Pobierz Zastosowanie metody Six Sigma na przykładzie Motoroli - Notatki - Zarządzanie i więcej Notatki w PDF z Ekonomia i zarządzanie biznesem tylko na Docsity!
Zastosowanie metody Six Sigma na przykładzie Motoroli
Jest na świecie kilka, albo kilkanaście firm lub koncernów elektronicznych, o których każdy powinien coś wiedzieć lub o nich słyszeć. Nie jest to tylko martwa historia – z dziejów tych firm można się wiele nauczyć. Ich zasługi dla rozwoju elektroniki są tak wielkie, że warto je bliżej poznać. Jedną w takich firm jest Motorola. W roku 1928, gdy wynalazcy układów scalonych i innych elektronicznych cudów XX wieku bawili się jeszcze w piasku albo nie było ich jeszcze na świecie, dwaj Amerykanie, bracia Paul V. Galvin i Josephe E. Galvin kupili w Chicago zbankrutowaną małą firmę zajmującą się produkcją eliminatorów baterii, czyli swego rodzaju zasilaczy. Radia zasilane z akumulatorów i baterii stawały się niewiarygodnym przeżytkiem, a wspomniany eliminator, umożliwiający zasilenie z sieci energetycznej, przedłużał ich żywot. Firma Galvina Manufacturing Corporation wystartowała z majątkiem 565 dolarów w gotówce i 750 dolarów w sprzęcie. W pierwszym tygodniu działalności zatrudniała 5 osób, a łączna suma tygodniowych wypłat wynosiła 63 dolary. W roku 1930 wypuszczono po przystępnej cenie pierwszy praktyczny samochodowy odbiornik radiowy. Właśnie tu ma swe źródło nazwa Motorola. W tej nowo wymyślonej nazwie Paul Galvin chciał połączyć określenie ruchu i radia oraz wyrazić ideę dźwięku w ruchu. W kolejnych latach oferta firmy wzbogacała się o odbiorniki do nasłuchu komunikatów policyjnych (1936) i stacjonarne domowe odbiorniki radiowe (1940). Wzbogacano funkcje produkowanych odbiorników. W 1940 r. liczba zatrudnionych wynosiła 985, a obroty blisko 10 milionów dolarów. W latach 40 zaczęto produkować pierwsze przenośne radiotelefony. Znalazły one zastosowanie najpierw w wojsku (trwała przecież II wojna światowa), potem w policji i innych służbach. Najpierw były to radiotelefony AM, potem FM. Koniecznie należy wspomnieć o walkie-talkie, także wynalazku Motoroli. Masowa produkcja tego przenośnego radiotelefonu była jednym z głównych czynników rozwoju firmy w tamtych latach. Twórcą pierwszego walkie-talkie był inżynier Henryk Magurski, Polak, absolwent Politechniki Warszawskiej, który pracował w Motoroli od 1940 r. przez 30 lat. Miał on na swym koncie także wiele innych nowatorskich opracowań, a z czasem awansował na stanowisko dyrektora ds. technicznych.
Do roku 1947 nazwa handlowa Motorola stała się tak znana, że zmieniono nazwę na Motorola Inc. W roku 1948 Motorola weszła na rynek telewizyjny tanim odbiornikiem TV, zwanym Golden View. Cena wynosiła tylko 179 dolarów. W roku 1949, działający w Motoroli od dziesięciu lat konstruktor i wynalazca Daniel E. Nobel, zakłada ośrodek badawczo-rozwojowy w mieście Phoenix w stanie Arizona. Ośrodek ten zajmujący się wynalezionymi niedawno tranzystorami, pozwoli Motoroli stać się z czasem jedną z wiodących firm produkcyjnych półprzewodników. Póki co, do roku 1950 zatrudnienie rośnie do 9325, a obroty do 177 milionów dolarów. Lata pięćdziesiąte to okres wprowadzenia półprzewodników – od roku 52 produkowane są 3 - amperowe tranzystory mocy. Pierwszy całkowicie tranzystorowy samochodowy odbiornik radiowy ukazuję się w 1959. Wtedy też na rynek wprowadzany jest kieszonkowy odbiornik na baterie. W 1959 ukazuje się pager – urządzenie do radiowego przekazywania wiadomości wybranym użytkownikom. W tym też roku kierownictwo Motoroli przechodzi w ręce młodszego pokolenia – prezydentem Motoroli staje się Robert W. Galvin. Lata sześćdziesiąte znamienne są wprowadzeniem masowej produkcji półprzewodników w procesie epitaksjalnym. Tańsze elementy są stosowane w sprzęcie powszechnego użytku. Pojawiają się tanie półprzewodniki w plastikowych obudowach. Stopniowo wypierają one lampy elektronowe. W tym czasie Motorola oprócz produkcji odbiorników radiowych odgrywa wiodącą rolę w dziedzinie radiokomunikacji ruchomej. Jest też obecna na rynku odbiorników telewizyjnych, wspólnie z Fordem i RCA próbuje wprowadzić do handlu 8-ścioszkowy odtwarzacz samochodowy. Lata sześćdziesiąte są jednak znamienne także z innego powodu. W czasie wojny produkcja przemysłowa USA nastawiona była na potrzeby armii. Po wojnie Motorola powróciła do produkcji urządzeń powszechnego użytku, ale jednocześnie realizowała rozmaite zamówienia rządowe. W rezultacie sprzęt Motoroli poleciał w kosmos. Sondy Mariner II i Marines IV, oraz statki Gemini wyposażone SA w nadajniki tej firmy. Również Neila Armstronga z powierzchni księżyca transmitowane są przez nadajniki Motoroli. Pamiętny „samochód księżycowy” – Rover wyposażony jest w radio Motoroli, radio o 100 razy większej czułości niż standardowe odbiorniki samochodowe. Kosmiczne nadajniki Motoroli pojawiają się w kosmosie wielokrotnie w następnych latach. Przekażą one fotografie
tranzystory, tyrystory, triaki, układy analogowe, telekomunikacyjne, całe rodziny układów cyfrowych, sprzęgających, a skończywszy na układach komputerowych. W ofercie Motoroli można naleźć wiele tranzystorów i modułów wysokiej i bardzo wysokiej częstotliwości – nie ma się czemu dziwić, jeśli główną dziedziną produkcji koncernu są radiotelefony i telefony komórkowe, pracujące na częstotliwościach od setek megaherców do kilku gigaherców. Całego asortymentu produkcyjnego Motoroli nie sposób wymienić. Nie można się dziwić. Koncern cały czas się rozwijał. W roku 1980 zatrudniał już 71500 osób, a w 1990 – 105000. obecnie liczba zatrudnionych przekracza 140000. Rocznie obroty koncernu sięgają 30 miliardów dolarów. Duży udział (ponad 30%) mają w tym telefony komórkowe, niewiele mniej przynosi sprzedaż półprzewodników, pozostałą część tworzy w większości inne systemy komunikacji radiowej. Tak więc dziś Motorola znana jest głównie z produkcji telefonów komórkowych i radiotelefonów. Oprócz oddziałów w Stanach Zjednoczonych, koncern ma fabryki produkcyjne, biura badawcze i handlowe w wielu krajach świata. Obecnie niecałe 60% obrotów wypracowane jest przez oddziały znajdujące się w USA. Niedawno utworzono firmę Motorola Polska Sp. z o. o, która reprezentuje koncern w naszym kraju. W marcu 1998 roku rozpoczęło działalność Centrum Oprogramowania Motoroli w Krakowie i dziś jest częścią światowej sieci 20 Centrów Oprogramowania Motoroli. Jest ono partnerem sektorów Motoroli produkujących sprzęt na całym świecie, a tym samym uczestniczy w szeregu prac związanych z tworzeniem architektury tych systemów jak i architektury oprogramowania. W 2002 roku Centrum Krakowskie osiągnęło piąty najwyższy z możliwych poziomów jakości organizacji procesów tworzenia oprogramowania. Poziomy te są definiowane i przyznawane przez Software Engineering Institute – SIE, światową instytucję specjalnie powołaną do oceny jakości w przemyśle softwarowym. Koncern Motorola wypierany z rynku przez tanie, ale dobro jakościowo produkty firm japońskich, skupiły w swych ośrodkach badawczych grupę wybitnych matematyków, statystyków oraz specjalistów z zakresu projektowania oraz zapewnienia jakości, którzy opracowali spójny system ciągłej poprawy jakości, zwany Six Sigma Initiative. W zakładach Motoroli powstała definicja Six Sigmy, według której: Six Sigma to filozofia biznesu kierująca działaniami przez wyraźne określenie wartości organizacji w ramach jej systemu kompensacji oraz strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i podnoszenie satysfakcji klienta.
Sigma to wyrażenie zaczerpnięte ze statystyki. Oznacza ono odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej wokół wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną odległość odchylenia standardowego. Aby nie zagłębiać się w zawiłości statystyki, najprościej będzie stwierdzić, że im większa jest sigma, tym lepiej (mniejsza jest ilość błędów). Błędy podawane są za pomocą liczby DPMO (Defects per Milion Opportunities – czyli błędy na milion możliwości). Matematyczną interpretację poziomu jakości Six Sigma przedstawia poniższy rysunek.
W systemie Six Sigma wyróżniamy 6 zasad. Zasada pierwsza: kierunek – klient. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych – w czasie panowania mody na Total Quality – wiele firm planowało spełnienie oczekiwań i wymagań klientów, jednak tak naprawdę mało kto starał się zrozumieć oczekiwania i wymagania klientów. A nawet jeżeli próbowali to zrobić, to baza, w której to rejestrowano, było tworzona jednorazowo i nie uwzględniała ciągłej zmiany klientów. W Six Sigmie priorytetem numer jeden jest klient i jego potrzeby, np. pomiary efektywności Six Sigma zaczynane są od klientów, a wprowadzane doskonalenia jako główne kryterium przyjmują usatysfakcjonowanie klientów. Patrzymy dlaczego, i w jaki sposób, firma może zidentyfikować potrzeby klientów, jak może je zmierzyć, jak reaguje na pojawiające się nowości oraz jakie są niezidentyfikowane potrzeby.
Firma wykorzystujące techniki Six Sigma będzie zmuszona do ciągłego samodoskonalenia (skoro według klienta „doskonałość” ciągłe się zmienia) oraz zaakceptowania – od czasu do czasu – niepowodzeń, z którymi musi sobie poradzić. W zależności od zmierzonego poziomu jakości metodologia Six Sigma pokazuje mam trzy drogi działania:
- Usprawnienie procesu.
- Przeprojektowanie procesu.
- Zaprojektowanie nowego procesu. Dla podnoszenia jakości istniejących produktów i usprawniania procesów stosuje się metodę DMAIC, jest ona częściej używana w większości przypadków.
Define – Zdefiniuj cele projektu i wymagania klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) Measure – Zmierz procesy, aby określić ich obecną efektywność Analyze – Analizuj pomiary i określ powody „braków” Improve – Ulepsz proces poprzez eliminację „braków” Control – Kontroluj efektywność poprawionego procesu
Wspieraniu przeprojektowania procesu służy DMADV.
Define – Zdefiniuj cele projektu i wymagania klienta (wewnętrznego i zewnętrznego) Measure – Zmierz i określ potrzeby klienta oraz ich specyfikacje Analyze – Analizuj, które opcje procesu mogą spełnić potrzeby klienta Design – Zaprojektuj dokładnie proces spełniający potrzeby klienta Verify – Zweryfikuj efektywność zaprojektowanego rozwiązania i zdolność zaspokojenia potrzeb klienta Kolejny etap to zaprojektowanie nowego projektu.
SC – Score Card (^) • Zestaw kompleksowychmiar do pomiaru efektywności projektu
- Znajomość poziomu rozwoju
- Uzyskanie wskazówek co do dalszych działań - Subiektywność ocen liczbowych - Zrozumienie poziomu sigma przez zespół projektowy - Złożoność pojedynczych kategorii Wykresy kontrolne (^) • Przedstawienie trendów, wielkości lub zależności
- Dostarczenie kompleksowego materiału do analiz
- Precyzyjne wskazywanie obszarów do szczegółowych analiz - Dokładność analizy wprost proporcjonalna do ilości danych wejściowych - Zyskanie umiejętności odczytywania informacji z wykresu kontrolnego
Sukces Six Sigma w organizacji jest zasługą wielu jej pracowników, którzy po przeprowadzonych szkoleniach, zdobytą tam wiedzę przekładają w praktykę. Tworzą oni misterną układankę unikalnych kompetencji, które odpowiednio wykorzystywane, pozwolą osiągnąć przewagę konkurencyjną. Six Sigma dostarcza wiedzę oraz buduje kompetencje pracowników na kilku poziomach. Słownictwo opisujące poziomy zostało zapożyczone z dalekowschodnich sztuk walki, w których kolejne stopnie zaawansowania oznaczone są odpowiednim kolorem pasa. W Six Sigma mówi się o Green Belts (Zielonych Pasach), Black Belts (Czarnych Pasach) czy Master Black Belts (Czarnych Pasach Mistrzowskich). Podejście to w jasny sposób opisuje poziom zaawansowania Six Sigma danego pracownika.
Wyższa kadra kierownicza
Championi
Mistrzowie czarnego pasa
Posiadacze czarnego pasa
Posiadacze zielonego pasa
Green Belts to z reguły osoby mogące swobodnie prowadzić projekty, inaczej kierownicy projektów. Posiadają wiedzę w zakresie wykorzystania narzędzi statystycznych oraz pracy grupowej. W trakcie lub po szkoleniu prowadzą projekty mające uwiarygodnić ich umiejętności w organizacji. Oprócz projektów wykonują swoje podstawowe zadania wynikające ze stanowiska pracy. Tworzą podstawową tkankę Six Sigma w organizacji. Black Belts to osoby, które przeprowadziły kilka projektów. Posiadają szerszą niż „Zieloni” wiedzę o narzędziach Six Sigma, powinni posiadać również wiedzę menadżerską. Prowadzą projekty, mogą nadzorować portfel projektów (program), szkoła kandydatów na kierowników projektów, wspierają kierowników w realizacji ich projektów, mają wiodące rolę w kluczowych obszarach w organizacji, raportują bezpośrednio do Master Black Belta. ich czas w pełni dedykowany jest do zadań Six Sigma. Master Black Belts to liderzy Six Sigma w organizacji. Z reguły zarządzają całym programem: szkolą kandydatów na Black Beltów, do nich poszczególni kierownicy programów (projektów) raportują, dbają o spójność metodyki w organizacji, wyznaczają kierunek zadań, tworzą przychylny klimat w organizacji, wyznaczają cele projektowe i szkoleniowe, raportują do zarządu, są motorem zmiany w organizacji. Posiadają umiejętności zarówno techniczne, jaki i menedżerskie, a ich czas pracy w pełni dedykowany jest Six Sigma. Podlegają bezpośrednio wyższemu kierownictwu. W zależności od organizacji nazewnictwo stosowane do określania poziomów kompetencji poszczególnych pracowników może być różne. Kolejne stopnie zaawansowania mogą tworzyć naturalną ścieżkę rozwoju kariery zawodowej pracownika. Mogą być znakomitym systemem motywującym, ponieważ pracownik zdaje sobie sprawę, jaki poziom kompetencji reprezentuje, jaki może osiągnąć, w jakim horyzoncie czasowym, przy jakich warunkach brzegowych oraz jakim nakładem sił. Sukces Motoroli na bardzo konkurencyjnym rynku i jej obecnie funkcjonowanie jest ściśle związane z Six Sigmą. Motorola wykreowała pojęcie, które znajduje swoje odzwierciedlenie w systemie stworzonym na bazie Six Sigmy. Podczas gdy GE wykorzystał Six Sigmę do rozwoju firmy dla Motoroli była to odpowiedź na pytanie jak pozostać w biznesie. W latach osiemdziesiątych oraz na początku lat dziewięćdziesiątych Motorola była jedną z tych amerykańskich czy europejskich firm, której produkty były wypieranie przez ofertę japońskiej konkurencji. Liderzy Motoroli zdawali sobie sprawę, że jakość ich produktów jest okropna. Tak jak wiele ówczesnych firm Motorola nie posiada jednolitego systemu jakościowego w swoich
Motorola wykorzystała Six Sigmę jako sposób transformacji działalności, który polegał na lepszej komunikacji, szkoleniach, pracy zespołowej częstych pomiarach oraz na skoncentrowaniu się na kliencie. Larson wspomina: Six Sigma naprawdę przyczyniła się zmiany kultury firmy – jest to sposób bycia.
