EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE, Poradnik'z Negocjacje. University of Warmia and Mazury in Olsztyn
ludwik_szakiel
ludwik_szakiel3 marca 2017

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE, Poradnik'z Negocjacje. University of Warmia and Mazury in Olsztyn

PDF (3 MB)
52 strony
1Liczba pobrań
117Liczba odwiedzin
Opis
Opracowanie przewodnika: Wioletta Wasilewska Przewodnik wydany w ramach projektu „Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie poprzez staże, szkolenia i działania uświad...
20 punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 52

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 52 pages

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 52 pages

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 52 pages

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 52 pages

Pobierz dokument

Przewodnik

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

Przewodnik wydany w ramach projektu „Komercjalizacja wyników badań oraz kreowanie postaw przedsiębiorczych przez UWM w Olsztynie

poprzez staże, szkolenia i działania uświadamiające z zakresu przedsiębiorczości akademickiej” współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Opracowanie przewodnika: Wioletta Wasilewska

CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Olsztyn, grudzień 2010

Przewodnik

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE Dobrzy negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem wygranej. Słabi negocjatorzy pozostawiają partnera z poczuciem przegranej.

Spis treści

Wstęp .......................................................................................................................................................... 5

1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji ................................................................................................ 6

2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane) .................................................... 8

3. Zespół negocjacyjny - skład i role poszczególnych uczestników ..................................... 11

4. Rodzaje negocjacji ............................................................................................................................ 13

5. Przebieg negocjacji ........................................................................................................................... 15

6. Formułowanie strategii w negocjacjach - rozmowy oparte na zasadach ..................... 19

7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów ..................................................... 22

8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej ....................................................................... 25

9. Specyfika zachowań negocjacyjnych przedstawicieli różnych krajów .......................... 32

10. Komunikacja niewerbalna w negocjacjach ........................................................................... 36

Zakończenie ............................................................................................................................................. 39

Literatura ................................................................................................................................................... 40

Załącznik 1. ............................................................................................................................................... 41

Załącznik 2. ............................................................................................................................................... 45

Załącznik 3................................................................................................................................................. 46

PRZEWODNIK

5

Wstęp

Prowadziłam szkolenia w wielu dużych przedsiębiorstwach, zajęcia te sprawiały mi dużo przyjem- ności i satysfakcji, ale co ważniejsze, pozwoliły mi się sporo nauczyć o mentalności stron negocju- jących.

Ciekawe jest obserwowanie negocjacji, kiedy się wie, co myślą obie strony. Kiedy prowadzę szkole- nia biznesowe, zwykle dzielę uczestników na mniejsze grupy, aby zasady negocjowania, których na- uczam, wypróbować w praktyce. Stwarzam wówczas jakąś hipotetyczną sytuację, w której moi słu- chacze mogą się znaleźć podczas swych codziennych zajęć. Uczestników dzielę np. na sprzedaw- ców, nabywców i obserwatorów.

Obserwatorzy znajdują się w bardzo ciekawej sytuacji, ponieważ biorą udział w przygotowaniach obu stron i znają je. Wiedzą, jakie będą wstępne oferty i jak każda ze stron będzie postępować. I to oni właśnie widząc obraną strategię negocjacji nastawioną za wszelką cenę na wygraną, uzmy- sławiają innym uczestnikom po zakończeniu negocjacji ich rywalizujące podejście i konsekwen- cje takiego działania. Również sami uczestnicy „gry” mają bardzo ciekawe refleksje. Wielu z nich stwierdza, że celem udanych negocjacji jest doprowadzenie do sytuacji, w której każda ze stron uważa, iż to właśnie ona odniosła sukces. Takie rozwiązanie, zwane potocznie „win-win”, nastę- puje wówczas, gdy obaj negocjatorzy, rozstają się z poczuciem zadowolenia i dobrze spełnione- go obowiązku.

Negocjacje typu „win-win” łatwo zilustrować przykładem: dwie osoby siedzą przy stole, na któ- rym leży jedna pomarańcza, i obie jej potrzebują. Dyskutując, ustalają, że najsprawiedliwiej bę- dzie podzielić pomarańczę na pół. Aby uniknąć nieporozumień, decydują, że jedna z nich podzie- li owoc, a druga będzie miała prawo wyboru którejś z połówek. Jednakże w trakcie dalszej roz- mowy wychodzi na jaw, że jedna z osób jest zainteresowana bardziej sokiem z pomarańczy, dru- ga zaś potrzebuje tylko skórki do pieczenia. I oto nagle odkrywają, że każda ze stron może osią- gnąć to, na czym jej zależy, i żadna nie będzie uważała, że poniosła stratę. Inna kluczową kwe- stią poruszaną przez moich słuchaczy jest istota i świadomość celu nadrzędnego obu stron biorą- cych udział w negocjacjach oraz uczciwość, która przekłada się później w zaufanie lub jego brak do partnera negocjacji.

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

6

1. Pojęcie, istota, geneza negocjacji

Termin „negocjacje” ma swój łaciński źródłosłów i pochodzi od słowa negotium co oznacza in- teres, jest zapożyczony ze słownictwa handlowego, gdzie jedną z pierwszych form negocjacji było targowanie się. Z historii wiemy, że już ludzie pierwotni stosowali tę formę handlu wymie- niając się skórami, kośćmi, czy też narzędziami wykonanymi z kamienia.

Polski „znawca tematu” Zbigniew Nęcki przedstawia negocjacje jako sekwencję wzajemnych posunięć, poprzez które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częścio- wego konfliktu interesów, przy czym muszą one posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów. Przez sekwencję posunięć na- leży rozumieć nie tylko wymianę słów, wypowiedzi przy negocjacyjnym stole, ale także towa- rzyszące im działania, czasem znacząco determinujące wyniki rozmów (np. demonstracje pod oknami).”

W Polsce do niedawna termin „negocjacje” rezerwowano wyłącznie dla świata polityki i dyplo- macji: „Dyplomacja jest sztuką pozwolenia komuś, aby zaakceptował twój pogląd.” Obecnie jest on używany w odniesieniu do wielu innych dziedzin życia, w tym i biznesu. Bez stosowania ne- gocjacji współczesny biznes, czy handel nie mógłby istnieć. Chcąc uczestniczyć w życiu gospo- darczym warto więc robić to skutecznie.

Obecnie powszechnie przyjęte jest definiowanie negocjacji jako „procesu komunikowania się stron, gdy oczekują one, że porozumienie może zapewnić większe korzyści, niż działanie bez porozumienia (na własną rękę czy wbrew sobie nawzajem)”. Należy pamiętać, że negocjacje nie są ani walką, w której trzeba odnieść zwycięstwo, ani towarzyskim spotkaniem, podczas które- go można wymienić poglądy. To bardzo trudny, skomplikowany proces podejmowania decyzji, w którym partnerzy muszą starać się doprowadzić do tego, aby strony podjęły wspólnie decy- zję umożliwiającą realizację przynajmniej części interesów.

Negocjacje nie są grą – nie mają ściśle z góry określonych zasad, nie są też wojną – ich celem nie jest zniszczenie konkurenta. Celem negocjatora powinno być nie odniesienie zwycięstwa, ale osiągnięcie porozumienia. Obydwie strony muszą być przekonane, że coś zyskały. Znaczą- cym bodźcem do osiągnięcia porozumienia jest poszukiwanie wspólnych obszarów zaintereso- wań przez strony negocjacji, zamiana rozbieżnych zainteresowań na wspólne dążenia.

Podejmując negocjacje należy pamiętać że:

• negocjacje nie są walką – są sposobem osiągania porozumienia. Ważna jest nie tylko te- raźniejszość, ale i przyszłość wzajemnych relacji między stronami oraz to, jakie będą póź- niejsze następstwa dzisiaj podjętych decyzji;

1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI

PRZEWODNIK

7

• negocjacje zakładają konieczność wzajemnego zaufania – jego brak prowadzi do zała- mania rozmów;

• negocjacje, to poszukiwanie wspólnych płaszczyzn (celów, interesów, wartości) – nie chodzi w nich o to jak uzyskać wszystko od przeciwnika, nie dając nic w zamian, ale o ugodzenie się co do przyszłych zysków i strat.

Sukces negocjacji zależy od tego czy:

1. dana sprawa w ogóle podlega negocjacji (można sprzedać własny samochód, ale nie dziecko);

2. negocjatorzy zainteresowani są nie tylko braniem, ale i dawaniem, potrafią wymieniać wartość za wartość oraz skłonni są do kompromisów;

3. strony negocjacji do pewnego stopnia ufają sobie wzajemnie – jeśli nie, liczba zastrze- żeń, zabezpieczeń i warunków kontraktu spowodowałyby niewykonalność takiego po- rozumienia.”

SENAT STANÓW ZJEDNOCZONYCH

1. POJĘCIE, ISTOTA, GENEZA NEGOCJACJI

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

8

2. Sylwetka negocjatora (cechy pożądane i niepożądane)

Czy znasz kogoś w swoim otoczeniu lub osobę publiczną, którą uważasz za skutecznego ne- gocjatora? Zapewne tak. A teraz odpowiedz sobie na pytanie, dlaczego uważasz go za sku- tecznego negocjatora?

„Według siedemnasto – i osiemnastowiecznych podręczników dziedziny dyplomacji dobry ne- gocjator powinien mieć bystry umysł i nieograniczoną cierpliwość, wiedzieć jak udawać i jed- nocześnie nie być oszustem, budzić zaufanie, nie ufając jednocześnie innym, być skromnym i umieć mimo to jasno przekazywać swoje zdanie, potrafić oczarować innych, nie ulegając ich czarowi i wreszcie posiadać dużo pieniędzy i cudowną żonę, aby pozostać obojętnym na poku- sy bogactwa i pięknych kobiet.”

R. Dawson przedstawia następujące cechy charakteru dobrego negocjatora:

• ODWAGA, by zdobyć więcej informacji – bezustannie wzbogaca swoją wiedzę na temat dru- giej strony i na jej podstawie weryfikuje swoje początkowe założenia;

• CIERPLIWOŚĆ, by wytrwać dłużej niż inny negocjator – nie pozwala, aby pod presją czasu za- wrzeć umowę nie leżącą w dobrze pojętym interesie każdej ze stron;

• ŚMIAŁOŚĆ, by prosić o więcej niż można dostać – potrafi pokonać lęk przed ośmieszeniem, umie swobodnie podnosić wartość swojej maksymalnie najwyższej oferty i nie przeprasza za to;

• UCZCIWOŚĆ, by dążyć do obustronnie zwycięskich rozwiązań – prowadzi negocjacje w spo- sób prosty, bezpośredni, bez stosowania wybiegów; szuka takich ustępstw na korzyść drugiej strony, które nie wyrządzą mu szkód;

• UMIEJĘTNOŚĆ SŁUCHANIA (koncentracji, zrozumienia, notowania, oddzielenia faktów od in- terpretacji) – tylko dobry słuchacz potrafi odkryć prawdziwe potrzeby drugiej strony w nego- cjacjach.

Wskazuje także na następujące predyspozycje osobowościowe do bycia dobrym negocjato- rem:

• skłonność do życia w niepewności – dobrzy negocjatorzy cieszą się na samą myśl o nego- cjacjach, niezależnie od tego, czy spodziewają się odnieść w nich sukces, czy też są peł- ni obaw. Ludzie, którzy lubią innych, lepiej znoszą uczucie niepewności, aby stać się lep- szym negocjatorem, należy się zmusić do akceptowania sytuacji, nad którymi nie ma się całkowitej kontroli;

2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE)

PRZEWODNIK

9

• duch współzawodnictwa – dobrzy negocjatorzy zawsze pragną zwycięstwa w negocja- cjach, traktują je jako grę (co sprawia, że stają się w niej coraz lepsi) i sprawdzian swoich umiejętności; czerpią przyjemność z tego swoistego pojedynku;

• brak silnej potrzeby bycia lubianym – dobrzy negocjatorzy pokonali tą potrzebę, nie obawiają się konfliktów, najważniejsze jest dla nich tak długie rozpatrywanie problemu, aż znajdzie się rozwiązanie, które wszystkich zadowoli.

Karta praw negocjatora

Masz prawo się pomylić.

Jeżeli zdarzy Ci się udzielić mylnej informacji, to po prostu zadzwoń i wyjaśnij. Partner doceni twoją uczciwość, nabierze do ciebie zaufania i szacunku.

Masz prawo się zawahać.

Prowadząc negocjacje handlowe masz prawo odwlekać decyzję i wahać się.

Masz prawo pytać o to, o czym partnerowi nie wolno mówić.

Masz prawo zadawać kłopotliwe pytania. Może Twojemu partnerowi nie wolno na nie odpo- wiadać, ale przypadkiem na któreś odpowie.

Masz prawo być natrętny.

Nie rezygnuj natychmiast z partnera tylko dlatego, że spotkałeś się z odmową. Dzwoń i przy- chodź. Wówczas uwierzy, że zależy ci na nim i że jesteś zaangażowany w dobro swojej firmy i promocję jej produktów.

Masz prawo milczeć.

Jeśli nie odpowiesz na pytanie partnera, on często przejdzie nad tym do porządku dziennego. Milcząc gromadzisz czas na podjęcie decyzji.

Masz prawo zachowywać się jak zepsuta płyta.

Jeśli czujesz, że powinieneś coś powiedzieć, ale nie wiesz co, powtórz co uprzednio mówiłeś. Partner po prostu może odnieść wrażenie, że jesteś pewny tego co mu przekazałeś i nabrać większego zaufania do twoich informacji.

Masz prawo nie wiedzieć pewnych rzeczy.

Wcale nie jest Twoim obowiązkiem znać wszystkie odpowiedzi na pytania partnera. Im mniej istotnych informacji uzyska od Ciebie tym lepsza będzie twoja pozycja jako negocjatora.

2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE)

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

10

Podsumowując, aby zostać SKUTECZNYM NEGOCJATOREM?

• należy dobrze znać słabe i mocne strony partnera,

• być uważnym,

• mieć dobre wejście - liczy się pierwsze 20 sek., 20 gestów, 20 słów,

• znać kompetencje negocjatorów,

• przygotować odpowiednie miejsce rozmów i ich czas,

• mieć dobre samopoczucie fizyczne i psychiczne,

• wystrzegać się oceniania innych osób,

• znaleźć wspólny język z partnerem,

• przestrzegać reguł gry,

• dobrze znać siebie,

• posiadać plan negocjacji,

• znać doskonale temat rozmów,

• posiadać predyspozycje psychiczne i fizyczne,

• umiejętnie reagować na krytykę,

• trzymać się tematu,

• być odpornym psychicznie,

• szukać kompromisu,

• umieć słuchać partnera,

• umiejętnie pokazywać emocje,

• chcieć rozwiązać problem,

• używać faktów,

• umieć oddzielić problemy od osób.

Osiem grzechów głównych negocjatora:

• tendencyjne wnioskowanie,

• zawężanie spojrzenia,

• uogólnienia, wyolbrzymione reakcje,

• egocentryzm,

• błędne określenia słowne,

• podejrzliwość,

• czytanie w myślach.

2. SYLWETKA NEGOCJATORA (CECHY POŻĄDANE I NIEPOŻĄDANE)

PRZEWODNIK

11

3. Zespół negocjacyjny – skład i role poszczególnych uczestników

Jeżeli podczas rozmów każda ze stron będzie reprezentowana przez więcej niż jedną osobę, należy bardzo starannie zaplanować skład zespołu negocjującego. Typ negocjacji decydu- je o tym, kto powinien znaleźć się w zespole. Zespół powinien przydzielić określone funk- cje i zadania poszczególnym osobom. Aby usprawnić negocjacje, członkowie zespołu powin- ni otrzymać określone zadania związane z procesem zawierania transakcji, włączając w to pro- tokołowanie, załatwianie spraw transportowych, logistycznych, porozumiewanie się z krajo- wą centralą firmy, wybór i zatrudnienie tłumacza. Zespół powinien z wyprzedzeniem przygo- tować potrzebne dokumenty. Jednym z lepszych sposobów przygotowania się do negocjacji jest sporządzenie projektu porozumienia, które mamy nadzieję zawrzeć. Zespół może też ko- rzystać z ekspertów, np. prawników, rzeczoznawców, biegłych.

Tworząc zespół, trzeba również bardzo dokładnie określić w nim role poszczególnych uczestni- ków, np. w zespole trzyosobowym role mogą być następujące:

• jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów,

• druga reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych punktów postulatów oponen- tów,

• natomiast trzeci członek zespołu działa jako „kontroler”, obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozo- stałych dwóch członków zespołu.

Podczas skomplikowanych negocjacji wskazane jest, aby osoba, która podejmuje ostatecz- ną decyzję, nie brała udziału w rozmowach. To umożliwi podejmowanie ważnych decyzji poza miejscem, w którym odbywają się dyskusje – w ciszy i spokoju, bez presji psychicznej, która zwykle towarzyszy negocjacjom. Jeśli osoba podejmująca ostateczną decyzję bierze udział w negocjacjach, istnieje ryzyko, że znajdzie się w trudnej i stresującej sytuacji sprzyjającej podję- ciu nieprzemyślanej decyzji.

Kolejną istotną kwestią jest, aby już we wczesnym stadium negocjacji spróbować ustalić, kto w zespole partnera faktycznie podejmuje ostateczną decyzję. W niektórych krajach jest na po- rządku dziennym, że dla zmylenia przeciwnika prawdziwy decydent sprawia wrażenie osoby

3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

12

skromnej i niepozornej, podczas gdy na pierwszy rzut oka pierwsze skrzypce gra kto inny. Czę- sto ten, kto naprawdę decyduje, wygląda jak zwykły, szeregowy pracownik, któremu tylko po- zwolono przysłuchiwać się negocjacjom.

Czasami warto jest zmieniać liczbę członków zespołu nawet podczas trwania negocjacji. Wów- czas chcemy dać przeciwnikowi do zrozumienia, że dany etap negocjacji ma dla Ciebie szcze- gólne znaczenie. Możemy wtedy zwiększyć liczbę osób biorących udział w rozmowach o jedną lub nawet o kilka. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do ne- gocjacji etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Należy jednak pamiętać, że przynajmniej jedna osoba powinna uczestniczyć w obu etapach rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego spotkania.

3. ZESPÓŁ NEGOCJACYJNY–SKŁAD I ROLE POSZCZEGÓLNYCH UCZESTNIKÓW

PRZEWODNIK

13

4. Rodzaje negocjacji

W negocjacjach można wyróżnić trzy podstawowe ich rodzaje (Z. Nęcki 1996):

• Przegrana – przegrana

Cel to przegrana drugiej strony, nawet kosztem własnych strat (przykładem może być strajk prowadzący do upadku firmy). Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści, a wręcz przeciwnie, pono- si straty. Nie dostrzega się możliwych do zaakceptowania przez obie strony sposobów rozwią- zania problemu czy konfliktu (np. żądanie zbyt wysokiej ceny za towar od kupującego czy zbyt wysokich płac przez załogę);

• Wygrana – przegrana

Wygrana jednej ze stron oznacza porażkę drugiej. O wygranej decyduje między innymi siła ne- gocjacyjna - ten typ negocjacji preferują osoby posiadające przewagę nad partnerem. Rezul- tatem może być kontrakcja drugiej strony i wzajemne usztywnienie stanowisk. Jednak w tym przypadku obydwie strony liczą się, przynajmniej w pewnym stopniu, ze wzajemnym intere- sem. Znają równocześnie dolne granice ustępstw poszczególnych stron, poniżej których nego- cjacje tracą sens;

• Wygrana – wygrana

Dążenie do ugody, wspólne poszukiwanie rozwiązań. Rozmowy prowadzone są w klimacie za- ufania i szacunku. Podejście do rozmów cechuje elastyczność i gotowość do kompromisu.

W efekcie dochodzi się do opracowania kontraktu korzystnego dla obydwu stron.

Obok rodzajów negocjacji można wyróżnić także trzy podstawowe style negocjowania:

• Miękki

Często jest to strategia słabszego – w stylu tym dominuje unikanie osobistego konfliktu, sto- sowanie ustępstw (akceptowanie strat), poszukiwanie polubownego rozwiązania przy zacho- waniu jedynie własnego minimum celu. Składa się też częste propozycje. Stosuje się opóźnia- nie i przeciąganie negocjacji;

• Rzeczowy

Styl dyskusji i kompromisu – ten styl to stosowanie obiektywnych kryteriów, proponowanie al- ternatywnych rozwiązań, wspólne opracowanie końcowej wersji kontraktu, oddzielenie emo- cji od problemu, skoncentrowanie się na celu, a nie na stanowiskach stron. Zwracanie uwagi na opinie oponentów. Szacunek dla przeciwników i ich poglądów;

4. RODZAJE NEGOCJACJI

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

14

• Twardy

Często jest to strategia silniejszego – traktowanie partnerów negocjacji jako przeciwników, żą- danie jednostronnych własnych korzyści i ustępstw drugiej strony jako warunku porozumienia. Wywieranie presji. Unikanie kompromisu podczas rozmów. Przesuwanie lub przerywanie ne- gocjacji. Ignorowanie stanowiska drugiej strony. Ustalanie limitów czasu lub przeciąganie ne- gocjacji. Powoływanie się na innych.

Stawianie ultimatum, blefowanie, posyłanie rzecznika bez uprawnień, ignorowanie informa- cji i argumentów strony drugiej. Głoszenie priorytetu własnego stanowiska. Sianie niezgody w obozie przeciwnika.

Aby skutecznie przeciwstawić się temu stylowi w negocjowaniu można:

> starać się dowiedzieć, co leży u podłoża agresywnego zachowania przeciwnika,

> zaniechać walki, jeśli jej się nie podejmie, to nie ma walki,

> trzymać się swojego stanowiska dla przeciwnika może to być powodem, dla którego za- cznie negocjować w sposób mniej twardy.

4. RODZAJE NEGOCJACJI

PRZEWODNIK

15

5. Przebieg negocjacji

„Jeśli chcesz rozpracować jakiegoś człowieka, musisz znać jego naturę i upodobania, Aby móc go prowadzić – jego cele, Aby go przekonać – jego słabości i wady, Kiedy mamy do czynienia z osobami przebiegłymi, zawsze musimy rozważać ich cele, aby w ten sposób oceniać, to co mówią. Dobrze jest im powiedzieć niewiele i tylko to, czego najmniej oczekują. W wypadku wszelkich trudnych negocjacji nie należy oczekiwać, że zbierze się plon tuż po zasiewie. Trzeba sprawę przygotować, a więc pozwolić jej, aby dojrzewała stop- niowo.”

Francis Bacon

I. Czynności w ramach procesu przygotowawczego do negocjacji

Umiejętne przygotowanie się do negocjacji jest warunkiem osiągnięcia w nich sukcesu. Jeśli jedna strona rozmów nie jest przygotowana to druga zyska więcej. Jeżeli żadna ze stron nie jest przygotowana negocjacje kończą się marnym porozumieniem uwzględniającym tylko niektóre kwestie. Przygotowanie do negocjacji jest procesem obejmującym wiele ważnych kwestii.

Aby dobrze przygotować się do negocjacji, należy odpowiedzieć sobie na następujące py- tania:

• czego dotyczą negocjacje?

• z kim będziemy negocjować?

• kto będzie negocjatorem z naszej strony?

• jaki jest najlepszy termin i czas trwania negocjacji?

• gdzie odbędą się rozmowy i jak przygotować ich miejsce?

• jak stworzyć twórczy klimat dla negocjacji?

• jaki przyjmiemy styl: twardy, miękki, czy oparty na zasadach?

• jakie są nasze aspiracje i oferty wyjściowe?

• jaki zamierzamy osiągnąć rezultat negocjacji?

• jaka jest BATMA mija i mojego partnera negocjacji?

5. PRZEBIEG NEGOCJACJI

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

16

BATNA W NEGOCJACJACH

(Best Alternative To Negotiated Agreement)

Polega na wcześniejszym opracowaniu przez negocjatora pewnego ”wzorca”, jako oczekiwane- go rezultatu negocjacji w celu porównania z nim spodziewanych efektów bieżących rozmów.

Jeśli efekty rzeczywistych negocjacji mogą być lepsze niż BATNA, wówczas należy dokończyć negocjacje na uzyskanych warunkach, jeśli natomiast okaże się, iż partner proponuje zawarcie umowy na warunkach gorszych aniżeli nasza BATNA, wówczas należy od negocjacji odstąpić i zacząć realizować ”rozwiązanie alternatywne”.

BATNA – jest najprostszą alternatywą, najlepszym sposobem działania, satysfakcjonującym in- teresy negocjatora bez porozumienia z drugą stroną.

BATNA, to system działający w interesie każdej osoby, która na swój użytek taki system opra- cowała. Nie pozwala na pochopne akceptowanie niekorzystnych warunków, jak również chro- ni przed odmową akceptacji warunków, których przyjęcie leży w interesie negocjatora. Jeśli nie mamy swojej BATNA to podczas negocjacji:

• możemy zbyt optymistycznie oceniać własne alternatywy,

• możemy zbyt mocno zaangażować się w osiągnięcie porozumienia,

• możemy z niechęcią odnosić się do różnorodnych opcji negocjowanego porozumienia.

BATNA – SIŁA NEGOCJACJI. Siła negocjatora zależy w większym stopniu od tego jak dobra jest jego BATNA, a w mniejszym - od tego, czy jest on większy, silniejszy, starszy, czy też może bo- gatszy od drugiej strony. Warto więc wykorzystać zarówno wiedzę, czas, pieniądze, ludzi, po- wiązania, aby określić najlepsze z rozwiązań niezależnie od akceptacji strony drugiej. Przygoto- wanie BATNA jest najefektywniejszym sposobem działania w obliczu silniejszego negocjatora. Kiedy znasz już swoją BATNA – zastanów się nad BATNA swojego PARTNERA.

II. Przebieg rozmów w poszczególnych fazach negocjacji

Negocjacje składają się zasadniczo z trzech faz, których znajomość pozwala na świadome kon- trolowanie etapów rozmów. Są to:

• faza wstępna

Faza wstępna jest fazą rozpoczęcia negocjacji. W tej fazie następuje zapoznanie się uczestni- ków negocjacji i dochodzi do wstępnego przedstawienia propozycji. Jest to faza nawiązywania pierwszego kontaktu, ustalania relacji między partnerami i przedstawiania swoich stanowisk;

• faza rozwinięcia

Faza rozwinięcia jest fazą właściwych rozmów negocjacyjnych. Jest to faza rozwijania argumen- tacji, prowadzenia dyskusji. Głównym celem tej fazy jest zbliżenie oczekiwań partnerów ujaw- nionych w fazie wstępnej, zmniejszenie dystansu między ich potrzebami tak, aby móc dojść do wspólnych ustaleń. Argumentując partnerzy przekonują się nawzajem do swoich propozycji.

5. PRZEBIEG NEGOCJACJI

PRZEWODNIK

17

Z reguły pierwsza propozycja w negocjacjach jest nie do przyjęcia, ponieważ obejmuje wariant najbardziej preferowany przez jedną ze stron. Kolejne propozycje są ustępstwami, które powin- ny być wzajemne. Brak ustępstw powoduje stratę czasu i niemożność zawarcia porozumienia. W razie braku postępu w rozmowach można zaproponować posłużenie się takimi metodami, jak dyskusja i burza mózgów;

• Dyskusja jest wymianą zdań na określony temat poprzez wspólne jego omawianie i roz- patrywanie. Tym różni się od dotychczasowych rozmów, że nie jest związana z podawa- niem kolejnych propozycji i perspektywą ich przyjęcia, a jest rozważaniem bardziej ogól- nym, które może nasunąć nowe propozycje do przyjęcia przez obie strony. Dyskusja może doprowadzić do rozstrzygnięcia problemu. Temat, nad którym się dyskutuje, jest poddany intelektualnej analizie poprzez umiejętne podawania i przyjmowanie racjonal- nych argumentów.

Dyskusja, aby była owocna powinna być prowadzona wg określonych reguł, a mianowicie:

> nie przerywanie wypowiedzi,

> okazywanie zainteresowania dyskusją,

> umożliwienie zabrania głosu każdemu uczestnikowi,

> jasne przedstawienie poglądów i argumentacji,

> dopuszczenie do krótkiej wymiany zdań między częścią uczestników,

> zagwarantowanie prawa do repliki,

> przedstawienie różnych poglądów i szerokiej argumentacji,

> nieodbieganie od tematu dyskusji.

• Burza mózgów – to metoda grupowego myślenia twórczego, związana z szukaniem optymal- nego rozwiązania jakiegoś problemu. Podstawowym założeniem burzy mózgów jest oddzie- lenie poszukiwania pomysłów od oceny w etapie ich zgłaszania. Metoda ta składa się z trzech etapów:

> szukanie pomysłów – w grupie mogą uczestniczyć znawcy problemu i laicy. Ich spotka- nie powinno mieć swobodny styl. Prowadzący stawia problem do rozważenia, a członko- wie grupy starają się podawać różnorodne, często bardzo kontrowersyjne, a nawet niere- alne pomysły jego rozwiązania. Do pomysłów tych nie wolno się ustosunkowywać i ich krytykować. Wszystkie podane pomysły zapisuje się, aż do ich wyczerpania;

> ich ocena i selekcja – selekcja pomysłów i ocena polega na tym, iż najciekawsze pomy- sły wybiera się do dalszego rozważania. Metoda burzy mózgów zwiększa potencjał twór- czy, dzięki któremu wytwarza się niezliczona ilość pomysłów, które choć w dużej mierze nierealne, mogą zasugerować najkorzystniejsze rozwiązanie. Musi jednak panować swo- boda, rozluźnienie, a całość należy traktować jako rozrywkę. Wprowadza to konieczny dy- stans wobec problemu, co pozwala na uniknięcie stereotypowego myślenia.

• faza końcowa

Faza końcowa jest ostatnim etapem negocjacji. Dochodzi w niej do zaakceptowania rozwiązań osiągniętych podczas negocjacji i nadania im formalnego wyrazu w postaci umowy czy kon-

5. PRZEBIEG NEGOCJACJI

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

18

traktu. Dane negocjacje będą uważane za udane, jeżeli zakończą się satysfakcjonującym obie strony porozumieniem. Umowa zawarta w wyniku rozmów negocjacyjnych powinna zawierać nie tylko punkty dotyczące poczynionych uzgodnień, ale w wyraźny sposób zabezpieczyć ich realizację.

Porozumienie końcowe powinno zawierać:

• określenie sposobu realizacji porozumienia,

• wykaz osób odpowiedzialnych za realizację porozumienia,

• sformułowanie sposobu kontrolowania efektywności umowy,

• sformułowanie sposobu wprowadzania ewentualnych zmian do porozumienia.

• określenie sankcji, jakie będą podjęte w razie niewywiązania się z umowy.

III. Faza finalna i jej znaczenie dla przyszłych kontaktów

Dobry negocjator wie, że negocjacje nie kończą się w momencie zakończenia rozmów, czyli fazy końcowej. Realizacja umowy jest również częścią procesu negocjacyjnego. Większość ne- gocjacji to tylko wstęp do realizacji, która może trwać nawet przez wiele lat. Dlatego ważne jest, aby w skrupulatny i efektywny sposób realizować to, do czego się zobowiązało. Należy pamię- tać, że nikt nie chce współpracować z firmą, która interesuje się klientem tylko w dniu podpi- sania lub odnowienia umowy. Większość relacji biznesowych to związki na dłuższą metę, któ- re wymagają podtrzymania kontaktów zarówno od strony handlowej, jak i towarzyskiej. Aspekt towarzyski ma szczególnie duże znaczenie. Niektórzy ludzie przywiązują większą wagę do kon- taktów osobistych, niż do kwestii biznesowych zawartych w umowie. Wynik negocjacji powi- nien zostać poddany ocenie w kontekście konsekwencji, jakie niesie dla szerszego otoczenia. Konieczne jest także przeanalizowanie osiągniętego porozumienia z punktu widzenia ponie- sionych na nie nakładów. Nie powinny być one wyższe niż korzyści osiągnięte w efekcie zawar- tej umowy. Długotrwałe rozmowy odbywane w innym mieście lub kraju, których kontynuowa- nie wiąże się z oderwaniem od codziennych zajęć i obowiązków, muszą doprowadzić do wyni- ku rozmów rekompensującego poniesione nakłady.

5. PRZEBIEG NEGOCJACJI

PRZEWODNIK

19

6. Formułowanie strategii w negocjacjach – rozmowy oparte na zasadach

Negocjacje wokół meritum to optymalny styl rozwiązywania problemów. Wg Harwardzkiego Projektu Negocjacyjnego opracowana została negocjacja pozycyjna, która została nazwana negocjacje oparte na zasadach lub negocjacje wokół meritum. Oparta jest ona na czterech sposobach/zasadach negocjowania jakie mogą być stosowane prawie w każdej sytuacji.

• LUDZIE: Oddziel ludzi od problemu

Ludzie są istotami z emocjami, którzy inaczej postrzegają fakty i mają trudności z komunikowa- niem się. Emocje mieszają się z merytorycznymi problemami. Tak więc zanim rozwiążemy pro- blem, najpierw musimy oddzielić od tego problem ludzki i potraktować go osobno. Uczestni- cy negocjacji powinni siebie postrzegać jako atakujących razem, a nie siebie nawzajem. Wyni- kają z tego zasady:

> atak nastawiony na problem, nie na ludzi,

> depersonalizacja konfliktu,

> być twardym w stosunku do problemu, a miękkim do ludzi.

Nie przenośmy negatywnych emocji z ludzi na problemy, które z tymi ludźmi rozwiązujemy. Nie uprzedzajmy się. Musimy okazywać empatię, czyli wczuwać się w stany emocjonalne to- warzyszące drugiej stronie. Musimy mieć świadomość odrębnego spostrzegania sytuacji przez naszych partnerów. Nie wińmy ich za nasze problemy. Dyskutujmy na temat wzajemnego po- strzegania się. Pozwólmy im zachować twarz - nasze propozycje nie mogą drastycznie naruszać ich systemów wartości. Pozwólmy drugiej stronie wypuścić parę i w ten sposób rozładować ich napięcia emocjonalne. Nie reagujmy zbyt pospiesznie na ich wybuchy emocjonalne. Używajmy symbolicznych gestów (drobne grzeczności, upominki);

• INTERESY: Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach

Czyli jak przezwyciężyć koncentrowanie się na stanowiskach negocjatorów. Stanowiska za- ciemniają problem negocjacji i często nie otrzymujemy tego co oczekujemy. Kompromis mię- dzy stanowiskami nie gwarantuje zawarcia porozumienia, które w efektywny sposób zapewni realizację interesów jakie legły u podstaw prezentowanych stanowisk. Zasadą jest silne koncen- trowanie się wokół potrzeb;

6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH...

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

20

• MOŻLIWOŚĆ ROZWIĄZAŃ: Opracuj wiele różnych możliwości, zanim podejmiesz decyzję

Próbując podjąć decyzję zawężamy swój punkt widzenia. Wysoka stawka hamuje twórcze my- ślenie, jak i zawęża znalezienie jednego rozwiązania. Trzeba być elastycznym. Stąd wynika za- sada: zanim spróbujesz osiągnąć porozumienie, opracuj możliwości korzystne dla obu stron. Wysoka stawka hamuje twórcze myślenie. W obliczu przeciwnika gorzej się myśli. Należy za- tem wcześniej przygotować kilka wariantów możliwych do przyjęcia tekstów kontraktu. Daje to przewagę stronie, która tak się przygotowuje. Dyskusja nad naszą pisemną propozycją pozwala nam w większym stopniu kontrolować sytuację;

• KRYTERIA: Domagaj się, aby wynik rozmów oparty był na obiektywnych kryteriach

Kiedy interesy są przeciwstawne negocjator może uzyskać korzystny rezultat dzięki swojemu uporowi i nieustępliwości. Takie postępowanie prowadzi do arbitralnych decyzji. Aby „odbić” ta- kie uderzenie przeciwnika można kłaść nacisk na to, że jego propozycje nie są wystarczającym ar- gumentem i odzwierciedlają wyłącznie jego wolę. Trzeba nalegać na stosowanie obiektywnych kryteriów (ceny rynkowe, kursy walut, opinie ekspertów, przepisy prawa). Odwoływanie się do obiektywnych kryteriów (rynek, giełda, cenniki, porównywalne transakcje, ekspertyzy, prawo, itp.) ma tę zaletę, że jest psychologicznie łatwiej strawne dla obu stron, także i dla tej, która musi wycofać się z jakiegoś stanowiska. Ulega wtedy obiektywnemu kryterium, a nie przeciwnikowi (twarde prawo, ale prawo). Odwołanie się do obiektywnych kryteriów czyni ostateczny wynik ne- gocjacji odbieranym jako bardziej sprawiedliwy, co przyczynia się do poprawy stosunków pomię- dzy stronami i dobrze rokuje zarówno fazie realizacji kontraktu, jak i następnym negocjacjom.

Tabela 1. Porównanie negocjacji opartych na zasadach z negocjacjami pozycyjnymi

Problem Negocjacje pozycyjne: w którą grę powinieneś grać?

Rozwiązanie Zmień grę - negocjacje wokół

meritum

MIĘKKA TWARDA OPARTE NA ZASADACH

Uczestnicy są przyjaciółmi. Ce- lem jest porozumienie.

Uczestnicy są przeciwnikami. Celem jest zwycięstwo.

Uczestnicy rozwiązują problem. Ce- lem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie.

Ustępuj, aby pielęgnować wza- jemne stosunki.

Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych. Oddziel ludzi od problemu.

Bądź miękki w stosunku do lu- dzi i problemu.

Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu.

Bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu.

Ufaj innym. Nie ufaj innym. Działaj niezależnie od zaufania.

Łatwo zmieniaj stanowisko. Okop się na swoim stano-wisku. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach.

Składaj oferty. Stosuj groźby. Badaj i odkrywaj interesy.

Odkryj dolną granicę porozu- mienia (minimum tego co mo- żesz zaakceptować).

Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia.

Unikaj posiadania dolnej granicy po- rozumienia.

Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia.

Żądaj jednostronnych korzy- ści jako warunku zawarcia po- rozumienia.

Opracuj możliwości korzystne dla obu stron.

6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH...

PRZEWODNIK

21

Poszukaj jednego rozwiązania, które druga strona zaakceptuje.

Poszukaj jednego rozwiąza- nia, które ty zaakceptujesz.

Opracuje wiele możliwości z których wybierzesz.

Upieraj się przy porozumieniu. Upieraj się przy swoim sta-nowisku. Upieraj się przy stosowaniu obiek- tywnych kryteriów.

Staraj się unikać walki woli. Staraj się wygrać walkę woli. Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach.

Poddawaj się presji. Wywieraj presję. Uzasadnij i bądź otwarty na uzasad- nienia. Poddawaj się regułom, a nie presji.

Źródło: za (Fisher, Ury, 1991)

Metoda negocjacji wokół meritum pozwala osiągnąć stopniowy consensus efektywnie. Od- dzielenie ludzi od problemu pozwala traktować negocjatora jako człowieka, co umożliwia polubowne dojście do porozumienia.

Krótka historia

Dwóch chłopców kłóci się o to, czy okno w sali powinno być otwarte czy zamknięte. Jeden chce, żeby było zamknięte, a drugi, aby było otwarte na oścież. Targują się zawzięcie, jak bardzo można je otworzyć – tylko troszkę uchylić, otworzyć do połowy czy może całkowicie? Żadne rozwiązanie nie zadowala obu stron.

Wtedy przychodzi bibliotekarka i pyta pierwszego chłopca, dlaczego tak bardzo chce otworzyć okno. „Chcę, żeby wpadło tu trochę świeżego powietrza.” - odpowiada chłopiec. Na to kobieta pyta drugiego chłopca, dlaczego chce, żeby okno było zamknięte. „Nie chcę, żeby mnie przewiało, jestem przeziębiony”. Po chwili zastanowienia bibliotekarka przechodzi do sąsiedniej sali i tam otwiera okno. W ten sposób chłopcy mogli oddychać świeżym powietrzem bez przeciągu.

Powyższe opowiadanie jest typowe dla wielu sytuacji negocjacyjnych. Ponieważ chłopcy sku- pili się na swoich stanowiskach – czy okno ma być otwarte, czy zamknięte – zatracili umiejęt- ność znalezienia takiego rozwiązania, które zaspokoiłoby interesy ich obu. Gdyby bibliotekar- ka zwróciła uwagę wyłącznie na stanowiska obu chłopców, nigdy nie udałoby się jej rozwiązać konfliktu. Ponieważ jednak dostrzegła również, jakie są ich interesy, czyli na czym im rzeczywi- ście zależy, udało jej się znaleźć właściwe rozwiązanie. Właśnie ta różnica między stanowiskami i interesami często decyduje o wyniku negocjacji. Naucz się koncentrować na tych czynnikach, które pomagają ci osiągnąć wyznaczony cel.

Negocjacje oparte na zasadach można stosować od początku, aż do osiągnięcia porozumienia. Okres ten można podzielić na fazy:

• faza analizy – postawienie diagnozy sytuacji, zbieranie informacji, przemyślenia nad pro- blemem, analiza porozumienia i ewentualnych kryteriów,

• faza planowania – to samo co wyżej tylko powstają nowe możliwości, pogrupowanie naj- ważniejszych i mniej ważnych interesów, opracowanie dodatkowych rozwiązań,

• faza dyskusji – poszukiwanie porozumienia między stronami, obustronne korzyści.

6. FORMUŁOWANIE STRATEGII W NEGOCJACJACH...

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

22

7. Taktyki negocjacyjne i ich związek ze strategią rozmów

Oprócz określenia stylu należy wybrać także technikę prowadzenia negocjacji. Stwierdzo- no, iż ludzie niektóre z technik stosują świadomie, inne z kolei intuicyjnie. Maciej Stelmasz- czyk definiuje techniki negocjacyjne jako „sposoby werbalizowania żądań, czynienia ustępstw, kamuflowania nadmiernej chęci szybkiego osiągnięcia porozumienia, stosowania oporu przed zabiegami oponenta do przechylania korzyści negocjacyjnej na swoją stronę, stosowania presji psychologicznej mającej osłabić sprawność negocjacyjną drugiej strony i inne temu podobne za- biegi i chwyty” .

W niektórych przypadkach wynik negocjacji będzie lepszy, jeśli w ogóle nie zastosujesz szcze- gólnych posunięć taktycznych. Może się przecież zdarzyć, że przeciwnik przyłapie cię na gorą- cym uczynku – to znaczy domyśli się, że Twoje postępowanie to tylko gra – i w ten sposób tyl- ko pogorszysz sytuację.

Autor podaje jednocześnie, że istnieje około 600 technik, jakimi operują sprawni negocjato- rzy. Poniżej przedstawiam tylko niektóre spośród nich. Są one stosowane często i mają istotny wpływ na przebieg negocjacji.

1. Sztuka ustępowania – „Mądry ustępuje głupiemu. Smutna to prawda; toruje ona głupocie dro- gę do opanowania świata” – Marie von Ebner-Eschenbach. Jest ona jedną z najważniejszych umiejętności, jakie powinien posiąść negocjator. W wyniku ustępstw nasz partner ma przeko- nanie, że jest sprawnym, umiejętnym, cenionym i szanowanym rozmówcą. Nie należy jednak przesadzać z ustępowaniem drugiej stronie. G. Karrass w swojej książce pt. „Dobić targu” przed- stawił kilka praktycznych wskazówek dotyczących sztuki ustępowania:

• Ustępstwa powinny być niewielkie. Niewielkie ustępstwo może usatysfakcjonować partnera w podobnym stopniu, co ustępstwo o większych rozmiarach. Nie mogą one jednak być zbyt małe, gdyż mogą go zirytować;

• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące. Powoduje to wrażenie, iż strona ustę- pująca zbliża się do limitu swoich możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią ustępstw może doprowadzić do zerwania rozmów;

• Ustępować należy powoli i niełatwo. Często to, co przychodzi nam z łatwością jest mniej cenione, niż to, o co walczyliśmy długo i wytrwale;

• Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione. Każde ustępstwo po- winno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw dru- giej strony;

7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW

PRZEWODNIK

23

• Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”. Zazwyczaj jest ona niekorzystna dla jednego z partnerów;

• Należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony. Negocjator wy- suwający absurdalną ofertę może chcieć dowiedzieć się, jak dalece jego partner będzie skłonny zaakceptować zaproponowane mu warunki;

• Nie idź pierwszy na ustępstwa w ważnych sprawach. Zwykle ten kto pierwszy to czyni bardzo osłabia swoją pozycję;

• Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji. Często eskalacja ta związana jest z coraz większymi żądaniami.

2. Mierz wysoko – Benjanin Disraeli głosił: „Karm swój umysł wielkimi myślami – bohaterów czy- ni wiara w bohaterstwo”. Stwierdzono, iż wysokie żądania negocjatora często bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego rezultaty oraz umożliwiają ponadto, a może nawet przede wszystkim, ewentualne ustępstwa – „Jeżeli mówisz 100 000 dolarów, możesz zawsze opuścić, je- żeli powiesz 90 000 dolarów, nie możesz podnieść”. Należy jednak zaznaczyć, że zbyt wysokie, ni- czym nie uzasadnione żądania mogą zirytować partnera, a przez to utrudnić prowadzenie z nim rozmowy. Podsumowując „najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za spore (budzi to bowiem respekt i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji.).”

3. Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję – wynika to z dwóch powodów:

• druga strona rozpoczyna rozmowy zwykle od wygórowanych żądań, w których przewi- dziany jest margines na ewentualne ustępstwa,

• przystanie na pierwszą propozycję może wywołać u partnera poczucie braku pełnej sa- tysfakcji, ponieważ będzie sądził, że mógł uzyskać więcej. Więc „zanim się ostatecznie zgo- dzisz przynajmniej raz powiedz nie.”

4. Technika „dobry – zły facet” – sprowadza się ona do upozorowania sporu między dwojgiem ludzi po tej samej stronie. Jeden z nich gra rolę „złego”, a drugi „dobrego”. Negocjacje rozpoczy- na pierwszy. Stawia wygórowane żądania, jest agresywny, oczekuje licznych ustępstw, niekiedy nawet obraża drugą stronę. Natomiast drugi, kiedy przejmie inicjatywę, nieznacznie zmniejsza żądania poprzednika, jest grzeczny, uprzejmy, spokojny. Jednak ciągle wszystko jest na pozio- mie korzystnym tylko dla jednej strony. Partner poddany takim zabiegom może być skłonny za- akceptować propozycje „dobrego faceta”. Nie robi on tego dlatego, że dana oferta jest dla nie- go korzystna, ale dlatego, że została złożona przez sympatycznego człowieka;

5. Technika sytuacji hipotetycznej „co by było, gdyby...” – stosuje się ją zwykle po to, by po- znać prawdziwe intencje partnera i uzyskać od niego istotne informacje z punktu widzenia pro- wadzonych rozmów. Polega ona na tym, że zadaje się partnerowi pytania typu „co by było, gdy- by...” i oczekuje się przedstawienia ewentualnych propozycji. Można w ten sposób uzyskać od niego informacje o prawdziwej kondycji finansowej jego firmy, o kosztach produkcji towarów, usług jakie on oferuje, jakie ma zyski, itp. Bardzo istotną rzeczą podczas stosowania tej techniki jest umiejętność interpretacji niewerbalnych reakcji, gestów naszego rozmówcy (szerzej na ten temat piszę w kolejnych rozdziałach);

7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

24

6. Technika ograniczonych kompetencji

Można zyskać w negocjacjach przewagę nad partnerem, jeżeli będzie się odmawiać zaakcepto- wania wysuwanych przez niego propozycji powołując się na swoje ograniczone pełnomocnic- twa. Strona mająca pełne kompetencje do prowadzenia rozmów, często ustępuje łatwiej i szyb- ciej, sądząc, że jej działania zostaną zrównoważone, a wcale tak być nie musi. Gdy spotkamy się podczas negocjacji z partnerem, który będzie się tłumaczył ograniczonymi kompetencjami to, albo w ogóle nie rozpoczynać rozmów, albo je rozpocząć, zastrzegając sobie prawo zmiany swoich ewentualnych zobowiązań;

7. Technika związana z wykorzystaniem czasu – czas jest nieodłącznym elementem układania się stron. Istnieje kilka technik, które to wykorzystują. Najbardziej powszechna z nich polega na celowym przedłużaniu czasu trwania rozmów, gdy drugiej stronie zależy na szybkim ich zakoń- czeniu. Można przez to uzyskać dodatkowe ustępstwa. Techniką o podobnym charakterze jest unikanie podjęcia decyzji. Strona, która stosuje tą technikę, dąży do przedłużania negocjacji do momentu, w którym układ sił zmieni się na jej korzyść;

8. Technika wskazania ewentualnych konsekwencji – „Jeśli można przeciwnikowi dać do zrozu- mienia, że gdyby jego zdanie zwyciężyło, zaszkodziłoby to dotkliwie jego interesom, wówczas od- rzuci je tak prędko, jak gdyby nieostrożnie dotknął gorącego żelaza.” Druga strona uczestnicząca w negocjacjach, dążąc do osiągnięcia zakładanego celu, nie zawsze uświadamia sobie, z jakimi konsekwencjami może się to wiązać. Praktyka pokazuje, iż należy wtedy tylko wykazać drugiej stronie skutki, jakie wynikłyby po przyjęciu jej stanowiska;

9. Technika wskazania przeciwnego przykładu – zwykle w negocjacjach stanowisko drugiej strony oparte jest na jej przekonaniach. Ważne jest zatem, aby umieć je podważyć, jeśli są one nieuzasadnione. Pomocne może być w takiej sytuacji wskazanie drugiej stronie przykładu nie- zgodnego z jej przekonaniami. Nie zawsze przynosi to pełny sukces, może jednak choćby w nie- wielkim stopniu je osłabić;

7. TAKTYKI NEGOCJACYJNE I ICH ZWIĄZEK ZE STRATEGIĄ ROZMÓW

PRZEWODNIK

25

8. Scenariusz i program rozmowy negocjacyjnej

Ważnym elementem jest pracowanie i analiza scenariuszy rozmów - negocjacji z konkretnym partnerem. Z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne, najbardziej optymistyczny i najbar- dziej pesymistyczny. W miarę chęci, możliwości i posiadanego czasu można pokusić się o kilka średnich. W trakcie opracowywania tych scenariuszy, celem ułatwienia sobie pracy, warto po- sługiwać się typowym kwestionariuszem lub schematem.

Podstawowe scenariusze powinny zawierać przede wszystkim informacje dotyczące: propo- zycji oferty wyjściowej, punkty oporu (minimalne warunki powodzenia), pułap maksymalny (co się da osiągnąć). Wiadomym jest, że dane co do naszej strony są faktyczne, zaś co do dru- giej opierać się będą na danych szacunkowych. Ponadto w scenariuszu warto uwzględnić sła- be i silne strony każdej ze stron, jak również koszty i zyski stron w wypadku realizacji poszcze- gólnych wariantów.

Przykładowy scenariusz może wyglądać następująco:

Celem będzie zakup udziału. W negocjacjach biorą udział pan Piotr - sprzedający oraz pan Krzysztof – kupujący.

1. Przedmiot negocjacji

Zakup udziału w grupie zarządzającej powierzchnią handlowo – usługową w nowo wybudowa- nym obiekcie w centrum dużego miasta. Obiekt nosi nazwę GALERIA.

Kupujący:

Cel główny : zakup udziału po cenie najniższej,

Cel uboczny: forma płatności : 60 % do 70% gotówka od ręki, reszta rozłożone na raty

w skali roku bez odsetek.

Sprzedający:

Cel główny : sprzedaż udziału po cenie najwyższej ,

Cel uboczny: termin sprzedaży – bliski; forma płatności : co najmniej 80% gotówka od ręki, 20% rozłożone na 4 raty wraz z odsetkami.

8. SCENARIUSZ I PROGRAM ROZMOWY NEGOCJACYJNEJ

EFEKTYWNE NEGOCJACJE W BIZNESIE

komentarze (0)

Brak komentarzy

Bądź autorem pierwszego komentarza!

To jest jedynie podgląd.

3 shown on 52 pages

Pobierz dokument