Zastosowanie analizy SPACE w wyborze strategicznego, Notatki z Zarządzanie strategiczne

Pobierz Zastosowanie analizy SPACE w wyborze strategicznego i więcej Notatki w PDF z Zarządzanie strategiczne tylko na Docsity! Złożenie pracy online: 2019-07-01 20:47:53 Kod pracy: 2161/36678/CloudA Joanna Ogiela (nr albumu: 21785 ) Praca magisterska Zastosowanie analizy SPACE w wyborze strategicznego modelu biznesowego na przykładzie firmy Zakłady Mięsne Wiesław Leśniak The application of SPACE analysis in selection of a strategic business model based on the firm Zaklady Miesne Wieslaw Lesniak Wydział: Wydział Nauk Społecznych i Informatyki Kierunek: Zarządzanie Specjalność: współczesna rachunkowość Promotor: dr Jerzy Choroszczak Nowy Sącz, 2019 Składam serdeczne podziękowania dla Promotora dr Jerzego Choroszczaka, za udzielenie wielu cennych wskazówek podczas pisania pracy magisterskiej. I 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 2 / 198 1 Spis treści Wstęp .................................................................................................................................. 4 Rozdział 1 Zarządzanie strategiczne ............................................................................... 8 1.1 Pojęcie zarządzania strategicznego .......................................................................... 8 1.2 Terminy ściśle związane zarządzaniem strategicznym .......................................... 15 1.3 Teoretyczny model współczesnego zarządzania strategicznego ........................... 18 1.4 Zasady skutecznego zarządzania strategicznego ................................................... 21 1.5 Etapy zarządzania strategicznego .......................................................................... 26 1.5.1 Podział etapów zarządzania strategicznego przez S. Galata .................................. 26 1.5.2 Etapy procesu zarządzania strategicznego wg M. Portera ..................................... 27 1.6 Szkoły zarządzania strategicznego ........................................................................ 28 1.6.1 Szkoły wyodrębnione przez K. Obłój .................................................................... 28 1.6.2 Podział szkół zarządzania strategicznego wg J.Ch. Mathe .................................... 32 1.6.3 Szkoły z punktu widzenia D. Tecce, G. Pisano, A. Shuen .................................... 34 1.6.4 Szkoły wg M. Marchesnay .................................................................................... 36 1.6.5 Szkoły zarządzania strategicznego zaproponowane przez S. Galata ..................... 38 1.7 Ewolucja zarządzania strategicznego .................................................................... 40 Rozdział 2 Modele biznesowe, jako kierunki wspomagające funkcjonowania organizacji ........................................................................................................................ 43 2.1 Istota modeli biznesowych ..................................................................................... 43 2.2 Rodzaje modeli biznesowych ................................................................................ 52 2.2.1 Modele biznesowe ukazane przez Michaela Rappa i Paula Timmersa ................. 52 2.2.2 Grupy modeli posiadających podobne cechy ........................................................ 56 2.2.3 Modele biznesowe wg K. Obłój ............................................................................. 84 2.2.4 Rodzaje strategicznych modeli biznesowych według Slywotzkiego, Morrisona i Endelmana ......................................................................................................................... 86 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 5 / 198 2 2.3 Proces tworzenia modelu biznesowego ................................................................. 94 2.4 Problemy dotyczące kształtowania modelu biznesowego ..................................... 97 2.5 Proces kształtowania modelu biznesowego przedsiębiorstwa ............................... 99 Rozdział 3 Analiza SPACE jako skuteczna analiza strategiczna przedsiębiorstwa 103 3.1 Znaczenie analizy strategicznej w rozwoju przedsiębiorstwa ............................. 103 3.2 Ogólna charakterystyka analizy SPACE ............................................................. 104 3.3 Kryteria stosowane w przeprowadzaniu analizy SPACE .................................... 108 3.4 Model analizy SPACE ......................................................................................... 111 3.5 Metodologia analizy SPACE ............................................................................... 113 3.5.1 Etapy analizy SPACE .......................................................................................... 113 3.5.2 Możliwe opcje występowania wektora wypadkowego ........................................ 132 3.6 Zalety analizy SPACE ......................................................................................... 140 3.7 Wady analizy SPACE .......................................................................................... 141 Rozdział IV Zastosowanie analizy SPACE do przedsiębiorstwa Zakłady Mięsne Wiesław Leśniak w celu wyboru strategicznego modelu biznesowego .................... 143 4.1 Cele, hipotezy i metodologia badań ..................................................................... 143 4.2 Charakterystyka badanego obiektu ...................................................................... 144 4.2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa i jego dotychczasowych kierunków rozwoju ............................................................................................................................ 144 4.2.2 Oferta ................................................................................................................... 145 4.2.3 Dostawcy .............................................................................................................. 146 4.2.4 Klienci .................................................................................................................. 148 4.2.5 Konkurencja firmy ............................................................................................... 149 4.2.6 Pracownicy ........................................................................................................... 150 4.2.7 Kapitał przedsiębiorstwa ...................................................................................... 151 4.3 Zastosowanie analizy SPACE do badanego obiektu ........................................... 154 4.3.1 Etap przygotowawczy analizy SPACE .................................................................. 154 4.3.2 Siła finansowa badanego obiektu ......................................................................... 156 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 6 / 198 3 4.3.3 Zdolności konkurencyjne badanego obiektu ....................................................... 162 4.3.4 Siła sektora, w którym prowadzi swoją działalność badany obiekt ..................... 169 4.3.5 Poziom stabilności sektora, w którym działalność prowadzi badany obiekt ....... 175 4.4 Przedstawienie ostatecznych wyników analizy SPACE i wnioski płynące z przeprowadzonych badań – wybór strategicznego modelu biznesu ............................... 180 Podsumowanie ............................................................................................................... 184 Bibliografia .................................................................................................................... 187 Spis rysunków, tabel, wykresów, wzorów ................................................................... 190 Załączniki ....................................................................................................................... 193 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 7 / 198 6 Pierwszy rozdział pracy poświęcony jest zwróceniu szczególnej uwagi na temat zarządzania strategicznego organizacji. Składa się on z następujących części: zidentyfikowaniu czym jest zarządzanie strategiczne, ukazaniu pojęć umożliwiających lepsze zrozumienie jego specyfiki, określeniu teoretycznego modelu współczesnego zarządzania strategicznego, sformułowaniu zasad jego skutecznego prowadzenia w firmie, wyodrębnieniu poszczególnych etapów zarządzania strategicznego, ukazaniu szkół zajmujących się zarządzaniem strategicznym ( a są nimi szkoły: M. Marchesnay, D. Tecce, G. Pisano, A. Shuen, J. Ch. Mathe, S. Galata, K. Obłój ), ostatnim elementem danego rozdziału jest postępująca ewolucja zarządzania strategicznego. W drugim rozdziale pracy dokonano analizy informacji na temat strategicznych modeli biznesowych przedsiębiorstwa, jako kierunków wspomagających funkcjonowanie organizacji. W rozdziale tym zawarte zostały istotne informację dotyczące: istoty strategicznych modeli biznesowych, występujących rodzajów właśnie tych modelu ( zidentyfikowane zostały następujące modele: modele Michaela Rappa i Paula Timmersa, zestaw pewnych grup modeli mających podobne cechy, wyodrębnione przez K. Obłój, oraz modele opracowane przez Slywotzkiego, Morrisona i Endelmana) na końcu danego rozdziały ukazany został proces tworzenia modeli biznesowych wraz z możliwymi występującymi w nim problemami. Trzeci rozdział pracy, który jest ostatnim bazującym głównie na literaturze przedmiotu, poświęcony został dokonaniu opisu analizy SPACE, jako skutecznej analizie strategicznej przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności przestawiono jakie ogólnie znaczenie ma analiza strategiczna w rozwoju organizacji. Następnie dokonano szczegółowej charakterystyki omawianej metody poprzez zwrócenie szczególnej uwagi na kryteria jakie w niej występują oraz ogólny zarys modelu analizy SPACE. Kolejnym podjętym tematem jest jej metodologia. Na końcu tego właśnie rozdziału dokonano identyfikacji jej zalet oraz wad. Czwarty rozdział pracy, ze względy na swoją specyfikę badawczą, skupia znaczną uwagę nad metodologią przeprowadzonych badań oraz oceną przedsiębiorstwa Zakłady Mięsne Wiesław Leśniak. Jest on kluczowym elementem dającym potrzebne informację dotyczące określonego tematu pracy magisterskiej. Składa się z przedstawienia badanego obiektu, a następnie przeprowadzenia jego badania i oceny za pomocą analizy SPACE. W konsekwencji uzyskane zostały informację na temat jego kondycji i pozycji, co z kolei 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 10 / 198 7 umożliwia dobrać do działalności odpowiednią strategię oraz strategiczny model działania, które przyniosą najwięcej pożądanych efektów. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 11 / 198 8 Rozdział 1 Zarządzanie strategiczne 1.1 Pojęcie zarządzania strategicznego Zarządzanie strategiczne jest istotną dziedziną w działalności każdej organizacji. Wszystkie firmy począwszy od małych, aż do wielkich korporacji powinny być bardzo dobrze zaznajomione z tym obszarem. Następnie ciągle go doskonalić, gdyż dzięki temu są lepiej przygotowane do zmagania się z różnymi przeciwnościami, które nieuchronnie występują w każdej działalności gospodarczej. Pojęcie zarządzania strategicznego jest obszernym tematem, ze względu na swoją ważną rangę w każdym przedsiębiorstwie. W związku z tym opisywane jest przez wielu autorów zajmujących się tą dziedziną. Każdy z nich inaczej go przedstawia. Zarządzanie strategiczne jest szybko rozwijającym się w określonych kierunkach procesem, który polega na dążeniu do osiągnięcia przyjętych wytycznych. Umożliwia ono sprawne łączenie wykorzystania posiadanych zasobów przedsiębiorstwa z pracą, jaką wykonuje każdy pracownik. Dzięki temu możliwe jest sprawne dostosowanie do otoczenia, w jakim funkcjonuje dana organizacja, poprzez odpowiednie działania prowadzące do niwelacji zagrożeń oraz możliwości wykorzystania pojawiających się szans. Co z kolei w dużej mierze przyczynia się rozwoju przedsiębiorstwa i jego powodzenia na rynku. 1 Zarządzanie strategiczne utożsamiane jest z pojęciem proces, ponieważ zawiera się w nim wiele powiązanych ze sobą elementów dotyczących funkcjonowania firm. W skład niego wchodzi: • analizowanie strategiczne • planowanie strategiczne • zarządzanie strategiczne, które traktuję się jako wdrażanie przygotowanej strategii. 2 Analizowanie strategiczne daje możliwość wykreowania planu strategicznego, a 1 E. Urbanowska - Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwa, wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 69. 2 G. Gierszewska, Zarządzanie Strategiczne, wyd. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, s. 5-6. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 12 / 198 11 Wg M. Moszkowicza zarządzanie strategiczne łączy pojęcie modelu organizacji, która jest podatna na różne zmiany, jakie zachodzą dzięki wykonywaniu odpowiednich działań. Zwraca się tutaj również dużą uwagę na podejmowanie ryzykownych decyzji, które w przyszłości mogą przynieść wiele korzyści. Nie ma ustalonych wzorów, które ukazywałyby jak kierować organizacją. Poszukiwanie danych oraz wariantów, jakie decyzje będą trafne, stają się zastępowane przez traktowanie firmy jako całościowego systemu z uwzględnieniem jej relacji z otoczeniem. 7 Zarządzanie strategiczne ma zastosowanie w wielu dziedzinach działalności gospodarczej, min. Zarządzanie strategiczne: • zasobami • kapitałem ludzkim • jakością • marką • marketingiem Z wyżej wymienionych definicji można dojść do wniosku, iż zarządzanie strategiczne jest obszerną dziedziną, której odpowiednie funkcjonowanie zapewnia tylko doskonała wiedza na temat całej organizacji, oraz środowiska zewnętrznego, w jakim ona prowadzi działalność. Tylko wtedy możliwe jest jego odpowiednie, przynoszące danej firmie jak najwięcej korzyści, przygotowanie i wprowadzanie w życie. W określeniu i wprowadzeniu w życie właściwego zarządzania strategicznego należy doskonale pogłębić wiedzę na jego temat, aby zrozumieć jego specyfikę. Jego dobre prowadzenie może przynieść przedsiębiorstwu wiele zysków. Jednak jeśli przeprowadzone jest w sposób niewłaściwy niesie za sobą wiele negatywnych konsekwencji. Związane jest to z tym, że prowadzi do pogłębiania przyzwyczajeń, które degradują organizację i mogą prowadzić nawet do upadku ze względu na np. złe taktyki działania w pojawiających się sytuacjach kryzysowych. 8 Zarządzanie strategiczne ma coraz większe znaczenie w działalności małych przedsiębiorstw. Firmy te coraz więcej poświęcają mu uwagi. Jednak jest ono stosunkowo 7 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 98. 8 A. Zelek, Istota strategii rozwojowych w praktyce polskich przedsiębiorstw – wyniki badań empirycznych, „ Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2008, nr 20, s. 467. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 15 / 198 12 nowością, gdyż wcześniej było wdrażane tylko w dużych korporacjach. Jednak zaczęto zwracać uwagę, że jest możliwe również w funkcjonowaniu mikroprzedsiębiorstw, przynosząc wiele korzyści. Jego coraz większe zastosowanie związane jest z tym, iż wymaga tego presja otoczenia. Im więcej organizacji go wdraża, tym większe jest zainteresowanie innych tym tematem. 9 Piotr Banaszyk wskazuje istotną rolę w Zarządzaniu Strategicznym, jaką mają menedżerowie. To oni są jego głównymi realizatorami. Wg autora jest ono działaniami, jakie podejmują kierownicy, aby prowadzić organizację w dobrym kierunku. Plany te są rozważane pod kątem długookresowym, biorąc pod uwagę różne możliwości, nie tylko tu i teraz. Mimo, iż każda firma jest taką samą działalnością pod względem organizacyjnym, prawnym oraz ekonomicznym, to nie można znaleźć wzoru jaki byłby możliwy do zastosowania w swoim Zarządzaniu Strategicznym. Związane jest to z tym, że musi być ono przygotowywane i wdrażane indywidualnie dla każdej działalności. 10 Zarządzanie strategiczne jest dziedziną mającą zastosowanie głównie w praktyce, a nie w teorii. Ważne jest jego dobre wykorzystanie w działalności gospodarczej, a nie tylko odpowiednie opracowanie. Jest ono z reguły mylnie sporządzane, gdyż w rzeczywistości to obszar działalności, który całą uwagę skupia na wyobrażeniu, a następnie obraniu odpowiednich dróg, które przyczyniają się do rozwoju firmy. Niestety w większości przypadków na tym się kończy. Nie jest potem odpowiednio realizowane w działalności organizacji, gdyż osoby odpowiedzialne za ten obszar uważają, że nie jest to zbyt skomplikowane i szkoda tracić na to czas. Uważa się, że przedsiębiorstwo bez większych wysiłków samo go realizuje. Na ogół kończy się ono na przygotowaniu odpowiednich warunków do jego funkcjonowania, a następnie nie jest wdrażane. Jest to zgubne, gdyż jego realizacja jest o wiele trudniejsza i powinno się skupić na niej większą uwagę, niż nawet samemu przygotowywaniu. 11 Zarządzanie strategiczne ma również zastosowanie w organizacjach nie przynoszących żadnych dochodów m.in. różnego typu fundacjach. Występuje ono jednak w małym stopniu. Przejawia się ono poprzez np. wydzielenie poszczególnych osób mających prawo decyzyjne, wydzielanie kierowników, którzy odpowiadają za poszczególne działy oraz 9 I. Dudzik – Lewicka, Zarządzanie strategiczne małym przedsiębiorstwem w czasie dynamicznych przemian „ Zarządzanie i Finanse”,2012, R. 10, nr 4, cz. 1, s. 125. 10 P. Banaszyk, Rozszerzanie i kurczenie zakresu działalności przedsiębiorstwa jako podstawowe etapy ewolucji jego strategii, „ Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2008, nr 20, s. 21. 11 A. Kaleta, Sposoby skutecznej realizacji strategii, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2008, nr 20, s. 128. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 16 / 198 13 kierują nimi, układ stanowisk i występujących komórek organizacyjnych jest regulowane przez prawo oraz kontrolowane przez odpowiednie Urzędy. Nie ma jednak w tego typu organizacjach wiedzy na temat jakimi narzędziami, metodami i technikami wdrażać go. W związku z tym jest ono zjawiskiem niekierowanym i niekontrolowanym. 12 Rysunek 1 Kierunki rozwoju zarządzania strategicznego Źródło: Opracowanie własne na podstawie - R. Krupski, Okazje jako przedmiot badań w zakresie zarządzania strategicznego, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2008, nr 20, s. 156. Zarządzanie strategiczne powinno by prowadzone przez cały okres trwania danego przedsiębiorstwa. Od momentu jego powstania przez cały cykl życia. Nie można traktować go jako dziedziny, która jest rozważana sporadycznie, w przypadku pojawienia się jego silnej potrzeby. Musi mieć charakter ciągły poprzez dostosowanie działań do wcześniejszej określonej strategii. Jednak z możliwością jej zmiany w sytuacji zaistnienia takiej potrzeby. Jeśli okaże się że jest ona źle określona lub nie przynosi pożądanych rezultatów powinna ulec 12 M. Kwiecińska, Zarządzanie strategiczne w organizacjach niedochodowych – wyniki badań, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2008, nr 20, s. 172-173. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 17 / 198 16 prowadzi się w celu istnienia na rynku. Bardzo ważne jest w nim: umiejętność sprawnej organizacji pracy wykonywanej przez poszczególnych pracowników, satysfakcjonujący system motywowania oraz szczegółowe wypełniania założonego planu wraz z odpowiednimi narzędziami służącym dokonywania działań kontrolnych. A więc podejście te ma charakter kompleksowy dotyczący działalności gospodarczej. K.J. Hatten definiuje pojęcie strategii jako kierunku, którym przedsiębiorstwo chce podążać przy równoczesnym określeniu, jakie czynności należy wykonać w celu jej skutecznego osiągnięcia. Zwraca uwagę również na to jak najtrafniej wykorzystać posiadane zasoby. Działanie te prowadzone są również po to, aby stworzyć jak najlepsze stosunki pomiędzy firmą, a jej otoczeniem, w jakim funkcjonuje. Odpowiednia strategia powinna być pewnym drogowskazem, który wyznacza gdzie przedsiębiorstwo chce dojść i jak najlepiej to uczynić.18 Dobrze skonstruowana strategia powinny być przygotowywana z precyzją i brać po uwagę:19 • Zachodzące zmiany w zachowaniach klientów. • Możliwości tworzenia innych rynków zbytu, odmiennych dróg przepływu produktów oraz nowych realiów dotyczących walki z konkurencją. • Jak duży jest rynek, w jakim firma działa. W literaturze spotykamy różne rodzaje strategii, jakie stosują w swojej działalności organizację. Jedne z najważniejszych to: 20 o Strategia firmy Skupia się ona na dążeniu do osiągnięcia zamierzonych celów dotyczących zajęcia określonego miejsca w sektorze, w którym przedsiębiorstwo prowadzi swoją działalność gospodarczą. Przy szczególnej uwadze skupionej na motywacji do działania przez pracowników, bo to oni w głównej mierze przyczyniają się do realizacji określonych planów. Skupia się ona również na rozważnym rozdysponowaniu posiadanych zasobów w celu maksymalizacji zysków. 18 M. Murawska, Zarządzanie strategiczne niematerialnymi zasobami przedsiębiorstwa, op. cit., , s. 32. 19 J. Rokita, Zarządzanie Strategiczne, Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjne, wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 32. 20 J. Rokita, Zarządzanie Strategiczne..., op. cit., s. 34-36. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 20 / 198 17 o Strategia biznesu Strategia ta w głównej mierze przyczynia się do walki z konkurencją. Przygotowuje przedsiębiorstwo, jakimi drogi powinno podążać, aby doprowadziły go do zajęcia oczekiwanej pozycji na rynku, dającej wyższość nad konkurentami. Działania te mają horyzont długofalowy, który umożliwi osiągnięcie przewagi nad rywalami w długim okresie czasu, a nie tylko chwilowo. o Strategia funkcjonalna Pokazuje jakim najlepszym sposobem powinny być wcielane w życie poszczególne funkcje przedsiębiorstwa przy równoczesnym ich dopasowaniu do innych funkcji mających miejsce w innych częściach organizacji. Działania te mają przyczynić się do osiągnięcia przewagi nad rywalizatorami. Metoda ta jest swoistym połączeniem wyżej wymienionych. Łączy wszystkie działania, które ich dotyczą, a więc jest pewnym dopełnieniem służącym dopracowywaniu osiągnięcia zamierzonych celów. Zwraca uwagę na skuteczne wypełnianie zamierzonego planu. W skutecznym prowadzeniu działań w zakresie zarządzania strategicznego bardzo ważnym elementem jest odpowiednia wizja i misja przedsiębiorstwa. Wiąże się to z tym, że to one pokazują co firma chce osiągnąć, a zarządzanie strategiczne jest ich pewnym wypełnianiem. Powiązane jest to z tym , iż wszystkie podejmowane czynności w omawianym zagadnieniu dążą do realizacji wcześniej określonych planów przez najważniejsze osoby w organizacji. Wizja przedsiębiorstwa jest pewnym wyobrażeniem co w przyszłości chcemy osiągnąć. Obrazuje ona po co firma została stworzona. Z reguły jest opracowywana przez założyciela lub inne ważne osoby w prowadzonej działalności. Najważniejszym zadaniem jest dążenie do jej odpowiedniego wdrażania w życie. Niezbędne w tej sytuacji jest przekonanie co do jej skuteczności innych ludzi powiązanych z daną organizacją. Związane jest to tym, iż to oni również muszą dążyć do jej wypełniania. Jej powodzenie uzależnione jest głównie od realnych możliwości przedsiębiorstwa. Jeśli jest zbyt wygórowana i nie przystosowana do panujących warunków nie będzie możliwe jej efektywne spełnianie. Dlatego przy jej 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 21 / 198 18 tworzeniu bardzo ważne, aby była precyzyjnie przygotowana i dostosowana indywidualnie do każdej organizacji. 21 Misja jest drogą, która prowadzi do realizacji wcześniej przygotowanej wizji przedsiębiorstwa. Wg R.B. Robinson oraz J.A. Pearce jest ona pewnym elementem, który pokazuje jakie są różnicę pomiędzy działającymi na danym rynku firmami. Zwraca uwagę na wszystkie ważne aspekty działalności gospodarczej, dotyczące: oferty, zajmowanego miejsca na rynku, wykorzystywanych rozwiązań technologicznych. Pokazuje ona również, jakie są najważniejsze cele osób decyzyjnych oraz jakim zasięgiem oddziaływania charakteryzuje się dana organizacja. 22 Najważniejsze funkcje pełnione przez misję:23 • Pokazuje w jaki sposób dokonywać rozporządzenia posiadanymi zasobami. • Umożliwia dążenie do realizacji określonych celów. • Jest przydatnym narzędziem wspomagający proces kontrolny. • Ukazuje, panujące warunki w organizacji oraz jakie są stosunki pomiędzy pracownikami jak również między przełożonymi, a podlegającymi pod nich. • Daje możliwość odpowiedniego rozdzielenia zadań pomiędzy pracownikami wraz ze skutecznym określeniem kto za nie odpowiada. 1.3 Teoretyczny model współczesnego zarządzania strategicznego W związku z wciąż postępującą ewolucją omawianego zagadnienie utworzony został przykładowy model. Jest on odpowiedzią na zachodzące dynamiczne przemiany mające miejsce zarówno w organizacji, jak i również w jej otoczeniu. Może on być wskazówką dla wielu przedsiębiorstw, które nie radzą sobie z wykorzystaniem skutecznego zarządzania strategicznego przynoszącego oczekiwane korzyści. Jednak należy pamiętać, że każda organizacja jest inna. Dlatego omawiany przykład powinien on być tylko pewną wskazówką dla budowy indywidualnego modelu. 21 R. Krupski, Zarządzanie strategiczne, koncepcje, metody, wyd. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 106. 22 R. Krupski, Zarządzanie Strategiczne…, op. cit., s. 107. 23 R. Krupski, Zarządzanie Strategiczne…, op. cit., s. 108. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 22 / 198 21 Czynności w tym zakresie służą uzupełnieniu wcześniejszych mechanizmów wspomagających, jak i również procesu wskazującego możliwe drogi rozwoju. Polegają one na dokonywaniu rzeczywistych działań służących realizacji wcześniej ustalanych planów. Osiągnięcie sprawnego rozwoju przez firmy możliwe jest tylko wtedy, gdy jest on odpowiednio zorganizowany, co umożliwia odpowiednie wykonywanie dalszych efektywnych działań, które przynoszą sukces. Szczególną uwagę zwraca się tutaj na skuteczną realizacje wcześniej określonych celów strategicznych. Bodźce, które w istotny sposób wpływają na skuteczne dążenie do realizacji przyjętych celów strategicznych: • Dokonywanie planów operacyjnych, które podlegają zamierzeniom strategicznym. • Odpowiednie komponowanie przyszłych działań, służących dalszemu rozwojowi. • Satysfakcjonujący system motywacji pracowników do wykonywania założonych zadań strategicznych. • Skuteczna kontrola. 1.4 Zasady skutecznego zarządzania strategicznego Mimo, iż zarządzanie strategiczne jest obszerną dziedziną, która w każdej organizacji wygląda inaczej, to jednak w celu jego skuteczności należy stosować się do pewnych określonych zasad. Dostosowanie się do nich pozwoli wykorzystać najlepszą z możliwych opcji oraz uniknąć wielu niepowodzeniom. Jedną z głównych zasad, jakimi należy się kierować jest poprawne funkcjonowanie przepływu informacji. Pożądanym rezultatem, jaki powinien on przynieść to łatwe rozpoznawanie co najbardziej wpływa na określoną wcześniej strategie firmy. Dzięki temu w odpowiedni sposób można elementy niszczące dla organizacji zniwelować. Z drugiej strony daje możliwości na pewne zmiany dotyczące działalności przedsiębiorstwa i jego strategii, jeśli okaże się że zmiana taka może przynieść pożądane rezultaty. Podjęcie takich działań możliwe jest tylko wtedy, gdy posiadamy odpowiedni zasób informacji, w przeciwnym 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 25 / 198 22 przypadku, mogą okazać się niedopasowanymi do zaistniałej sytuacji. Co z kolei może doprowadzić do klęski. 25 Następną bardzo ważną zasadą jest trafna identyfikacja, w jakim miejscu obecnie znajduje się dane przedsiębiorstwo na rynku, a więc jaką ma pozycję na tle innych. Przyczynia się to do tego, że wiadomo wtedy, do realizacji jakich celów dąży organizacja. Daje informację dotyczącą przyszłości funkcjonowania całego przedsiębiorstwa, m.in. produkcji, finansów. Jak również można dowiedzieć się, jakie firma chce zrealizować cele społeczne oraz rynkowe. 26 Istotnym elementem, który również zapewnia skuteczne prowadzenie zarządzania strategicznego jest identyfikacja, jakie posiada dana organizacja możliwości dotyczące wypełniania zamierzonej strategii. Należy określić co jest w stanie zrealizować, a co może być tylko pewnym marzeniem. Dostarcza to informacji na temat swoich posiadanych predyspozycji do osiągania zamierzonych celów. Dzięki temu można realistycznie podejść do dalszego prowadzenia działalności. 27 Rysunek 2 Metody dotyczące przestrzegania wyżej wymienionych zasad stworzone przez J. Penc Źródło: Opracowanie własne na podstawie - S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 111. 25 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 111. 26 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 111. 27 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 111. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 26 / 198 23 W celu realizacji zasad skutecznego zarządzania strategicznego organizacja powinna obrać jedną z trzech możliwych dróg do dalszego funkcjonowania. Należy przede wszystkim określić, który kierunek umożliwi zdobycie jak niewiększych korzyści. Restrukturyzacja przejawia się poprzez: 28 • Modyfikację w zakresie produkcji oraz obowiązujących dotychczasowych form rynku. • Zaprzestanie prowadzenia działalności w nieznanych i niebezpiecznych obszarach rynku oraz produkcji. Zwraca się uwagę no to, iż nie może przynieś sukcesu prowadzenie działalności gospodarczej na szeroką skalę, w dużej ilości różnych obszarów, jeśli nie ma w perspektywie długookresowej, odpowiedniej ilości dobranych zasobów. Prowadzi to do wielu niekorzystnych konsekwencji, które stają się niszczącym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa. R. Borowiecki zwraca uwagę na to, iż odpowiednia restrukturyzacja jest ciężkim przedsięwzięciem, jakie powinno doprowadzić do realizacji przedsiębiorstwo, w celu poprawy dalszego bytu. Trudność w jej wprowadzaniu związana jest przede wszystkim z występowaniem mnóstwa barier, które organizacja musi pokonywać. Przyczyny tych barier są związane z: 29
Występowaniem firm, które mają zbyt obszerne rozmiary oraz rozległą produkcję. Prowadzą one działania, które nie są przystosowane do popytu, jaki ma obecnie miejsce na zajmowanym rynku. Przedsiębiorstwa takie nie dostosowują się do wymagań otoczenia i działań prowadzonych przez innych.
Produkowaniem lub wykonywaniem usług, które są zbyt mało atrakcyjne. Z reguły ich jakość jest niezadawalająca dla nabywców.
Brakiem zainteresowania dotyczącego przeprowadzania skutecznych badań oraz stosowania odpowiednich narzędzi służących do osiągania większej sprzedaży. Działania promocyjne są na znikomym poziomie i nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. 28 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 111. 29 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 111-112. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 27 / 198 26 1.5 Etapy zarządzania strategicznego 1.5.1 Podział etapów zarządzania strategicznego przez S. Galata Tabela 1 Ogólne etapy procesu zarządzania strategicznego Etap Działania, jakie mają miejsce na poszczególnych etapach Etap pierwszy: Dokonanie skutecznej analizy strategicznej firmy. • Określenie co w przyszłości chcemy osiągnąć. • Dokonanie oceny otoczenia firmy. • Identyfikacja posiadanych zasobów. • Przygotowanie odpowiedniej misji. Etap drugi: Przygotowanie różnych wariantów strategii przedsiębiorstwa, w celu dokonania najbardziej trafnej decyzji w jej wyborze • Stworzenie wielu możliwości strategicznych, jakie mogą mieć miejsce. • Przeprowadzenie ich dokładnej diagnozy. • Na końcu tego etapu wybiera się najbardziej odpowiednią opcję strategiczną, która przyniesie najwięcej korzyści. Etap trzeci Wcześniej przygotowaną strategię przedsiębiorstwa zaczyna wprowadzać w swoje działania. • Dokonanie identyfikacji ile organizacja posiada zasobów, a ile jest ich potrzebnych. • Koniecznym działaniem jest modyfikacja istniejących układów i stanowisk organizacyjnych, które będą dopasowane do nowej strategii. • Przygotowanie działań, które pomogą w dobrej motywacji i kontroli. Źródło: Opracowanie własne na podstawie - S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 102. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 30 / 198 27 1.5.2 Etapy procesu zarządzania strategicznego wg M. Portera Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna się dokonując dogłębnej analizy, w jakiej sytuacji obecnie znajduje się przedsiębiorstwo. Głównie zwraca się uwagę na to co organizacja robi w danym momencie, a jak powinno to wyglądać w rzeczywistości oraz skupia się na tym, jaka sytuacja panuje aktualnie w jej otoczeniu. 33 Proces zarządzania strategicznego wg M. Portera Etap I • Określenie aktualnego potencjału produkcyjnego oraz posiadanych przez organizację zasobów w celu osiągania zamierzonych celów. • Zdefiniowanie miejsca jakie zajmuje przedsiębiorstwo na rynku • Określenie w jakich dziedzinach działalności organizacja jest mocna a w czym słaba. • Dokonanie analizy konkurencyjnych przedsiębiorstw oraz skłonności jakie występują na danym rynku. Etap II W ramach drugie etapu dokonuj się analizy: • Konkurencji • Społeczeństwa • Danej części gospodarki Etap III • Przeprowadza się porównania, czy założona strategia została pomyślnie zrealizowana z zamiarami przedsiębiorstwa Dokonuje się tego poprzez I. Porównanie zamierzonych celów z wynikami wykonanej analizy. II. Dopasowanie celów organizacji z posiadanymi zasobami oraz do jej otoczenia. o Zdefiniowanie jaki obecnie przedsiębiorstwa posiada potencjał strategiczny. o Dokonanie wyboru jaka strategia jest najlepsza. 33 S. Galata, Strategiczne zarządzanie organizacjami, op. cit., s. 101-102. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 31 / 198 28 W danym procesie ukazana jest istotność nie tylko aspektów ekonomicznych, ale i również społecznych. Kierownictwo dostrzega w nich wiele fundamentalnych cech, które w bardzo dużej mierze przyczyniają się do wzrostu atrakcyjności organizacji i jej pomyślnego działania. 1.6 Szkoły zarządzania strategicznego 1.6.1 Szkoły wyodrębnione przez K. Obłój Ze względu na szerokie zainteresowanie i ciągły rozwój omawianego zagadnienia, z biegiem czasu powstało wiele szkół zajmujących się opisywaniem zarządzania strategicznego. Każda z nich patrzy na dany temat pod innym kątem i pokazuje różne drogi podążania przez organizację w celu jej sprawnego funkcjonowania. Ciekawe podejście zostało zaprezentowane przez K. Obłój . Wyróżnił on następujące rodzaje szkół zarządzania strategicznego: 34 • Szkoła planistyczna Powstanie szkoły planistycznej było odpowiedzią na tworzenie się wciąż bardziej rozbudowanych i skomplikowanych przedsiębiorstw, które znacznie różniły się od tych co były do tej pory. Zwrócono głównie uwagę na kierownictwo, które stało pod bardzo trudnym wyzwaniem, jakim było dokonywanie rozplanowywania działań wykonywanych przez pracowników oraz ich skuteczna kontrola. Pojawiła się konieczność stosowania planu o długim horyzoncie czasowym, co z kolei zmuszało do dokonania współpracy pomiędzy zarządzaniem strategicznym, jak i również finansowym. Tylko taka kompozycja umożliwiała skuteczne kreowanie dalszej przyszłości przedsiębiorstwa. Narzędziem rozpoznawczym szkoły planistycznej był stworzony plan na długą przyszłość organizacji, w który zawarte były wyznaczone cele i określone zadania dla poszczególnych osób związanych z prowadzoną działalnością gospodarczą. Zwrócono w nim uwagę na najlepsze możliwości 34 T. Kafel, Kierunki badań w zakresie zarządzania strategicznego wobec wyzwań współczesności, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” , 2013, nr 922, s. 86-89. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 32 / 198 31 działania przez przedsiębiorstw. Sukces organizacji mogą przynieść tylko powyższe kroki, jakie podejmują firmy łącznie z precyzyjnym, a nie przypadkowym ulokowaniem zasobów. • Szkoła prostych reguł Szkoła ta jest odpowiedzią na wciąż zachodzące zmiany w otoczeniu, co w konsekwencji prowadzi do nieprzewidywalnych zachowań, jakie mogą mieć miejsce w zajmowanym przez przedsiębiorstwa rynku. Zaczęły pojawiać się z jego strony coraz większe oczekiwania, którym muszą sprostać firmy, w celu prowadzenia dalszej działalności i osiągnięcia możliwości swojego dalszego rozwoju. Cechą charakterystyczną tego podejścia jest odpowiednie wykorzystanie szybko przemijających szans, jakie się pojawiają. Przy równoczesnym kształtowaniu strategii jak najbardziej innowacyjnych. Tylko takie działania mogą zapewnić organizacji osiągnięcie przewagi nad konkurencją. K.M. Eisenhardt oraz D.N. Sull wyróżnili następujące reguły dotyczące odpowiedniej budowie strategii organizacji:
Możliwości kierownictwa wycofywania się w odpowiednim momencie z nieprzynoszących pożądanych rezultatów inwestycji, zanim okaże się za późno. Sytuacja taka może obronić przedsiębiorstwo przed większymi stratami.
Umiejętność wykorzystywania pojawiających się szans poprzez dostosowanie swoich wykonywanych działań w odpowiednim momencie.
Określenie w jaki sposób najlepiej wykonywać zadania przedsiębiorstwa, aby wszystkie działania realizowane przez daną organizację były wyjątkowe, i w znacznym stopniu różniły się, od tych przeprowadzanych przez konkurencje.
Możliwości trafnego określenia, co w działalności przedsiębiorstwa jest najważniejsze. To w znacznym stopniu umożliwia dokonanie trafnego rozdysponowania zasobami między występującymi opcjami.
Wyznaczanie określonych reguł, które określają granicę, poza które nie powinno się wychodzić. Pokazują one jakie działania powinny zostać wykonane, a jakie nie. Sytuacja taka umożliwia w znacznym stopniu szybsze podejmowanie różnych decyzji. • Szkoła realnych możliwości Jest ona najmłodszą szkołą zarządzania strategicznego. Ukazuje się tutaj szczególną rolę, jaką posiada otoczenie organizacji, które w znacznym stopniu wpływa na 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 35 / 198 32 funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Otoczenie to jest coraz bardziej nieprzewidywalne, a w związku z tym agresywne w stosunku do podejmowanych działań. Ukazano tutaj brak sensu w zastosowaniu jakiś długofalowych planów, gdyż wszystko ulega ciągłej przemianie. Kształtowanie strategii polega na rozbiciu jej na małe części z różnymi możliwościami, jakie dotyczą dalszych działań. Należy zwrócić również uwagę na to, iż w każdym momencie może nastąpić potrzeba zrezygnowania z jakiś dotychczasowych działań, w związku z tym zawsze powinno się stwarzać ku temu możliwości. 1.6.2 Podział szkół zarządzania strategicznego wg J.Ch. Mathe Podejście te wskazuje na dwa rodzaje parygmatów, w których zawarte są różne szkoły zarządzania strategicznego. Są nimi: 35 • Parygmat strategicznej racjonalności • Parygmat zachowań strategicznych Ukazują one różne podejścia do zarządzania strategicznego, które wyznaczają kierunki prowadzenia działalności gospodarczej. Rysunek 3 Szkoły zarządzania strategicznego wyodrębnione na podstawie parygmatu strategicznej racjonalności Źródło: Opracowanie własne na podstawie – M. Lisiński, Przegląd parygmatów zarządzania strategicznego, op. cit., s. 13. 35 M. Lisiński, Przegląd parygmatów zarządzania strategicznego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, 2011, nr 856, s. 13. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 36 / 198 33 W oparciu o parygmat strategicznej racjonalności odpowiednia strategia powinna uwzględniać zarówno funkcjonowanie samego przedsiębiorstwa, jak i również konkurencji, i otoczenia w jakim prowadzi się działalność. Skuteczna strategia jest mocną stroną każdej organizacji efektywnie ukazującą kierunki działania. Związane jest to z faktem, iż jest ona długofalowym i niezmieniającym się w czasie wyznacznikiem postępowania każdego przedsiębiorstwa, który oparty jest na realistycznych wytycznych. Wyznacza stałe metody i techniki prowadzenia działalności gospodarczej. Cechą charakterystyczną owego parygmatu w zarządzaniu strategicznym jest dążenie do wnikliwej analizy wszystkich podejmowanych działań. W celu wyboru jak najlepszej z możliwej opcji brane są pod uwagę zarówno jakościowe, jak i ilościowe metody służące dokonywaniu badań poprzedzających podejmowanie decyzji. W swoim rozumowaniu wykorzystuje wcześniejsze doświadczenia, które w znacznym stopniu ułatwiają funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jednak przy równoczesnym racjonalnym podejmowaniu decyzji i wykonywaniu działań, które oparte są na określonych regułach postępowania. Rysunek 4 Szkoły zarządzania strategicznego wyodrębnione na podstawie parygmatu zachowań strategicznych Źródło: Opracowanie własne na podstawie – M. Lisiński, Przegląd parygmatów zarządzania strategicznego, op. cit., s. 13. Parygmat zachowań strategicznych opiera sięgłównie na tworzeniu i wprowadzaniu w życie okreslonej strategii. Uznaje za stosowne wykonywanie działań poprzedzonych wcześniejsza analizą podobnych sytuacji, jekie miały miejsce w przeszłości. Bardzo ważnymelementem w odpowiednim postępowaniu jest wykorzystanie zdobytej wiedzy i doświadczenia, również tej na temat innych organizacji w podobnych sytuacjach. Pozwala to 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 37 / 198 36 1.6.4 Szkoły wg M. Marchesnay Tabela 2 Szkoły zarządzania strategicznego wg M. Marchesnay Szkoła: Planowania Tworzenia projektów Pozycjonowania Poszukiwania nowych rozwiązań Nauki Kultury Pomysłowości Dowództwa Środowiskowa Stosownego ukształtowania Źródło: Opracowanie własne na podstawie - E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwa, op. cit., s. 75. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 40 / 198 37 M. Marchesnay wyodrębnia podział szkół zarządzania strategicznego uwzględniając możliwości ich różnych przyczyn powstania. Takim sposobem wyróżnione zostało dziesięć rodzajów. 37 Szkoła planowania pokazuje, iż tworzenie określonej strategii związane jest z występowaniem procesu mającego formalny charakter, który w swoim zakresie posiada wszystkie, kolejno występujące po sobie elementy, dotyczące coraz bardziej sprecyzowanych przyszłych planów. Szkoła tworzenia projektów zakłada, że określanie strategii jest pewnym formalnym procesem, który podąża w swoim kierunku, przez pryzmat mającej miejsce analizy SWOT, która jest pewnym drogowskazem dla działań występujących w danym procesie. Szkoła pozycjonowania pokazuje że kreowanie strategii jest procesem, który ma możliwości do precyzyjnej analizy. Polega on na łączeniu pewnych wytycznych z występującymi różnymi zajściami, jakie mają miejsce w organizacji. Pokazuje on jak ważne jest ich właściwe połączenie. Szkoła poszukiwania nowych rozwiązań ukazuje, iż proces kształtowania założonej strategii polega na podejmowaniu decyzji, a co za tym idzie dokonywanym wyborze, które mają coraz bardziej realistyczny charakter. Tylko takie wybory mogą cieszyć się powodzeniem. Szkoła kultury pokazuje, że tworzenie strategii uwarunkowane jest wzajemnym uczeniem się pomiędzy poszczególnymi jednostkami, które na siebie w pewnym stopniu oddziałują. Istotną rolę odgrywają tutaj przestrzegane wartości oraz występujące normy, jakie mają miejsce w określonej grupie osób. To one są najbardziej decyzyjnymi czynnikami, które wpływają na myślenie i zachowanie danych grup. Szkoła stosownego ukształtowania przedstawia formułowanie strategii jako procesu polegającego na dostosowywaniu się do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa. Działania te są uwarunkowane poprzez posiadany potencjał, jaki ma organizacja. Szkoła dowództwa ukazuje, że proces tworzenia strategii polega na dochodzeniu pomiędzy poszczególnymi grupami do wzajemnych porozumień, które z kolei prowadzą do dokonania wyborów najbardziej kompromisowych rozwiązań. 37 E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwa, op. cit., s. 75. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 41 / 198 38 Szkoła pomysłowości zakłada, że proces formułowania strategii ma przede charakter pionierski, który posiada predyspozycję do możliwości przewidywania różnych sytuacji, jakie mogą mieć miejsce w organizacji. W podejściu tym kluczową rolę posiadają liderzy przedsiębiorstwa, którzy są prekursorami w takich działaniach. Szkoła środowiskowa uznaje, iż przy tworzeniu strategii bardzo istotnym elementem całego procesu jest skupienie się na otoczeniu, w którym funkcjonuje organizacja. Tylko takie działania mogą ochronić każdą firmę przed upadkiem. Niedostosowanie się do wciąż ulegającego zmianie otoczenia powoduje wiele niekorzystnych konsekwencji, które w przyszłości doprowadzają do likwidacji przedsiębiorstwa. Szkoła nauki stawia główny nacisk na wiedzę, którą mają w posiadaniu firmy. Zwraca się również dużą uwagę na pracowników danej organizacji, gdyż to oni głównie są osobami posiadającymi ten zasób. Tworzenie strategii opiera się tutaj na procesie poszukiwania i tworzenia zupełnie nowej wiedzy przez ludzi pracujących w danej firmie oraz przez same przedsiębiorstwo. Zauważyć można, iż w każdym z rodzajów opisywanych szkół przez autora, występuje pojęcie procesu. To właśnie on jest jego główną cechą, która jest nieodzownym elementem mającym miejsce we wszystkich podejściach zarządzania strategicznego. 1.6.5 Szkoły zarządzania strategicznego zaproponowane przez S. Galata Autor ten wyróżnia cztery szkoły zarządzania strategicznego, jakimi są: szkoła uczenia się, szkoła logiczno-kulturowa, szkoła drobnej przedsiębiorczości, szkoła polityczna, które precyzyjnie opisują na co zwraca się szczególną uwagę przy kształtowaniu odpowiedniej strategii przedsiębiorstwa, istotnie wpływającej na jego dalsze funkcjonowanie. Każda z tych szkół wskazuje odpowiednie kroki jakimi powinna podążać każda firma w celu osiągnięcia jak największych korzyści oraz eliminacji elementów przynoszących niekorzystne konsekwencje. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 42 / 198 41 • Coraz większa wieloaspektowość otoczenia: Zawiera się w tym zmiana granic, które wyznaczone były dla każdej firmy oraz postępująca zmienność części składowych otoczenia. • Coraz więcej występujących nowości zmian: Zmiany jakie mogą nastąpić są bardzo ciężkie do przewidzenia, i w dużym stopniu, a w krótkim czasie oddziałują na funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa. Są one z reguły inne niż te co miały miejsce wcześniej. Dużą uwagę na rozwoju zarządzania strategicznego skupił B.Taylor, który określił najważniejsze przedziały czasowe, istotnie wpływające na omawiane zagadnienie. 39 Rysunek 6 Ewolucja procesu zarządzania strategicznego Źródło: Opracowanie własne na podstawie - G. Gierszewska, Zarządzanie Strategiczne, op. cit., s. 25-27. W pierwszym okresie zauważono, że w krajach, które miały dobrze rozwiniętą gospodarkę, społeczeństwo żyło w bardzo dobrych warunkach, ze względu na swoją zamożność. Firmy dążyły przede wszystkim do coraz większego rozwoju oraz dywersyfikacji. W celu realizacji swoich zamiarów nastała potrzeba dokonywania planu działalności w perspektywie wieloletniej. Istotnym elementem było również sprostanie wymaganiom klientów, biorąc pod uwagę modę, jaka występuje na poszczególnych rynkach. W celu analizy różnych możliwości sporządzano macierze portfelowe. Ważnym aspektem było również określenie, gdzie znajduje się luka rynkowa, oraz jej skuteczne wypełnienie. 39 G. Gierszewska, Zarządzanie Strategiczne, op. cit., s. 26-27. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 45 / 198 42 Charakterystycznym wydarzeniem, jakie przyczyniło się do powstania drugiego okresu był kryzys naftowy w 1974 roku. Jego tragiczne skutki zostały odczute przez cały rynek światowy. Okazało się, iż stosowane do tej pory techniki zarządzania nie są skuteczne. Głównie chodzi tutaj o przewidywanie przyszłych zjawisk oraz określenie, jaki wpływ na funkcjonowanie firmy ma jego otoczenie. Nastała potrzeba stworzenie bardziej skutecznych metod służących określaniu co może się w przyszłości wydarzyć, które cieszą się powodzeniem do dziś. Wśród nich można znaleźć: ocenę występującego ryzyka w inwestowaniu, techniki planów finansów. Zwrócono również uwagę na występujące aspekty polityczne, społeczne oraz kulturowe, które w istoty sposób wpływają na funkcjonowanie każdej organizacji. Ostatni okres charakteryzuje się próbami znalezienia jak najlepszych narzędzi skutecznego zarządzania, które ma miejsce w kryzysowych sytuacja oraz rosnącej konkurencji coraz intensywniej zdobywającej poszczególne rynki. Wzorem do naśladowania w projektowaniu i wdrażaniu określonej strategii stały się japońskie firmy. W proces zarządzania strategicznego zaangażowani powinny być wszyscy zarządzający. Tylko wtedy może ono przynieść pożądane rezultaty, które zapewnią organizacji sukces. Z kolei najważniejsze osoby kierujące przedsiębiorstwem powinni przyczyniać się do odpowiedniego wprowadzania w życie strategii, a nie tylko jej określania. Wyróżnia się jeszcze jeden etap, który nie został ujęty przez B. Taylor. Jest nim wciąż rozszerzający się proces globalizacji. Jest ona bardzo ważnym czynnikiem wpływającym na funkcjonowanie istniejących organizacji. Związane jest to z faktem wzajemnego oddziaływania na siebie zarówno krajów, jak i ludności. W związku z tym aktualna sytuacja, pojawiające się problemy, podejmowane działania, w pewnych częściach świata istotnie wpływa na funkcjonowanie społeczeństwa nawet w bardzo odległych terenach. Ważna rolę pełnią tu przede wszystkim kraje wysoko rozwinięte, gdyż to właśnie tam większość przedsiębiorstw ma swoje siedziby. 40 40 G. Gierszewska, Zarządzanie Strategiczne, op. cit., s. 27. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 46 / 198 43 Rozdział 2 Modele biznesowe, jako kierunki wspomagające funkcjonowania organizacji 2.1 Istota modeli biznesowych Wśród współczesnego społeczeństwa modele biznesowe cieszą się wciąż rosnącym zainteresowaniem. Coraz więcej przedsiębiorstw skupia na nich swoją wielką uwagę. Związane jest to z tym, iż ich odpowiednie wykorzystanie może przynieść w przyszłości wiele pożądanych korzyści, które z kolei pozwolą osiągnąć dla nich zysk, a z drugiej strony uniknąć ponoszenia niepotrzebnych kosztów, które są możliwe do pominięcia. Rosnące zainteresowanie tematem modeli biznesowych powoduje coraz większą dostępność do wielu potrzebnych informacji na ich temat, co spowodowane jest dużą potrzebą przedsiębiorców w celu ich odpowiedniego zrozumienia i realizacji w swojej prowadzonej działalności gospodarczej. Dlatego też coraz więcej naukowców próbuje w pełni i skutecznie wykorzystać dany temat, aby jak najbardziej przybliżyć go swoim odbiorcom. W literaturze można odnaleźć wiele definicji pojęcia modelu biznesowego, każdy autor interpretuje go na swój sposób jednak w głębi przytaczają one ten sam sens ich istnienia. Wg Koźmińskiego model biznesowy utożsamiany jest z pewnymi planami na przyszłość związanymi z jak najlepszym wykorzystaniem swojego potencjału, które z kolei przyniosą przedsiębiorstwu jak największe zyski. Ukazuje on pewien związek pomiędzy modelem biznesowym, a strategia służącą wskazaniu odpowiednich dróg podążania. Zdaniem autora może on służyć właśnie jej skutecznemu określeniu. Jednak coraz więcej funkcjonujących organizacji podlega presji płynącej z bliższego i dalszego otoczenia, dlatego też uważa się, że wdrażanie planów długookresowych nie jest skutecznym narzędziem prowadzenia dalszego biznesu. W związku z czym firmy chcą tę drogę uprościć, a co za tym idzie, skrócić okres ich realizacji. Zakładają one jak najszybsze wprowadzenie w swoją działalność określonych działań, które przyniosą odpowiednie skutki w krótkim okresie 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 47 / 198 46  Pod pojęciem wyboru nabywców - kryje się proces służący przeprowadzeniu odpowiedniej identyfikacji grup klientów, a następnie ostateczny ich wybór. Kolejno dani klienci są umieszczani w poszczególnych zbiorach, które tworzą najbardziej zbliżeni do siebie. Określa się następnie do których grup najbardziej pasuje działalność danej organizacji, a więc jakich klientów można w największym stopniu zadowolić ofertą firmy.  Przechwytywanie wartości - pokazuje jak przedsiębiorstwo dokonuje wytworzenie właśnie tej wartości dla swoich nabywców oraz jakie korzyści płyną do niego za te prowadzone działania. Przechwytywanie wartości nie polega tylko i wyłącznie na dokonywaniu sprzedaży swoich produktów, która przynosi cele zarobkowe, ale i również dodatkowe elementy całego procesu sprzedażowego, jakimi mogą być: świadome jego wydłużanie, posiadanie w ofercie wyrobów uzupełniający się wzajemnie. Na tym obszarze skupia się przede wszystkim uwagę na dążeniu do uzyskania zysku organizacji.  Kontrola strategiczna - umożliwia prowadzić odpowiednie czynności służące nadzorowi nad procesem osiągania zysku poprzez głównie jego odpowiednie kontrolowanie. Jest ona bardzo ważnym czynnikiem, który umożliwia prowadzenie jak najlepszej innowacji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Drogi jakimi ono podąża w celu osiągnięcia takiej kontroli nazywane są jej punktami.  Zakres działania – pokazuje na czym polega funkcjonowanie danego przedsiębiorstwa oraz co składa się na jego ofertę. Organizacje w swoim istnieniu w większości przypadków dokonują powiększania lub zmniejszania własnego zakresu działania, rzadko stoją w miejscu. Zmieniające się potrzeby klientów pociągają za sobą konieczność dokonywania różnych modyfikacji w prowadzeniu działalności w celu ich zaspokajania. Jednak takie podejmowane kroki, poza uwagą nabywców, powinny również pełnić inną rolę, jaką jest maksymalizacja korzyści przynoszonych dla organizacji przy równoczesnej odpowiedniej kontroli prowadzenia biznesu. Wszystkie określone powyżej obszary modelu biznesowego muszą być ze sobą spójne i zawierać się w sobie, gdyż tylko wtedy mogą przynieść pożądany efekt. W związku z tym dokonując ich odpowiedniej identyfikacji a następnie budowy modelu biznesowego należy zwrócić szczególną uwagę zarówno na potrzeby potencjalnych nabywców jak i również możliwość osiągnięcia pożądanego zysku który kolei umożliwia osiągnięcie pewnej rentowności organizacji stworzoną poprzez przedostanie się do określonej strefy zysku. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 50 / 198 47 Pojęcie modelu biznesowego jest ściśle utożsamiane z pojawiającymi się osiągnięciami działu informatyki, a dokładniej szybkim tempem rozwijającym się Internetem. To właśnie on odgrywa znaczącą rolę w tworzeniu, a następnie funkcjonowaniu modelów biznesowych w organizacjach. Odkryto, że firmy funkcjonujące z wykorzystaniem osiągnięć z dziedziny Internetu znacznie łatwiej mogą zdobyć przychylność nabywców poprzez możliwość stworzenia swojej oferty mającej nowoczesne charakterystyczne dla niej cechy, jak i również wartości. Firmy takie miały znacznie lepsze wyniki dotyczące poszerzania nowoczesnych modeli biznesowych, które służyły zdobywaniu jak największej części dochodów oraz zmieniły swoje łańcuchy wartości. 44 Wg P. Timmersona pojęcie modelu biznesowego charakteryzowane jest pod kątem trzech obszarów prowadzenia działalności gospodarczej jakimi są:45 1. Dokładny opis czynności dotyczących osiągania w przyszłości określonych przychodów. 2. Określenie, jakie plusy dla przedsiębiorstwa przynoszą wykorzystywani aktorzy biznesowi. 3. Precyzyjna budowa oferowanych przez firmę usług lub też produktów, jak i również strumieni jakimi przepływają informację. Zwraca się tutaj również istotną rolę, jaką przypisuje się poszczególnym aktorom biznesowym wraz z ogrywanym przez nich znaczenie. Wg wspomnianego autora budowa modelu biznesowego musi być poprzedzona dokładną analizą łańcucha wartości., który w celu dobrego funkcjonowaniu powinien zostawać poddawany pewnym przemianom. Zwrócono tutaj uwagę no to, iż nie można utożsamiać pojęcia modelu biznesowego z modelem marketingowym, gdyż wbrew pozorom oba oznaczają w rzeczywistości coś innego. Model marketingowy ma szerszy horyzont, do którego można zaliczyć właśnie model biznesowy wraz z innymi elementami dotyczącymi prowadzenia działalności, jakimi jest strategia marketingowa, oraz części marketingu mix. Pierwsze interpretacje pojęcia modelu biznesowego pojawiały się już w XX w. W początkach swojego istnienia oznaczało ono prowadzenie działalności gospodarczej polegającej na posiadaniu w swojej ofercie produktów, które charakteryzowała znacząco 44 M. Wierzbiński, Model biznesowy a strategia i zarządzanie strategiczne, „Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2015, nr 398, s 482. 45 M. Wierzbiński, Model biznesowy a strategia i zarządzanie strategiczne, „Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, op. cit., s. 483. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 51 / 198 48 niska cena. Była ona z reguły poniżej kosztu wytworzenia danego wyrobu, w celu sprzedawania w dalszej kolejności produktów wzajemnie uzupełniających się które dopiero wtedy przynosiły większe przychody. Jednak wraz z zachodzącymi istotnymi i ciągle ulegającymi zmianami dotyczącymi obszarów prowadzenia działalności pojęcie modelu biznesowego zaczęło nabierać innego znaczenia. Jest on przede wszystkim bardzo pomocnym narzędziem służącym pewnego stopnia dopełnieniem wykorzystywania standardowych metod, jak również narzędzi dziedziny zarządzania strategicznego. W skuteczny sposób obrazuje on wszystkie procesy zachodzące w przedsiębiorstwie przy równoczesnym spojrzeniu na posiadane zasoby. Model biznesowy w przejrzysty sposób pokazuje co przedsiębiorstwo w przyszłości chce osiągnąć, jak i sposoby służące realizacji danych celów, obrazuje z jakich kroków składają się poszczególne wykonywane działania operacyjne, tak aby stworzyć możliwości zdobycia jak największej ilości korzyści w postaci przede wszystkim satysfakcjonujących zysków wraz z równoczesnym systematycznym tworzeniem, w miarę możliwości, stałej przewagi wśród innych konkurentów. Autor zwraca uwagę również na znaczącą pozycję modelów biznesowych w tworzonej wartości dla organizacji. 46 W kolejnej definicji omawianego pojęcia istotną rolę odrywają pytania, jakie określają prowadzoną działalnością, którymi są:47 • Kto? Określenie kto jest potencjalnym nabywcą oferowanych produktów bądź usług. • Co? Odnosi się ono do rodzaju oferty przedsiębiorstwa. • Jak? Sposoby powstawania produktów lub usług. • Dlaczego? Co sprawia, że organizacja przynosi zyski. 46 M. Kowalczuk, O. Kosh, D. Mucha, Modele biznesu w teorii zarządzania- business models in management theory, w Security, Economy& Law, 2017, nr 2 s. 63. 47 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, pod red. K. Klincewicz, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, 2016, s 301. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 52 / 198 51 tych autorów model biznesowy musi być tak stworzony aby precyzyjnie ukazywał podejmowane decyzje strategiczne, które są ściśle powiązane z prowadzeniem przedsiębiorstwa. Muszą być one jednak harmonijne oraz ściśle ze sobą powiązane i prowadzić do osiągnięcia stałej pozycji: finansowej organizacji jak i również w zajmowanym sektorze. Precyzyjny model biznesowy powinien charakteryzować się odpowiednimi cechami. Związane jest to z faktem, iż przedsiębiorstwa prowadzą swoją działalność w wolnorynkowej gospodarce, która z kolei ulega ciągłym i dynamicznym zmianom płynącym z otoczenia oraz postępującej globalizacji. Odpowiedzią na te zachodzące zjawiska jest odpowiednio skonstruowany model biznesowy, który uwzględnia następujące elementy: 49  Proponowana oferta przedsiębiorstwa, która posiada wyjątkowe znaczenie dla klienta  Skupianie się przede wszystkim na innowacyjnych rozwiązaniach  Oferowanie wyrobów ciężkich do naśladowania  Systemowe podejście dotyczące charakterystycznych cech danej koncepcji  Harmonijność i odpowiednie skoordynowanie poszczególnych części prowadzonej działalności gospodarczej  Podatność na zmiany  Oferowanie wyrobów okresowych  Oferowanie wyrobów tylko przez pewien okres czasu bez wpisywania ich w stałą ofertę przedsiębiorstwa  Skłonność do zmian dotyczących starzenia się  Zdolności dotyczące dokonywania zmian w już z istniejącym modelu biznesowym, gdy zajdzie taka potrzeba W literaturze odnaleźć można również dosłowne tłumaczenie modelu biznesowego. Wg autorów składa się on z dwóch zasadniczych części, a więc modelu, jak i również biznesu. W tym znaczeniu model utożsamiany jest z pewnego rodzaju wzorem, który jest drogowskazem pokazującym jak należy podążać, aby firma dobrze prosperowała. Natomiast słowo biznes oznacza pewną jednostkę gospodarczą, której funkcjonowanie nastawione jest na osiągnięcie zysku i wszystkie podejmowane przez nią przedsięwzięcia powinny prowadzić w tą stronę. W związku z tym pojęcie modelu biznesowego oznacza drogowskaz, jakim 49 J. Drzewiecki, Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różnice, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Nauki o Zarządzaniu”, Wrocław, 2001, tom 8, nr 216, s. 337. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 55 / 198 52 powinno kierować się każde przedsiębiorstwo zbliżający go do zdobycia zysku, a więc zwrot ponoszonych kosztów wraz z pewna nadwyżką, która jest zarobkiem dla przedsiębiorcy. 50 2.2 Rodzaje modeli biznesowych 2.2.1 Modele biznesowe ukazane przez Michaela Rappa i Paula Timmersa W związku z ciągłym rozwojem dziedziny informatyki, a przede wszystkim Internetu, ukazuje się jego znaczącą rolę w zdobywaniu przez przedsiębiorstwo dużych zysków poprzez jego różnorodne możliwości. To właśnie z wykorzystaniem Internetu można docierać do coraz większej grupy odbiorców jak i również dokonywać analizy występującej konkurencji oraz rynku w jakim funkcjonuje. W związku z tym autorzy wskazują na obecność występowania 9 rodzajów modeli biznesowych, które mają właśnie internetowy charakter. 51 • Model pośrednika • Model reklamowy • Model kupca • Model pośrednika uzyskiwanych informacji • Model producenta • Model sieci afiliowanej • Model wirtualnej wspólnoty • Model abonencki • Model taryfowy Model pośrednika: 52 W tym typie modelu funkcjonują przedsiębiorstwa, których działalność oparta jest na zarabianiu poprzez pośredniczenie między różnymi organizacjami i klientami. Naliczają one 50 M. Wierzbiński, Model biznesowy a strategia i zarządzanie strategiczne, „Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, op. cit., s. 482. 51 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes internetowy, strategie i modele, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2003r, s. 87. 52 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes internetowy, strategie i modele, op. cit., s 87. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 56 / 198 53 sobie pewny zarobek mający charakter jednorazowy, od wykonywanych czynności w ramach swojej działalności. Wyróżnia się tutaj: • Pośredniczenie pomiędzy przedsiębiorstwami – B2B • Pośredniczenie pomiędzy przedsiębiorstwem a nabywcą – C2C Model ten składa się różnych części m.in., wyróżnia się następujące:  Wykonywanie usług prowadzących do realizacji poszczególnych wymian handlowych  Dystrybucja towarów i usług  Miejsce dokonywania aukcji  Miejsce umieszczania ogłoszeń  Miejsce sprzedaży i kupna określonych towarów Model reklamowy: 53 Znaczącą rolę w tym przypadku przypisuje się stronie WWW, w której jej założyciel umieszcza, a następnie przekazuje do powszechnego wglądu pożądane informacje w celu przyciągnięcia uwagi przez osoby przeszukujące dane strony. Źródłem dochodu w tym przypadku jest działalność polegająca na umieszczaniu poszczególnych form reklam w danych stronach internetowych, opłacanych przez osoby zlecające reklamy, jak również różne inne działania, które przyciągają internautów do zaznajomienia się ze specyfiką danej strony. Funkcjonowanie tego modelu daje możliwość konkurowania na rynku wszystkim, którzy posiadają w swojej działalności wymagane interesujące witryny internetowe. W skład modelu reklamowego wchodzą różne serwisy internetowe, np. : • Serwis mający charakter uniwersalny • Serwis zajmujący się wybranymi dziedzinami, w których szczególnie się specjalizuje • Działania podejmowane w celu skutecznej realizacji marketingu motywującego innych • Serwis, który nie prowadzi swojej działalności głównie w celu zarobkowym, aby osiągnąć jak największe zyski 53 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes internetowy, strategie i modele, op. cit., s 87. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 57 / 198 56 Model taryfowy: 59 Stawka, jaka obowiązuje w przypadku jego eksploatacji, jest ściśle uzależniona od wykorzystania dostępnych zasobów. Określane jest każdorazowe korzystanie przez nabywcę, co stanowi podstawę uiszczania opłat. Dzięki czemu można w pewnym stopniu ograniczyć koszty poprzez uniknięcie opłat za elementy niepotrzebne i niewykorzystywane. Model abonencki: 60 Zakłada on, iż korzystanie z serwisu internetowego jest możliwe tylko dzięki uiszczeniu opłaty, która w pewnym sensie oznacza wykupienie abonamentu potrzebnego do poruszania się po nich. Model abonencki niesie za sobą również niekorzystne konsekwencje, gdyż nabywcy którzy zapłacili pewną sumę pieniężną za korzystanie z serwisu zwykle wykorzystują go wiele razy, w przeciwieństwie do darmowego dostępu, co z kolei wiąże się z dużym przeciążeniem. Nabywcy są zwykle zdania, iż jeśli dokonali wpłaty muszą ją w pełni wykorzystać więc mogą torować dostęp dla innych. 2.2.2 Grupy modeli posiadających podobne cechy Występujące modele biznesowe posiadają zarazem pewne podobieństwa jak i różnice. Dotyczą one przede wszystkim wizji i planów na temat ich przyszłego funkcjonowania, budowy, zasięgu jaki obejmują, najważniejszych szczegółów jakie mają miejsce, jak również ich zdolność do wdrażania w funkcjonowanie danego przedsiębiorstwa. Na podstawie takiej klasyfikacji można wyróżnić kilka grup rodzajów modeli biznesowych. W każdej z tej grupie znajdują się modele biznesowe, które są w największym stopniu do siebie podobne. Poniżej zaprezentowano poszczególne grupy modelowe, które wykazują pewne wspólne cechy dotyczące idei ich budowy jak i również przyszłych zamierzeń:61 • Modele biznesowe bazujące na czynnikach dotyczących rentowności 59 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes internetowy, strategie i modele, op. cit., s. 89. 60 A. Afuah, Ch. L. Tucci, Biznes internetowy, strategie i modele, op. cit., s. 89. 61 J. Brzóska, Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 16. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 60 / 198 57 • Modele biznesowe, które skupiają się przede wszystkim na innowacyjnych możliwościach • Modele skupiające szczególną uwagę na posiadanych i dobieranych do siebie zasobach, które w znacznym stopniu wpływają na wartość firm oraz ich rywalizacje • Modele biznesowe, które za najważniejsza wartość uznają możliwości przewagi nad innymi W skład tych grup modeli biznesowych zalicza się różne rodzaje modeli biznesowych, które zaprezentowane są poniżej. Modele biznesowe bazujące na czynnikach dotyczących rentowności Ich głównym celem jest dążenie do osiągnięcia rentowności przedsiębiorstwa zarówno tej dotyczącej teraźniejszości jak i również długookresowej przyszłości. Działalność firmy oparta jest właśnie na takim wyborze i łączeniu ze sobą różnych elementów, które mają za zadanie osiągnąć jak największy przychód. 62 Rodzaje:  Model skupiający się głównie na elementach sektorowych i znacznie odróżniających przedsiębiorstwo wśród innych firm  Model szybko zmieniającej się określonej strategii, dotyczącej działań marketingowych  Model wydajności ekonomicznej Model skupiający się głównie na elementach sektorowych i znacznie odróżniających przedsiębiorstwo wśród innych firm Wizja na temat budowy modelu: 62 J. Brzóska, Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 18. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 61 / 198 58 Model ten składa się z dwóch opisujących go obszarów. Jednym nich, który ma zasadnicze znaczenie jest utworzenie, a następnie przejmowanie wartości. Z kolei drugim mniej ważnym obszarem są podejmowane czynności i posiadane zasoby przedsiębiorstwa. Główne cele:
Dążenie do osiągnięcia jak największej rentowności
Skupienie uwagi na wytwarzanej wartości dla nabywcy
Miejsce przedsiębiorstwa w rynku ,w jakim funkcjonuje, które umożliwia przejmowanie wartości
Nastawienie na przychód w dłuższym okresie czasu Części bądź zasięg modelu:  Podejmowane czynności  Miejsce w rynku  Determinanty, które wpływają na cały sektor  Posiadane zasoby jak i umiejętności przedsiębiorstwa i jego pracowników  Wydatki nakładane na ten model Model szybko zmieniającej się określonej strategii dotyczącej działań marketingowych Wizja na temat budowy modelu: W skład tego modelu wchodzą dwa wymiary ściśle ze sobą związane:  Informacje na temat nabywców, które są intensywnie i efektywnie zbierane oraz przetwarzane, równocześnie biorąc pod uwagę szybkość zmian zachodzących na zajmowanym rynku W związku z tym firmy posiadają odpowiednią wiedzę na temat pragnień klientów dotyczących oferty.  Skuteczne określenie, co w największym stopniu przynosi pożądane zyski, oraz kształtowanie umiejętności skutecznego jego osiągania. Główne cele:
Nastawienie na uzyskanie i utrzymanie odpowiedniej rentowności w długim okresie czasu. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 62 / 198 61
Wdrażanie nowatorskich rozwiązań odbywa się przy wykorzystaniu innych modeli biznesowych. Części bądź zasięg modelu:  Posiadane możliwości i zasoby przedsiębiorstwa  Przewaga nad innymi uczestnikami zajmowanego rynku  Łańcuch posiadanej i tworzonej wartości Model, który jest połączeniem zarówno przewagi nad innymi jak również operacyjnej wydajności Wizja na temat budowy modelu:  Zbiór planów i działań spójnie ze sobą funkcjonujący, które są dopasowane do wcześniej określonej strategii.  Dążenie do ciągłego zwiększania przewagi nad innymi głównie poprzez wprowadzanie nowatorskich rozwiązań, które zapewniają zdobycie pożądanej wartości względem nabywców.  Osiągnięcie trwałej operacyjnej wydajności przedsiębiorstwa. Główne cele:
Osiągnięcie rentowności oraz wydajności operacyjnej w perspektywie długim okresie czasu.
Zapewnienie wyższości nad innymi firmami.
Dążenie do osiągnięcia pożądanego strategicznego miejsca w rynku, głównie poprzez utworzenie odpowiedniej wartości wśród nabywców. Części bądź zasięg modelu:  Dążenie do stałego ulepszania określonej wcześniej strategii organizacji  Osiągnięcie korzystnego oraz coraz większego, pod względem dochodowości, poziomu sprzedaży  Zagwarantowanie wydajności operacyjnej  Przeświadczenie, iż stabilność przewagi nad innymi jest konsekwencją funkcjonowania spójnych działań z całym systemem 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 65 / 198 62  Odpowiednie połączenie ze sobą wykonywanych działań  Skupianie uwagi na zajmowanym strategicznym miejscu na rynku  Wszystkie podejmowane działania muszę być przystosowane do określonej wcześniej strategii przedsiębiorstwa  Zapewnienie pożądanej pozycji wśród innych przedsiębiorstw głównie poprzez odpowiednie zaspokojenie potrzeb nabywców i utworzenie wśród nich własnej wartości  Określone cele strategiczne zwracają uwagę przede wszystkim na osiągnięcie rentowności, która ma charakter długookresowy Modele skupiające szczególną uwagę na posiadanych i dobieranych do siebie zasobach, które w znacznym stopniu wpływają na wartość firm oraz ich rywalizacje Modele takie oparte są na odpowiednim zdobywaniu, poszerzaniu, a następnie wykorzystaniu zasobów przedsiębiorstwa, które umożliwiają osiągnięcie pewnego atrakcyjnego poziomu konkurencyjności. Głównym celem danego modelu jest ciągłe zwiększanie poziomu wartości oraz konkurencyjności. 64 Rodzaje:  Model biznesowy, który jest konsekwencją właściwego dobrania do siebie posiadanych aktywów przedsiębiorstwa, które z kolei umożliwiają zdobycie odpowiedniej wartości.  Model biznesowy, który bazuje przede wszystkim na możliwościach konkurowania firmy. Model biznesowy, który jest konsekwencją odpowiedniego dobrania do siebie posiadanych zasobów przedsiębiorstwa, które z kolei umożliwiają zdobycie odpowiedniej wartości Wizja na temat budowy modelu: 64 J. Brzóska, Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, op. cit., s. 20. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 66 / 198 63  Najważniejszym elementem danego modelu są posiadane aktywa przedsiębiorstwa, które odgrywają istotną role w odpowiednim tworzeniu dynamiki wartości.  Firma traktowana jest jako zbiór wzajemnie powiązanych oraz ciągle zmieniających się aktywów. Główne cele:
Najważniejszą funkcje pełni zbiór efektywnie dopasowanych do siebie pięciu aktywów, które umożliwiają osiągnięcie maksymalnej wartości.
Istotną rolę pełni tutaj zarządzanie mające charakter strategiczny jak i również operacyjny, będące zbiorem aktywów.
Przedsiębiorstwo musi odnaleźć odpowiednie drogi służące tłumieniu ryzyka. Części bądź zasięg modelu:  Nabywcy  Przedsiębiorstwo  Aktywa pieniężne  Aktywa materialne  Pracownicy  Dostawcy Model biznesowy, który bazuje przede wszystkim na możliwościach konkurowania Wizja na temat budowy modelu:  Odpowiednia identyfikacja i zbiór zasobów przedsiębiorstwa, które bazują przede wszystkim na elementach składających się na potencjał rywalizacji.  Konkurencyjność organizacji budowana jest poprzez odpowiednie wykorzystanie potencjału firmy, który umożliwia osiągnąć wyższość nad innymi i odpowiednie miejsce w zajmowanym rynku. Główne cele:
Zdobycie przewagi nad innymi przedsiębiorstwami, która równoznaczna jest z umiejętnością odpowiedniego wdrażania w funkcjonowanie określonych celów na rynku konkurencyjnym. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 67 / 198 66 Główne cele:
Utworzenie pożądanej przewagi nad innymi uczestnikami rynku.
Zdobycie odpowiedniej wartości organizacji w oczach klientów.
Poszukiwanie nowych miejsc zbytu.
Dążenie do odpowiedniego wdrażania określonej strategii firmy.
Właściwe sposoby radzenia sobie z występującymi trudnościami organizacji.
Odpowiedni układ wykorzystania strategicznych elementów.
Kreowanie strategii skupia się głównie na określonej wizji przedsiębiorstwa mającej rozległy zasięg.
Zmiany rynków zbytu, gdzie jest mniejsze prawdopodobieństwo konkurencji.
Wykorzystywane metody i techniki działania przedsiębiorstwa wraz z ich częściami mają charakter analityczny. Części bądź zasięg modelu:  Posiadanie zasobów mających strategiczny charakter  Strategia podstawowa, na której wzorcowane są podejmowane kroki działalności  Odpowiednie stosunki z nabywcami  Utworzona wartość sieci Modele biznesowe, złożone z efektywnego i precyzyjnego zestawienia różnych części wartości łańcucha przedsiębiorstwa W literaturze odnaleźć można pewne grupy modeli, które są dopasowywane do siebie wg pewnych kategorii jakimi są: • Modele cenowe • Modele marketingowe • Modele udoskonalenia • Modele doświadczenia • Modele produktu • Modele łańcucha wartości • Modele pośredników 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 70 / 198 67 • Modele nowości • Modele prawne • Modele finansowe • Modele ufności Każdy z wyżej wymienionych modeli uwzględnia po kilka różnych kierunków prowadzenia działalności, które stanowią drogowskaz do prawidłowego funkcjonowania i ciągłego rozwoju. Modele cenowe: 66 • Klub klientów Głównym celem w tym przypadku jest zdobycie jak największej liczby klientów. Dokonuje się tego poprzez oferowanie swoich wyrobów w bardzo niskich cenach z uwzględnieniem różnych rabatów mających charakter ilościowy. Usługi wykonywane przez przedsiębiorstwo nie są zbyt urozmaicone. W tym przypadku należy zwrócić uwagę na sposoby zmniejszania ponoszonych kosztów, głównie poprzez eliminacje tych najmniej potrzebnych, bez których możliwe jest sprawne funkcjonowanie organizacji • Supermarkety Dużym udogodnieniem w tym przypadku dla nabywcy jest możliwość dokonanie prawie wszystkich zakupów w jednym sklepie. Ze względu na jego bardzo poszerzoną i rozmaita ofertę produktową. Powoduje to dużą przychylność wśród klientów, spowodowaną dużą wygodą zakupów i oszczędnością cennego czasu. Z reguły nabywców przyciąga również stosunkowa niska cena. • Stawianie na samoobsługę W tym przypadku w celu otrzymanie końcowego produktu nabywca musi włożyć sam w to swój wysiłek. Produkty takie cieszą się znacznie niższymi cenami ze względu na dalsze czynności wykonawcze dokonywane przez klienta. • Najtańsze zakupy realizowane wszystkie razem 66 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 307-308. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 71 / 198 68 Charakterystyczną cechą w tym przypadku jest niska cena oraz duży zakres oferty produktowej bądź usługowej. Stawia się tutaj głównie na oferowanie usług podstawowych, które realizowane są bardzo szybko, co umożliwia szybsze otrzymanie zapłaty, a w konsekwencji lepiej prosperujący dalszy obrót z osiągniętych przychodów. • Lepsza cena niż od przywódcy Najważniejszym celem jest zastosowanie cen nawet niższych od przywódcy zajmowanego rynku zbytu, w zamian za takie same usługi czy tez produkty, od innego sprzedawcy. Istotną rolą jest tutaj bycie na bieżąco z występującymi nowościami u przywódcy, w celu jak najszybszego zareagowania na zachodzące zmiany. • Darmowe produkty za reklamę Klienta efektywnie zachęca się do zaznajomienia z najważniejszymi informacjami oraz ofertą firm poprzez oferowanie w zamian dużych korzyści. Przeglądanie reklam przedsiębiorstwa daje przywilej darmowych zakupów dla nabywcy. • Freemium Najważniejsze wersje oferowane są bezpłatnie natomiast chcący skorzystać z usług o szerszym zasięgu należy dokonać zapłaty. Warianty darmowe mają na celu wzbudzić duże zainteresowanie, u jak największej liczby nabywców. Natomiast te, które oferowane są za zapłatą tworzą dla przedsiębiorstwa przychody, a następnie zyski. • Oferowanie wyrobów wzajemnie uzupełniających się W tym przypadku siłą przyciągającą klientów jest niska cena danego wyrobu. Wiąże się ona z koniecznością posiadania innych produktów. To właśnie one przynoszą przedsiębiorstwu większe zyski, ponieważ kupno ich jest niezbędne do funkcjonowania produktu podstawowego. Cechą charakterystyczną jest w tym przypadku wyższa cena właśnie tych wyrobów uzupełniających. W związku z tym klient jest zadowolony, iż dokonał zakupy po niższej cenie, a ich komplementarne wyroby przynoszą wyższe przychody dla firmy. • Odwrotna sprzedaż wyrobów wzajemnie uzupełniających się Typowym działaniem jest tutaj oferta wyrobów mających niską marże, jak również cenę. Kroki takie podejmuje się w celu wzbudzenia wzrostu zainteresowania wyrobów wysokomarżowych. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 72 / 198 71 Model ten opiera się na utrzymywaniu stałej wielkości klientów, którzy korzystają z oferty danego przedsiębiorstwa. Obrana taktyka polega na pojawieniu się zbyt wysokich kosztów w przypadku chęci zmiany przez klienta dokonanego wcześniej wyboru. W związku z tym inna oferta staje się nieopłacalna, a nabywca pozostaje przy wcześniejszej decyzji, w celu uniknięcia dodatkowych kosztów. • marka poszczególnych elementów Istotna rolę w przypadku tego modelu odgrywa odpowiedni dobór dostawców oraz ich oferowanych elementów produktu, które z kolei są wdrażane do wyrobu oferowanego przez określoną firmę. Zwiększa to korzyści płynące z reklamy związane z rozpowszechnianiem informacji na temat jednej jak również drugiej marki danych organizacji. • umiejscawianie mniejszych sklepów w jednym większym Tworzone jest tutaj pewnego rodzaju partnerstwo pomiędzy istniejącymi przedsiębiorstwami. Objawia się ono poprzez umiejscawianie jednych punktów sprzedażowych w już działających innych punktach sprzedażowych. Umożliwia to korzyści zarówno dla jednej jak i drugiej strony. Znacznie zmniejsza to koszty prowadzenia działalności z równoczesnym posiadaniem większego zakresu oferty, co z kolei umożliwia przyciągnięcie większej ilości klientów. • afiliacja W tym przypadku oferta danego przedsiębiorstwa przedstawiana jest również nabywcom należącym do konkurencyjnych firm. Organizacje umożliwiają uzyskiwanie dostępu do swoich odbiorców innym przedsiębiorstwom, a w efekcie ich korzyści polegają na pobieraniu pewnego poziomu prowizji osiąganej ze sprzedaży wyrobów właśnie tym nabywcom. • marki rodzajowe W tym przypadku wykorzystuje się marki będące własności innych przedsiębiorstw, które działają na innych rynkach zbytu. Dany produkt oferowany jest pod inną marką na innym rynku. Umożliwia to na dostosowanie się do gustów i przeświadczeń nabywców. Modele udoskonalenia: 68 68 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 309-310. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 75 / 198 72 • dokonywanie komfortowych zakupów w jednym miejscu Oferta przedsiębiorstwa charakteryzuje się szerokim zasięgiem co umożliwia nabywcom dokonywania różnego typu zakupów w jednym miejscu. Klient z reguły płaci więcej za dany produkt bądź tez usługę w zamian za komfort zakupu. • oferowanie szybkich korzyści Nabywca jest w stanie skorzystać z oferty droższej w porównani do innej, w zamian za możliwość spłaty w ratach. Potrzeba taka pojawia się w przypadku konieczności natychmiastowego posiadania danego wyrobu przy równoczesnym braku środków w danym momencie. Przedsiębiorstwa zarabiają podnosząc swoje ceny. • oferta mająca szeroki i wszechstronny zakres Firmy posiadają w ofercie pewien zestaw, na który składają się połączone ze sobą dane produkty i usługi. Umożliwia to zdobywanie pewnej przewagi nad innymi uczestnikami zajmowanego rynku zbytu. • dostarczanie różnych rozwiązań W tym przypadku istotną rolę odgrywa znajomość preferencji i pragnień nabywców poprzez utrzymywanie z nimi jak najbardziej możliwego kontaktu. Umożliwia to osiągnięcie pożądanych korzyści z przedstawionej pełnej oferty przedsiębiorstwa, obejmującej pewien zakres, z wykorzystaniem tylko jednego punktu kontraktowego. Modele doświadczenia: 69 • doświadczenie w dziedzinie sprzedażowej Model ten polega na posiadaniu w sprzedaży przez przedsiębiorstwo jednolitych produktów które są rozpowszechniane z wykorzystaniem sieci handlowców. Kroki takie podejmowane są przy równoczesnym zastosowaniu odpowiednio pokonywanych działań w zakresie struktury funkcjonowania. • doświadczenie dotyczące miejsca przeprowadzanej sprzedaży 69 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 310. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 76 / 198 73 Przedsiębiorstwa skupiają swoją uwagę na zamożnych nabywców, którzy zapłacą wysoką cenę za określony produkt. Tworzone jest specjalne otoczenie, które ma za zadanie wzbudzić zainteresowanie u jak największej liczby klientów. Oferowany jest wysoki standard samego produktu jak również całego procesu sprzedażowego, co z kolei jest główną przyczyna wyższej ceny. • popularne marki Najważniejszą rolę w tym przypadku odgrywa siła marki oddziałująca na nabywców. To właśnie nią kieruje się klient przy wyborze produktu. Jest on w stanie zapłacić nawet wyższą cenę niż charakteryzują się inny podobne wyroby, w zamian za posiadanie produktu konkretnej marki. • zapewnienie szerokiego dostępu do danego produktu lub usługi Cechą charakterystyczna firmy korzystającej z danego modelu strategicznego jest fakt posiadania danej oferty w sprzedaży przez cały czas, co z kolei gwarantuje klientowi dostępność w każdym przypadku chęci nabycia. Wytwarzane produkty są oferowanej w szerokiej skali. Modele finansowe: 70 • maszyna do zarabiania pieniędzy Korzystna cechą tego modelu dla przedsiębiorcy jest pobieranie wcześniejszych zapłat za produkt, zanim zostanie on wytworzony. Umożliwia to osiągnięcie ciągłości finansowej. • cykl operacyjny mający ujemny charakter Działalność opiera się na utrzymywaniu niskiego poziomu zapasów, dzięki czemu ilość zamrożonych finansów jest minimalna. Klient płaci za produkt jeszcze przed jego otrzymaniem. Cechy te umożliwiają osiągnąć wysokie dochody przedsiębiorstwa. • skupienie się nad samą dolną część piramidy zarobków 70 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 315. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 77 / 198 76 Modele innowacyjne: 72 • usługi wyjątkowe Działalność takiego modelu polega na świadczeniu usług, które mają wyjątkowy charakter. Są one jednak dokonywane w początkowych etapach ich cyklu istnienia, do momentu osiągania w zamian za nie, wysokiej ceny. W przypadku jej drastycznego spadku są one wycofywane z funkcjonowania firmy. • poszukiwanie nowych miejsc zbytu W celu wdrażania tego modelu firmy poszukują nowych miejsc zbytu dla swoich produktów bądź usług, na których są pionierami. Charakteryzuje się on brakiem konkurencji dzięki czemu mają one możliwość narzucania swoich cen i uzyskiwania większych przychodów niż w przypadku działania na rynku oligopolistycznym. • innowacje odwrotne Przedsiębiorstwa, które działają na przykładzie tego modelu oferują swoje wyroby, które tworzone są dla krajów o niskich poziomach dobrobytu, w miejscach znacznie bardziej uprzemysłowionych. • inżynierie odwrotne Działalność firm opiera się na naśladowaniu innych uczestników rynku. Wiąże się to ze znacznie obniżonymi kosztami dotyczącymi opracowywania, a następnie wdrażania dóbr. Jednak w celu przyciągnięcia do sobie klientów konkurencji należy odpowiednio obniżyć ceny tych właśnie produktów. • odpowiednie zastosowanie informacji na temat nabywców Informacja dotycząca zachowań i predyspozycji klientów jest kluczowym czynnikiem warunkującym odpowiednie funkcjonowanie przedsiębiorstwa, umożliwiające oferowanie swoich dóbr. Mogą one też być wykorzystywane do handlu na temat wiedzy o nabywcach między działającymi organizacjami. Są one źródłem dochodu firm, ze względu na znajomość pragnień klientów i dostosowanie się właśnie do nich z własną ofertą. 72 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 313-314. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 80 / 198 77 • model do którego ma dostęp wielu uczestników rynku Głównym celem takiej działalności jest kooperacji różnych firm działających na ryku zbytu. Dotyczy ona przede wszystkim odpowiednich kontaktów z własnymi nabywcami, firmami dostarczającymi różne wyroby, lub produkującymi produkty wzajemnie uzupełniające się. Kontakty takie znacznie bardziej umożliwiają poszerzanie działalności dotychczasowej. • produkty wyjątkowe Cechą charakterystyczną w przypadku tego modelu jest oferta posiadająca wyjątkowe cechy, które są niepowtarzalne u innych uczestników rynku. Dzięki czemu nabywca jest nimi bardziej zainteresowany i może zapłacić za nie bardzo wysoką ceną. Istotnym działaniem w tym przypadku jest ciągłe poszerzanie wiedzy, która jest nieodzownym elementem całego procesu sprzedażowego. Wiedza taka umożliwia odpowiednie funkcjonowanie przedsiębiorstwa, które z kolei oparte jest głównie na wykorzystywaniu nowoczesnych technologii zapewniające wyjątkowość danemu produktowi. Modele ufności: 73 • zaufanie posiadające charakter operacyjny W przypadku tego modelu przedsiębiorstwo nastawione jest na oferowanie produktów bądź usług, które cechują się bardzo wysoką ceną. Jednak w celu osiągnięcia tych zamierzeń musi ono wzbudzić wśród nabywców wysokie zaufanie dotyczące wykonywanych przez siebie działań. Należy szczególnie zwrócić uwagę na jak największe unikanie popełnianych błędów, ze względu na fakt wysokich strat w przypadku ich dokonania, gdyż obniża to wtedy drastycznie poziom zaufania wśród klientów. • kierowanie się określonym i przyjętym standardem Utworzenie nowych i polepszonych technologii, które z kolei stają się określonymi standardami, jakie występują w danych dziedzinach prowadzonych działalności gospodarczych. Technologie te muszą uzyskać charakter licencjonowanych, a zyski 73 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 313. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 81 / 198 78 generowane są właśnie przez pobieranie opłat od innych firm korzystających z tych licencji oraz sprzedaży własnych produktów dla swoich klientów. • charakteryzowanie się zaufanym przywództwem na poziomie oferowanych usług Na poziomie tego modelu bardzo ważnym elementem jest posiadanie wśród swojego personelu pracowników, którzy charakteryzują się wyjątkowymi umiejętnościami, które z kolei pozwalają na dysponowanie usługami o wysokiej jakości. W związku z tym korzyści i przychody generują wysokie kompetencje pracowników przedsiębiorstwa. • wykorzystywanie tylko zaufanych rozwiązań Oferta usługowa, która cechuje się wysokim poziomem cen oraz zaufaniem wśród osób dokonujących zakupów musi być tak dobrana, aby w pełni spełnić wymagania klientów, gdyż to oni właśnie generują zyski firm. • posiadanie cech zaufanego doradcy Przedsiębiorstwo dostarcza nabywcom wielu potrzebnych i wyczerpujących informacji na temat oferty wyrobów oraz dogłębnej pomocy dotyczącej użytkowania wybranego wyrobu. Umożliwia to osiągnięcie wysokiego zaufania odbiorców. • charakteryzowanie się zaufanym przywództwem na poziomie oferowanych produktów Istotnym elementem działalności firmy jest przede wszystkim dążenie do kształtowania odpowiednich relacji z nabywcami, które nastawione są na współprace z perspektywy długiego horyzontu czasowego. W celu zapewnienie tych relacji oferowane produkty wymagają ciągłego ulepszania zarówno samej produkcji jak również występujących usług pomocniczych i pomocy technologicznej. Właśnie te ulepszania tworzą największy poziom przychodów przedsiębiorstwa. Modele pośredników: 74 • podmiot posiadający cechy agregatora określonego rynku 74 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 312-313. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 82 / 198 81 Cechą charakterystyczną jest tutaj wykonywanie usług, które charakteryzują się dużą standardowością oraz cechami oczekiwanymi u przeciętnego klienta, dotyczącymi przede wszystkim ich jakości, za które są pobierane wyższe zapłaty. Przedsiębiorstwa w dużym stopniu wykorzystują występujący efekt skali. • Rzetelne wyroby wysokiej klasy Przedsiębiorstwa specjalizują się w produkowaniu dobrych produktów, które następnie rozprzestrzeniane są różnymi drogami w celu dotarcia do nabywcy, pod jakąś znaną dla nich marką. Klient płaci wyższą ceną właśnie z takich przyczyn. Tutaj również mamy do czynienia z wykorzystaniem efektu skali. • Wyroby produkowane masowo dla indywidualnych klientów Oferta tworzona na wzór właśnie tego modelu jest modelowa w oparciu o informacje dotyczące potrzeb określonych nabywców, którzy płacą za nią niskie ceny oraz mogą szybko otrzymać pożądany produkt. Związane jest to z faktem szybszego dotarcia do finalnego nabywcy niż w przypadku występujących różnych dróg przepływu produktu. • Dodatek usługowy do produktów Przedsiębiorstwo opiera swoją produkcje na wykonywaniu wyrobów standaryzowanych. Jednak oczekując osiągnięcia wyższej ceny ze względu na fakt zwrócenia na siebie uwagi wśród najbardziej pożądanych i interesujących nabywców. Zyski generowane są w tym przypadku za pomocą produkcji na szeroką skalę oraz minimalizacji ponoszonych kosztów. • Oferta mająca w składzie dodatkowe produkty Typowym działaniem jakie ma tutaj miejsce jest produkcja, a następnie sprzedaż określonych usług bądź też produktów, które nie są typowymi dla danego sektora, w jakim prowadzona jest działalność gospodarcza. W dużym stopniu umożliwia to uzyskiwanie dodatkowych wpływów finansowych na rzecz sprzedaży takich wyrobów. Oferta taka z reguły wykorzystuje posiadające zasoby, umiejętności oraz ukształtowanie terenu w celu odpowiedniego przebiegu procesu produkcyjnego oraz sprzedażowego. • Rozbudowa dotychczasowej oferty Model ten powstał pod wpływem występowania bardzo wysokiego poziomu konkurencyjności pomiędzy funkcjonującymi przedsiębiorstwami, który dotyczył głównie 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 85 / 198 82 oferty podstawowej, występującej w każdym z nich. Takie produkty bądź usługi nie posiadały znacznie odróżniających cech od innych, dlatego w celu przyciągnięcia klientów, stosowano konkurencję cenową. W związku z tym powstała potrzeba podnoszenia cen w celu większych zarobków za pomocą dostosowywania wybranych przez nabywców ofert w celu lepszego zaspokojenia ich wymagań, za które z kolei pobierane były większe opłaty. • Specjalizacja w usługach Organizacje funkcjonujące z wykorzystaniem takiego modelu koncentrują swoją uwagę wyłącznie na wykonywaniu jakiś określonych usług. Jednak są one ściśle powiązane z danym produktem w celu realizacji usługi. • Wyroby produkowane masowo wzbogacone o kastomizację Działalność w takim przypadku polega na wytwarzaniu wyrobów z wykorzystaniem masowej produkcji. Jednak różnią się one od tych typowo masowych produkcji, tym że tworzone są w taki sposób, aby w razie zaistniałej potrzeby wzbogacić je o elementy umożliwiające podporządkowanie się wymaganiom nabywców. Modele łańcucha: 76 • sprzedaż elektroniczna Przedsiębiorstwa wdrażające ten model nie mają bezpośredniego kontaktu z nabywcą, gdyż ich wyroby sprzedawane są z wykorzystaniem Internetu. Zapewnia to przede wszystkim dużą wygodę wśród klientów, ze względu na możliwość dokonywania wyboru, a następnie kupna bez wychodzenia z domu. • wartość tworzona przez firmy pośredniczące w sprzedaży Kluczowym elementem w tym przypadku jest pośrednik, który uczestniczy w procesie sprzedażowym typowych produktów, ale wyróżniających się na tle innych faktem występowania pożądanych i cennych dla nabywcy usług dotyczących czasu posprzedażowego dla danej grupy klientów. Organizacja taka ma za zadanie umożliwić odpowiedni proces dostawy wyrobów do nabywcy. 76 M. Kardas, Pojęcia i typy modeli biznesowych, w „ Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teoretycznych”, op. cit., s. 311-312. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 86 / 198 83 • wykorzystanie jak największej liczby kanałów przez które przechodzi produkt Cechą charakterystyczna w przypadku tego modelu jest fakt dystrybucji oferowanych wyrobów przy pomocy jak największej liczby kanałów dystrybucyjnych. Działania takie prowadzą do osiągania większych przychodów, jakie generują występujące reklamy bądź też pobierane przedpłaty. W przypadku tego modelu przedsiębiorstwa obierają jedną z dwóch dróg prowadzenia biznesu jakimi są:  Koncentracja – Polega ona na skupieniu uwagi przedsiębiorstwa tylko nad określoną grupą nabywców.  Integracja wertykalna - Polegająca na dążeniu do minimalizacji ponoszonych kosztów przy równoczesnym jak najwyższym poziomem osiągania przychodów. • oferta mająca w swoim składzie jedynie produkty posiadające wysoką jakość Organizacje charakteryzują się oferowaniem swoich wyrobów wyłącznie posiadających wysoką jakość, którą pragną posiadać klienci. Z reguły wyroby te są niepowtarzalne i wyjątkowe dzięki czemu znacznie bardziej wzbudzają zainteresowanie wśród nabywców. Ważnym elementem w tym przypadku jest również zapewnienie dobrej obsługi klienta podczas procesu sprzedaży jak również po jej dokonaniu. W celu osiągnięcia wyrobów charakteryzujących się bardzo wysoką uwagę należy dobrze dobrać dostawce oraz surowce, w które zaopatrzają, muszą się one cechować wysoką jakością w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów. • nieograniczony dobrobyt Działalność firm funkcjonujących na danym modelu polega na skupieniu uwagi głównie na klientach charakteryzujących się wysokim stanem materialnym, którzy są w stanie zapłacić za wytwarzane dobra wygórowaną cenę w zamian za posiadanie jego luksusowych cech. • firma-finalny nabywca W przypadku tego modelu następuje bezpośredni kontakt pomiędzy wytwórcą, a finalnym nabywcą. Dochodzi tutaj do spotkania się obu stron, co znacznie wpływa na tworzenie odpowiedniej więzi pomiędzy nimi oraz obniżenie kosztów dystrybucji produktu. • tworzenie przez klienta 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 87 / 198 86 2.2.4 Rodzaje strategicznych modeli biznesowych według Slywotzkiego, Morrisona i Endelmana Strategiczne modele biznesowe wymienione przez wyżej wymienionych autorów opracowywane było na podstawie funkcjonowania konkretnych przedsiębiorstw, w których zwracano szczególną uwagę na negatywne jak również pozytywne aspekty działania. Poruszony został omawiany temat w oparciu o praktyczne zastosowanie w firmach. Ukazane są zarówno wcześniejsze ich działania jak również po wprowadzeniu określonych modeli strategicznych. To właśnie dzięki dogłębnej analizie działalności powstały wymienione modele biznesowe. Dzięki czemu został stworzony przejrzysty obraz zachodzących zmian wraz z ich konsekwencjami, co zdecydowanie ułatwia wdrażanie wybranego modelu. Wśród przedstawionych strategicznych modeli biznesowych Slywotzkiego, Morrisona oraz Endelmana wyróżniamy następujące ich rodzaje: • Model funkcjonowania przedsiębiorstwa, które zwraca szczególną uwagę na rozwiązywanie różnych problemów nabywców • Model piramidalnych wyrobów • Model, którego głównym zadaniem jest zarządzanie w obszarze łańcucha wartości • Model łącznicy • Model organizacji, która chce wyprzedzić działania konkurencji • Model mnożnika osiąganych zysków • Model charakteryzujący się dążeniem do samodzielnego funkcjonowania fili • Model światowej sieci różnych specjalistów • Model, który dąży do wytworzenia określonych standardów Model funkcjonowania przedsiębiorstwa, które zwraca szczególną uwagę na rozwiązywanie różnych problemów nabywców80 Twórcą tego modelu jest Jack Welch, wybitny i kreatywny dyrektor przedsiębiorstwa General Electric, który dążył przede wszystkim do zwiększania rozmiarów osiąganego w nim 80 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku, wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2000, s. 103-124. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 90 / 198 87 zysku. Dlatego też tak bardzo skupił się na prowadzonych działaniach marketingowych. W trakcie swojej kariery przeprowadził działalność przez 3 opracowane przez siebie kierunki funkcjonowania, jakimi są: • być na pierwszym bądź w najgorszym przypadku na drugim miejscu, • likwidacja niepotrzebnej pracy, • oraz sprzedawanie różnych rozwiązań. Ten ostatni uznano za najbardziej dostosowany do osiągnięcia pożądanego zysku, dlatego też ma on zastosowanie do chwili obecnej. Modele te opracowywane były w oparciu o informację płynące z poprzednich wraz z dokonywaniem pewnych zmian w celu dojścia do perfekcji. Na pierwszym miejscu postawiono klienta, który jego zdaniem był największym czynnikiem przyczyniającym się do powstawania zysku organizacji. Być na pierwszym bądź w najgorszym przypadku na drugim miejscu Zwrócono tutaj uwagę na fakt, iż w celu osiągnięcia największych satysfakcji należy zajmować najwyższe miejsce na rynku. Dlatego, że zysk nie jest generowany tylko przez sprzedaż większej ilości produktów, ale właśnie przez osiągnięcie takiej pozycji na rynku, która umożliwi jego jak największą penetrację w porównaniu do konkurencji. Wiąże się to z faktem, że w przypadku posiadania większego udziału można dyktować warunki sprzedaży swoich wyrobów, zarówno wśród nabywców, jak również konkurencji. W przeciwnym przypadku działalność takiego przedsiębiorstwa nie była zyskowna i zalecało się jego wycofanie. Jednak z biegiem czasu to właśnie nabywcy zaczynali dyktować warunki sprzedażowe poprzez przede wszystkim dążenie do pomniejszania cen. W konsekwencji działania te doprowadziły do zmiany przeświadczenia autora tego modelu i szukanie nowych rozwiązań przynoszących pożądany stan. Likwidacja niepotrzebnej pracy Model ten powstał w oparciu o pojawiające jest pewne komplikację dotyczącego modelu być na pierwszym bądź w najgorszym przypadku na drugim miejscu. Głównym celem w tym przypadku było dążenie do jak największego ograniczania ogólnej pracochłonności. Istotną rolę w czasie tworzenia tego modelu odgrywały informacje płynące z samego źródła, jakim byli pracownicy danej dziadziny. To właśnie oni przyczynili się do minimalizacji pracochłonności, poprzez wprowadzenie własnej kontroli nad wykonywanymi obowiązkami, bez pojawiania się zbędnych formalnych działań. W znaczący sposób wpłynęło to na wzrost 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 91 / 198 88 wydajności pracowników. Model ten przynosił pożądane rezultaty, jednak autor wciąż poszukiwał nowych rozwiązań dotyczących osiągania dużego zysku. W rezultacie, gdy te działania został rozpracowany przez konkurencje autor już dążył do wdrożenia nowego. Sprzedawanie różnych rozwiązań W przypadku tego modelu drogowskazem podejmowanych działań stały się wciąż ulegającym zmianom potrzeby nabywców. Najważniejsze jest tutaj skupienie głównej uwagi na wprowadzaniu nowych rozwiązań w wytwarzania produktu, których głównym zadaniem jest redukcja ponoszonych kosztów oraz wzrost rentowności przedsiębiorstwa. Nowe rozwiązania procesu produkcji są ważniejsze od samego wytworzonego produkty. Związane jest to z tym, że to właśnie one głównie mają przyczynić się wzrostu zysku przedsiębiorstwa. Zysk tworzony jest zarówno w oczach nabywcy jak również dla przedsiębiorstwa poprzez ukształtowanie odpowiednich stosunków, które znacznie ułatwiają cały proces sprzedażowy. Klienci mogą wyrazić swoje sugestie na temat danej oferty co skutkuje dokonywanymi zmianami przez firmę. W podejmowanie właśnie tych kroków zaangażowani zostali osoby pełniące najważniejsze funkcje w przedsiębiorstwie. Model, którego głównym zadaniem jest zarządzanie w obszarze łańcucha wartości81 Organizacją wykorzystującą dany model jest Coca-Cola, zaś za twórcę modelu uważa się Goizueta jej dyrektor. Zaproponowany przez niego strategiczny model prowadzenia biznesu składa się z następujących elementów: • odpowiednio scharmonizowany i przeprowadzony proces produkcji, rozlewania napojów oraz jego rozprowadzania – głównym zadaniem tego przedsięwzięcia była minimalizacja ponoszonych kosztów tego procesu. • kolejnym ważnym elementem było zwrócenie szczególnej uwagi na inwestowanie w to co przynosi największy zysk w danym łańcucha określonej wartości, budowa najmocniejszej marki, stworzenia atrakcyjnej reklamy przyciągającej dużą ilość klientów, wprowadzanie w funkcjonowanie przedsiębiorstwa pewnych licencji oraz oznakowania, zdobycie najlepszego miejsca na różnych rynkach zbytu światowych. 81 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku…, op. cit., s. 174-195. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 92 / 198 91 Model organizacji, która chce wyprzedzić działania konkurencji84 Firmą, która w swojej działalności wykorzystuje dany model strategiczny jest Intel, a jego twórca to Andrew Grove. Został on opracowany w odpowiedzi na wciąż rosnącą pozycję konkurencji, która znacznie groziła prowadzeniu działalności. Dlatego koniecznym czynem było wyprzedzenie działań konkurencji, aby być lepszym i pierwszym na rynku. Początkowym krokiem, jaki podejmuje się w celu wyprzedzenia konkurencji jest wykonanie operacji kruszenia, która zwraca uwagę nie tylko na wielkość sprzedaży, ale również na uzyskanie dobrej opinii wśród nabywców. Kolejnym ważnym aspektem jest dążenie do osiągnięcia odpowiedniej wartości, która jest elementem ważniejszym nawet od ilości obrotów w sprzedaży. W omawianym modelu zwrócono również uwagę na konieczność utworzenia dla siebie pewnej cechy wyjątkowości, która znacznie wyróżnia firmę wieloma pozytywnymi elementami na tle innych. Istotnym podejmowanym krokiem w przypadku tego modelu jest również prowadzenie działań konkurencyjnych zmierzających do powiększania swojej wartości w łańcuchu. Ważną częścią obranej strategii jest utworzenie odpowiednich więzi i stosunków ze swoimi ostatecznymi klientami poprzez stworzenie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa z uwzględnieniem potrzeb i pragnień nabywców. Działania takie podejmuje się w celu odwrócenia uwagi klientów od konkurencji. Model mnożnika osiąganych zysków85 Autorem modelu mnożnika osiąganych zysków jest Michael Eisner, który zajmował się kluczowymi elementami prowadzenia działalności w firmie Disney. Jest on odpowiedzią na rosnące koszty produkcyjne, które znacznie zmniejszają osiąganie zysków. Obranym celem jest przede wszystkim bardziej efektywne wykorzystywanie posiadanych zasobów, aby zwiększyć zysk przedsiębiorstwa. W związku z czym określone zostały następujące strategie działalności: • Zwrócenie szczególnej uwagi na przeprowadzaną dystrybucję głównie pod względem zysku. • Dążenie do stworzenia specjalnych pakietów, które zainteresują odpowiednią grupy nabywców. 84 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku…, op. cit., s. 223-243. 85 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku…, op. cit., s. 244-272. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 95 / 198 92 W konsekwencji model ten nakazuje prowadzić działalność w taki oto sposób aby jednocześnie dążyć do osiągania jak największych zysków poprzez wprowadzanie różnych urozmaiceń przy obecnie posiadanych zasobach organizacji. Należy w pełni wykorzystać swój potencjał i dobre pomysły zarządzających we wszystkich dziedzinach i aspektach aby zapewnić sobie odpowiedni poziom przychodów oraz dalszy rozwoju. Model charakteryzujący się dążeniem do samodzielnego funkcjonowania fili86 Za twórcę danego modelu uważa się Georga Hatsopoulos, który odgrywał istotną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa Thermo Electron. To właśnie on opracowywał strategię działania aby doprowadzić do osiągania największych rozmiarów zysków gwarantujących odpowiednią rentowność i rozwój firmy. Główną uwagę skupia się nie tylko na posiadanych klientach ale również i na inwestorów i innych przedsiębiorców. Zaletą w tym przypadku dla inwestorów jest fakt możliwości dokonywania swoich inwestycji w określone obszary przedsiębiorstwa, które wg nich przyniosą najwięcej korzyści. W celu osiągnięcia odpowiedniego wizerunku stwarzane są oferty inwestycyjne, które charakteryzują się wysokim potencjałem. Osiągane jest to poprzez bazowanie na następujących elementach: • Stworzenie planu prowadzenia działalności, który będzie w jak największym stopniu efektywnym. • Dobranie odpowiedniej grupy osób zajmujących kierownicze stanowiska. • Działanie na rynku charakteryzującym się dużą chłonnością. Działalność firmy polega na możliwości utworzenia pewnych okazji potrzebnych do wdrażania w obecny rynek jakiś nowych inicjatyw czy też technik. Możliwości te tworzone są poprzez zapewnienie odpowiednich finansów oraz pośredniczenie głównego działu zajmującego się badaniem oraz rozwojem przedsiębiorstw. W przeciwieństwie do standardowego centrum rozwojowo-badawczego firma skupia uwagę nad nowymi organizacjami, gdzie są one właśnie kreowane od podstaw. W przypadku omawianego modelu tworzone są samodzielne filie, gdzie każda z nich zajmuje się określonym obszarem, w którym przynosi najlepsze efekty z wykonywanych działań, z możliwościami wymiany pomiędzy sobą swoimi pomysłami, w celu poszerzania posiadanej wiedzy. Samodzielne filie umożliwiają przedsiębiorstwu warunki do przechwytywania wartości poprzez działania 86 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku…, op. cit., s. 273-293. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 96 / 198 93 standardowe jakimi jest sprzedaż, jak również nowoczesne, w których główną rolę odgrywają inwestorzy. Model samodzielnej filii ma za zadanie umożliwić odpowiednie spojrzenie na nabywców, stworzyć warunki gwarantujące skuteczne motywowanie własnej kadry pracowniczej oraz dążenie do osiągnięcia rzeczywistej oraz dużej ceny danych akcji. Model światowej sieci różnych specjalistów87 Model światowej sieci rożnych specjalistów został opracowany przez Percy Barnevik szefa przedsiębiorstwa ASEA Brown Boveri. Przesłaniem tego właśnie modelu jest utworzenie specjalnej światowej sieci różnych specjalistów co skutkuje przejęciem innych małych przedsiębiorstwa. W konsekwencji zmniejsza się liczba mniejszych firm działających na niską skalę, które nie są ze sobą w żadnym stopniu związane. Sytuacja taka powoduje wiele korzyści właśnie dla takich organizacji ponieważ umożliwia im: • zwiększenie rentowności, • utworzenie odpowiedniej wartości organizacji w oczach klientów, • oraz zniweluje elementy, które nie przynoszą zysków. Wdrażając ten model należy szczególnie skoncentrować obszary funkcjonowania tych właśnie małych firm, aby zapewnić im odpowiednią specjalizację. W rezultacie oznacza to, że zajmują się oni właśnie tym w czym są najlepsi aby przynieść najbardziej pożądane rezultaty, a z kolei niwelować elementy, w których się nie sprawdzają. Działania takie prowadzą do coraz lepszej specjalizacji w danej dziedzinie oraz wzrostu zysku. Jednak głównym drogowskazem, który umożliwiaj sprawne i efektywne działanie takich przedsiębiorstw jest szczególna komunikacja pomiędzy nimi, unikanie sporów oraz dążenie do dobra wspólnego przy równoczesnym zaspokajaniu potrzeb klientów w jak najwyższym stopniu. W przypadku nieodpowiedniej współpracy pomiędzy nimi model ten nie będzie cieszyć się powodzeniem. Model, który dąży do wytworzenia określonych standardów88 87 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku…, op. cit., s. 294-313. 88 A. J. Slywotzky, D. J. Morrison, B. Andelman, Strefa zysku…, op. cit., s. 314-343. 2019 97d6230e83bbac2cfb81a21a517f94a3 2019-07-02 08:34:16 97 / 198