Rozstanie z pracownikiem jako sprawdzian etycznego działania firmy - Notatki - Etyka, Notatki'z Etyka. Uniwersytet Gdański (UG)
xena_90
xena_90

Rozstanie z pracownikiem jako sprawdzian etycznego działania firmy - Notatki - Etyka, Notatki'z Etyka. Uniwersytet Gdański (UG)

6 str.
1000+Liczba odwiedzin
Opis
Notatki z zakresu etyki dotyczące rozstania z pracownikiem i kryteriów do rozstania w razie redukcji personelu.
20 punkty
Punkty pobierania niezbędne do pobrania
tego dokumentu
Pobierz dokument
Podgląd3 str. / 6
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 6 str.
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 6 str.
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 6 str.
Pobierz dokument
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 6 str.
Pobierz dokument

1

Niebiesna Urszula 1 F 133

Prawem nie sposób dokonać tego, co osiągnięte być powinno za pomocą obyczaju.

(Monteskiusz)

Rozstanie z pracownikiem jako sprawdzian

etycznego działania firmy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi tę dziedzinę zarządzania, której w ostatnich

latach poświęca się ogromnie dużo uwagi. Słusznie podkreśla się, iż właściwe kształtowanie

polityki personalnej jest warunkiem zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Rekrutacja i selekcja pracowników, kształtowanie ścieżek kariery zawodowej, tworzenie

motywujących systemów wynagrodzeń, opracowywanie profilu kompetencji, dostarczanie

zatrudnionym wyczerpujących informacji zwrotnych o wynikach ich pracy, prowadzenie

polityki szkoleniowej – to tematy, które stały się przedmiotem wielu cennych opracowań i

analiz. Kwestia zwalniania pracowników otaczana natomiast bywa zmową milczenia. Gdyby

ktoś chciał wyrobić sobie pogląd dotyczący ważności poszczególnych zagadnień polityki

personalnej na podstawie liczby poświęconych im publikacji, musiałby dojść do wniosku, iż

powyższy problem nie istnieje. Prawda jest, jak wiadomo, zupełnie inna. Pomijając już nawet,

jakże liczne, przypadki przedsiębiorstw zmuszonych do drastycznego zmniejszenia liczby

personelu, zjawisko odchodzenia części pracowników ma miejsce we wszystkich, najlepszych

nawet organizacjach. Niezależnie od tego, czy dzieje się tak z inicjatywy pracodawcy, czy z

inicjatywy pracownika, przedstawiciele firmy powinni mieć wypracowane procedury

rozstawania się z osobami kończącymi w niej pracę.

Decyzja pracodawcy może być spowodowana zmianami organizacyjnymi

(ograniczenie działalności, likwidacja określonego stanowiska itp.) lub negatywną oceną

rezultatów pracy określonej osoby. Pracownik natomiast decyduje się zwykle odejść z firmy,

gdy postrzega wykonywane zajęcie jako mało satysfakcjonujące i (lub) otrzyma inną

2

atrakcyjną ofertę zatrudnienia. Przyczyny odchodzenia pracowników z przedsiębiorstwa

można więc ująć za pomocą schematu:

ODEJŚCIE PRACOWNIKA

(Rozstanie z pracownikiem)

Z INICJATYWY PRACOWNIKA Z INICJATYWY PRACODAWCY

(Odejście z własnej woli) (Odejście przymusowe, zwolnienie)

Zwolnienie spowodowane Zwolnienie spowodowane

zmianami organizacyjnymi negatywną oceną

pracy danej osoby

Źródło: opracowanie własne

Każda z tych form rozstania pociąga za sobą określone problemy i wywołuje wiele

pytań na temat zasadności podejmowanych zwykle działań.

Nie brak głosów krytykujących powszechność tendencji do redukowania personelu.

Oto wypowiedź Toma Lamberta:

„(...) firmy na wyścigi starają się zmniejszać zatrudnienie. Kierując się hasłem uczciwości,

podejmują te – zresztą zbędne – kroki zgodnie z jakimś biurokratycznym kodeksem, czego

nieuchronnym rezultatem jest wycinanie zasobów ludzkich do żywej kości i odrzucanie

najcenniejszego mięsa.”

W praktyce takie wątpliwości zdają się nie mieć większego znaczenia. W większości

przedsiębiorstw znajdujących się na liście 500 czasopisma „Fortune” w ostatnich latach

znacznie zmniejszono liczbę personelu. Firma IBM zwolniła 122.000 pracowników, AT&T –

83.000, Boeing – 61.000 osób, Sears – 50.000, natomiast Eastern Kodak – ponad 34.000.

Zjawisko to nie ogranicza się jedynie do Stanów Zjednoczonych. Renault zmniejszył

zatrudnienie o 17%, Peugeot o 10%, Toyo Engeneering o 29%. Volkswagen zlikwidował

około 30.000 stanowisk pracy (obniżając przy tym płace pozostałych pracowników o 16%),

NEC zwolnił 15.000 osób, natomiast Sony – 17.000.

Tendencja do zmniejszania liczby personelu staje się powszechna także w firmach

działających a naszym kraju. Żaden chyba termin nie zrobił w ostatnich latach takiej kariery

jak słowo „restrukturyzacja”. Oznacza ona zwykle zwolnienia pracowników.

3

Brak troski o kulturę rozstania oznacza brak poszanowania godności osoby

zwalnianej. Wywiera także bardzo negatywny wpływ na pracowników pozostających w

przedsiębiorstwie, jak również szkodzi wizerunkowi firmy na rynku.

Rozwiązania alternatywne okazują się jednak zwykle niemożliwe do podjęcia lub

niewystarczające; pojawia się konieczność dokonania redukcji personelu. Najbardziej

dramatycznym etapem jest podejmowanie decyzji dotyczących wyboru osób przeznaczonych

do zwolnienia. Spróbujmy dokonać przeglądu najczęściej stosowanych kryteriów.

Kryterium stażu pracy

To podejście ma za sobą najdłuższą tradycję. Zasada „last in, first out” – „ostatni

zatrudniony, pierwszy zwolniony” (tzw. LIFO) przez wiele lat stanowiła powszechnie

akceptowaną regułę.

Wiem, że stwierdzenie takie jest co najmniej dyskusyjne, sądzę jednak, iż

uwzględnianie stażu pracy przy podejmowaniu decyzji o wyborze osób przeznaczonych do

zwolnienia może mieć swoje racjonalne uzasadnienie. Zwolnienia długoletnich pracowników

to szczególnie silny cios w wizerunek firmy. Zarówno sam zainteresowany, jak i pozostali

pracownicy, często nie są w stanie zrozumieć, a tym bardziej zaakceptować sytuacji, gdy

długoletni okres zatrudnienia, w trakcie którego do działalności danej osoby nie było żadnych

zastrzeżeń, kończy się wypowiedzeniem. Przekonanie, że do zwolnienia należy wybierać

pracowników z krótkim stażem pracy nie tylko zaspokaja potoczne poczucie sprawiedliwości,

ale daje się także w pewnej mierze uzasadnić teoretycznie jako czynnik kształtujący lojalność

pracowników wobec firmy.

Negatywne skutki tego sposobu postępowania są jednak oczywiste. Pracownicy

zatrudnieni w ostatnich miesiącach czy latach to na ogół osoby posiadające kwalifikacje

najbardziej potrzebne firmie na danym etapie funkcjonowania. Aby ich znaleźć i pozyskać

włożono wiele wysiłku, stosując często nowoczesne i kosztowne metody rekrutacji oraz

selekcji. Pracownicy o krótkim stażu pracy mają na ogół nowoczesną wiedzę, stanowią szansę

sprostania przez organizację wyzwaniom stwarzanym przez konkurencyjne otoczenie. Ich

dobrowolna utrata może taką szansę przekreślić, stawiając pod znakiem zapytania sens

podejmowanych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych.

4

Kryterium społeczne

Zastosowanie tego kryterium oznacza, że przy podejmowaniu decyzji bierze się pod

uwagę sytuację życiową kandydatów do zwolnienia; im jest ona trudniejsza tym większe są

szanse danej osoby na pozostanie w organizacji.

U podstaw takiego działania leży pragnienie zminimalizowania krzywd związanych z

redukcją zatrudnienia, ochrona tych, dla których utrata pracy miałaby najbardziej

dramatyczne skutki.

W praktyce kryterium społeczne bywa szeroko stosowane. Pewne grupy pracowników

są, jak wiadomo, chronione ustawowo; należą do nich kobiety w ciąży lub w okresie urlopu

macierzyńskiego i wychowawczego oraz pracownicy, którym brakuje nie więcej niż 2 lata do

wieku emerytalnego. Zwolennicy kryterium społecznego uważają jednak takie działania za

daleko niewystarczające; w wielu firmach przyjmuje się zasadę ochrony przed zwolnieniem

matek samotnie wychowujących dzieci, jedynych żywicieli rodzin; oznacza to także zwykle

przyjęcie reguły niezwalniania obojga małżonków pracujących w tym samym

przedsiębiorstwie.

Kryterium efektywnościowe

Wspomniane poprzednio kryterium stażu pracy oraz kryterium społeczne, jeżeli w

ogóle mogą być brane pod uwagę, to jedynie jako czynniki uzupełniające podejmowaną

decyzję. Powinna ona bowiem opierać się na kryterium dotyczącym efektywności pracy danej

osoby i jej przydatności dla dalszego funkcjonowania firmy.

Nawet jeżeli uznamy tę zasadę za obowiązującą, jej praktyczne stosowanie wywołuje

szereg pytań i wątpliwości. Podjęcie decyzji dotyczących wyboru osób przeznaczonych do

zwolnienia opiera się na dokonywanej przez przełożonych ocenie ich dotychczasowej pracy,

z uwzględnieniem przydatności posiadanych przez nich kwalifikacji dla dalszego

funkcjonowania firmy. Na podstawie wyników tych ocen sporządza się ranking

pracowników w dziale, którego zatrudnienie podlega redukcji. Osoby, które zajmą w owym

rankingu końcowe miejsca, stają się kandydatami do zwolnienia.

Takie rozwiązanie jest co najmniej kontrowersyjne. Pomijając już kwestie związane z

doborem kryteriów oceny, obiektywizmem osób oceniających i całym szeregiem innych

5

uwarunkowań, zakwestionowaniu ulega zasada, iż podstawowym celem systemu ocen

powinna być tzw. funkcja rozwojowa. Oznacza to stworzenie każdemu z zatrudnionych

możliwości przedyskutowania z przełożonym sposobu wykonywania obowiązków,

zidentyfikowania mocnych i słabych stron oraz podjęcia działań w celu wyeliminowania tych

ostatnich. W przypadku zwolnień wynikających z potrzeby redukcji zatrudnienia szansa taka

z reguły nie istnieje.

Powyższe uwagi nie zmieniają faktu, iż kryterium oparte na systemie ocen

okresowych stanowi kryterium najbardziej racjonalne. Warto jednak pamiętać, iż nie jest to

rozwiązanie idealne, takie bowiem w opisywanej sytuacji po prostu nie istnieje.

Gdy decyzje zostaną podjęte należy przekazać je pracownikom. Moim zdaniem należy

to uczynić bezzwłocznie. Praktyka bywa zupełnie inna. Negatywne emocje przeżywane

zarówno przez osoby zwalniane z firmy, jak i pozostających w przedsiębiorstwie kolegów,

pogłębiane bywają faktem, iż planowane działania są często do ostatniej chwili ukrywane

przed pracownikami, których dotyczą. Nie jest to jedynie polską specyfiką.

O zwolnieniu powinien pracownika poinformować bezpośredni przełożony lub

menedżer najwyższy rangą spośród tych, z którymi pracownik zwykle współpracował.

Zrzucanie tego obowiązku na inne osoby jest wyrazem swoistej ucieczki od problemu,

świadcząc o braku kwalifikacji do kierowania ludźmi.

Przekazanie takiej informacji to naprawdę niełatwe zadanie. Człowiek otrzymujący

wiadomość o zwolnieniu znajduje się w bardzo trudnej sytuacji psychicznej. Trzeba wykazać

ogromnie dużo taktu i delikatności, aby przynajmniej nie pogłębiać tego stanu. Pracownik,

który poświęcił firmie niekiedy wiele lat swego życia, zasługuje na to, aby mieć poczucie, iż

jest dla organizacji ważny także w momencie odejścia.

Najlepiej nawet przygotowana i przeprowadzona rozmowa nie zlikwiduje

rozgoryczenia człowieka, który bez swojej winy utracił miejsce pracy. Warto jednak

pamiętać, iż bolesny bywa nie tylko sam fakt zwolnienia, ale także jego forma. Z wypowiedzi

osób zwolnionych z pracy w różnych przedsiębiorstwach, często przebija rozżalenie

spowodowane właśnie ową formą; różnego rodzaju tchórzliwymi zachowaniami

menedżerów.

Otwarte informowanie o podjętych decyzjach, wyjaśnianie ich podstaw, gotowość do

rozmowy ze zwalnianymi pracownikami, powinna stać się niezbędnym elementem pracy

menedżerów przedsiębiorstw, w których dokonywana jest restrukturyzacja zatrudnienia.

6

Elaine Sternberg stwierdza: „Zwalnianie z pracy jest etyczne, gdy właściwą osobę

usuwa się z właściwych powodów i we właściwy sposób.” Czy zdanie to można uznać za

prawdziwe? Co oznacza zawarty w nim postulat? Przedstawiony referat jest moim głosem w

dyskusji na ten ważny, a tak rzadko podejmowany temat.

BIBLIOGRAFIA:

1. DeCenzo D.A., Robbins S.P., „Podstawy zarządzania”, PWE, Warszawa 2002.

2. Lambert T., „Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli rozwiązań”, Dom

Wydawniczy ABC, Warszawa 1999.

3. Sidor-Rządkowska M., „Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników”,

Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000.

4. Sidor-Rządkowska M., „Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy”,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.

5. Sternberg E., „Czysty biznes. Etyka biznesu w działaniu”, Wydawnictwo PWN,

Warszawa 1998.

Brak komentarzy
To jest jedynie podgląd.
3 wyświetlane ||| 3 wyświetlanych na 6 str.
Pobierz dokument