Pobierz Zastosowanie analizy SWOT w doskonaleniu zarządzania jednostkami administracji terytorialnej i więcej Publikacje w PDF z Gospodarka i zarządzanie publiczne tylko na Docsity!
Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia nr 6/2016 (84), cz. 1
DOI: 10.18276/frfu.2016.84/1-27 s. 311–
Zastosowanie analizy SWOT w doskonaleniu
zarządzania jednostkami administracji terytorialnej
Małgorzata Asejczyk-Woroniecka*
Streszczenie: Cel – Celem artykułu jest przedstawienie możliwości wykorzystania analizy SWOT przez jedno- stki administracji samorządowej do realizacji wybranych standardów systemu kontroli zarządczej oraz niektó- rych wymagań normy ISO 9001:2015 dotyczącej systemu zarządzania jakością. Metodologia badania – Z astosowano następujące metody badawcze: studia literatury, analizę wymagań praw- nych i innych dotyczących przedmiotu opracowania. Wykorzystano również doświadczenia autorki wynikające ze współpracy z JST. Wynik – W artykule dokonano charakterystyki techniki SWOT oraz jej zastosowania, przedstawiono możliwość praktycznego wykorzystania analizy SWOT do realizacji czterech standardów kontroli zarządczej oraz niektó- rych wymagań znowelizowanej normy ISO 9001:2015. Oryginalność/wartość – Literatura przedmiotu nie zawiera wielu przykładów wykorzystania analizy SWOT do celów innych niż budowanie strategii. Opracowanie zawiera praktyczne wskazówki dla JST, w których obsza- rach systemu zarządzania jednostką można wykorzystać wyniki analizy SWOT.
Słowa kluczowe: kontrola zarządcza, system zarządzania jakością, zarządzanie ryzykiem, kontekst organizacji, samorząd terytorialny
Wprowadzenie
Analiza SWOT jest narzędziem wykorzystywanym przez jednostki samorządu terytorialne-
go (JST) głównie w procesie budowania strategii. Można zauważyć, iż znajduje ona również
zastosowanie w innych obszarach zarządzania JST. Przykładami podejść, w których możliwe
jest wykorzystanie analizy SWOT do innych celów niż określanie planów strategicznych,
mogą być: system kontroli zarządczej oraz system zarządzania jakością zgodny z normą
ISO 9001. Wymienione systemy znajdują szerokie zastosowanie oraz funkcjonują w polskiej
administracji publicznej, w tym w jednostkach administracji terytorialnej. Warto podkre-
ślić, iż kontrola zarządcza jest obowiązkiem jednostek publicznych wyznaczonym przez
ustawodawcę w Ustawie o finansach publicznych (2009). System ISO 9001 wdrażany jest na
zasadzie dobrowolności, ale zgodnie z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001:2015.
Systemy zarządzania jakością – Wymagania.
- (^) mgr inż. Małgorzata Asejczyk-Woroniecka, doktorantka, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wydział
Ekonomii, Zarządzania i Turystyki w Jeleniej Górze, 58-500 Jelenia Góra, ul. Nowowiejska 3, e-mail: m_asejczyk- [email protected].
312 Małgorzata Asejczyk-Woroniecka
System kontroli zarządczej mimo funkcjonowania w organizacjach publicznych już od
około 6 lat ciągle jest obszarem wymagającym dookreślenia, w którym należy poszukiwać
sposobów realizacji jego standardów wśród narzędzi i podejść dotychczas funkcjonujących
w ramach teorii i zarządzania oraz w praktyce. Jednym z takich rozwiązań jest analiza
SWOT, która znajduje zastosowanie podczas realizacji kilku standardów kontroli zarządczej
zawartych w Komunikacie nr 23 Ministra Finansów z 16 grudnia 2009 roku w sprawie stan-
dardów kontroli zarządczej. Technika ta może być również wykorzystywana do spełnienia
niektórych wymagań systemu zarządzania jakością opartego na znowelizowanej normie ISO
9001, która została opublikowana w 2015 roku. W ramach nowelizacji pojawiło się między
innymi wymaganie dotyczące zrozumienia organizacji i jej kontekstu oraz wprowadzono
podejście zwane risk-basedthinking. Wydaje się, że w realizacji ww. elementów normy
analiza SWOT może się okazać bardzo przydatnym narzędziem.
Celem artykułu jest przedstawienie możliwości wykorzystania analizy SWOT przez
jednostki administracji terytorialnej do realizacji wybranych standardów systemu kontroli
zarządczej oraz niektórych wymagań normy ISO 9001:2015 dotyczącej systemu zarządzania
jakością. Opracowanie zostało przygotowane na podstawie analizy literatury przedmiotu,
unormowań prawnych i innych, a także doświadczeń autorki wynikających ze współpracy
z jednostkami administracji publicznej w wyżej wymienionym zakresie.
1. Charakterystyka i zastosowanie analizy SWOT
Analiza SWOT jest powszechnie i głównie wykorzystywana w jednostkach publicznych,
w zarządzaniu strategicznym, podczas budowania strategii danej organizacji. Jest narzę-
dziem diagnostycznym, czyli znajduje zastosowanie na samym początku procesu określania
planów strategicznych. Literatura przedmiotu zawiera wiele różnych modeli planowania
strategicznego, ale w odniesieniu do jednostek administracji publicznej najbardziej odpo-
wiednie wydaje się podejście zaprezentowane na rysunku 1, na którym wskazano również
etap określania strategii, przy realizacji którego można wykorzystać analizę SWOT.
SWOT jest akronimem pierwszych liter angielskich słów, które określają cechy zasobów
przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia (Pierścionek, 2011, s. 132):
- Strenghts – silne strony organizacji,
- Weaknesses – słabe strony organizacji,
- Opportunities – szanse (okazje rozwojowe w otoczeniu),
- Threats – zagrożenia występujące w otoczeniu.
Technika ta pozwala porównać mocne i słabe strony organizacji z szansami i zagroże-
niami płynącymi z otoczenia (Daniluk, 2015, s. 206). Mocne i słabe strony mają charakter
wewnętrzny, tkwią w organizacji, natomiast szanse i zagrożenia mają charakter zewnętrzny,
tkwią w otoczeniu jednostek (Gawroński, 2010, s. 171). Ze skrzyżowania tych dwóch po-
działów powstają cztery kategorie czynników (Gierszewska, Romanowska, 2009, s. 190):
- zewnętrzne pozytywne – szanse,
314 Małgorzata Asejczyk-Woroniecka
grożenia spotęgują występujące słabości? Czy dane szanse pozwolą przezwyciężyć
istniejące słabości?
b) w analizie SWOT należy o odpowiedzieć na następujące pytania: Czy zidentyfikowane
siły pozwolą wykorzystać szanse, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabo-
ści nie pozwolą na wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane
siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane
słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?
Choć metoda ta nie należy do grupy narzędzi o wysokim stopniu skomplikowania i jej
wytyczne, takie jak unikanie zagrożeń, wykorzystywanie szans, wzmacnianie słabych stron
oraz opieranie się na mocnych stronach, są dosyć oczywiste, to ich realizacje w praktyce
bywa trudna (Sroślak, Kozieł, Krzyżanowski, 2004, s. 27). Niemniej jednak narzędzie to
funkcjonuje w teorii i praktyce zarządzania od ponad pół wieku, co może świadczyć o tym,
iż znajduje szerokie zastosowanie oraz uznanie zarówno teoretyków, jak i praktyków. Do
głównych zalet analizy SWOT można zaliczyć (Gierszewska, Romanowska, 2009, s. 190):
a) kompleksowość – w jednej macierzy zaprezentowane są wszystkie czynnik określa-
jące potencjał rozwojowy danej organizacji;
b) pozwala na koncentrację uwagi na najważniejszych czynnikach strategicznych;
c) uniwersalność;
d) umożliwia łatwe przejście od etapu analizy do etapu planowania;
e) wymusza dostrzeżenie wewnątrz organizacji atutów i słabości, a w otoczeniu zagro-
żeń i szans;
f) pozwala na rozróżnienie czynników na te, na które organizacja ma wpływ i na nich
powinna koncentrować swoją uwagę, oraz na te, na które nie ma wpływu, ale musi je
brać pod uwagę podczas określania strategii.
Krytycy stosowania tej metody wskazują między innymi, iż ( Encyklopedia zarządzania ):
a) jej wyniki są subiektywne, zbyt banalne i oczywiste;
b) brak dowodów jej skuteczności;
c) podział czynników na dwie kategorie, czyli na pozytywne i negatywne, jest zbytnim
uproszczeniem;
d) zdarzają się czynniki, które nie pasują do żadnej z czterech kategorii;
e) brak analizy przyczyn słabych stron;
f) zlecanie przeprowadzenia analizy SWOT firmie zewnętrznej może powodować brak
dopasowania wyników analizy do danej organizacji.
SWOT jest narzędziem na tyle uniwersalnym, że znajduje zastosowanie w różnych orga-
nizacjach, zarówno biznesowych, jak i non profit, czy jednostkach administracji publicznej.
Można ją stosować na poziomie całej organizacji lub jej części, co znajduje uzasadnienie,
gdyż na poziomie komórek organizacyjnych lub jednostek mogą występować znaczące
różnice. W takim wypadku zniwelowany zostaje czynnik zbytniego uogólnienia wyników
analizy. Należy również podkreślić, iż wyniki analizy SWOT mogą być bazą wyjściową do
stosowania innych narzędzi wspomagających zarządzanie daną jednostką.
Zastosowanie analizy SWOT w doskonaleniu zarządzania... 315
2. Wykorzystanie analizy SWOT do realizacji standardów kontroli zarządczej
System kontroli zarządczej, choć nazwa na to nie wskazuje, można interpretować jako system
zarządzania daną jednostką administracji publicznej. W związku z tym w celu realizacji jego
założeń i standardów można, a nawet trzeba wykorzystywać różne narzędzia oraz techniki
zarządzania. Takim właśnie narzędziem jest analiza SWOT, która jak wynika z tabeli 1,
znajduje swoje zastosowanie na pewnych etapach realizacji czterech standardów kontroli
zarządczej. Do grupy tych standardów należą:
- Standard 6 Określenie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji ,
- Standard 7 Identyfikacja ryzyka ,
- Standard 20 Samoocena ,
- Standard 21 Audyt wewn ę trzny.
Tabela 1
Wykorzystanie analizy SWOT do realizacji standardów kontroli zarządczej
Standard kontroli zarządczej Praktyczne wykorzystanie analizy SWOT w realizacji Standardu
1 2 Standard 6 Określenie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji
Fragment opisu standardu: Cele i zadania należy określać jasno i w co najmniej rocznej perspektywie (Komunikat, 2009).
Wyniki analizy SWOT powinny prowadzić do określania problemów, które są przeszkodą do dalszego rozwoju. Problemy powinny dać się przełożyć na cele i zadania strategiczne. Te z kolei należy dekomponować na cele i zadania operacyjne oraz na cele i zadnia poszczególnych komórek organizacyjnych. Należy pamiętać, że przeprowadzenie analizy SWOT nie zawsze musi prowadzić do określania długofalowej strategii w postaci jednego zwartego dokumentu. Wyniki analizy mogą się przekładać np. na: plany krótkookresowe, polityki, strategie sektorowe, programy itd., które realizuje się w krótszej perspektywie czasowej. Określając cele i zadania na dany rok w danej jednostce, należy również odnieść się do celów i zadań strategicznych oraz operacyjnych, które są lub mogą być wynikiem przeprowadzonej analizy SWOT. Każda komórka organizacyjna danej jednostki powinna przełożyć cele i zadania wynikające z planów strategicznych na swoją bieżącą działalność, co w praktyce nie jest takie oczywiste. Z doświadczeń autorki wynika, iż JST, przystępując do określania celów i zadań na dany rok, mają problem ze wskazaniem źródeł, skąd te cele i zadania powinny pochodzić. W tym wypadku wydaje się, że analiza SWOT znajduje zastosowanie, gdyż jest punktem wyjścia do określania bardzo konkretnych celów i zadań danej jednostki, zarówno w perspektywie długofalowej, jak i bieżącej działalności. Dodatkowo warto podkreślić, iż rzetelnie przeprowadzona analiza SWOT obejmuje badanie otoczenia oraz diagnozę sytuacji wewnętrznej, co może być swego rodzaju zabezpieczeniem dla jednostek przed pominięciem pewnych istotnych obszarów i może dać poczucie kompleksowości prowadzonych działań.
Zastosowanie analizy SWOT w doskonaleniu zarządzania... 317
Standard 20 Samoocena
Fragment opisu standardu: Zaleca się przeprowadzenie co najmniej raz w roku samooceny systemu kontroli zarządczej przez osoby zarządzające i pracowników jednostki (Komunikat, 2009).
Niezależnie od stosowanej techniki wyniki samooceny systemu kontroli zarządczej powinny dostarczyć informacji nt. słabych i mocnych stron jednostki, zarówno w kontekście stosowanych podejść/praktyk, jak i osiąganych wyników (Asejczyk- -Woroniecka, 2015, s. 276). Ponieważ te dwa czynniki – mocne i słabe strony – nawiązują do analizy SWOT, to można przyjąć, iż jej wyniki mogą stanowić cenne źródło informacji podczas przeprowadzania samooceny przez daną JST. Każdy model samooceny posiada swoją specyfikę. Niektóre rozwiązania, takie jak model CAF ( Wspólna Metoda Oceny ), model EFQM (Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością) czy metoda PRI (metoda Planowania Rozwoju Instytucjonalnego), zawierają kryteria oceny odnoszące się w zasadzie do całości funkcjonowania danej organizacji. Natomiast dokonanie samooceny metodą kwestionariuszową proponuje Minister Finansów w Komunikacie nr 3 z 16 lutego 2011 r. w sprawie szczegółowych wytycznych w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych. Niemniej jednak cel jest ten sam: diagnoza jednostki oraz podjęcie działań usprawniających. Zdaniem autorki wyniki analizy SWOT mogą stanowić jeden z rodzajów danych wejściowych w procesie samooceny systemu kontroli zarządczej. Rozważając kolejne kryteria, dokonujący oceny powinni uwzględniać również informacje nt. słabych i mocnych stron, które są wynikiem analizy SWOT. Jeżeli analiza SWOT już została przeprowadzona na inne potrzeby jednostki, to tym bardziej należy jej wyniki wykorzystać w tym procesie. Warto jeszcze dodać, iż analiza SWOT przeprowadzana przez pracowników danej jednostki jest także swoistą formą samooceny. Standard 21 Audyt wewnętrzny
Opisu standardu: W przypadkach i na warunkach określonych w ustawie audytor wewnętrzny prowadzi obiektywną i niezależną ocenę kontroli zarządczej (Komunikat, 2009).
Według The Institute of Internal Auditors audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest przysporzenie wartości i usprawnienie działalności operacyjnej organizacji. Polega na systematycznej i dokonywanej w uporządkowany sposób ocenie procesów zarządzania ryzykiem, kontroli i ładu organizacyjnego. Przyczynia się do poprawy ich działania. Pomaga organizacji osiągnąć cele, dostarczając zapewnienia o skuteczności tych procesów, jak również poprzez doradztwo ( Definicja audytu …, 2012, s. 3). W wypadku audytu wewnętrznego, podobnie jak w procesie samooceny, wyniki analizy SWOT znajdują swoje zastosowanie jako dane wejściowe do tego procesu. Można się pokusić o stwierdzenie, że analiza SWOT to swego rodzaju udokumentowanie rzeczywistości, w jakiej znajduje się dana jednostka. W kontekście oceny przez audyt wewnętrzny ww. procesów oraz systemu kontroli zarządczej jako całości być może warto wykorzystać wyniki tej analizy jako źródło informacji dla audytora, w szczególności dotyczących słabych stron oraz zidentyfikowanych zagrożeń. Źródło: opracowanie własne.
Przedstawione w tabeli 1 zastosowanie analizy SWOT w realizacji standardów kon-
troli zarządczej pokazuje, że w zasadzie jej wyniki mogą zostać wykorzystane przez JST
jako dane wejściowe do dalszych działań w ramach realizacji rozważanych standardów.
Oczywiście nie jest to jedyne źródło informacji na temat wnętrza i otoczenia jednostki,
niemniej jest to narzędzie, które jest w zasięgu większości jednostek posiadających strategię,
której opracowanie poprzedzono analizą SWOT. Z doświadczeń autorki wynika, iż jednostki
nie zawsze mają świadomość tego, iż wyniki SWOT można jeszcze wykorzystać do innych
celów niż budowanie strategii.
318 Małgorzata Asejczyk-Woroniecka
3. Zastosowanie analizy SWOT w systemie zarządzania jakością
ISO 9001:
Ostatnia nowelizacja normy ISO 9001 dotycząca systemu zarządzania jakością została
opublikowana we wrześniu 2015 roku i przyniosła dosyć znaczące zmiany odnośnie do jej
wymagań. Jednostki samorządowe chcące wdrożyć lub utrzymać już funkcjonujący system
zarządzania jakością (SZJ) ISO 9001 będą musiały się zmierzyć z rewizją tego standardu. Do
najważniejszych zmian można zaliczyć: zmianę struktury normy, zmiany dotyczące zakresu
systemu, wzmocnienie podejścia procesowego, wprowadzenie pojęcia kontekst organizacji ,
wprowadzenie pojęcia strony zainteresowane , zmiany dotyczące przedstawiciela kierowni-
ctwa, wprowadzenie risk–based thinking („myślenia opartego na ryzyku”), zmiany dotyczące
zarządzania dokumentacją oraz jej zakresu, wprowadzenie elementów zarządzania wiedzą
oraz zarządzania zmianą. Przekładając te zmiany na konkretne wymagania normy oraz
dokonując ich analizy w kontekście możliwości wykorzystania techniki SWOT, wydaje się, iż
znajduje ona swoje zastosowanie w realizacji wymagań dotyczących dwóch aspektów, to jest:
- kontekstu organizacji oraz stron zainteresowanych,
- uwzględniania rodzajów ryzyka i szans.
W rozdziale 4 normy, w pkt 4.1 wymagane jest, aby organizacja zdefiniowała czynniki
zewnętrzne i wewnętrzne istotne z punktu widzenia działania celu organizacji, jej kierun-
ków strategicznych oraz wpływu na zdolność organizacji do osiągnięcia zamierzonych
wyników SZJ. Należy również monitorować i dokonywać przeglądu informacji dotyczących
tych czynników (Polski Komitet Normalizacyjny, 2015, s. 1). W uwagach dotyczących ww.
wymagań, które są stanowią wyjaśnienie czy też interpretację danego wymagania, zawarte
są następujące wskazówki:
a) czynniki mogą mieć pozytywne oraz negatywne aspekty;
b) kontekst zewnętrzny może obejmować czynniki dotyczące: przepisów prawnym,
technologii, konkurencji, rynku, kultury, zagadnień społecznych i ekonomicznych
w kontekście międzynarodowym, krajowym, regionalnym czy też lokalnym;
c) kontekst wewnętrzny może obejmować czynniki dotyczące: wartości, kultury organiza-
cyjnej, wiedzy organizacji oraz jej wyników (Polski Komitet Normalizacyjny, 2015, s. 1).
Z kolei wymagania zawarte w pkt 4.2 normy odnoszą się do określenia oraz zrozumienia
potrzeb i oczekiwań stron zainteresowanych w kontekście systemu zarządzania jakością oraz
monitorowania i przeglądania tych informacji.
Wymagania pkt 4.1 oraz 4.2 należy traktować łącznie jako wymagania dotyczące
środowiska wewnętrznego oraz otoczenia, w którym organizacja dąży do realizacji zapla-
nowanych celów. Próbując wykorzystać analizę SWOT do realizacji tych wymagań normy
przez JST, należy przywołać teoretyczne jej podstawy w kontekście tych jednostek.
Analiza strategiczna zewnętrzna dokonywana techniką SWOT na przykładzie gminy
obejmuje (Żabińska, 1997, s. 42–45):
- otoczenie rynkowe gminy,
- otoczenie demograficzne, kulturowe, społeczno-ekonomiczne,
320 Małgorzata Asejczyk-Woroniecka
Uwagi końcowe
Analiza SWOT, mimo iż jest techniką wykorzystywaną przez JST głównie do określania
planów strategicznych, w tym celów i zadań strategicznych, może także być używana do
realizacji innych elementów systemu zarządzania, na przykład w kontekście realizacji
standardów kontroli zarządczej oraz spełniania wymagań systemu zarządzania jakością
opartego na standardzie ISO 9001:2015. Ponieważ jest narzędziem diagnostycznym, naj-
częściej znajduje zastosowanie jako element wejściowy do realizacji innych działań, takich
jak na przykład: określenie kontekstu wewnętrznego i zewnętrznego jednostki, określanie
celów i zadań krótkookresowych, zarządzanie ryzykiem, przeprowadzanie samooceny oraz
audytu wewnętrznego. Z doświadczeń autorki wynika, że JST mają trudność z powiązaniem
wyników analizy SWOT przeprowadzonej na potrzeby budowania strategii z realizacją ww.
elementów, z dużą stratą dla tych jednostek. Wyniki przeprowadzonej analizy SWOT są na
tyle obszernym materiałem, że można z niego wydobyć te elementy, które wspomagają lub
są wręcz niezbędne do realizacji niektórych standardów kontroli zarządczej lub wymagań
normy ISO 9001.
Katalog obszarów, gdzie analiza SWOT znajduje zastosowanie w JST, można jeszcze
rozszerzać, na przykład o budżet zadaniowy. Dlatego autorka wpisuje się w poczet zwo -
lenników tego narzędzia, doceniając jego uniwersalność i szeroki zakres zastosowania
w praktyce funkcjonowania JST. Niemniej jednak należy pamiętać, jak przy stosowaniu
każdego innego narzędzia wspomagającego zarządzanie, że zakres jego zastosowania musi
być dopasowany do specyfiki danej jednostki oraz jej potrzeb. W przeciwnym wypadku
zniechęci się pracowników do sięgania po tę technikę oraz jej wyniki częściej niż tylko na
potrzeby budowania strategii długookresowych.
Literatura
Asejczyk-Woroniecka, M. (2015). Metody oceny systemu kontroli zarządczej na przykładzie wybranych jednostek samorządu terytorialnego. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego , 864 , Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia , 76 , 2 , 273–289. Bober, J. (2015). Analiza Instytucjonalna gminy ocena realizacji standardów kontroli zarządcze. Metoda Planowa- nia Rozwoju Instytucjonalnego, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Kraków. Pobrane z: http://pri.msap.pl/doki/publ/SWPZ_AIG_2015.pdf (15.06.2016). COSO II Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym – Zintegrowana Struktura Ramowa (2004). Warszawa: Polski Instytut Kontroli Wewnętrznej. Daniluk, P. (2015). Bezpieczeństwo i zarządzanie. Analiza strategiczna. Warszawa: Difin. Definicja audytu wewnętrznego, Kodeks etyki oraz Międzynarodowe standardy praktyki zawodowej audytu we - wnętrznego (2012). Stowarzyszenie Audytorów Wewnętrznych IIA Polska. Pobrane z: https://www.iia.org. pl/sites/default/files/kodeks_etyki_standardy_aw.pdf (15.06.2016). Doskonalenie organizacji publicznych poprze samoocenę. CAF 2013. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów. Pobra- ne z: http://www.eipa.eu/files/File/CAF/PL_CAF_2013.pdf (15.06.2016). Encyklopedia zarządzania. Pobrane z: https://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_SWOT (7.06.2016). Gawroński, H. (2010). Zarządzanie strategiczne w samorządach lokalnych. Warszawa: Wolters Kluwer.
Zastosowanie analizy SWOT w doskonaleniu zarządzania... 321
Gierszewska, G., Romanowska, M. (2009). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE. Jastrzębska, M., Janowicz-Lomott, M., Łyskawa, K. (2014). Zarządzanie ryzykiem w działalności jednostek samo- rządu terytorialnego, ze szczególnym uwzględnieniem ryzyka katastroficznego. Warszawa: Wolters Kluwer. Komunikat nr 23 Ministra Finansów z 16.12.2009 w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych. Dz.Urz. Min. Fin nr 15, poz. 84. Komunikat nr 3 Ministra Finansów z 16.02.2011 w sprawie szczegółowych wytycznych w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych. Dz.Urz. Min. Fin. nr 2, poz. 11. Kumpiałowska, A. (2011). Skuteczne zarządzanie ryzykiem a kontrola zarządcza w sektorze publicznym. Ocena ryzyka w ramach kontroli zarządczej. Warszawa: Beck InfoBiznes. Pierścionek, Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie. Warszawa: PWN. Polski Komitet Normalizacyjny (2012). Norma PN-ISO 31000:2012. Zarządzanie ryzykiem – Zasady i wytyczne. Warszawa. Polski Komitet Normalizacyjny (2015). Norma PN-EN ISO 9001:2015. Systemy zarządzania jakością – Wyma- gania. Warszawa. Sroślak, G., Kozieł, K., Krzyżanowski, J. (2004), Strategia gminy. Katowice: Wyd. AMR. Standard zarządzania ryzykiem (2003). FERMA. Pobrane z: http://www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk- -management-standard-polish-version.pdf (15.06.2016). Szewczuk, A. (2010). Gospodarka finansowa jednostek samorządu terytorialnego w świetle podatności na od- działywania zjawisk ryzyka i niepewności. Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu , 26. Ustawa z 27.08.2009 o finansach publicznych. Dz.U. 2013, poz. 885, z późn. zm. Żabińska, T. (red.). (1997). Analiza strategiczna gminy na potrzeby wyboru strategii rozwoju, za pomocą analizy SWOT. Katowice: Wyd. AE w Katowicach.
APPLYING ThE SWOT ANALYSIS IN IMPROvING ThE MANAGEMENT Of TERRITORIAL ADMINISTRATIoN uNITS
Abstract: Purpose – The aim of the article is to present theoretical the possibilities of applying SWOT analy- sisto fulfilling standardsof management controlsystem and requirements of standard ISO 9001:2015 Quality management systems , in territorial administration. Design/methodology/approach – Research methods applied in the paper: literature studying, analysis of law regulation and others related to the subject of the article, also there was used the author’s experience in coopera- tion with territorial administration units. Findings – The article contains characteristics of SWOT method and presents practical aspect applying SWOT analysis to realization of the fourmanagement controlsystem standards and several requirements of amended ISO 9001:2015 standard. Originality/value – Literature related to the subject of this paper, does not contain many examples of applying SWOT for purposes other than building strategies, practical instruction for territorial administration units, in which part of management system is possible to use SWOT technique.
Keywords: management control system (managerial control system), quality management system, risk mana- gement, context of the organization, territorial administration
Cytowanie Asejczyk-Woroniecka, M. (2016). Zastosowanie analizy SWOT w doskonaleniu zarządzania jednostkami admini- stracji terytorialnej. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia , 6/1 (84), 311–321. DOI: 10.18276/frfu.2016.84/1-27.
