informacje na egzamin z przedsiębiorczości, Egzaminy'z Teoria zarządzania. Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach (UJK)
kasztanova
kasztanova

informacje na egzamin z przedsiębiorczości, Egzaminy'z Teoria zarządzania. Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach (UJK)

DOCX (78 KB)
14 str.
35Liczba odwiedzin
Opis
Model biznesowy, biznes plan, Elementy business model canvas,4. Mity dotyczące innowacyjności, Skala Innowacji
20 punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 str. / 14
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 14 str.
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 14 str.
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 14 str.
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 14 str.
Pobierz dokument

1. Różnice pomiędzy modelem biznesowym a biznesplanem

Model Biznesowy - to najważniejsze narzędzie do eksperymentowania, narzędzie oceny, udoskonalania, dokonywania innowacji, szukania dźwignie i przewag konkurencyjnych. Na najwcześniejszym etapie działania przedsiębiorstwa. W metodologii start -upowej zasadniczo zaczyna się od modelu biznesowego. Kluczowe narzędzie we wczesnej fazę rozwoju, kiedy się szuka modelu biznesowego który chcemy później wdrożyć. Służą do odsiewania pomysłów. Odrzucamy pomysły, gdzie jest zbyt słaba skalowalność zbyt wolne tempo wzrostu, mamy problem ze spięciem kosztów z przychodami, nie mamy wyraźnie zarysowanej grupy docelowej itp.

Biznes Plan - Kiedy model biznesowy jest już dopracowywany wtedy przychodzi czas na biznes plany. Jest on egzekutywą, tym projektem jak zamierzamy zapewnić wzrost tego przedsiębiorstwa. Jest dokumentem inwestycyjnym. Pisze się go po to aby pozyskać dofinansowanie. Biznes plan się pisze w konkretnych przedsięwzięciach, kiedy już się zdecydujesz co chcesz robić i dla konkretnego odbiorcy: banku, funduszy europejskich itp.

2. Zastosowanie modelu biznesowego i biznesplanu.

Model biznesowy - . Na najwcześniejszym etapie działania przedsiębiorstwa. W metodologii start - upowej zasadniczo zaczyna się od modelu biznesowego. Kluczowe narzędzie we wczesnej fazę rozwoju, kiedy się szuka modelu biznesowego który chcemy później wdrożyć. Służą do odsiewania pomysłów. Odrzucamy pomysły, gdzie jest zbyt słaba skalowalność zbyt wolne tempo wzrostu, mamy problem ze spięciem kosztów z przychodami, nie mamy wyraźnie zarysowanej grupy docelowej itp.

Biznesplan - Pisze się go po to aby pozyskać dofinansowanie. Biznes plan się pisze w konkretnych przedsięwzięciach, kiedy już się zdecydujesz co chcesz robić i dla konkretnego odbiorcy: banku, funduszy europejskich itp.

3. Elementy modelu biznesowego

W wolnym tłumaczeniu business model canvas można określić mianem: szablon modelu biznesowego (oficjalną grafikę szablonu do wydrukowania można ściągnąć tutaj: http:// www.businessmodelgeneration.com/canvas/). Składa się on z wspomnianych dziewięciu bloków – są to elementy reprezentujące różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wypełnione treścią elementy, wspólnie połączone opisują produkt lub usługę, którą przedsiębiorstwo dostarcza swoim klientom. Poszczególne elementy zostaną opisane w kolejnym rozdziale.

2. Elementy business model canvas

Model biznesowy zaproponowany przez Aleksa Osterwaldera został zbudowany, jako suma zasobów i czynności, które firma organizuje i realizuje celem dostarczenia konkretnej wartości dla konkretnego klienta [1]. Szablon został podzielony na dziewięć, zależnych od siebie elementów: kluczowi partnerzy (Key Partners), kluczowe aktywności (Key Activites) , kluczowe zasoby (Key Resources), wartość dodana (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels), struktura kosztów (Cost Structure), struktura przychodów (Revenue Streams), segmentacja klientów (Customer Segment) oraz relacje z klientami (Customer Relationships). Opis poszczególnych elementów powinien rozpocząć się od najważniejszego z nich, czyli segmentacji klientów.

Segmentacja klientów (Coustomer Segment)

To podstawowy element modelu. Definiuje on różne grupy klientów, którym dostarcza się wartość dodaną produkowaną przez przedsiębiorstwo. Klienci to serce każdego modelu biznesowego. To właśnie bez nich i bez ich finansów żadna firma nie może istnieć. Aby lepiej zrozumieć i efektywniej zaspokajać potrzeby klientów, przedsiębiorstwa dzielą ich na grupy różniące się od siebie potrzebami, zachowaniem lub innymi cechami. W modelu biznesowym można zdefiniować jeden lub więcej segmentów klientów. Podstawą wyróżniania segmentów klientów wg. buisness model canvas, mogą być takie cechy, jak:

Zaspokojenie potrzeb segmentu klientów wymaga uzasadnionej biznesowo wyróżniającej się oferty.

Klienci w danym segmencie są osiągalni dzięki użyciu specyficznych kanałów dystrybucji (Channels).

Określony segment generuje szczególne sposoby zachowań i budowania relacji z klientami (Customer Relationship).

Każdy z segmentów klientów posiada wyodrębnioną rentowność

Klienci z różnych segmentów są w stanie zapłacić inaczej za różne usługi firmy

Mając na uwadze powyższe kryteria przykładowe segmenty, które klientów można zidentyfikować to np.:

Klient masowy. Model biznesowy skupiony na kliencie masowym nie tworzy sprecyzowanych grup docelowych. Propozycja wartości (Value Proposition), Kanały Dystrybucji (Distribution Channels) oraz Typ Relacji (Customer Relationship) skupia się na dużej grupie klientów z podobnymi problemami i potrzebami. Przykładem takiego biznesu może być klient w branży elektroniki konsumenckiej, a także większość produktów szybko zbywalnych (FMCG).

Rynek niszowy. Firmy działające na rynkach niszowych zaopatrują specyficzny, wyspecjalizowany segment klientów. W tym przypadku wartość dodana (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels) i relacji z klientami (Customer Relationships) są tutaj dostosowane do potrzeb oraz

specyficznych wymagań rynku niszowego. Przykładem mogą być wyspecjalizowane kanały tematyczne (STAR Cricket – telewizja sportowa dla miłośników krykieta).

Rynek segmentowany. Niektóre modele biznesowe wydzielają segmenty różniące się od siebie nieznacznie potrzebami oraz problemami. Większość banków segmentuje swoich klientów na duże grupy posiadające mniejsze aktywa oraz mniej liczne z większym portfelem. Na przykład PKO BP prawie połowie miliona klientom, o miesięcznych dochodach od 3 do 20 tys. zł oferujeobsługę w ramach bankowości osobistej. Natomiast bankowością prywatną obejmuje jedynie 60 tys. klientów. [2] Obydwa te segmenty posiadają podobne, lecz różnicujące ich potrzeby i problemy. Ma to wpływ na pozostałe elementy modelu biznesowego takie, jak propozycja wartości (Value Proposition), kanały dystrybucji (Channels) i relacje z klientami (Customer Relationships) czy struktura przychodów (Revenue Streams).

Zdywersyfikowany. Firma z zdywersyfikowanym segmentem dostarcza produkt kilku grupom docelowym o zróżnicowanych potrzebach i problemach. Dobrym przykładem jest firma Amazon, znana jako największa księgarnia online na świecie. Wykorzystując swoje doświadczenia na polu prowadzenia potężnego serwisu internetowego, Amazon rozpoczął sprzedaż usług „chmury obliczeniowej”. W ten sposób zaczął udostępniać serwery wirtualne oraz miejsce na dane firmom z branży internetowej.

Propozycja wartości (Value Propostition)

Usługi lub produkty, które dostarcza firma wyróżnionym segmentom klientów tworzą tzw. propozycję wartości. Wspomniana propozycja wartości jest powodem, dla którego klienci wybierają jedną firmę kosztem drugiej. Wartością dla klienta jest zaspakajanie jego określonych potrzeb lub rozwiązywanie jego problemów. Innymi słowy propozycja wartości jest to zbiór korzyści, jakie firma oferuje swoim klientom. Czasami propozycja wartości może być innowacyjna i oferować korzyści dotąd niespotykane na rynku. Inną wartością dodaną jest oferowanie produktów lub usług już istniejących na rynku wzbogaconych o pewną cechę lub atrybut. Propozycja wartości może być wyrażona ilościowo (cena, czas realizacji usługi) lub jakościowo (design, doświadczenie klienta w obcowaniu z produktem/usługą, kompleksowa obsługa). Przy określaniu wartości dodanej dla danego segmentu należy zadać pytanie: jakie problemy lub jakie potrzeby zaspokaja dany produkt lub usługa, które problemy pomaga rozwiązać potencjalnym klientom. W przypadku wartości innowacyjnej może to być świeżość produktu (np. nowe funkcje w telefonach komórkowych). Wartość jakościowa może podkreślać jego wyjątkowość poprzez skojarzenie z pożądaną cechą (tak działa producent sprzętu elektronicznego Apple łącząc swoje produkty z cechą kreatywności) czy też zwrot w kierunku społecznie pożądanych wartości (przykładem są etyczne fundusze inwestycyjne). Ilościowo wartość dodaną można wyrazić poprzez szybkość realizacji usługi (kurier FedEx) lub obietnica wysokiego przychodu (Forex).

Propozycja wartości może być obietnicą wykonania danej pracy za jej nabywcę. Dobrym przykładem są firmy wynajmujące floty samochodowe przedsiębiorstwom. W tej sytuacji klienci nie muszą myśleć o stanie technicznym auta lub innych podobnych kwestiach. Inną wartością dodaną jest odpowiedni design, istotny np. w branży modowej czy elektronice konsumenckiej. Elementem dodającym wartości jest także marka. Tu można wspomnieć o wszystkich dobrze kojarzonych markach, np. produkty firm Rolex czy Harley Davidson od dawna są symbolami sukcesu osobistego. Z kolei oferowanie podobnej wartości dodanej po niższej cenie jest typowym sposobem zaspokajania potrzeb klienta, który zwraca uwagę na cenę. Przykładem być linie lotnicze Ryanair, które tak zaprojektowały swój model biznesowy, aby móc dostarczać usługi przelotów po konkurencyjnych cenach. Zagospodarował tym samym segment klientów, który był do tego pory wyłączony z rynku transporty lotniczego pasażerskiego. W segmencie B2B często oferuje się klientom wartość dodaną w postaci

redukcji kosztów, np. firmy dostarczające oprogramowanie CRM (Client Relationship Management - systemy umożliwiające przedsiębiorstwu w sposób uporządkowany wykształcić określone relacje z klientem co przekłada się na większą satysfakcję z obsługi klienta, a co za tym idzie – redukcji kosztów związanych z stratą klienta, pozyskaniem klienta itp.). W tworzeniu wartości za pomocą redukcji ryzyka pomagają wszelakie licencje gwarancyjne na zakupione produkty. Innym elementem wartości dodanej jest dostępność usługi tak, jak w przypadku miejskiego systemu wypożyczania rowerów.

Kanały (Channels)

Kanały są elementem, który opisuje w jaki sposób firma komunikuje i dociera do segmentu klientów (Customer Segment), aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition). Komunikacja, dystrybucja, sprzedaż to punkty spotkania na firmy z klientem, dlatego odgrywają ważną rolę w tworzeniu doświadczenia konsumentów. Kanały spełniają kilka funkcji:

-Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy

-Pomagają klientom ewaluować wartość dodaną (Value Proposition) firmy

-Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy

-Dostarczają po sprzedażowe wsparcie

Wg. konwencji business model canvas kanały mają pięć faz. Dany kanał może zawierać kilka z nich lub wszystkie. Kluczem jest znalezienie odpowiedniej konfiguracji kanałów w celu dostarczenia wartości dodanej na rynek (Value Proposition). W pierwszej fazie zadaniem kanału jest dostarczyć klientowi informacji dotyczących produktów lub usług firmy tak, aby był świadomy ich istnienia. W drugiej fazie należy umożliwić klientowi sprawdzenie wartości dodanej (Value proposition). Kolejnym stopniem jest zakup, po którym następuje dostarczenie produktu. Ostatni etap to wsparcie posprzedażowe. Dobry model biznesowy pokrywa wszystkie pięć faz.

Relacje z klientami (Customer Relationships)

Element nazwany relacje z klientami opisuje typ interakcji, jaki firma nawiązuje z wyodrębnionymi segmentami klientów. Relacja wg buisness model canvas może rozciągać się na skali od osobistej, bezpośredniej styczności do całkowicie zautomatyzowanego kontaktu. Wszystko zależy od tego, czego może oczekiwać dany segment klientów. Relacja osobista opiera się na bezpośredniej interakcji z klientem. Klient może komunikować się z konsultantem - opiekunem, który doradzi w trakcie sprzedaży produktu czy usługi. Natomiast dedykowany kontakt osobisty jest znacznie bardziej powszechny w branży B2B, gdzie relacje z klientem buduje się długo a podjęcie decyzji kupna przez klienta wymaga dużego wsparcia od strony przedstawiciela handlowego. Zupełnie innym typem relacji jest samoobsługa. Możemy spotkać ją w firmach prowadzących w myjnie czy wypożyczalnie rowerów. Kolejny rodzaj kontaktu: współkreacja wychodzi poza tradycyjne typy relacji. W tym typie klient współtworzy wartość z firmą. W ten sposób działają np. recenzje książek w księgarniach online czy też serwisy opinii konsumenckich typu Opineo.pl. Wybór typu relacji w dużej mierze zależy także od tego, jakie koszty trzeba przy nim ponieść, i w jaki sposób integruje się z pozostałymi elementami modelu biznesowego. Np. trudno byłoby sprzedawać produkt do segmentu masowego utrzymując typ relacji osobistej.

Struktura przychodów (Revenue Streams)

Ten element opisuje sposób, w jaki firma generuje przychód z poszczególnych segmentów klientów (Customer Segment). Jak pisze Osterwalder „Jeżeli klientów możemy nazwać sercem modelu biznesowego to struktura przychodów jest jego arterią”. Firma musi zadać sobie pytanie: za jaką propozycję wartości (Value Proposition) dany segment klientów (Customer Segment) naprawdę chce zapłacić? Mechanizmy mogą być różne, opierać się na jednorazowym zakupie klienta lub zakupie wielokrotnym. Najpopularniejszym chyba modelem jest sprzedaż prawa do posiadania dóbr

fizycznych. Amazon czy Empik sprzedają książki, Samsung telefony a BMW samochody. Innym sposobem generowania strumienia przychodów może być opłata pobierana za używanie usługi bądź produktu. Im więcej ub częściej korzysta się z danej usługi, tym więcej się płaci. Najprostszym przykładem są hotele, które każą płacić za spędzone w nich dni. Wypożyczalnie filmów, które udostępniają nam na określony czas płyty z filmami lub firmy kurierskie, którym płaci się za przewiezienie paczki z jedno miejsca do drugiego oraz operatorzy telefonii komórkowej, którzy pobierają opłaty za „wygadane” minuty. Kolejny typem jest opłata subskrypcyjna, w tym przypadku firmy pobierają opłatę za dostęp do usługi. W ten sposób działają kluby fitness czy gra World of Warcraft gdzie płaci się za dostęp do serwera i możliwość grania online. Wypożyczalnie zarabiają na tym, że czasowo nadają prawo do używania pewnego przedmiotu – tak, jak w przypadku wypożyczalni samochodów Zipcar. Z kolei licencjonowanie jest strumieniem przychodów , który znajduje powszechne zastosowanie w branży mediowej. Aplikacje stworzone przez korporacje typu Adobe czy Mircosoft są udostępnianie na warunkach licencyjnych. Prawa autorskie są zachowywane przez producenta, a użytkownik może wykorzystywać produkt zgodnie z zapisami znajdującymi się w zaakceptowanej umowie. Bardzo modnym ostatnio strumieniem przychodów jest generowanie środków finansowych z reklam, na przykład w branży software. Serwisy internetowe: Google czy Facebook generują swój przychód głównie z reklam. Strumienie przychodów można łączyć. Np. wypożyczalnia aut może pobierać opłatę za zapisanie się oraz za wykorzystywanie samochodu. Grę komputerową możemy zakupić fizycznie w pudełku i płacić dodatkowo za możliwość grania w sieci w innych poziomach.

Kluczowe zasoby (Key Resources)

Element ten opisuje kluczowe zasoby potrzebne do wygenerowania wartości dodanej (Value Proposition) oraz dotarcia do segmentów klientów (Customer Segments) za pomocą kanałów dystrybucji (Channels). Kluczowe zasoby można podzielić na istniejące fizyczne, czyli maszyny, samochodu, punkty sprzedaży, serwery. Są one zazwyczaj bardzo kapitałochłonne. Tesco ma olbrzymią sieć magazynów i infrastrukturę logistyczną. Facebook musi posiadać wielkie i bardzo drogie farmy serwerów. Kolejnym ważnym źródłem są zasoby intelektualne. Marka, patent, prawa autorskie czy dane klientów są bardzo ważnym elementem każdego modelu biznesowego. Zasoby te są trudne do wytworzenia, ale posiadane potrafią zbudować bardzo silną wartość. Microsoft czy SAP opierają swoją siłę na własności intelektualnej wypracowanej przez lata. Zasobem nabierającym coraz bardziej na znaczeniu są też ludzie: zwłaszcza w firmach z branży kreatywnej czy opartej na dystrybucji wiedzy. Deloitte czy Novartis opierają swój biznes na doświadczonych konsultantach i wysoko wyspecjalizowanych naukowcach. Ostatnim zasobem, którego nie może zabraknąć są oczywiście pieniądze. Pewne modele biznesowe zakładają duży popyt na pieniądze w celu dostarczenia np. nowego produktu na rynek czy zdobycia nowych kanałów dystrybucji (Channels).

Kluczowe czynności (Key Activites)

W tym elemencie scharakteryzowane są najważniejsze czynności, które firma musi wykonywać, aby dostarczyć wartość dodaną (Value Proposition), nawiązać relację z klientem (Customers Relationship) oraz wygenerować strukturę przychodów (Revenue Streams). Kluczowe aktywności można podzielić na produkcję, rozwiązywanie problemów oraz prowadzenie platformy/sieci. Produkcja to nic innego jak projektowanie, tworzenie oraz dostarczanie produktów w określonych ilościach. Rozwiązywanie problemów to aktywność polegająca na wsparciu klienta w zrozumieniu niejasności czy pomoc w nieprzewidzianych sytuacjach. W ten sposób funkcjonują firmy consultingowe, szpitale, instytucje trzeciegosektora. Modele biznesowe wspomnianych organizacji wymagają aktywności takich , jak zarządzanie wiedzą czy cykliczne szkolenia personelu. Prowadzenie platformy odnosi się do firm, których kluczowym zasobem (Key Resources) jest właśnie platforma internetowa. Model biznesowy Allegro.pl czy eBay'a wymaga, aby nieustannie się modernizować. Firmy tworzące platformy do szkoleń w systemie e-learning (LMS) również nieustannie rozwijają swoje rozwiązania, aby dopasować je do nowych wymagań stawianych przez technologię oraz klientów.

Kluczowi partnerzy (Key Partners)

Pojęcie kluczowych partnerów opisuje sieć dostawców i kontrahentów, którzy sprawiają, że firma funkcjonuje. Mogą to być najważniejsi dostawcy, spółki joint-venture zakładane w celu dostarczenia nowego produktu bądź usługi, strategiczne partnerstwo pomiędzy konkurentami lub strategiczny sojusz z firmą z innej branży. Motywacje do tworzenia partnerstwa mogą być różne. Czasami chodzi o optymalizację i ekonomię skali. Firma produkująca samochody nie wytwarza wszystkich części na własną rękę, ponieważ często jest to po prostu opłacalne. Zawiera strategiczne partnerstwo z producentami niezbędnych części, które są dostarczane w systemie just-in-time (JIT - kolejny zapas części niezbędny do produkcji jest zamawiany w momencie kiedy zostanie osiągnięte minimum magazynowe. Dzięki tej strategii minimalizuje się przestrzeń i koszty magazynowe). Innym powodem tworzenia umów partnerskich jest potrzeba zdobycia konkretnego zasobu niezbędnego do poprawienia efektywności biznesowej. Przykładem może być partnerstwo między Nokią a Microsoftem. W celu redukcji kosztów i ryzyka wypuszczania nowych modeli telefonów własnej produkcji, Mircrosoft postanowił produkować swój system na urządzeniach Nokii. Nokia, której system Symbian przegrał bitwę z Andoridem i iOS o udział w rynku mobilnym w partnerstwie upatruje szansy na zwiększenie swojej pozycji na rynku najnowocześniejszych telefonów komórkowych. Zrzeszanie się w celu zmniejszenia ryzyka oraz niepewności przy wprowadzaniu produktu bądź usługi jest coraz częstszym zjawiskiem. Miało to miejsce w przypadku nośnika optycznego Blu-ray. Firmy produkujące płyty Blu- Ray połączyły swoje siły w celu promocji nowej technologii, tak aby wyparła ona DVD. Jednocześnie cały czas rywalizują ze sobą podczas sprzedaży własnych produktów Blu-ray na rynku.

Struktura kosztów (Cost structure)

Struktura kosztów opisuje wszystkie koszty, które generuje model biznesowy. Tworzenie i dostarczanie wartości dodatkowej (Value Proposition), utrzymywanie relacji z klientem (Customer Relationships) i generowanie przychodu (Revenue Streams) generują koszty. Można je łatwo obliczyć po zdefiniowaniu kluczowych zasobów (Key Resources), kluczowych aktywności (Key Activities) i kluczowych partnerów (Key Partnerships). Modele biznesowe napędzanie redukcją kosztów (cost- driven) skupiają się na minimalizacji kosztów wszędzie tam gdzie, jest to możliwe. Wykorzystują wartość dodaną (Value Proposition) nie generującą wysokich kosztów, znaczną automatyzację relacji z klientem (Client Relatioships). Typowym przykładem są linie autobusowe Polski Bus lub linie lotnicze Ryanair. Z kolei firmy, których model biznesowy oparty jest w większym stopniu na dostarczaniu wartości mogą mniej troszczyć się o jej koszt. Do tej kategorii zaliczają się luksusowe hotele czy zegarki typu Rolex.

4. Mity dotyczące innowacyjności

a) Innowacje dotyczące technologii – innowacje technologiczne stanowią bardzo ważny rodzaj innowacji, mogą one silnie wpływać na rozwój i unowocześnianie gospodarki. Jednakże wystarczy przyjrzeć się otaczającemu światu, żeby dostrzec, że wcale nie jest tak ,że prawdziwe innowacje dotyczą tylko i wyłącznie technologii. Istnieją innowacje w sferze społecznej (nowe systemy organizacji społecznej), duża część innowacji marketingowych, oferowane produkty/usługi nowym klientom czy też wykorzystywanie znanych technologii w innym kontekście.

b) Innowacje powstają tylko w działach badania i rozwój – Nader często innowacje nie są rezultatem prac formalnie zorganizowanych zespołów badawczych i powstają w różnych częściach organizacji. Również wiele małych przedsiębiorstw, które nie posiadają wyspecjalizowanych działów R&D, tworzą innowacje. Posiadanie tego typu działu, który jest wyspecjalizowany, nie jest warunkiem koniecznym innowacyjności.

c) Innowacje są drogie - Innowacje bywają drogie, np. opracowanie nowego leku czy wyprodukowanie nowego typu silnika. Bywają jednak innowacje, które nie są drogie. Może to być zmiana logiki obiegu dokumentów, czy wprowadzanie nowej procedury. Może to być również nowa usługa czy produkt, ponadto może się również okazać, że okres zwrotu inwestycji jest krótki, co z punktu widzenia przedsiębiorcy oznacza że jest to dla nich dobry interes.

d) Innowacjami nie można zarządzać – Innowacje, których podstawą są nowe idee, są z natury nieprzewidywalne. Może to nieść za sobą pokusę pozostawieniu ich własnemu losowi. W praktyce jednak można nimi zarządzać. Współczesne zarządzanie tak czy inaczej odbywa się w warnkach niepewności oraz zmieniającego się otoczenia, zatem nieprzewidywalność jest nieodłączną towarzyszką wszystkich procesów zarządzania ( zatem należy ukierunkowywać rozwój organizacji).

e) Kreatywności nie można się nauczyć – Istnieją cechy osobowościowe, które z natury sprawiają, że jedne osoby maja większe predyspozycje do bycia innowatorami a drugie mniejsze. Tymi cechami jest pomysłowość czy kreatywność Jednak twórcze podejście można doskonalić, kształcić i pobudzać tym samym procesy tworzenia innowacyjnych idei. Można uczyć się umiejętności analizowania otoczenia i dostrzegania okazji, co może mieć dla innowatora kluczowe znaczenie. Często również innowacje tworzone są w zespole, gdzie praca ludzi i ich odmienne spostrzeżenia na różne aspekty mogą przyczynić się do efektu końcowego jakim jest innowacja.

f) Dobrych innowacyjnych pomysłów nie trzeba tłumaczyć – ludzie je od razu kochają.

To prawda, że ludzie i firmy kochają nowe pomysły, ale najbardziej wtedy , gdy sprawdzą je i zaryzykują inni. Szczególnie dotyczy to radykalnych pomysłów związanych z dotychczasowymi praktykami. Stąd też istnieje duża potrzeba dobrego przygotowania i wytłumaczenia danego pomysłu. Doby business plan, wcześniej przemyślany wraz z przetestowanymi rozwiązaniami na poziomie modelu biznesowego. Nie każdy od razu kocha innowacyjny pomysł przykład Graham bell i telefon – jego pomysł został odrzucony przez Western Union

g) Twórcze pomysły przychodzą z zaskoczenia i są efektem olśnienia.

Czasem, rzeczywiście innowacje bywają wynikiem nagłego olśnienia, znaczenie częściej są jednak rezultatem wielu tygodni, miesięcy a nawet lat systematycznej wytężonej pracy oraz analizy okazji. Charles Goodyear, twórca wulkanizowanej gumy doskonalili swoje wynalazki przez dziesięciolecia.

h) Warto popierać innowacje ponieważ każda zmiana jest dobra .

Innowacje rzeczywiście są korzystne dla przedsiębiorcy, dla innych ludzi, gospodarki, rynku, społeczeństwa czy świata, jednak mają swoją ciemną stronę i liczne skutki uboczne. Tymi skutkam ubocznymi mogą być złe nawyki żywieniowe spowodowane innowacją z 2 połowy XX w. związaną z wprowadzeniem modelu biznesowego restauracji typu fast food. W prowadzenie innowacji jakimi sa komputery często wiążą się z efektami ubocznymi w postaci chorób kręgosłupa czy oczu. Większość innowacji jest kombinacją dobrych i złych skutków a część z nich ujawnia się dopiero po latach.

5. 4 P innowacji – Innowacje gospodarcze podzielone na 4 typy

a) innowacje produktowe – dotyczą zmian w produktach i usługach oferowanych przez firmę; przykładem takich innowacji są: wprowadzenie przez koncern motoryzacyjny modelu samochodu z nowym napędem, wprowadzeni kont bankowych i kart płatniczych przeznaczonych dla dzieci, dodawanie nowych funkcji do telefonu komórkowego, wprowadzenie elektronicznego czytnika e- ksążek.

b) innowacje procesowe – dotyczą zmiany sposobu produkcji lub świadczenia usług przykładami są: automatyzacja procesu obsługi studenta uczelni wyższych, wprowadzenie nowej technologii w fabryce czy wprowadzeni zinformatyzowanego procesu obiegu dokumentów w urzędzie.

c) Innowacje pozycji – dotyczą kontekstu, w jakim przedstawione są produkty usługi, np. przyprawa do zup maggi popularna przyprawa do zup, była reklamowana w 2009/10 jako przyprawa do potraw. Produkt leczniczy może być przedstawiany jako upiększając.

d) Innowacje związane z paradygmatem działania – dotyczą zmian modeli mentalnych wyznaczających sposoby działania organizacji; przykładem jest zakwestionowanie dominującego dotyczas modelu biznesowego (np. tanie linie lotnicze), zmiana założeń leżących u podstaw biznesu ( samochód jako produkt masowy – henry Ford – wcześniej był to produkt luksusowy, dostępny dla nielicznych).

6. Skala Innowacji

a) Imitacje – to kopiowanie i adaptacja rozwiązań oferowanych przez inne przedsiębiorstwa na tym samym bądź odrębnych rynkach. Jest to działanie dość proste – nie wymaga pracy koncepcyjnej po stronie przedsiębiorstwa, wiąże się jednak ze sporym ryzykiem: imitacja może się nie udać albo nie przyjąć na rynku, może także nie być już miejsca dla kolejnego dostawcy „ tego samego”. Imitacją są karteczki samoprzylepne produkowane na wzór post-itów firmy 3M, kopiowane procedur sprzedażowych itp.

b) drobne udoskonalenia- to niewielkie zmiany dokonywane w tej samej funkcji produkcji, polegające np. na usprawnianiu procesu produkcyjnego lub wprowadzaniu dodatkowych opcji w dotychczas oferowanym wyrobie. Jest to działanie związane z niewielkim ryzykiem, gdyż zmiana jest robna ( np. zwiększenie liczny portów USB w laptopie itp.)

c) Znaczne udoskonalenie – to przełomowe ulepszenie mieszczące się w ramach dotyczasowego stanu rzeczy, związane ze zmianą krzywej produkcji. Ryzyko jest tutaj mniejsze niż przy wprowadzeniu innowacji, gdyż podstawowe funkcje produktu / usługi, zostają niezmienione. Np. dodanie kółek do walizki.

d) Innowacje przełomowe – to wprowadzenie nowego produktu lub nowej metody produkcji przez otwarcie nowego rynku lub wprowadzenie nowej struktury działania, co wiąże się z wprowadzenie nowej funkcji produktu. Pozwala ona na zaspokajanie potrzeb dotychczas niezaspokojonych ( a często nawet nieuświadomionych). Wiąże się z dużym ryzykiem wynikającym z tego, że przedsiębiorca nie ma pewności, czy całkowicie nowy produkt/usługa przyjmie się i zostanie zaakceptowany przez klientów. Przenośne komputery, telefony komórkowe czy mikrofalówki, to przykłady przełomowych innowacji, które się przyjęły i na dobre zagościły w naszych domach.

7. Poziom innowacji a poziom ryzka – rysunek.

Imitacja – duże ryzyko (ciągłość)

Drobne udoskonalenie – małe ryzyko (ciągłość)

Znaczne udoskonalenie – małe ryzyko (nieciągłość)

Innowacja – duże ryzyko (nieciągłość)

8. Źródła innowacji – pomysły powstają dzięki inspiracji: w wyniku długich dyskusji, badań naukowych, dyskusji ze współpracownikami itp.

a) wewnętrzne – ( okazje do innowacji) (1) to co nieoczekiwane, 2) niezgodność 3) potrzeby procesu 4)zmiany w strukturze przemysłu lub rynku.)

I) to co nieoczekiwane – nieoczekiwane powodzenie to mało ryzykowna, wymagająca niewielkiego wysiłku okazja do innowacji. Przykładowo, niespodziewanie dobra sprzedaż określonego produktu może skłonić właściciela do zmiany profilu produkcji lub właściciela do zmiany asortymentu. Okazja ta bywa często ignorowana gdyż kwestionować może założenia biznesowe, albo zmuszać kogoś do przyznania się do błędów.

Nieoczekiwane Niepowodzenie rzadko bywa traktowane jako okazja, częściej jako problem organizacyjny, które odwleka ewentualne podjęcie działań innowacyjnych. Często może wskazywać na leżącą u jego podłoża zmianę np. gustów. Wykorzystanie takiego zdarzenia wymaga „ wyjścia na zewnątrz”. Przykładowo wydawca wypuszcza na rynek nowe pismo, które nie odnosi sukcesu. Może on wycofać to pismo z rynku, lub przeanalizować przyczyny i ewentualnie bardziej dopasować kolejne produkty.

Nieoczekiwane zdarzenie zewnętrzne – może być wszytsko :plotka, nagłe załamanie się pogody, fala zachorowań itp. W takiej sytuacji może pojawić się niespodziewane zapotrzebowanie rynnowe. Przedsiębiorca może po prostu zaspokoić wzmożony popyt, lub potraktować tę sytuację jako okazje do głębszej refleksji na temat systemu monitorowania otoczenia itp. Może przeanalizować te zmiany.

Tak więc to co nieoczekiwane – powodzenie, niepowodzenie czy zdarzenie zewnętrzne, pozbawia nas naszych przekonań i założeń, dlatego właśnie stanowi cenne źródło innowacji. Każde nieoczekiwane zdarzenie zmusza nas do zadania sobie kilku pytań:

- jakie znaczenie może mieć dla nas to nieoczekiwane zdarzenie, jak je wykorzystać?

- Dokąd nas to może zaprowadzić?

- co trzeba zrobić, żeby przekształcić nieoczekiwane zdarzenie w okazję.

II) Niezgodność-

Niegodność jest rozbieżnością między tym co jest a tym co „powinno być”, lub co wszyscy zakładają, że jest. Najczęściej ma charakter jakościowy, stanowi sygnał do innowacji tworzy nierównowagę. Przybiera różne formy

- niezgodne realia ekonomiczne np. rośnie podaż określonego dobra lub usuługi, a ceny pozostają na wysokim poziomie a nawet rosną. Np. zwiększająca się liczba przychodni lekarskich nie prowadzi do spadku ceny za wizytę.

- niezgodność pomiędzy rzeczywistością a dotyczącymi jej założeniami- czasami modele mentalne (czyli pewne wzorce myślowe dotyczące rzeczywistości) przedsiębiorców rozmijają się z dość zasadniczo z faktycznymi realiami rynku. Dostrzeżenie i wyeliminowanie takiej niezgodności stanowi okazję do innowacji. Im bardziej takie wypaczone obrazy rzeczywistości są rozpowszechnione, tym bardziej może skorzystać przedsiębiorca wyłamując się z utartych schematów. Takie fałszywe założenia często wynikają z ignorowania przez przedsiębiorców faktów niezgodnych z ich poglądami.

-niezgodność pomiędzy postrzeganymi a rzeczywistymi wartościami i oczekiwaniami klientów – oznacza przekonanie przedsiębiorcy/ przedsiębiorców, że „my lepiej wiemy, czego im potrzeba”.

Prowadzi to do projektowania produktów lub usług kupowanych przez klientów wtedy, gdy nie mają oni wyboru. Porzucenie takich założeń może sprawić, że przedsiębiorca rzeczywiście dopasuje ofertę do potrzeb Klienta, a nie do swoich wyobrażeń na temat tego, co powinno sprzedawać się najlepiej.

- niezgodność w wewnętrznym rytmie lub logice procesów – czasami procesy organizacyjne przebiegające w danej organizacji nie są z sobą zsynchronizowane, co powoduje powstawanie przestojów, wąskich gardeł itp. To samo może dotyczyć wewnętrznej logiki poszczególnych procesów, np. procesów wytwarzania. Taka niezgodność jest jednym z rodzajów potrzeb procesów. Może to być sygnałem dla przedsiębiorcy, że warto przemyśleć model prowadzenia działalności. Zmiana podstawowych celów i sposobów działania takich jak obniżenie cen może poprawić tą sytuację.

III) Potrzeby procesu – Innowacje wynikające z potrzeb procesu mogą wykorzystywać różne źródła, demografię czy niezgodność. Ich podstawą jest orientacja na zadanie do wykonania: udoskonalenie istniejącego procesu, dostarczenie brakującego ogniwa itp.

Innowacje tego typu zwykle szybko się przyjmują, uznawane są za naturalne ułatwienie określonych procesów. Aby powstała innowacja oparta na potrzebach konieczne są takie elementy jak:

- zwarty proces

-występowanie jednego, uciążliwego, słabego ogniwa

-wyraźnie określony cel

-możliwość jasnego określenia istoty rozwiązania

-powszechna świadomość, ze :musi być lepszy sposób”

Np. zmiany w fotografii, słabe ogniwo to sposób zapisu zdjęć, początkowo były to ciężkie szklane płyty, następnie wynaleziono lżejsze klisze następnie cyfrowy zapis. Spowodowało to , że prawie każdy jest teraz amatorem fotografii. Przykładem mogą być też walkmeny zamienione najpierw na discmany, mp3 apotem wbudowane w telefon.

IV) Zmiana w strukturze przemysłu lub rynku – Te często kruche systemy mogą być okazją do innowacji. Zmiana w strukturze rynku wymaga reakcji wszystkich jego uczestników, jej brak to porażka lub skazanie się na pracę w mało intratnej niszy. Typowe symptomy zmiany struktury:

-Gwałtowny wzrost rynku - (skokowy wzrost sprzedaży określonych produktów). Np. rynek przenośnych komputerów i model ASUS EEE

- nieprzystający o realiów sposób widzenia rynku i segmentacji przez stałych liderów – stawianie na segmenty które straciły na znaczeniu albo zanikły, a niedocenianie nowych , wyłaniających się segmentów

- łączenie technologii dotychczas uznawanych za odrębne, np. fotografii, odtwarzania dźwięku i telefonu- wszystko w jednym aparacie telefonicznym.

-szybkie zmiany w sposobie funkcjonowania – zmiany struktury przemysłu i rynku możemy obserwować na podstawie rynku samochodowego, komputerowego czy fotograficznego. Wprowadzenie sprzedaży aut na skalę masowa czy miniaturyzacja komputerów to przykłady na zmiany w sposobie funkcjonowania. Obecni gracze na rynku te zmiany zwykle postrzegają jako zagrożenia a nowi gracze jako okazja. Przy okazji zmian struktury / rynku pojawia się szansa dla nowych firm korzystających ze zmian. W taki sposób na rynek wszedł Ford, Hewlett- Packard czy Samsung.

b) zewnętrzne ( demografia, zmiany wartości postaw lub postrzegania świata, nowa wiedza [nauka])

5) Demografia – Ze wszystkich zmian zewnętrznych zmiany demograficzne występują najwyraźniej i ma o znaczny wpływ na działania przedsiębiorców. Demografia często nie jest uwzględniana w codziennych decyzjach przedsiębiorców (procesy te zachodzą zbyt wolno).

Obecne populacje są nietrwałe zatem analiza trendów demograficznych jest koniecznością. Np. fakt starzenia się społeczeństwa przekłuwany na nowe usługi dla seniorów – specjalne konta bankowe, wycieczki zorganizowane itp.

6) Zmiany wartości postaw lub postrzegania świata

Zmiana wartości, postaw i postrzegania świata może prowadzic do innowacji

Np. narastający pesymizm może spowodować innowacje dotyczącą wprowadzenia nowej usługi ubezpieczeń np. od straty pracy.

Wzrost świadomości co do składników pożywienia stanowi impuls do innowacji procesów, usłuh związanych np. z produktami dietetycznymi, wytwarzania w ekologiczny zdrowy sposób. Innowator potrafi więc dostrzec i wykorzystać okazję płynące ze zmiany sposobu postrzegania, zwłaszcza klientów przez siebie samych.

7. Nowa wiedza.

Niwa wiedza i dokrycia naukowe to jeden z najbardziej oczywistych źródeł innowacji. Druker nazywa innowację opartą na wiedzy „supergwiazdą przedsiębiorczości”. Źródło to jest ewidentnie prestiżowe, ale także często bardzo trudne do wykorzystania. Nowa wiedza i odkrycia naukowe niejednokrotnie wymagają też zaangażowania ogromnych zasobów, co sprawia, że nie zawsze są osiągalne dla działających w pojedynkę małych przedsiębiorców. Innowacja taka, zdaniem Drukera:

• Jest trudna do wykreowania i pokierowania, na ogół wymaga pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów; nie zawsze można w pełni wpływać na kierunek, jaki przybiorą odkrycia – np. rozpoczęcie prac nad nowym lekiem na określone schorzenia nie gwarantuje wynalezienia takiego leku, a jednocześnie podczas badań mogą pojawić się „skutki uboczne” w postaci lekow na inne dolegliwości

• Ma najdłuższy okres dojrzewania (od wynalazku do innowacji i wdrożenia), często są lata; czas ten wynika nie tylko z długości opracowywania samego wynalazku (czy też procedury patentowej), ale także z tego, że wynalazki często powstają w ośrodkach i laboratoriach które nie zawsze współpracują z przemysłem. Oznacza to, że zanim wynalazek zostanie przekształcony w produkt, komponent, materia do produkcji cz usługę (jeśli w ogóle zostanie przekształcony), musi upłynąć pewien czas.

• Najczęściej jest wynikiem kilku dziedzin naukowych , z których nie wsyztskie mają charakter techniczny, często innowacje powstają równolegle

• Charakteryzuje się wrodzoną nieprzewidywalnością, jest narażona na szczególne rodzaje ryzyka; ryzyko to wiąże się np. z niepowodzeniem procesu tworzenia nowego rozwiązania lub brakiem reakcji końcowych odbiorców, którzy nie zawsze muszą docenić nowość.

Przykładami innowacji opartej o wiedze są nowe leki, metody leczenia np. wykonywanie operacji chirurgicznych., żywność modyfikowana genetycznie, mikrofalówki. Przedsiębiorcy chcący skorzystać z nowej wiedzy albo opierają się na potencjale swoim i swojej organizacji (np.

wyspecjalizowane działy badawcze)albo posiłkują się współpracą z zewnętrznymi instytucjami badawczymi lub wyższymi uczelniami. Często nowa wiedza oprócz do innowacji stanowi impuls do założenia własnej DG. Np. Bell (wynalezienie telefonu).Nowe przedsięwzięcia mogą przybrać różną formę – są niezależnymi producentami, firmami posiłkującymi się outsourcingiem lub „ firmami odpryskowymi” bardziej lub mniej związanymi z instytucjami naukowymi, z których rekrutują się ich założyciele.

Innowacje są dostępne dla dużych jak i małych firm.

Elementy procesu innowacyjnego.

W procesie innowacyjnym możemy wyróżnić 3 główne komponenty

• Generowanie pomysłów

• Selekcja pomysłów

• Wdrażanie pomysłów.

Każdy z tych komponentów wymaga od członków organizacji innej umiejętności i praktyk zarządzania. Procesy tworzenia i wdrażania innowacji są różne w małych i w dużych przedsiębiorstwach. Duże, mają szerokie pole, większe zasoby i lepsze możliwości analizowania otoczenia. Mają szerokie pole do innowacji. Małe często nie dysponują takim zapleczem jednak mimo to potrafią tworzyć innowacje.

a) generowanie pomysłów

Jest komponentem procesu innowacyjnego i wymaga odmiennego podejścia kompetencji i praktyk zarządzania.

Generowanie pomysłów wymaga kompetencji osobistych, kreatywności, umiejętności analizowania okazji oraz specyficznego klimatu organizacyjnego. Może to się udać tyko wtedy, gdy w organizacji panuje atmosfera otwartości sprzyjająca tworzeniu oraz gdy pracownicy mają na to czas.

b) selekcja pomysłów

wymaga większego uporządkowania i umiejętności krytycznej analizy: formłowania celów, określania kryteriów i oceny poszczególnych pomysłów. Pomocne są w tym odpowiednie procedury (dobre praktyki) i umiejętności korzystania z wcześniejszych doświadczeń organizacji i pracowników.

c) wdrażanie pomysłów. Wymaga umiejętności planowania i organizowania.

To właśnie na tym etapie pomysł przekłuwany jest na konkret: produkt, usługę, usprawnienie procesu itp. Ten etap wymaga konkretnych umiejętności meneżerskich w różnych obszarach zarządzania przedsiębiorstwem: produkcji marketingu, projektowaniu itp.

Zarządzanie innowacjami to inaczej wdrażanie nowych idei często utożsamiane z NPD – new product development. Jednak oprócz innowacji produktowych istnieją też procesowe czy pozycyjne. Zatem proces tworzenia nowych produktów jest szczególnym przypadkiem tworzenia innowacji.

10. Rozwój nowych produktów (Str106)

Z punktu widzenia przedsiębiorcy , przedsiębiorstwa to właśnie innowacje dotyczące produktów i usług, odgrywają główną rolę gdyż:

• Pozwalają w sposób bezpośredni zaspokoić (lub zaspokoić i wykreować) potrzeby klienta

• Są najbardziej spektakularne i przyczyniają się do budowania pozycji firmy

• Dzięki nowym produktom i usługom firma może pozyskać środki na inne obszary swojej działalności i dalsze innowacje.

Właśnie dlatego powstają działy badań i rozwoju. Pomysł na produkt lub usługę , będącą imitacją udoskonaleniem lub radykalną innowacją całej gospodarki lub lokalnie, często jest zaczątkiem nowego przedsięwzięcia.

W ostatnich 10 leciach można było obserwować ewolucje podejścia do nowych produktów. Dominujące filozofie rozwoju zmieniały się dość radykalnie.

Oto najważniejsze z nich:

a) Rozwój pchany – przez technologię („push”)

rozwój nowych produktów traktowany jako proces liniowy, którego podstawą są badania i rozwój; rezultaty badań czyli nowe produkty- są wprowadzane („wpychane”) na rynek.

b) rozwój „ciągniony” przez potrzeby Klientów (pull)

rozwój również mający charakter liniowy, punktem wyjścia są jednak potrzeby klientów; celem badań i rozwoju jest wychodzenie naprzeciw zapotrzebowaniu.

c) kombinacja dwóch pierwszych modeli – modele mieszane o różnym stopniu złożoności; rozwój nie ma już charakteru liniowego – technologia i potrzeby na siebie oddziałują wzajemnie.

d) w pełni zintegrowany systemowy model rozwoju produktów – jednoczesna analiza potrzeb i rozwój technologii (często przy użyciu narzędzi informatycznych i wykorzystaniu modeli symulacyjnych); ważna jest współpraca z innymi podmiotami w celu stworzenia bardziej całościowego projektu.

Do opisu wdrażania nowych produktów i wdrażania innowacji w ogóle, wykorzystywane są podobne modele, z których najpopularniejsze są:

• Model stage-gate

• Model lejka – (funnell)

12. Modele zarzadzania innowacjami

Koncepcja Stage-gate.

Zasady modelu stage -gate wywodzą się z prowadzonych przez NASA prac nad zarządzaniem projektami. Podstawowymi założeniami są:

• Proces innowacyjny należy podzielić na precyzyjnie określone etapy (stages), z których każdy prowadzi do konkretnych rezultatów

• Innowacyjny pomysł powinien być oceniany po określonych etapach rozwoju; trzeba podjąć wtedy decyzje dotyczące tego, czy (i jak) prace należy kontynuować, czy też zakończyć.

Mamy zatem pewien etap, stage i następującą po nim bramkę gate, przez którą są przepuszczane najlepiej rokujące pomysły- podejmuje się decyzje dotyczące pożądanych sposobów dalszego działania.

Takich bramek w całym procesie powinno być kilka, gdyż jedna nie wystarczy do całościowej oceny. Decyzje podejmowane „na bramkach” można podzielić na następujące kategorie.

- kontynuacja- wszystko jest w porządku, założenia są spełnione, można przejść do kolejnych etapów.

- wstrzymanie – założenia są spełnione, ale prace muszą być wstrzymane np. z powodu braku zasobów, ogólnego ograniczenia inwestycji w firmie, chęci oczekiwania na lepszą koniunkturę na rynku itp.

- przekierowanie – konieczność modyfikacji mogącej wynikać ze zmiany warunków, działań konkurentów (np. wprowadzenie podobnego rozwiązania), zmiany założeń strategicznych. Oznacza to konieczność modyfikacji projektu, który zostanie poddany ponownej ocenie.

- odrzucenie – decyzja o zakończeniu projektu, który nie spełnia zamierzonych kryteriów lub z innych względów okazuje się pomyłką; zasoby zarezerwowane na realizację projektu, można przenieść w inne obszary, uznane za bardziej intratne.

11. Dzięki pojęciu stage gate- unikamy pojęcia – Pułapki Utopionych kosztów, polegający na tym, że raz zainwestowawszy w pewien pomysł, który uznaliśmy za sensowny, kontynuujemy inwestycję nawet wtedy, gdy na kolejnych etapach dopracowywania rozwiązania wydaje się ono coraz bardziej problematyczne. Żal, że utracimy pierwotnie zainwestowane środki, skłania nas do dalszych inwestycji, a w konsekwencji do poniesienia dalszej straty. Bardzo ważne są pierwsze etapy rozwoju pomysłu: zgromadzone i przenalizowane wtedy dane pozwalają na pełniejszą ocenę potencjału i podjęcie odpowiedniej decyzji dotyczącej kontynuacji prac.

Koncepcja lejka-25 min.

komentarze (0)
Brak komentarzy
Bądź autorem pierwszego komentarza!
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 14 str.
Pobierz dokument