na podstawie: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful- google-team/; [dostęp: 25.03.2018]. 10.10 Podsumowanie Wiedząc iż zarządzanie zasobami ludzkimi w realizacji projektów jest specyficznym typem zarządzania, należy zwrócić uwagę na jego podstawowe cechy: niepowtarzalność, tymczasowość i systemowy charakter. W celu doprowadzenia zespołu do sukcesu kierownik zespołu musi posiadać wszechstronne umiejętności w różnych dziedzinach. Bez odpowiedniej osoby na tym stanowisku praca zespołowa nie przyniosła by oczekiwanych efektów. Co więcej, bez wkładu pracy człowieka sukces projektu nie był by możliwy, dlatego też należy w taki sposób zarządzać zasobami ludzkimi aby osiągnąć wyznaczony cel. Metoda ról zespołowych R. M. Belbina w doskonały sposób ukazuje jak ważny jest dobór ról do odpowiednich osób. Bez wątpienia jest to skomplikowany proces wymagający specjalistycznej wiedzy i umiejętności, jednak możliwe jest wówczas stworzenie idealnego zespołu, który będzie efektywnie reagował na pojawiające się przeszkody i trudności i szybko je rozwiązywał. Bez wątpienia można by było stworzyć zespół składający się z najbardziej uzdolnionych członków, jednak nie przyniósł by on zadowalających efektów. Ważną rolę odgrywa w tym przypadku równowaga ról w zespole. Po pogłębieniu wiedzy w tym temacie można sformułować wniosek, że stworzenie efektywnego zespołu nie jest zadaniem nie do wykonania, a wręcz przeciwnie. Zastosowanie w praktyce kilku rodzajów raportów sformułowanych na podstawie obserwacji Belbina w dużym stopniu zapewne ułatwi to zadanie. Praca zespołowa posiada zarówno wady, jak i zalety. Jednak właściwe przygotowanie samego procesu tworzenia zespołu przez menadżera może w dużym stopniu zniwelować wiele wad. Przykładowo dzięki odpowiedniej organizacji pracy zauważalny będzie efekt synergii, jeżeli natomiast zostanie popełniony szereg błędów jedynym zjawiskiem które wystąpi będzie próżniactwo społeczne. Podsumowując, odpowiednio zorganizowany zespół może osiągnąć bardzo wysokie efekty, jednak posiadanie wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi jest niezbędne podczas tworzenia jak i koordynowania zespołem. 90 Bibliografia Belbin R. M., Dziewięć ról do obsady, czyli jak zbudować efektywnie działający zespół, "Personel i Zarządzanie", nr 12. Belbin R. M., (2003), Twoja rola w zespole, GPW, Gdańsk. Belbin R. M., (2008), Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2008. Belbin R. M., (2016), Zespoły zarządzające. Sekrety ich sukcesów i porażek, Wolters Kluwer, Warszawa. Belbin Polska: www.belbin.pl. Bielińska I., Jakubczyńska Z., (2016), Efektywny zespół. Jak razem osiągnąć więcej? Strategie budowania silnego zespołu, Biznes Samo sedno, Warszawa. Człowiek w organizacji. Zaufanie, przywództwo, zaangażowanie, satysfakcja, praca zbiorowa pod red. G. Biesioka, J. Wyród-Wróbel, CeDeWu, Warszawa 2018. Frame J. Davidson, (2001), Zarządzanie projektami w organizacjach czyli jak sprostać wymaganiom klienta na czas, nie przekraczając budżetu, WIG-PRESS Warszawa. Lencioni P., (2012), Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej, Praktyczny przewodnik dla liderów, menedżerów, moderatorów, MT Biznes. Nowoczesne zarządzanie projektami, praca zbiorowa pod red. M. Trockiego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012. Rozwój zespołu, jako strategiczny cel zarządzania zasobami ludzkimi, Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego „Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z.o.o”, Warszawa 2012. Skuteczna współpraca w zespole- Skrypt, Kancelaria Prezesa Rady Ministrów, Cykl szkoleniowy realizowany w ramach projektu pn. „Wdrożenie strategii szkoleniowej”, Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego (Priorytet V, Działanie 5.1, Poddziałanie 5.1.1). Managers identify: https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a- great-manager/steps/introduction. The five keys to a successful Google team: https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to- a-successful-google-team. Wybrane zagadnienia miękkiego zarządzania organizacjami, praca zbiorowa pod red. A. Kowalczewskiej, Ementon, Warszawa 2015. Zachowanie organizacyjne. Wybrane zagadnienia, praca zbiorowa pod red. A. Potockiego, Difin, Warszawa 2005. 93 Co więcej Eliyach Goldratt (twórca TOC) pod koniec swojego życia zdefiniował 4 filary (fundamenty) filozofii TOC [3]: 4 Fundamenty TOC Rys 1. Filary Teorii Ograniczeń W ramach teorii ograniczeń wyróżniamy pojęcie "wąskie gardło", oznaczające element zasobów lub urządzenie o najniższej sprawności, które ogranicza i wyznacza potencjał dla całego systemu. W ramach koncepcji zarządzania ograniczeniami wypracowano schemat postępowania zwany pięcioma krokami skupienia (ang. five focusing steps). Został on zastosowany po raz pierwszy w systemie produkcyjnym i okazał się na tyle uniwersalny, że może być stosowany we wszystkich analizowanych obszarach: 1. Zidentyfikuj ograniczenie - Rozpoznanie ograniczeń w systemie ma podstawowe znaczenie. Identyfikacja ograniczeń produkcyjnych nie jest trudna. Dużo trudniejsze jest zidentyfikowanie ograniczeń wynikających z przekonań i stereotypów Wrodzona prostota - należy odrzucić przekonanie ,że świat jest złożony. Otoczenie oraz procesy zawierają wrodzoną prostotę i harmonię. Filozofia TOC pomaga nam odkryć tę prostotę i usprawnić procesy. Każdy konflikt można rozwiązać - w przyrodzie nie ma konfliktów tak samo jak w rzeczywistości gospodarczej. Każdy konflikt można rozwiązać na zasadzie : "Wygrana - Wygrana" wystarczy go tylko zrozumieć. Nie możemy być bezczynni w sytuacjach konfliktowych. Ludzie są Dobrzy - według tego założenia każdy człowiek jest dobry. Złe czynności są wynikiem błędu a nie złej woli. Nie możemy obwiniać innych. Musimy dążyć do wyjaśnienia okoliczności i przyczyn konfliktu. Nigdy nie mów wiem - nie możemy zadowalać się obecną sytuacją, ponieważ hamuje to nasz dalszy rozwój. Zawsze można nauczyć się czegoś nowego, powinniśmy być otwarci na nowe możliwości. 94 zakorzenionych w umysłach pracowników. Jeśli nie wiesz na czym polega ograniczenie wtedy musisz zgadywać aby podjąć trafną decyzję. 2. Wyeksploatuj ograniczenie - największe możliwości występują w przyjętym sposobie zarządzania. Po stwierdzeniu gdzie istnieje ograniczenie powinniśmy wyeliminować wszystkie czynniki, które powodują stratę czasu w stosunku do tego zasobu. 3. Podporządkuj wszystko innemu ograniczeniu - jest to jedna z trudniejszych faz które musimy zrealizować. Poprzez zmiany możemy spotkać się z niechęcią pracowników przyzwyczajonych do starego porządku. 4. Zainwestuj w ograniczenie - kiedy wyeliminujemy najbardziej problematyczne ograniczenia powinniśmy poszukać możliwości zwiększenia mocy przerobowych.. 5. Wróć do Kroku 1 - likwidacja jednych ograniczeń powoduje powstanie nowych. Należy dążyć do ciągłej poprawy i rozwoju [4]. 11.4 Realizacja projektu z wykorzystaniem Teorii Ograniczeń Celem nadrzędnym każdej firmy jest wypracowanie zysku. Zgodnie z Teorią ograniczeń bardzo ważne jest również wykonanie projektu. Wdrożenie nowego projektu jest podzielone na wiele faz. Pierwszą fazą, która należy wyłącznie do zadań kierownika jest uruchomienie projektu. Koordynator projektu powinien pozyskać określoną liczbę osób, a następnie wyznaczyć oczekiwania związane z wdrożeniem. Początkowa faza należy do najważniejszych, ponieważ uzyskanie wysokiego zaangażowania pracowników jest jednym z najważniejszych elementów. Następnym etapem jest ustalenie celów oraz określenie miar celów [4]. Oba etapy powinny uzyskać poparcie członków zespołu oraz menadżerów wyższego szczebla. Po wykonaniu powyższych etapów nie można zapomnieć o wyznaczeniu zadań każdemu członkowi zespołu oraz stworzeniu harmonogramu działań. Uruchamiając projekt należy poinformować pracowników, którzy nie będą mieć na niego bezpośredniego wpływu. Pozwoli to uniknąć niepotrzebnych obaw z ich strony. Rozpoczęcie realizacji projektu wymaga zaangażowania emocjonalnego członków zespołu. Im lepiej zarządzimy projektem tym pochłonie on mniej zasobów, jednocześnie podnosząc zysk firmy. Po analizie etapów składających się na wykonanie zadania oczywiste staje się, że proces (lub projekt) postępuje tak szybko, jak pozwala na to najwolniejsze jego ogniwo (tzw. zasób) [5,6]. W małych firmach ogniwa to pracownicy wykonujący poszczególne zadania. Łańcuchem jest cała grupa pracowników wykonujących te zadania oraz sieć powiązań między nimi. Projekt składa się z kilku równoległe biegnących zadań, lecz rozpoczęcie kolejnego jest uwarunkowane zakończeniem poprzedniego. Często popełnianym błędem podczas realizacji projektu jest monitorowanie setek zadań zamiast skupienie się na najważniejszych, ponieważ ich wpływ na harmonogram jest znikomy. Tworząc harmonogram musimy unikać typowych dla niego błędów jakimi są:. - nieprecyzyjnie rozpisane zadania co powoduje trudności w oszacowaniu zasobów potrzebnych do ich realizacji: - stworzenie planu prac nad projektem bez uwzględnienia czasu potrzebnego aby dokończyć dotychczasowe zadania, - brak bufora czasowego na nieprzewidziane zdarzenia. Bufor jest kolejką zaplanowanych zadań. Kolejka ma z kolei za zadanie ochronić ograniczenie przed nieprzewidzianymi fluktuacjami w systemie. Miarą buforu jest zawsze czas. Wielkość bufora to nic innego jak czas wymagany na przetworzenie jednego zadania powiększony o czas zmienności oraz czas potrzebny do uzyskania dostępu do zasobu. Należy 95 tutaj podkreślić, że zasoby nie są zawsze dostępne od ręki. Aby sprawnie zarządzać buforem powinniśmy wykonywać dwie czynności [3]: - zwoływać codzienne spotkanie. - określić system raportowania o postępie prac, który pokaże nam szanse na wystąpienie wąskich gardeł. Pracownicy powinni być ciągle informowani o obszarach które wywołują największe opóźnienia w projekcie, a także o aktualnej sytuacji. Osoby których obszar działania będzie najmniej efektywny będą zmobilizowani do przesunięcia pracy do ograniczenia mimo, iż początkowo mogą nie być zadowoleni z takiego stanu rzeczy. Należy pamiętać również o tym, że pracownicy interesują się tylko terminami, które wyznaczają im bezpośredni przełożeni. Stworzenie bufora rozpoczynamy od zebrania informacji od pracowników o czasie niezbędnym do wykonania powierzonego im zadania. Uważa się, że od czasu który zadeklarują nam pracownicy powinniśmy odjąć ok. 20-25% ponieważ pracownicy często zawyżają czas potrzebny na wykonanie danego zadania. Nie można zapomnieć o tym, iż realizując projekt nie unikniemy opóźnienia. Dlatego im większy bufor czasowy uzyskamy a także im lepiej rozdzielimy poszczególne zadania tym większa szansa na uniknięcie nieprzewidzianych skutków i zminimalizowanie opóźnienia [7]. Wykorzystując TOC należy pamiętać o przeprowadzeniu szkolenia dla pracowników z teorii zarządzania ograniczeniami. Jest to jeden z najtrudniejszych etapów ponieważ zmienia on często metodologię, a także zmusza ludzi do zmiany sposobu myślenia. Nie łatwo jest zmienić tradycyjny sposób myślenia, który jest zakotwiczony w ludzkim umyśle. Osobowość ma bardzo duży wpływ na opór przed poczynieniem zmian. Zmiana to niepewność, a co za tym idzie ludzie różnią się poziomem tolerancji na zmianę. Biorąc pod uwagę zasoby ludzkie i metodykę zarządzania nimi bardzo duży nacisk należy położyć na umiejętności negocjacyjne kierownika. Bardzo przydatnym narzędziem podczas rozwiązywania konfliktu jest stworzenie tzw. diagramu konfliktu [8]. Pozwala nam on lepiej zrozumieć cel naszej rozmowy oraz argumenty, które wykorzystują obie strony. Tworząc diagram konfliktu, najpierw należy zdefiniować oczekiwania obu stron. Następnie należy określić argumenty uzasadniające słuszność każdego ze stanowisk. Kolejnym etapem jest próba zrozumienia stanowiska drugiej strony. Na końcu następuje określenie wspólnego celu i wypracowanie kompromisu. Rys 2. Diagram konfliktu