Podstawy zarządzania, Egzaminy'z Teoria zarządzania. Jagiellonian University in Kraków
agnieszka-b
agnieszka-b4 lutego 2018

Podstawy zarządzania, Egzaminy'z Teoria zarządzania. Jagiellonian University in Kraków

PDF (2 MB)
49 str.
2Liczba pobrań
51Liczba odwiedzin
Opis
Zagadnienia dotyczące zarządzania
20 punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 str. / 49

To jest jedynie podgląd.

3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 49 str.

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 49 str.

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 49 str.

Pobierz dokument

To jest jedynie podgląd.

3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 49 str.

Pobierz dokument

Podstawy zarządzania [def] Zarządzanie to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania pracy organizacji i jej uczestników oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji.

[M. Kostera, Podstawy organizacji i zarządzania, Warszawa 1998.]

Organizacja źródeł wyrazu można szukać w języku greckim (gr. organizo = tworzyć całość) i w łacinie (łac. organum = organ/nieodrodny element).

Organizacja – M. Kostera tradycyjne rozumienie organizacji jako systemu złożonego z ludzi, technologii, z własną strukturą i dążący do

celu; system otwarty, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem.

Organizacja - Barbara Czarniawska-Joerges definiuje „organizację” jako sieci kolektywnych działań, podejmowanych w celu zmieniania świata i życia ludzi.

Organizacja – A. K. Koźmiński pojęcie „organizacji” w trzech podstawowych znaczeniach:

o podmiotowym (rzeczowym) – traktującym organizację jako pewien charakterystyczny obiekt,

niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić pojęciowo (np. szkoła, sąd),

o atrybutowym – przyjmującym, że organizacja jest cechą pewnych zbiorowości (zorganizowaniem), a

więc uznającym, że można stopniować poziom organizacji (zorganizowania) danych obiektów (np.

można powiedzieć, że sekta religijna jest bardziej zorganizowana niż kolejka po zakupy),

o czynnościowym – zakładającym, że organizacja to proces organizowania, nieustanne wprowadzanie

określonego porządku lub chaosu.

P. Drucker – cechy zarządzania

1. Zarządzanie w pierwszej kolejności dotyczy ludzi. Niezależnie od branży, o organizacjach stanowią ludzie.

Jak zauważa B. Czarniawska-Joerges, przedsiębiorstwo, do którego nikt nie przyszedł do pracy jest tylko

pustą, starą fabryką. Dlatego „zarządzanie” dotyczy przede wszystkim relacji między pracownikami.

2. Zarządzanie silnie osadzone jest w kulturze. Wspólnie dzielone symbole, wierzenia, język, wartości, normy

zachowania i in. (charakterystyczne dla określonych narodów, zawodów, a także konkretnych firm) mocno wpływają na postępowanie ludzi. Menedżerowie muszą to uwzględniać w swojej pracy.

3. Zarządzanie wymaga wspólnych wszystkim, prostych i jasnych wartości, celów działania i zadań. Wiara

we wspólne wartości, zaangażowanie we wspólne cele – stanowią ogromną wartość, dzięki której

przedsiębiorstwa są w stanie odnosić sukcesy.

4. Zarządzanie powinno powodować, że organizacja uczy się na podstawie doświadczenia. Organizacja nie

będzie zdolna do przetrwania w dłuższej perspektywie czasu, jeżeli nie będzie adaptować strategii swojego

działania do okoliczności, jeżeli uczestnicy organizacji nie będą skłonni uczyć się i adaptować.

5. Zarządzanie wymaga komunikowania się. Zarządzanie w dużym stopniu opiera się zarówno na obiegu

informacji (wielu badaczy twierdzi wręcz, że obecnie informacja i wiedza stanowią podstawową formę

uzyskiwania przewagi rynkowej), jak i na potocznie rozumianym „dogadywaniu się”, czyli skutecznej

wymianie komunikatów i porozumieniu.

6. Zarządzanie wymaga systemu wskaźników służących ocenie. Zarządzanie podlega ocenie – jest ona

możliwa często właśnie dzięki zastosowaniu różnego rodzaju wskaźników (finansowych, rynkowych,

organizacyjnych i in.). Warto zauważyć, że za każdym razem wskaźniki dobierane są do dziedzin, które

podlegają ocenie – przy ocenie wiarygodności finansowej bierze się pod uwagę m.in. płynność gotówkową,

przy ocenie jakości wykorzystuje się m.in. system mierzenia liczby usterek, awaryjności itp.

7. Zarządzanie musi być zorientowane przede wszystkim na najistotniejszy, podstawowy i ostateczny

rezultat – czyli na zadowolenie klienta. Zadowolenie klienta jest sprawą podstawową dla istnienia

organizacji – wymaga to stałego komunikowania się z klientami (by wiedzieć, czego oczekują) i zorientowania

na odbiorców zachowań wszystkich pracowników (wszyscy, a przede wszystkim ci, którzy z klientami

kontaktują się bezpośrednio, powinni wczuwać się w sytuację odbiorców i wierzyć, że dzięki temu firma

działa lepiej).

[[Zarządzanie – teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Warszawa 1994/2000]

Otoczenie organizacji:

 organizacja jako system otwarty - > Organizacje są systemami otwartymi – nie możemy określić

wszystkich czynników wpływających na ich działanie, ani siły oddziaływań poszczególnych

elementów, a zmienne i reagujące otoczenie organizacji jest również istotne i nie sposób go

wykluczyć. Organizacje są systemami otwartymi – decyduje o tym wiele czynników, między innymi

human factor, czyli nieprzewidywalne zachowania ludzkie. Co więcej, w organizacjach często mamy

do czynienia z ekwifinalnością, czyli z możliwością uzyskania określonego wyniku na wiele różnych,

nieprzewidywalnych sposobów. Jednak systemy otwarte, dzięki reagowaniu na zmiany otoczenia, w

pewien sposób unikają entropii i mogą zachować istnienie – stąd przekonanie, iż działania ludzkie i

społeczne organizacje mogą negować naturalną tendencję do rozpadu, nazywa się przekonaniem o

negantropii.

 wymiana z otoczeniem (wejścia – wyjścia)

Otoczenie organizacji – podziały

OGÓLNE SZCZEGÓLNE a) ekonomiczne (np. stopa oprocentowania kredytów), b) prawno-polityczne (np.minimalny kapitał akcyjny), c) społeczno-kulturowy (np.obyczaj dawania łapówek), d) technologiczne (np. dostępność komputerów).

a) konkurencja bezpośrednia (np. w USA Ford dla General Motors), b) potencjalni wchodzący na dany rynek (np. samochodowe firmy koreańskie rozważające wejście na rynek amerykański), c) klienci (np. nabywcy bułek w piekarni), d) dostawcy (np. młyny produkujące mąkę dla piekarni), e) substytuty (wszystkie produkty mogące w lepszym lub gorszym stopniu zastępować nasz produkt, np. herbata względem kawy).

podejście systemowe -> integrujące; łączy różne typy podejść

Podejście ilościowe / jakościowe

Podejście ilościowe -> wskazuje na istotność rzeczy, częstość występowania, co jest na

Podejście jakościowe -> pokazanie różnych możliwości

Podejście systemowo-zasobowe

Kontrola krytycznych (najważniejszych, niemożliwych do zastąpienia) elementów otoczenia faktycznie może

prowadzić więc do kontrolowania całej organizacji. Takie podejście, zwane systemowo-zasobowym

koncentruje się przede wszystkim na tym, jak zapewnić długotrwałe i skuteczne działanie firmy, dzięki

zabezpieczeniu jej odpowiednich środków. Dlatego analiza otoczenia organizacji ma podstawowe znaczenie

zarówno dla oceny bieżącej działalności firmy, jak i dla planowania przyszłych posunięć.

Podejście sytuacyjne

Odwzorowaniem rzeczywistości organizacyjnej doprowadziły do tego, że rozwinął się nurt tzw. podejścia

sytuacyjnego. Coraz większą uwagę przywiązywano do okoliczności (i otoczenia) w jakim działała

organizacja. Praktycy menedżerowie coraz śmielej powtarzali, że nie ma uniwersalnych teorii zarządzania,

każda dobrze opisuje pewne elementy rzeczywistości społecznej, a pewne źle, każda także albo opracowana

jest na bardzo dużym poziomie abstrakcji, albo nie sprawdza się w wielu konkretnych przypadkach. W

związku z tym nacisk kładziony był przede wszystkim na powtarzanie rozwiązań, które sprawdziły się w

praktyce, a nie tworzeniu wydumanych teorii, których aplikacja przynosiła różne, także nieprzewidziane,

skutki.

Zdaniem C. Kindlebergera na każde naprawdę ciekawe pytanie w ekonomii poprawna odpowiedź brzmi „to

zależy”.

Otoczenie organizacji – inne podziały

MARY J. HATCH

1. kulturowe (np. wspólna historia, tradycja, obyczaje),

2. polityczne (np. sposób sprawowania władzy, system państwa), 3. prawne (np. przepisy dotyczące bezpośrednio organizacji),

4. ekonomiczne (np. rynek pracy, rynek finansowy),

5. fizyczne (np. natura i zasoby naturalne),

6. społeczne (np. struktura demograficzna),

7. technologiczne (wiedza i metody działania, z których korzystać może organizacja)

BLISKIE I DALEKIE

-> bliskie (takie, które wpływa na organizację, ale i na które sama organizacja może mieć wpływ),

-> dalekie (wpływające na organizację, ale na które organizacja nie ma wpływu).

ZEWNĘTRZE A WEWNĘTRZNE

Środowisko wewnętrzne:

zarząd firmy, pracowników firmy, właścicieli firmy, kulturę organizacyjną i in.

Organizacja i otoczenie

Większość działań organizacji kontrolowanych jest przez ich otoczenie. [Jeffrey Pepper i Gerald R. Salancik

Zewnętrzna Kontrola Organizacji (1978)]

Na wejściach (inputs) organizacji znajdują się różnego rodzaju pozycje – niektóre o znaczeniu małym, a

niektóre o krytycznym znaczeniu dla działalności danej firmy.

Skuteczność przedsiębiorstwa nie zależy od jego działania – o efektywności decyduje otoczenie

[(P. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1976)].

To w otoczeniu powstają zyski, podczas gdy ...przedsiębiorstwo jest najdoskonalszym wynalazkiem do

tworzenia kosztów [(K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 32)]

Żadne decyzje podjęte wewnątrz firmy nie tworzą przychodów, a co najwyżej zmniejszają wydatki – zyski

przynosi dopiero klient, który jest czynnikiem zewnętrznym.

Antropomorfizowanie organizacji

Niektórzy teoretycy negują celowość wyróżniania otoczenia organizacji (K. Weick, The Social Psychology of

Organizing Reading Addison-Wesley, Massachusets 1979). Zdaniem Karla Weicka podobne szufladkowanie

prowadzi do tego, że menedżerowie zaczynają widzieć porządek tam, gdzie go nie ma.

Weick jest przeciw antropomorfizowaniu organizacji, sprzeciwia się trywializowaniu ich postrzegania,

nadmiernemu upraszczaniu – a nade wszystko przypisywaniu organizacjom (tworom społecznym)

bezwzględnych cech (charakterystycznych dla świata materialnego).

Zdaniem K. Weicka ludzie przypisują sens wydarzeniom wedle własnego uznania, „inscenizują” przeszłość

post factum. Mówiąc o otoczeniu organizacji automatycznie szufladkują własne spostrzeżenia na wzór

obserwacji ze świata fizycznego, co może prowadzić do niebezpiecznych nadużyć.

Model organizacji wg Leavitta system składający się z czterech podsystemów: ludzi, zadań, technologii, struktury.

Model organizacji wg Kasta i Rosenzweiga Oba przedstawione modele traktują organizację jako system. Jest to podejście bardzo powszechne i ma

szereg zalet, warto jednak zauważyć, że istnieją i inne sposoby traktowania organizacji, np. jako swego

rodzaju kultury.

Oprócz podsystemów strategii, technologii, ludzko-kulturowego i struktury wymienia jeszcze podsystem

zarządzania.

System - A. K. Koźmiński System to pewna zorganizowana albo złożona z kombinacji rzeczy lub części całość. System może być także

postrzegany jako zestaw elementów, między którymi zachodzą wzajemne interakcje i gdzie każdy element

jest połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Możemy więc przyjąć, że system to całość

złożona z powiązanych ze sobą zespołów. Przeciwieństwem systemu jest agregat – to również zestaw

elementów, ale między którymi nie zachodzą żadne relacje i gdzie żaden element nie jest powiązany z

innymi.

Homeostaza

Dla systemowców trwałe systemy znajdują się w stanie homeostazy – oznacza to, że utrzymują równowagę

z otoczeniem, ich typowe posunięcia umacniane są przez dodatnie sprzężenie zwrotne, a odchylenia od

norm korygowane przez ujemne sprzężenie zwrotne. Systemy podlegają swoistej ewolucji – różnicują się

reagując na otoczenie, kształtują przez cały czas trwania i wpływają na inne systemy. Jest więc zrozumiałe, że

mechanizmy regulacyjne systemów są przynajmniej tak złożone i skomplikowane, jak otoczenia, w których

funkcjonują.

System otwarty / zamknięty

Organizacje są systemami otwartymi – nie możemy określić wszystkich czynników wpływających na

ich działanie, ani siły oddziaływań poszczególnych elementów, a zmienne i reagujące otoczenie

organizacji jest również istotne i nie sposób go wykluczyć. Organizacje są systemami otwartymi –

decyduje o tym wiele czynników, między innymi human factor, czyli nieprzewidywalne zachowania

ludzkie. Co więcej, w organizacjach często mamy do czynienia z ekwifinalnością, czyli z możliwością

uzyskania określonego wyniku na wiele różnych, nieprzewidywalnych sposobów. Jednak systemy

otwarte, dzięki reagowaniu na zmiany otoczenia, w pewien sposób unikają entropii i mogą zachować

istnienie – stąd przekonanie, iż działania ludzkie i społeczne organizacje mogą negować naturalną

tendencję do rozpadu, nazywa się przekonaniem o negantropii.

 W systemach zamkniętych można całkowicie, deterministycznie określić wyniki ich funkcjonowania.

Wszelkie systemy zamknięte podlegają entropii (rozpadowi elementów, zwiększaniu chaosu

składników), podobnie jak materia niezorganizowana.

Podejście ilościowe / Zarządzanie polegana sprowadzeniu szeregu mierzalnych czynników do części danego modelu i na dokonywaniu, na

podstawie takiego modelu, decyzji w organizacji.

Metoda wywodzi się z badań operacyjnych i szczególnie skuteczna jest w przypadku, gdy przełożenie układu

rzeczywistego na modelowy jest oczywiste (występuje mało czynników i są one łatwo mierzalne – np. liczba

obranych ziemniaków, czas pracy w godzinach, cena porcji kartofli w stołówce). W latach pięćdziesiątych

zdolny menedżer Robert McNamara wprowadził system zarządzania, oparty przede wszystkim na metodach

ilościowych, w korporacji Forda i system ów był entuzjastycznie przyjęty i realizowany.

Podejście ilościowe czasem uznawane jest za osobny nurt teorii organizacji, a czasem za część podejścia

systemowego – choć warto zwrócić uwagę, że podejście systemowe nie bez powodu nazywane jest

podejściem integrującym i opiera się na twórczym wykorzystaniu dorobku wielu innych pojęć. Nie jest

sprzeczne z szeregiem różnych teorii, a jedynie inaczej rozkłada akcenty.

Podejście sytuacyjne

Odwzorowaniem rzeczywistości organizacyjnej doprowadziły do tego, że rozwinął się nurt tzw. podejścia

sytuacyjnego. Coraz większą uwagę przywiązywano do okoliczności (i otoczenia) w jakim działała

organizacja. Praktycy menedżerowie coraz śmielej powtarzali, że nie ma uniwersalnych teorii zarządzania,

każda dobrze opisuje pewne elementy rzeczywistości społecznej, a pewne źle, każda także albo opracowana

jest na bardzo dużym poziomie abstrakcji, albo nie sprawdza się w wielu konkretnych przypadkach. W

związku z tym nacisk kładziony był przede wszystkim na powtarzanie rozwiązań, które sprawdziły się w

praktyce, a nie tworzeniu wydumanych teorii, których aplikacja przynosiła różne, także nieprzewidziane,

skutki.

Role menadżera (H. Mintzberg)

Pozycja i władza formalna ->

Role interpersonalne ->

o reprezentanta – to konieczność bycia przedstawicielem organizacji i spełniania związanych z tym

różnych funkcji symbolicznych i ceremonialnych, jak również konieczność przestrzegania kanonu

kultury (np. ubioru, zachowań, etykiety);

o przywódcy – lider umiejętnie wyznacza cele i mobilizuje współpracowników do ich realizacji. Każdy

menedżer pełni w pewnym stopniu funkcje przywódcze, choć o niektórych mówi się, że są słabymi

liderami, koordynują bowiem jedynie rozpoczęte procesy. Przywództwo to takie oddziaływanie na

pracowników, by osiągnęli cele organizacji (wyznaczone przez lidera) i stworzyli organizacji warunki

działania (społeczne i materialne).

o menedżera łącznika – konieczność kontaktowania się bezpośrednio z wieloma reprezentantami

otoczenia: dostawcami, klientami, współpracownikami, urzędnikami, bankierami, innymi

przedstawicielami, a także konieczność bycia łącznikiem wewnątrz organizacji – między

kierownictwem, radą nadzorczą, pracowniczą etc.

Role informacyjne ->

o monitora (radaru) – menedżer musi rejestrować dane przekazywane przez innych, penetrować

otoczenie, analizować informacje.

o rozdzielającego („rozsiewającego”) informacje – menedżer musi rozdzielać wyselekcjonowane

informacje komórkom lub konkretnym osobom (czasem ograniczając ich dostępność).

o rzecznika – menedżer musi oficjalnie przekazywać informacje na zewnątrz organizacji (być jej

rzecznikiem), często pełni tę rolę także wewnątrz firmy, reprezentując interesy organizacji wobec

akcjonariuszy, pracowników, etc.

Role decyzyjne

o przedsiębiorcy (entrepreneurial) - polega na inicjowaniu i wprowadzaniu zmian, uruchamianiu

nowych przedsięwzięć, szukaniu i badaniu nowych rynków. Polega także na wprowadzaniu innowacji

i świadomym podejmowaniu ryzyka.

o kierującego zaburzeniami (przeciwdziałającego zakłóceniom) – ponieważ organizacje najbardziej

stałe są w swojej zmienności i w zmienności ich otoczenia, menedżer musi być tym, który kieruje

zaburzeniami i radzi sobie z niepewnością. Przy użyciu różnych metod musi np. ograniczać konflikty,

problemy aprowizacyjne, a nawet problemy technologiczne – by organizacja działała bez zakłóceń.

o rozdzielającego zasoby – menedżer podejmuje decyzje, o tym komu i dlaczego przydzielić określone

zasoby. Jest to zarówno element kalkulacji efektywności działania organizacji przy danej dystrybucji

zasobów, jak i źródło władzy w toczącej się w większości organizacji grze o zasoby.

o negocjatora – menedżer spotyka się z jednostkami i grupami interesów, by mimo różnic osiągnąć

porozumienie. Musi dokładnie rozumieć cele i interesy swojej organizacji, partnerów i konkurentów,

by umiejętnie i w odpowiednich sytuacjach czasem ustępować, czasem iść na kompromis, czasem

znajdować metody realizacji interesów wszystkich stron, a czasem komunikować otwarty konflikt itd.

Synergia

Korzystny efekt, wynikający z kooperacji wszystkich poszczególnych elementów/działów przy realizacji

jednego celu, nosi nazwę synergii.

14 zasad zarządzania H. Fayola

1. Podział pracy – wg Fayola specjalizacja zadań skutkuje większą efektywnością.

2. Autorytet – menedżer musi mieć autorytet, by móc korzystać z władzy. Autorytet może być formalny

(wynikający z zajmowanego stanowiska) lub osobisty (związany z indywidualnymi cechami, charakterem i

relacjami menedżera z jego pracownikami).

3. Dyscyplina – zachowana w relacjach kierownika z podwładnymi.

4. Jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien wykonywać polecenia wydawane przez tylko

jednego kierownika.

5. Jedność kierownictwa– w każdej grupie powinien być jeden przełożony i jeden cel działania.

6. Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu.

7. Wynagrodzenie – odpowiednie do pracy, motywujące.

8. Centralizacja – ustalenie odpowiedniego do zadań poziomu centralizacji władzy.

9. Hierarchia – określenie odpowiednich procedur wydawania poleceń, struktury organizacji, ścieżki

służbowej.

10. Ład – stworzenie środowiska pracy, które zapewni stabilność działania.

12. Ludzkie traktowanie pracowników. 13. Stabilizacja personelu – by pracownicy mogli doskonalić się w

wykonywaniu swoich zadań w atmosferze zaufania.

14. Inicjatywa – stymulowanie własnej inicjatywy u podwładnych w ramach zakreślonych przez kierownika

(który powinien dążyć do tego, by pracownicy wykazywali się inicjatywą w maksymalnym stopniu). 

Harmonia personelu – wykorzystanie atmosfery koleżeństwa dla efektywności pracy

Kładka Fayola

Rodzaj współpracy w strukturze organizacyjnej; Fayol postulował, by struktura organizacji określała

dokładnie kto z kim ma się porozumiewać, kto jest jego przełożonym itd.. Jednocześnie Fayol, jako praktyk,

wiedział, że często pracownicy z różnych działów potrzebują ze sobą załatwiać różne sprawy mniejszej wagi –

i proponował w związku z tym, by (za ogólną zgodą przełożonego) pracownicy z różnych działów mogli

kontaktować się ze sobą (niekoniecznie za każdym razem stosując drogę służbową – przez kolejnych

przełożonych).

Typy władzy – Max Weber charyzmatyczny – lidera się słucha, ponieważ ma on charyzmę – przykładem może być tu np. Ghandi, Martin

Luter King,

tradycjonalny – lidera się słucha, ponieważ tak było od zawsze, to m.in. władza dziedziczna – przykładem

mogą być panowanie królowej Elżbiety i każda inna monarchia, albo patriarchalny/matriarchalny system

sprawowania władzy w rodzinie,

racjonalny (legalny) – opierający się na mianowaniu, w wyniku jasnych i akceptowanych procedur, w wyniku

oceny kompetencji, doświadczenia itp. przykładem może być np. władza prezydenta, premiera, itp.

21. HR – kluczowe problemy i preferowane rozwiązania

Elton Mayo– Efekt Hawthorne / Human Relations Najważniejszym wynikiem jego badań w Hawthorne (1924-33) było zauważenie ogromnej roli stosunków

międzyludzkich w pracy. Zwrócono również uwagę na to, że sam fakt badania w istotny sposób wpływa na

badaną grupę – w zasadzie niemożliwe jest przeprowadzenie dokładnej analizy procesu społecznego bez

ingerowania weń, a zainteresowanie badaczy, czy kierownictwa, samo w sobie może być swego rodzaju

wyróżnieniem (ów efekt nazwano efektem Hawthorne).

E. Mayo wyjaśnił niespodziewane wyniki eksperymentu dwoma czynnikami:

ingerencją badaczy – szczególne zainteresowanie kierownictwa/naukowców daną grupą wpływało na jej

zachowania,

rolą relacji nieformalnych w grupie pracowników – pracownikom bardziej zależało na pozycji w oczach

grupy, niż w oczach kierownictwa

(czynniki pozaekonomiczne)

potrzeby społeczne (przynależności, uznania, kontaktu z grupą),

• istotną relację między zadowoleniem z pracy a wydajnością (im bardziej pracownik lubi to, co robi, tym

lepiej to robi);

*D. McGregor – teoria X i Y / Human relations

Frederick W. Taylor, którego powszechnie uważa się za prekursora naukowego zarządzania, doszedł do wniosku, że przyczynami niskiej wydajności robotników są przede wszystkim:

– brak uzależnienia płacy od wykonanej pracy,

– częsta niezgodność indywidualnych cech robotników (siły, zręczności, inteligencji, doświadczenia i in.) z

wyznaczonym zadaniami i wymogami zawodu,

– nieracjonalne metody pracy w przemyśle,

– przekonanie robotników, że jeśli będą pracować wydajniej, część z nich będzie musiała zostać zwolniona.

Naukowe zarządzanie - racjonalne i efektywne kierowanie pracą ludzi w organizacjach

- zwiększenie wydajności

TAYLORYZM to zwiększenie wydajności dzięki -systemowi płac, który uzależniał dochody robotników od wykonanych zadań, ilości wyprodukowanych

wyrobów itd. Robotnicy byli nagradzani za dobre wykonanie powierzonej im pracy, a karani za

niewypełnienie norm. Płaca trafiała bezpośrednio do danego wykonawcy, a nie po równo do wszystkich

członków grupy.

-maksymalnemu uproszczeniu szeregu czynności koniecznych do wykonania danego zadania: Taylor

obserwował najlepszych robotników, notował ruchy konieczne do wykonania danego zadania (w

najdrobniejszych szczegółach), eliminował ruchy zbędne i opracowywał instrukcje optymalnego wykonania

każdej z czynności. Robotnicy mniej doświadczeni szkoleni byli przez odpowiednio wyszkolonych, dzięki

czemu wszyscy mogli zwiększać wydajność poprzez podnoszenia kwalifikacji

- opracowaniu zestawów udoskonalonych narzędzi (bardzo znany jest jego eksperyment z łopatami); Taylor

zaobserwował, że choć z wagonów wyładowuje się towary o różnej gęstości i objętości, używa się do nich

tych samych szufli. Jednocześnie zwrócił uwagę, że najefektywniej pracują robotnicy, którzy przy każdym

ruchu nabierają na łopatę ok. 10 kg ładunku. W związku z tym Taylor przygotował 15 różnych rodzajów łopat

o różnej pojemności, opracowanych specjalnie do przerzucania określonych materiałów.

- zatrudnianiu pracowników spełniających określone wymogami umiejętności,mieli to być tzw. „dobrzy

robotnicy”, czyli sprawni, pojętni, zdolni. Niewypełnienie norm przez kilka dni z rzędu skutkowało

przydzieleniem instruktora. Kolejne kłopoty z normami powodowały przeniesienie do lżejszej, choć gorzej

płatnej pracy. Robotnicy, którzy mieli nadal kłopoty byli zwalniani. Normy Taylora były dość wyśrubowane,

ale jednocześnie pracownicy zarabiali przeciętnie półtora raza więcej, niż w innych fabrykach.

5 (4) zasad Tayloryzmu: (1. przesunięcie odpowiedzialności za organizowanie pracy z robotnika na kierownika,)

2. używanie metod naukowych (niezgoda na dowolność sposobu wykonania pracy przez robotnika,

opracowywanie dokładnych instrukcji wykonania każdej czynności)

3. dobieranie zadań do osób wedle ich kompetencji i predyspozycji

4. stałe szkolenie robotników

5. stała kontrola robotników (by upewnić się, że osiągają odpowiednią wydajność i przestrzegają instrukcji).

Fordyzm – forma organizacji pracy, wprowadzona przez Henry'ego Forda. Jest to wieloseryjna produkcja

masowa, nastawiona na masowego odbiorcę i dystrybucję standardowych produktów. Robotnik wykonuje

niezmienną, prostą czynność, której tempo podyktowane jest szybkością przesuwania się wytwarzanych

produktów po taśmie produkcyjnej.

Funkcje przedsiębiorstwa 1. Techniczne (wytwarzanie)

2. Handlowe

3. Finansowe

4. Ubezpieczeniowe 5. Rachunkowościowe

6. Administracyjne

Funkcje administracyjne(zarządzania) 1. przewidywanie (i ustalanie programu działania w przyszłości)

2. organizowanie (tworzenie struktury, zapewnianie zaplecza materialnego)

3. rozkazywanie (wydawanie poleceń)

4. koordynowanie (nadzór nad przebiegiem działań)

5. kontrolowanie (zapewnianie sprzężenia zwrotnego – badanie, czy polecenia zostały wykonane)

Piramida uzdolnień wg Fayola

Fayol ustalił, że każda grupa czynności w przedsiębiorstwie wymaga innych uzdolnień. W zależności od

szczebla w strukturze organizacyjnej i wielkości organizacji wymagana jest różna mieszanka

kwalifikacji. Zdolności możemy podzielić na: techniczne, społeczne, poznawcze ( intelektualne )

Im niższy szczebel w organizacji, tym ważniejsze są umiejętności techniczne. Im wyżej tym ważniejsze są

umiejętności społeczne.

Piramida potrzeb Maslowa / Teoria Hierarchii Potrzeb W 1954 roku Abraham Maslow opracował teorię potrzeb, która stanowiła źródło inspiracji dla wielu

innych autorów. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dazy do zaspokojenia zespołu

potrzeb, które tworzą logiczną hierarchię.Rozpoczynają ją potrzeby niższego stopnia, których

zaspokojenie pozwala zredukować niedobory w organizmie, a kończą potrzeby wyższego stopnia,

które nadają życiu człowieka sens. Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się

pojawić tylko wtedy, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego stopnia.

Potrzeba Opis Konsekwencje niezaspokojenia

Potrzeby fizjologiczne Jedzenie, picie, oddychanie, schronienie, potrzeby seksualne, brak napięcia, sen.

Potrzeby fizjologiczne decydują o przetrwaniu człowieka. Ich niezaspokajanie może spowodować śmierć, ból, fizyczny dyskomfort, choroby. Gdy potrzeby fizjologiczne nie są zaspokojone, dominują nad wszystkimi innymi i wypierają je na dalszy plan

Potrzeby bezpieczeństwa Potrzeba zależności, opieki i oparcia, wygody, spokoju, wolności od strachu.

Napięcie, niepokój, uczucie strachu, panika.

Potrzeby przynależności / afiliacji

Potrzeba więzi, bycia kochanym, poczucia przynależności i akceptacji, które mogą wynikać zarówno z uczestnictwa w większych grupach społecznych (kluby sportowe, organizacje, grupy religijne itp.), jak i w mniejszych (rodzina, przyjaciele, powiernicy, zespoły itp.).

Poczucie osamotnienia i obcości, niepokój, depresja.

Potrzeby szacunku i uznania Potrzeba zaufania do siebie, poczucia własnej wartości, kompetencji, poważania, uznania (szcunku) i prestiżu. Maslow rozróżnia dwie wersje tej potrzeby:

Niska samoocena, kompleks niższości.

niższą – potrzeba szcunku i uznania ze strony innych (potrzeba statusu, sławy, prestiżu i uwagi); wyższą – potrzeba szacunku i uznania we własnych oczach (siła, pewność siebie, niezależność, wolność)

Potrzeby samorealizacji Potrzeba posiadania celów, rozwoju swoich możliwości, spełnienia swojego potencjału.

Poczucie bezsensu, alienacji lub zgorzknienia.

Zachowanie człowieka według teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:

 prawo homeostazy mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu (ich

niezaspokojenie narusza równowagę w organizmie człowiea, natomiast zaspokojenie

przywraca ją i powoduje ze stan napięcia znika).

 Prawo wzmocnienia ma zastosowanie do potrzeb wyższego rzędu; ich zaspokojenie nie

powoduje, że zanikają, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjeme i dąży do

ich wzmocnienia.

ienia.

Teorie X i Y Douglasa McGregora (1960)

Teoria XTeoria Y - ludzie nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać,

- praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią, - ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile czują się do nich przywiązani,

- menedżerowie, jeśli chcą skłonić pracowników do wykonywania obowiązków, muszą ich stale kontrolować, kierować nimi i grozić im karami w razie nieposłuszeństwa lub opieszałości, - ludzie zazwyczaj nie chcą sami podejmować odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano. Nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą być bezpieczni na swoich stanowiskach.

- ludzie przywiązują się do celów w stopniu proporcjonalnym do osobistych nagród (niekoniecznie pieniężnych), jakie otrzymują za ich realizację, - w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności, -ludzie mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności, -ludzie najczęściej wykorzystują w organizacjach jedynie część swoich talentów i inteligencji, ponieważ nie mają warunków do tego, by się wykazać.

McGregor był gorącym wyznawcą teorii Y. Dlatego postulował, by włączać pracowników w proces decyzyjny

(by mogli identyfikować się z celami), rozliczać ich jedynie z efektów i nie wprowadzać atmosfery stałej

kontroli, stymulować inicjatywę pracowników itd. Podstawowym nowym postulatem wniesionym przez

kierunek human relations, było więc humanizujące podejście do pracowników, demokratyczne

podejmowanie decyzji, stymulowanie działania raczej przez nagrody niż kary, stały kontakt osobisty z

pracownikami.

Nurty w zarządzaniu strategicznym (4 szkoły)

MISJA/WIZJA ORGANIZACJI

Proces dokonywania strategicznych decyzji rozpoczyna się od nakreślenia wizji przyszłości firmy, miejsca, w

którym przedsiębiorstwo powinno się w dalekiej przyszłości znaleźć.

Stworzenie misji stanowi zwięzłe, zrozumiałe i porywające wszystkich pracowników określenie owej wizji.

Misja określa również co organizacja ma do zaoferowania swoim stakeholders.

Strategia organizacji

„strategia” pochodzi od greckiego słowa stratégos oznaczającego wodza wojska;

jest jednocześnie zbitką dwóch słów stratos („wojsko”) i ágo¯ („przewodzić”, „dowodzić”).

Współcześnie, gdy mówimy o strategii organizacji mamy najczęściej na myśli decyzje długofalowe, ważne,

które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny, bowiem ich konsekwencje są fundamentalne.

Strategia oznacza wybory i gotowość uporczywej ich realizacji.

[K. Obłój, Strategia organizacji, Warszawa 1998]

Myślenie strategiczne

„Myśleć strategicznie” to znaczy:

• dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając

myślą wiele lat naprzód,

stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz

gromadzić niezbędne do tego informacje,

• charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa

zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia

[G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 1999]

Klasyczne narzędzia analizy strategicznej

Strategia – K. Obłój

Strategia jest pewną przyjętą przez zarząd spójną koncepcją działania, której realizacja ma doprowadzić do

osiągnięcia najbardziej fundamentalnych celów długookresowych.

5 elementów strategii – K. Obłój

❒ domenę działania (gdzie, komu, jaki i przy użyciu jakiej technologii stworzony produkt firma sprzedaje –

każda firma powinna precyzyjnie określić, do jakiego klienta chce dotrzeć, na jakim rynku, etc.).

❒ przewagę strategiczną/konkurencyjną (to, co stanowi o atrakcyjności danej firmy w danej domenie,

przyczyna, dla której firma jest na danym rynku lepsza od konkurencji),

❒ cele strategiczne (określenie co i w którym momencie firma chce robić zarówno po to by mieć plan

działania na przyszłość, jak i by móc później oceniać realizację),

❒ funkcjonalne programy działania (przełożenie całej strategii na konkretne posunięcia, codzienne czynności

każdego z pracowników),

❒ misja (najważniejsza ze wszystkich i spajające je w całość – to motywujące, wiarygodne, krótkie

sformułowanie dalekosiężnej wizji firmy na potrzeby strategii).

Etapy budowania strategii – K. Obłój

Inne etapy budowy strategii

 precyzyjne określenie rynku działania (wybór kluczowego odbiorcy)

 co naprawdę stanowi produkt firmy,

 jaka technologia zostanie zastosowana do produkcji i dostarczania produktu na rynek,

 zdefiniowanie przewagi strategicznej – polegać ona może przede wszystkim na:

◦ unikalnym sposobie dostarczania produktu (jak np. w sieciach fast-food, gdzie pożywienie

dostarczane jest bardzo szybko),

◦ konkurowaniu ceną (które rozpoczyna się oczywiście od konkurowania kosztami, by mieć pole

manewru – możliwość, choć nie konieczność obniżania ceny dla klienta),

◦ oferowaniu produktu o unikalnej jakości, z jakiegoś względu wyraźnie lepszego dla klienta od

innych produktów.

 precyzuje się cele strategiczne i określa potrzebne do ich osiągnięcia funkcjonalne programy

działania

Analiza SWOT Jest jedną z podstawowych metod analizy strategicznej przedsiębiorstwa. Można ją stosować dla całego

przedsiębiorstwa, lub w poszczególnych sferach jego funkcjonowania, np. marketingu, finansach, produkcji,

itp. Może być także wykorzystywana w działalności doradczej (konsultingu) jako technika wstępnej analizy

strategicznej przedsiębiorstwa (organizacji) zamawiającego usługę konsultingową.

MISJA-ANALIZA SWOT-DOBRE STRATEGIE

Analiza SWOT to staranna ocena wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji, a także szans oraz

zagrożeń ze strony otoczenia, w jakim działa. W analizie typu SWOT najlepsze (dobre) strategie prowadzą do

wypełnienia misji organizacji przez:

1) wykorzystanie szans, przed jakimi staje organizacja i jej mocnych stron

2) neutralizowanie zagrożeń ze strony otoczenia

3) unikanie (lub usuwanie) słabych stron

Mocne strony organizacji : Umiejętności lub potencjał umożliwiający organizacji rozumienie strategii i

wprowadzenie ich w życie.

Słabe strony organizacji: Brak pewnych umiejętności lub zdolności, który nie pozwala organizacji dokonać

wyboru i wdrażać strategii wspierających jej misję.

Szansa organizacji: Obszar w otoczeniu, który, jeśli zostanie odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do

bardzo dobrych wyników działania.

Zagrożenie dla organizacji: Obszar w otoczeniu, który zwiększa trudności napotykane przez organizację w

osiąganiu dobrych wyników działania.

- > Porter

Metoda analizy i oceny natężenia sił konkurencyjnych w sektorze ekonomicznym lub segmencie

rynkowym. Analiza jako jedna z metod analizy sektorowej stanowi część analizy

strategicznej wykorzystywanej w procesie formułowania strategii organizacji. Zgodnie z jej

założeniami atrakcyjność sektora wynika z różnego kształtowania się pięciu sił konkurencyjnych,

które występują w każdym sektorze.

Struktura organizacji to sposób formalnej organizacji firmy – zestaw elementów (komórek organizacyjnych: stanowisk, działów, części wyodrębnianych przez samą firmę) i powiązań między nimi

(przepływów informacji, formalnych podziałów obowiązków, przynależności, itp.).

Więzi organizacyjne: typy więzi - hierarchiczne (służbowe, liniowe) – określające formalne podporządkowanie podwładnych przełożonym,

- funkcjonalne (doradcze) – określające pełnienie funkcji pomocniczodoradczej wobec innych członków

organizacji,

- techniczne – określające zależność (często chronologiczną) poszczególnych jednostek w ramach danego procesu technologicznego,

- informacyjne – określające sposób obiegu informacji w danej organizacji między poszczególnymi

jednostkami.

Schemat organizacyjny

Stanowiska organizacyjne : kierownicze, wykonawcze, sztabowe (doradcze) Stanowiska organizacyjne można pogrupować według rożnych kryteriów, np.

konkretnych wyrobów (poszczególne jednostki organizacyjne zajmują się poszczególnymi

produktami firmy, np. kałasznikowami i maszynami do szycia).

* Zaletami tego rozwiązania jest łatwość wyodrębnienia działań związanych z danym wyrobem i ich

oceny oraz szybkość podejmowania decyzji.

* Wadami – koncentracja na sprawach poszczególnych działów (zamiast na interesie całej

organizacji), wzrost kosztów administracji (każdy dział musi mieć własne komórki specjalistyczne).

funkcji (w poszczególnych jednostkach organizacyjnych zbiera się komórki zajmujące się podobnymi

czynnościami, np. marketingiem, finansami, dystrybucją, produkcją, HR).

* Zaletami takiego wyjścia jest możliwość stworzenia grup ekspertów z danych dziedzin, stosunkowo

łatwy nadzór nad działalnością w określonej dziedzinie (menedżer musi znać się przede wszystkim

na jednej specjalności), dobra koordynacja czynności w ramach działów.

* Wadami są – wolny proces decyzyjny, większa biurokratyzacja, koncentracja na interesie działów,

niemal niemożliwy proces oceny wyników działania (komu przypisać sukces, a komu porażkę).

 klientów (dane jednostki zajmują się określonymi grupami klientów, np. dziećmi, młodzieżą,

samotnymi matkami, bogatymi małżeństwami bez dzieci itp.).

* Zaletą takiej metody jest wykorzystanie możliwości pracowników specjalizujących się w obsłudze

określonych grup odbiorców.

* Wadą natomiast – kłopotliwa koordynacja pracy na różnych rynkach, wymagająca rozbudowanego

aparatu administracyjnego.

 lokalizacji (stanowiska grupowane są według obszarów geograficznych, np. Warszawy, Krakowa,

Poznania).

* Zaletą tego podejścia jest dopasowanie się do potrzeb klientów z danych regionów i środowisk.

* Wadą jest trudność w koordynacji działań takiej organizacji, która praktycznie może w skrajnym

przypadku stać się zbiorem zajmujących się zupełnie różnymi rzeczami suborganizacji, których

interesy są sprzeczne.

Typy struktur organizacyjnychHierarchia organizacyjna określa szczeble zarządzania – które komórki są zwierzchnie względem

których i względem kogo odpowiedzialne. Struktury organizacji o dużej liczbie szczebli zarządzania

nazywamy smukłymi, natomiast te o małej – płaskimi.

Smukłe struktury są kosztowne (wymagają większej liczby menedżerów), opóźniają proces przekazywania informacji i decyzji, wymagają większej formalizacji. Pozwalają jednak na precyzyjną

kontrolę działań, zapewniają narzędzia bezpośredniego oddziaływania kierownika na podwładnych,

tworzą także możliwość ciągłego awansu.

Płaskie struktury natomiast powodują zwiększenie zakresu obowiązków menedżerów, wymagają większej elastyczności i odpowiedzialności. Utrudniają bezpośredni nadzór nad pracą,

przynajmniej w sformalizowany sposób. Umożliwiają szybki i mało zniekształcony obieg informacji.

! Im więcej jest szczebli zarządzania, przy tej samej liczbie pracowników, tym mniejsza jest średnia rozpiętość

kierowania (liczba podwładnych bezpośrednio podległych danemu kierownikowi)

Podział struktur

o scentralizowane vs. zdecentralizowane (większość decyzji podejmują kierownicy wysokiego szczebla

lub decyzje podejmowane są przez pracowników z niskich szczebli)

o sformalizowane i niesformalizowane (duży stopień biurokratyzacji lub stosowane metody z reguły

są niespisane i tworzone na bieżąco).

Najpopularniejsze typy struktur

o liniowa (każdy podwładny otrzymuje polecenia tylko od jednego kierownika, kontakty między

pracownikami z różnych komórek następują jedynie za pośrednictwem pionowej drogi służbowej –

przez kierownika),

o funkcjonalna (występuje specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych – dany podwładny ma kilku

przełożonych, od każdej dziedziny innego),

o liniowo-sztabowa (stanowi połączenie dwóch poprzednich: każdy podwładny ma jednego

kierownika, ale kierownik ma do dyspozycji doradczą komórkę sztabową, z której pomocy może

korzystać – np. delegując uprawnienia – choć odpowiedzialność ponosi jednak sam),

o macierzowa (opierająca się na zastosowaniu dwóch kryteriów podziału komórek organizacyjnych –

występuje jeden stały podział funkcjonalny i drugi zmienny, uzależniony od konkretnych projektów.

W takiej strukturze np. kierownik działu funkcjonalnego może być jednocześnie członkiem zespołu

do wykonania określonego zadania, i na odwrót).

Pięć typów idealnych struktur organizacyjnych

Wierzchołek strategiczny to naczelne kierownictwo firmy. Z reguły dąży ono do centralizacji władzy, by

utrzymać uprawnienia decyzyjne. Gdy mu się to udaje, powstaje struktura prosta firmy: scentralizowana, z

reguły z jednym kierownikiem (który zajmuje się koordynacją większości spraw), o małym stopniu

formalizacji, braku standardowych procedur, z niewielką liczbą szczebli. Przykładem takiej struktury może

być zakład fryzjerski, warsztat samochodowy i in.

Szczebel średni to kierownicy średniego szczebla, kierujący bezpośrednio pracownikami wykonawczymi.

Dążą do autonomii i przejęcia uprawnień. Kiedy im się powiedzie, tworzy się struktura dywizjonalna: zbiór

jednostek o dużym stopniu samodzielności. Poszczególne oddziały podlegają centrali, ale na bieżąco

zarządzane są przez szczebel średni. Każdy z oddziałów pełni często funkcje samodzielnego przedsiębiorstwa.

Rdzeń operacyjny stanowią pracownicy wykonawczy. Dążą do profesjonalizacji, by zminimalizować wpływ

kierownictwa. Kiedy ich dążenia są skuteczne, powstaje biurokracja profesjonalna: opiera się przede

wszystkim na standaryzacji wiedzy i umiejętności zawodowych. Jest zdecentralizowana, z reguły wykonuje

zadania trudne, wymagające specjalistycznych zdolności. Pracownicy wykonawczy mają bezpośredni kontakt

z klientami, pracują często samodzielnie (niezależnie od innych pracowników). Ważną rolę odgrywa szkolenie

i ujednolicanie wiedzy i kultury pracowników. Struktura jest jednak stała, występuje również hierarchia.

Przykładem są np. szpitale, uniwersytety.

Technostruktura to pracownicy tworzący standardy pracy, przestrzegający ich wykonywania, zajmujący się

utrzymywaniem systemów informacyjnych na określonym poziomie itp. Dążą do standaryzacji,

jednoznacznego określenia norm pracy w organizacji. Gdy im się udaje, powstaje biurokracja maszynowa:

opiera się na standaryzacji procesu pracy. Zadania pracowników są zrutynizowane. Podział pracy,

formalizacja, specjalizacja – daleko posunięte. Kontrola jest wręcz obsesją takiej organizacji. Przykładem

mogą być urzędy, koncerny fast-food, itp.

Personel pomocniczy to pracownicy sztabowi i inni pomocniczy. Dążą do włączania w proces decyzyjny. Gdy

im się to udaje, dominuje struktura adhockracji: opiera się na zespołach zadaniowych. Panuje mały stopień

formalizacji, duży specjalizacji. Pracownicy są specjalistami, ale ich wiedzę wykorzystuje się przede wszystkim

w zespołach. Komórki organizacyjne grupuje się macierzowo – stosując dwa kryteria (często np. funkcji i

rynku). Często niewielu jest pracowników etatowych. Wszystkie podziały są płynne i doraźne. Przykładem

adhockracji może być kancelaria prawnicza, agencja reklamowa.

Kultura organizacyjna

Alvesson i Berg zauważyli, że „kulturę organizacyjną” zdefiniował dopiero Jaques w 1951 r. Określił, że

kultura danej fabryki jest zwyczajowym i tradycyjnym sposobem myślenia i postępowania, który w

większym lub mniejszym stopniu dzielony jest przez wszystkich pracowników fabryki, a także który nowi

pracownicy muszą sobie przyswoić i przynajmniej częściowo zaakceptować, by samemu być

zaakceptowanym przez firmę.

Kultura organizacji jest pewnego rodzaju sposobem funkcjonowania, wzorcem założeń, który opiera się na

wspólnych wartościach, ideach, normach. Stanowi zbiór wartości, które przypominają członkom organizacji o

specyfice pracy oraz o tym, co dana firma sobą reprezentuje. Decyduje także o tożsamości firmy, która sama

ją tworzy. Silnie oddziałuje na organizację, jednoczy, stabilizuje, zaspokaja potrzeby pracowników.

Kultura organizacji rozwija się w miarę wzrostu organizacji. Duży wpływ na nią mogą mieć różne

modyfikacje, specjalnie dodawane symbole, hasła, wspólne doświadczenia, sukcesy, a także uroczystości

firmowe.

E. Schein wyróżnił 3 podstawowe poziomy kultury organizacyjnej: widoczny i uświadomiony,

częściowo widoczny i uświadomiony,

niewidoczny, zwykle nieuświadomiony,

którym odpowiadają kolejno elementy takie jak:

artefakty i symbole, normy i wartości, podstawowe założenia.

 Poziom widoczny i uświadomiony zawiera wszystko, co zarówno członek firmy, jak i osoba z

otoczenia zewnętrznego może dostrzec, czyli artefakty i symbole.

Artefakty dzielą się na:

językowe -> np. słownictwo, historie i mity na temat organizacji,

fizyczne -> np. ubiór, wystrój wnętrz, wyposażenie, logo,

behawioralne -> np. zwyczaje i kultura pracowników.

 Normy i wartości, czyli poziom częściowo widoczny i uświadomiony, zawierają ideologię firmy,

normy, wytyczne oraz zakazy, które określają hierarchię wartości danej organizacji.

 Założenia podstawowe, będące niewidocznym i zwykle nieuświadomionym poziomem kultury

organizacyjnej, to podświadome, zasadnicze przekonania na temat organizacji i jej funkcjonowania,

pracowników, celów. Są one niemal niewidoczne z zewnątrz, jednak stanowią fundament kultury

organizacyjnej, ponieważ wpływają na postrzeganie przez pracowników ważnych dla firmy zjawisk.

Wzrost zainteresowania kultura organizacyjną – lata 80-te

Wzrost zainteresowania kulturą organizacyjną m.in. spowodowany ogromnym sukcesem przedsiębiorstw

japońskich i ich względną przewagą wobec firm amerykańskich, co spowodowało potrzebę praktyki, by

wyjaśnić ów fenomen nie dający się uzasadnić w ramach ówczesnych teorii.

Kultura a organizacja

Kultura jako zmienna w organizacji

1. Kultura jako zmienna niezależna: zarządzanie międzykulturowe

kultura jest zewnętrznym czynnikiem wpływającym na organizację (często oznacza specyfikę

danego narodu, kraju)

2. Kultura jako zmienna zależna: kultura w organizacji (corporative culture)

kultura jest jednym z elementów systemu organizacyjnego (można nią zarządzać, choć jest to

trudne)

Kultura jako podstawowa metafora organizacji

3. Organizacja – kultura jako wiedza i wierzenia: podejście kognitywne

organizacja postrzegana jest jako sposób myślenia i postrzegania rzeczywistości, wspólna wiedza

4. Organizacja – kultura jako znaczenia współdzielone przez symbole: podejście symboliczne

organizacja postrzegana jest jako zbiór wspólnych symboli i odbierania ich znaczeń, a także sposoby

ich przypisywania

5. Organizacja – kultura jako manifestacja nieuświadomionych procesów umysły: podejście

strukturalne

organizacja postrzegana jest jako jeden z przejawów struktur, uniwersalnych reguł działania umysłu

ludzkiego

Podejście kognitywne opiera się na interpretacji organizacji-kultury jako sposobu postrzegania świata, umożliwiającego wspólne działanie członkom organizacji. Szczególnym zainteresowaniem badaczy z tego

nurtu cieszy się dystrybucja informacji, uświadomione reguły postępowania, percepcja oficjalnego obrazu

przedsiębiorstwa i in.

Podejście symboliczne jest szczególnie bliskie rozumowaniu Geertza – traktuje kulturę jako pewien zbiór współdzielonych symboli i znaczeń. Badacz w ramach tej koncepcji zajmuje się odkrywaniem znaczeń

za symbolami, tłumaczeniem zachowań aktorów poprzez symboliczne znaczenia. Usiłuje interpretować to, w

jaki sposób uczestnicy organizacji nadają sens swojemu działaniu i jak przyswajają sobie symbole i wartości

kulturowe, poczucie przynależności i in. Ponieważ nacisk położony jest przede wszystkim na podstawowe

procesy współdzielenia interpretacji i znaczeń, zakwestionowana może być także całość „organizacji” (we

wcześniejszych podejściach często rozumianej przede wszystkim ekonomicznie), co jest szczególnie

przydatne przy badaniu różnych grup zawodowych, pozwala także na dostrzeżenie wielości wizji i poglądów

w ramach danej grupy.

Podejście strukturalne - Kultura jest swoistą manifestacją nieuświadamianych procesów psychicznych. Opiera się bardzo silnie na dorobku antropologii strukturalnej, zapoczątkowanej przez Lévi-

Straussa. Organizację-kulturę można tu rozumieć jako przejaw pewnej głębszej struktury, pewnego prawa

społecznego, rodzaj „społecznej gramatyki”. Analizie podlegają przede wszystkim nie członkowie organizacji i

ich wierzenia/poglądy/odczucia, a raczej relacje między nimi. Naturalna budowa umysłu ludzkiego

nieświadomie jest projektowana na kulturę- organizację – odkrycie pewnego uniwersalnego prawa

funkcjonowania umysłu człowieka jest celem badania strukturalnego. Poglądy uczestników kultury mają

małe znaczenie – w gruncie rzeczy mogą nawet zaciemniać obraz ukrytych struktur poprzez fałszywe

interpretacje. Jednak, choć niezwykle interesujące intelektualnie, podejście to jest bardzo trudne do

przyjęcia – wymaga kwestionowania bezpośrednich wypowiedzi aktorów organizacyjnych i doszukiwania się

uniwersalnych struktur umysłu w każdym przejawie życia społecznego.

Dress code

I.

1. Zapotrzebowanie na naukę zwaną zarządzaniem pojawiło się wtedy, gdy metodami ekstensywnymi

nie dało się zwiększyć produkcji.

• Adam Smith „Niewidzialna ręka synku” (XVIII w), człowiek z chciwości robi nieświadomie coś dobrego dla

innych

• John Maynard Keynes (1883 – 1946) „kapitalizm to taka niezwykła wiara, że najwięksi krętacze zrobią

najbardziej pokrętne rzeczy i wyjdzie z tego największe powszechne dobro”, twórca teorii inflacji

2. HISTORIA ZARZĄDZANIA

• Około 5tys lat temu państwo SUMERÓW (Ur i Uruk), posiadali regulacje prawne dotyczące rządzenia

państwem, wznosili zigguraty, stworzyli piktograficzne pismo, system 60-tny

EGIPCJANIE wznosząc piramidy korzystali z podstawowych funkcji zarządzania: planowania ,organizowania,

kierowania, kontroli

• Po Sumerach rozpoczyna się cywilizacja BABILONU, powstanie kodeksu Hammurabiego (282 rozdziały) ok.

1750 r. p.n.e., kodeks zawierał 12 rozdziałów:

- Wymiar sprawiedliwości

- Wykroczenia przeciwko własności

- Ziemia i zabudowania

- Kupcy i agenci handlowi

- Kobiety, małżeństwo

- Własność rodzinna i dziedziczenie

- Pobicie i uszkodzenie ciała

- Wynagrodzenia za świadczenia zawodowe i odszkodowania

- Rolnictwo

- Stawki najmu

- Własność i sprzedaż niewolników

CHINY, Konfucjusz (Kong Qiu) (ok. 500 r. p.n.e.) zostawił nauki spisane przez jego uczniów:

-Nie równoprawne stosunki międzyludzkie są czymś normalnym

-Rodzina jest modelem wszelkiej organizacji

- Ludzie powinni traktować bliźnich tak, jakby chcieli być sami traktowani --Ludzie powinni się kształcić,

ciężko pracować i nie wydawać więcej niż potrzeba

Aleksander Wielki – wprowadził strukturę sztabową w celu kontynuacji działań wojennych, było to czymś

nowatorskim

GRECJA:

Sokrates (ok. 400 r. p.n.e.) wypowiedział się na temat zarządzania

Platon – opisał sposób zarządzania państwem, specjalizację procesu pracy

Arystoteles – pisał o zarządzaniu państwem, opisał części składne każdego ustroju, („Polityka”, księga VI)

- Czynnik obradujący

- Czynnik rządzący

- Czynnik sądzący

• Zadania państw – żywność, środki techniczne, pieniądze, obrona, zarząd, wymiar sprawiedliwości, służba

boża

• Młodych cechuje siła, starszych rozum, pożyteczne i słuszne rozdzielać pracę między nich

CESARSTWO RZYMSKIE :

-Poczta w starożytnym Rzymie (łac. Mansio posita) jest do dziś uważany za jedną z najbardziej wzorcowych

organizacji w historii świata

-Legiony rzymskie były dobrze zarządzane , a zarządzanie nie dotyczyło tylko aspektów militarnych

-Obozy rzymskie stanowiły plany późniejszych miast np. Strasburg

•1789 – Wielka Rewolucja Francuska

• Dopiero pod koniec XVIII i na początku XX rozpoczęły się eksperymenty dot. Organizacji i zarządzania.

Zwykle miało to związek z rewolucją przemysłową.

3. Pionierzy zarządzania:

- J. Watt i M.R. Boulton zajmowali się badaniem rynki i prognozowaniem popytu jako podstawy

lokalizacji i na podstawie badań stanowili normę wykonywanej pracy i wynagrodzenia

-R. Owen (1771-1885) brytyjski przemysłowiec, dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich dla organizacji.

Jego normy pracy przewidywały czas na odpoczynek, chciał wprowadzić ograniczenia wiekowe dla

pracowników fabryk, krótszy czas pracy, posiłki pracownicze, był utopijnym socjalista. 100 lat później

behawioryści korzystali ze wzorów Owena.

komentarze (0)

Brak komentarzy

Bądź autorem pierwszego komentarza!

To jest jedynie podgląd.

3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 49 str.

Pobierz dokument