Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala
niebieski
niebieski11 marca 2013

Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej - Notatki - Zagadnienia zarządzania strategicznego, Notatki'z Zarządzanie strategiczne. University of Bielsko-Biala

PDF (354 KB)
7 strona
1000+Liczba odwiedzin
Opis
W notatkach omawiane zostają zagadnienia z zarządzania strategicznego: strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej.
20punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 strony / 7
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument

Pytanie 26 Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej? Proszę omówić i porównać macierz portfelową GE i A.D. Little’a. Kiedy ich zastosowanie ma największy sens? Jakie są ich ograniczenia?

Czym i jak różni się strategia firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej 1. Firma zdywersyfikowana ma szerszy zakres możliwych opcji działania 2. Firma zdywersyfikowana ma szerszy zasób wiedzy, większy dostęp do różnorodnych

technologii 3. Firma zdywersyfikowana ma zróżnicowane źródła dochodów, jest mniej podatna na

zmiany koniunkturalne 4. Firma zdywersyfikowana poszukuje nowych produktów, które są finansowane w

początkowej fazie z Cash Flow generowanego przez inne produkty. Natomiast firma monoproduktowa przeważnie skupia się na doskonaleniu istniejącego produktu, finansując zmiany z Cash Flow generowanego przez ten produkt.

Podstawową różnicą strategii firmy monoproduktowej od zdywersyfikowanej jest liczba produkowanych produktów. (Firma monoproduktowa - 1 produkt, firma zdywersyfikowana – wiele produktów).

Firma monoproduktowa – ograniczony zakres działania. Brak możliwości

przenoszenia środków uzyskiwanych z innych produkcji. Występuje przeważnie jako dostawca, producent podzespołów, części,

komponentów. Nie produkuje dóbr finalnych.

Strategie firm monoproduktowych lub firm o strukturze funkcjonalnej z

niewielką liczbą produktów W analizie BCG rozpatrujemy tylko jeden aspekt – udział w rynku. Stąd

też 2 możliwe strategie:

* dążenie do wzrostu udziału w rynku - poszukiwanie nowych

odbiorców, zwiększenie terytorialnego zasięgu działania;

* utrzymanie udziału w rynku

Firma zdywersyfikowana – działa w kilku segmentach rynku lub na kilku

rynkach produktowych. Strategie firm zdywersyfikowanych -Firmy zdywersyfikowane dysponują większą liczbą możliwych strategii. Ograniczenia firm monoproduktowych są dla firm zdywersyfikowanych dodatkowymi możliwościami. W przypadku tych firm macierz BCG ma największe zastosowanie gdyż pomaga nam w podjęciu decyzji o profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom przepływów finansowych. Na podstawie analizy BCG podejmujemy decyzje o alokacji zasobów w poszczególne produkty i przedsięwzięcia. Macierz BCG mówi nam z czego zrezygnować a w co zainwestować (w przypadku jednego produktu nie mamy takiej możliwości). Firmy zdyw. wykorzystują wszystkie 4 strategie zaproponowane przez BCG (patrz niżej). MACIERZ GENERAL ELECTRIC (macierz McKinseya, macierz atrakcyjności produktu albo atrakcyjności rynku)

W macierzy opracowanej we współpracy General Electric (GE) i firmy consultingowej McKinsey and Co. starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia oraz problem ograniczonej jej przydatności do analizy firm zdywersyfikowanych. W sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się metodami, w których każdy wyrób oddzielnie poddaje się pozycjonowaniu i analizie. Przedmiotem analizy w macierzy GE jest strategiczna jednostka biznesu (SJB). SJB są wyodrębnionymi częściami organizacji o

docsity.com

dobrze zdefiniowanych produktach, odbiorcach, dostawcach i konkurentach oraz własnych strategiach. Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu strategii Pierwszy z nich to atrakcyjność otoczenia (branży), w jakim działa SJB. Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży.

Analizując te dwa elementy jednocześnie, można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak jak to przedstawia poniższy rysunek. Punktem wyjścia analizy jest pytanie o atrakcyjność branży. Idealnym narzędziem może być tu model pięciu sił Portera. Jedynym problemem jest sprowadzenie oszacowania atrakcyjności do punktowej oceny na skali np. od 1 do 9 (np. 1-3: mało atrakcyjna, 4-6:

dość atrakcyjna, 7-9: bardzo atrakcyjna). Jeżeli nie chcemy używać modelu Portera, możemy drogą dyskusji wybrać kilka zmiennych, które uznamy za kluczowe (np. wielkość rynku, tempo jego wzrostu i poziom konkurencji), ocenić ich stan na podstawie dostępnych danych i obliczyć zbiorczą ocenę atrakcyjności branży.

Ocena siły SJB przebiega podobnie jak ocena przewagi konkurencyjnej firmy np. przy użyciu modelu SWOT. Dobieramy te zmienne, które decydują w naszej ocenie o sile jednostki, np. udział w rynku, reputacja, zyskowność, technologia itp. Następnie oceniamy ich stan w porównaniu z głównymi konkurentami i staramy się sprawdzić, czy SJB znajduje się w stanie równowagi z głównymi konkurentami, ma przewagę, czy jej pozycja jest słaba.

Atrakcyjność otoczenia (branży)

duża średnia Mała

docsity.com

S i ł a

s t r a t e g

i c z n e j j e d n o s t k

i b i z n e s u

d u ż a

Inwestowanie i wzrost: poszukiwanie sposobu dominacji na rynku

Selektywny wzrost: ocena możliwości segmentacji rynku; próba inwestowania w najbardziej obiecujące

segmenty

Selektywna analiza opcji: Utrzymanie poziomu inwestycji na poziomie minimalnym; maksymalizacja przepływów

u m i a r k o

w a n a

Selektywny wzrost: identyfikacja słabości firmy; wykorzystanie silnych stron; poszukiwanie przywództwa w wybranych segmentach

Selektywna analiza opcji: specjalizacja; selektywne inwestycje; segmentacja rynku

Maksymalizacja zysku: Minimalne inwestycje; ograniczenie linii produktów i przygotowanie do rezygnacji z rynku

m a ł a

Selektywna analiza opcji: specjalizacja w niszach rynkowych; analiza możliwości wykupu firm o znaczącej przewadze strategicznej

Maksymalizacja zysku: próba specjalizacji i / lub przygotowanie się do rezygnacji z rynku

Zgrane w czasie żniwa i rezygnacja z rynku

Konstrukcja macierzy GE opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze, firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w

produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofywać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

docsity.com

Atrakcyjność branży

duża średnia Mała

Pozy cja konk

uren cyjn a prze dsię bior.

silna Strategia wzrostu

Strategia wzrostu

Strategia podtrzymywania

Umiarkowana Strategia wzrostu

Strategia podtrzymywania

Strategia schodzenia z rynku

mała Strategia podtrzymywania

Strategia schodzenia z rynku

Strategia schodzenia z rynku

Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w budowaniu strategii rynkowo-

produktowych: Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego rynku, na którym SJB ma już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie wycofywanie się (z wyniesieniem maksymalnych korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma słabą pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost, koncentracja na wybranych produktach i segmentach, ograniczone inwestycje. Dotyczy on nieklarownych sytuacji, gdy SJB jest silna, ale rynek nieobiecujący, bądź rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma słabą pozycję.

Zastosowanie macierzy GE

Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która ściśle ze sobą łączyła analizę otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) z analizą sił i słabości firmy w ramach danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że pośrednio umożliwia ona ocenę konkurentów, ponieważ silne i słabe strony firmy zawsze są pochodną jej porównania z

liderami branży. Macierz tę można wykorzystywać w różny sposób. Najpopularniejszym zastosowaniem jest analiza strategicznej opłacalności inwestowania w określoną SJB. Stosunkowo łatwo, w sposób jakościowy i uproszczony, przeprowadzić taką analizę na użytek dowolnej (zwłaszcza małej) firmy (zaleta). Zastosowanie macierzy GE pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa. Rozkład produktów w macierzy wskazuje gdzie "zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co robić z produktami przeciętnymi, by stały się rentowne. Daje wskazówki, w stosunku do których produktów zastosować strategię wzrostu, do których podtrzymywania, a które wycofać z rynku. Podstawową zaletą macierzy GE jest jej elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu. Daje się ona dowolnie konstruować w zależności od sytuacji w konkretnym sektorze czy na konkretnym rynku. Zwiększa to możliwość zastosowań i rozszerza pole analizy. Macierz GE stwarza większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Zasadnicza wadą tej techniki jest to, że mimo tworzenia podstaw do decyzji strategicznych wprowadza subiektywne kryteria oceny. Jest ona także bardziej statyczna niż dynamiczna, tzn. lepiej określa bieżącą niż przyszłą pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Przykład z książki Jednym z ciekawszych przypadków jest prosta kategoryzacja stosowana przez wielki koncern amerykański Quaker Oats (patrz rysunek 14.4 str. 279).

docsity.com

Quaker Oats produkuje wyroby żywnościowe: płatki śniadaniowe, ciastka, syropy, kawę, napoje chłodzące, no i słynny napój Gatorade. Stosowana przez koncern mutacja macierzy GE proponuje 5 strategii:

1. agresywny wzrost (dotyczy np. Gatorade i ciastek ryżowych). 2. obrona rynku, typowa strategia defensywna budowania barier wejścia i

podtrzymywania lojalności klientów (dotyczy np. syropów). 3. selektywny wzrost poprzez koncentrację na niszach rynkowych (np. płatki

śniadaniowe). 4. obszary rozwojowe (dotyczy np. naleśników produkowanych dla sieci barów

McDonald's lub mrożonych bułek). Jest to obszar atrakcyjnego rynku, na którym firma dopiero raczkuje i podstawowym problemem jest fakt, że wymagane są duże (i ryzykowne) inwestycje. Czasami jednak firma nie ma wyboru, np. jeśli określonego

ruchu wymaga od niej potężny odbiorca wielu innych produktów: McDonald's. 5. typowa rezygnacja lub restrukturyzacja z powodu malejącej atrakcyjności rynku

(dotyczy np. kawy, soków). MACIERZ ARTHURA D. LITTLE'A

Macierz Arthura D. Little'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży (sektora) jako kluczowa zmienna (patrz rysunek poniżej). Racjonalność tej idei wynika z faktu, że faza cyklu życia branży jest istotna dla kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w celu zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz przepływów finansowych. Upraszczając, można przedstawić logikę branży w skrajnych momentach cyklu życia. Branżę we wczesnym okresie życia (powstawanie branży) cechuje bardzo szybki wzrost, szybko rosnąca liczba konkurentów (wiele wejść do branży), zmienność udziałów w

rynku, duże tempo wszelkiego typu innowacji, generalnie duża i trudna do oszacowania zmienność. Branżę w okresie schyłkowym cechuje spadek lub stabilizacja popytu, oligopolistyczna struktura kilku konkurentów o stabilnych udziała.ch w rynku, mała zmienność i innowacyjność. Logika konkurowania w obu tych przypadkach będzie inna, podobnie jak skuteczność konkretnych strategii. Koncepcja macierzy oparta jest na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, z drugiej zaś ze stopnia dojrzałości sektora. Im produkt ma silniejszą pozycje

konkurencyjną, tym większa jego zdolność do generowania nadwyżki. Zdolność ta jest także uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. Zdaniem twórców macierzy źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa są innowacje produktowe. Mogą też nim być produkty z sektorów dojrzałych i schyłkowych pod warunkiem zajmowania w nich silnej pozycji konkurencyjnej. Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy 4 główne kierunki działania: 1. naturalny rozwój - naturalny rozwój, inwestowanie i poszukiwanie dominacji ma

sens wtedy, gdy albo branża jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza) i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową.

2. selektywny rozwój - oznacza szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub branża się starzeje.

3. restrukturyzacja - restrukturyzacja jest próbą ratowania sytuacji słabej firmy zmniejszanie liczby produktów, nowych produktów, redukcję kosztów.

4. rezygnacja - jest związana z niemożnością poprawy bardzo słabej firmy, bez względu na fazę cyklu życia branży.

Drugi aspekt, który wyróżnia tę macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W oryginalnej wersji bardzo starannie wyróżniono zmienne, na podstawie których należy ocenić fazę cyklu życia branży, podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej firmy. Następnie opisano około 24 programów działania i przyłączono je do głównych kierunków działania. Powstały z tego swoiste recepty, np. jeśli firma buduje niszę rynkową, to powinna: (a) integrować się wstecz i do przodu, (b) rozwijać i penetrować ograniczony rynek, (c) zracjonalizować swoje linie produktów.

docsity.com

Zastosowanie macierzy A.D. Little'a Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty wytwarzane w przedsiębiorstwie oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokację zasobów i sterowanie strategiami produktowymi organizacji. Umożliwia to takie kształtowanie portfela produkcji, aby zawsze można było mieć produkty przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzania na rynek.

Macierz pozwala na określenie trajektorii strategicznych, czyli przebiegu rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach według scenariusza sukcesu i porażki. Macierz A.D. Little'a jako metoda analizy portfela produkcji ma wszystkie zalety

macierzy GE, a ponadto daje wskazówkę co do stopnia wyboru różnych wariantów strategicznych. Nie tylko pokazuje silne strony portfela produkcji ze względu na zdolność generowania nadwyżki, ale także wskazuje na wielkość pola możliwości strategicznych. Jest ona jednak krytykowana za ograniczoną praktyczność, nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów. PODSUMOWANIE Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy: 1. komponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziały, wiązki

produktów lub produkty) oraz w sposób prosty i jednoznaczny graficznie) obrazują obecną konkurencyjną pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także zbudować dynamiczny obraz portfela produktów, opracowując kilka takich macierzy odzwierciedlających pozycje w przeszłości, obecnie w przyszłości.

2. klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia, który typowa

firma może kontrolować w niewielkim stopniu, drugi - pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku, na którą firma może aktywnie wpływać.

3. ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży ułatwia podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE, Arthura D. Little'a, Marakon Associates, sugerują pewne naturalne kierunki działania, zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi kierunkami działania związane są decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były wykorzystywane do alokacji zasobów.

Przykład Dla dowolnego banku regionalnego w Polsce można zbudować macierz GE obrazującą pozycje jego poszczególnych oddziałów w ich toczeniach. Taki graficzny obraz pozycji oddziałów pozwoliłby naczelnemu kierownictwu na:

1. ocenę sensowności propozycji inwestycyjnych składanych przez poszczególne oddziały,

2. alokację zasobów w skoncentrowany i jednoznaczny sposób 3. ewentualne podjęcie decyzji o zamknięciu tych oddziałów, które mają bardzo słabą

pozycję, a ich otoczenia nie są gospodarczo atrakcyjne. Wady modeli portfelowych:  często analizy strategiczne stają się uproszczonym i mechanistycznym wypełnianiem

rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie upraszczała rzeczywistość konkurencyjną.

 macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny - do zobrazowania sytuacji

tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także strategię firmy czytelną i przewidywalną dla konkurentów.

Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens. Trzeba jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości. Podobnie jak w przypadku instrumentów muzycznych ich efektywność zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa osób, które się nimi posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą wtedy, gdy są stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym uproszczeniem

docsity.com

rzeczywistości, ale razem tworzą wielowymiarowy obraz rynku, branży, firmy, zasobów (głównie finansowych), pozwalający na ocenę realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania. Warto pamiętać - i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej - że macierze są tylko technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku myślenia, ale go nie zastąpią.

docsity.com

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 shown on 7 pages
Pobierz dokument