Administracao eclesiastica planejamento estrategico eo projeto impacto esperanca, Teses de Química. Universidade Norte do Paraná (UNOPAR)
Antunes_L.P_Tavares
Antunes_L.P_Tavares22 de Março de 2015

Administracao eclesiastica planejamento estrategico eo projeto impacto esperanca, Teses de Química. Universidade Norte do Paraná (UNOPAR)

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UNIVERSIDADE DO CONTESTADO CAMPUS DE CURITIBANOS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ANA PAULA PEREIRA

ADMINISTRAÇÃO ECLESIÁSTICA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E O PROJETO IMPACTO ESPERANÇA

.

Curitibanos, 2008.

ANA PAULA PEREIRA

ADMINISTRAÇÃO ECLESIÁSTICA: PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO E O PROJETO IMPACTO ESPERANÇA

.

PAGE 1

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao

curso de Administração - UNC, como requisito

para a obtenção do Grau de Bacharel em

Administração orientado pelo Professor Geraldo

Antonio da Rosa.

Curitibanos, 2008. SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

06

07

LISTA DE FIGURAS 08

1. INTRODUÇÃO 09

1.1. QUESTÃO NORTEADORA 10

1.2. JUSTIFICATIVA 10

1.3. OBJETIVOS 10

1.3.1. OBJETIVO GERAL 11

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 11

1.4 METODOLOGIA 11

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO MONOGRAFICO 12

2. ESTRATÉGIA 13

2.1. O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO, VISÃO, MISSÃO, PRINCIPIOS,

VALORES E ABRANGÊNCIA.

14

2.1.2. O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO 14

3. VISÃO, MISSÃO 15

3.1. PRINCÍPIOS 15

3.2. VALORES 16

3.3 ABRANGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO 16

PAGE 1

4. CAMINHOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ 16

5. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 18

5.1. UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É COMPOSTO PELOS

SEGUINTES PASSOS:

19

5.1.1. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 19

5.1.2 ANÁLISE INTERNA DA FORÇAS E LIMITAÇÕES DA EMPRESA 19

5.1.3. ANÁLISE EXTERNA 20

6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS PLANEJAMENTO A

LONGO PRAZO

21

6.1. OBJETIVOS E METAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 22

7. AS DEZ ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 22

8. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO TERCEIRO SETOR 27

9.1. A ORIGEM DA IGREJA ADVENTISTA DO SÉTIMO DIA 29

9.1. A IGREJA ADVENTISTA DO SÉTIMO DIA EM EXPANÇÃO 30

9.1.1. A IGREJA ADVENTISTA DO SÉTIMO DIA NO BRASIL 31

9.1.2. ESTRUTURA E FORMA DE ADMINISTRAÇÃO 33

9.1.3. ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA DA IGREJA ADVENTISTA DO

SÉTIMO DIA

34

9.2. OS ADVENTISTAS 35

9.2.1. MENSAGEM E PROPÓSITO: 35

9.2.2. MISSÃO: 36

9.2.3. REGRA DA FÉ: 36

9.3. AS 28 DOUTRINAS DA A IGREJA ADVENTISTA DO SÉTIMO DIA 37

1. AS ESCRITURAS SAGRADAS 37

2. A TRINDADE 37

3. DEUS PAI 37

4. DEUS FILHO 37

5. DEUS ESPÍRITO SANTO 38

6. DEUS É O CRIADOR

7. A NATUREZA DO HOMEM

38

38

8. O GRANDE CONFLITO 39

9. VIDA, MORTE E RESSURREIÇÃO DE CRISTO 39

PAGE 1

10. A EXPERIÊNCIA DA SALVAÇÃO 39

11. CRESCIMENTO EM CRISTO 40

12. A IGREJA 40

13. O REMANESCENTE E SUA MISSÃO

14. UNIDADE NO CORPO DE CRISTO

41

41

15. O BATISMO 41

16. A CEIA DO SENHOR 41

4217. DONS E MINISTÉRIOS ESPIRITUAIS

18. O DOM DE PROFECIA 42

19. A LEI DE DEUS 42

42

42

20. O SÁBADO

21. MORDOMIA

22. CONDUTA CRISTÃ 43

43

43

44

23. MATRIMÔNIO E FAMÍLIA

24. O MINISTÉRIO DE CRISTO NO SANTUÁRIO CELESTIAL

25. A SEGUNDA VINDA DE CRISTO

26. MORTE E RESSURREIÇÃO 44

44

27. O MILÊNIO E O FIM DO PECADO

28. A NOVA TERRA 44

45

9.4. O PROJETO IMPACTO ESPERANÇA

9.4.1. CRONOGRAMA DO PROJETO 46

9.4.2. A REVISTA 48

9.4.3. O CUSTO DO PROJETO 49

9.4.4. O ENVOLVIMENTO 49

9.5. ANÁLISE DO PROJETO EM CURITIBANOS SC 53

CONSIDERAÇÕES FINAIS 58

PAGE 1

RESUMO

A presente monografia demonstra a estruturação de um planejamento estratégico.

Tem como objetivo mostrar a importância do planejamento estratégico em entidades

do terceiro setor, ou entidades não governamentais, as chamadas ONGs

(Organizações Não Governamentais). No início do trabalho compreendemos o que

é a estratégia, o que é o planejamento estratégico, e como funciona o planejamento

estratégico no terceiro setor. Apesar de muitos acharem que é perda de tempo,

achar que o importante é receber os benefícios doados, por colaboradores ou pelo

Estado, os quais muitas vezes não cobrem nem as necessidades básicas das

entidades, a entidade que tem um planejamento estratégico, consegue mesmo com

poucos recursos suprir pelo menos o que é mais importante, pois sabe onde investir,

PAGE 1

o planejamento estratégico dá essa possibilidade para as organizações, a de saber

onde e quanto deve investir, através da analise que é feita é possível também

saber quais riscos que envolvem a organização, e dá a possibilidade de se

defender destes riscos, a análise também indica o caminho que a organização deve

seguir para conseguir alcançar o sucesso desejado.

Palavras-chave: ONGs, Planejamento Estratégico, Terceiro setor

ABSTRACT

This paper demonstrates the structuring of a strategic planning. Aims to show the

importance of strategic planning in the third sector entities, or non-governmental

entities, so-called NGOs (Non Governmental Organizations).

At the beginning of labor understand what is the strategy, which is the strategic

planning, and how the strategic planning in the third sector.

Although many believe it is waste of time, feel that the important thing is receiving the

benefits donated by employees or the state, which often do not cover either the basic

needs of the entities, the entity that has a strategic planning, it even with few

resources supply at least what is most important because you know where to invest,

strategic planning gives the possibility for organizations, to know where and how

much to invest, through analysis that is done you can also learn which risks involving

PAGE 1

the organization, and gives the possibility to defend these risks, the analysis also

indicates the path that the organization should follow to achieve the desired success.

Key words: NGOs, Strategic Planning, Third Sector

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Organograma da estrutura administrativa da Igreja Adventista do Sétimo

Dia..............................................................................................................................26

Figura 2 – Foto ..........................................................................................................51

Figura 3 – Foto ..........................................................................................................51

Figura 4 – Revista “Viva com Esperança”..................................................................52

Figura 5 – Adesivo oficial do projeto..........................................................................52

PAGE 1

INTRODUÇÃO

Muito se tem ouvido falar sobre Planejamento Estratégico nas

empresas ou organizações de modo geral, ainda encontramos várias interpretações

sobre esta ferramenta da Administração, muitas vezes o estabelecimento de metas

e a formulação de planos para atingi-los é mal dirigida, e algumas vezes são

obsoletas, desta maneira as organizações perdem tempo excessivo e energia

intelectual, tentando planejar seu futuro, criam planos estratégicos grandiosos, com

orçamentos milionários, planos táticos e cronogramas, mais isso tudo não garante o

sucesso dos negócios.

O Planejamento Estratégico é importante para empresas que de

certo modo procuram preparar-se para enfrentar ameaças e aproveitar todas as

oportunidades que vierem a surgir.

PAGE 1

A rapidez com que as empresas são forçadas a mudar

constantemente, para que assim possam acompanhar o mercado pode ser citada

como uma causa do crescimento do Planejamento Estratégico sabe-se que a

organização só poderá crescer e progredir se conseguir acompanhar a evolução, e

a maneira comprovadamente mais inteligente de fazer isso é através do

Planejamento Estratégico.

A administração estratégica envolve todos os membros da

organização, depende de uma série de considerações, as ameaças e oportunidades

do ambiente externo e a avaliação dos pontos fortes e fracos devem ser feitas

cuidadosamente, com o objetivo de determinar a estratégia ideal para cada situação

para que esta seja favorável aos interesses da organização. Assim, Wright (2001, p.

25) diz que “a administração estratégica consiste em decisões e ações

administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém

adaptações benéficas com o ambiente.” A maioria das empresas encontra

dificuldades em identificar um fator que a diferencie de seus concorrentes, não se

pode pensar que existe apenas uma forma de competir, e nem tão pouco achar que

pode se aventurar em qualquer área é preciso identificar o que a empresa oferece

melhor do que qualquer outra. Por essa razão é essencial que o planejamento tenha

uma visão ampla.

1.1. QUESTÃO NORTEADORA

O que é o Projeto Impacto Esperança e como ele foi realizado em

Curitibanos SC?

1.2. JUSTIFICATIVA

A presente monografia tem como objetivo mostrar a importância do

planejamento estratégico em entidades sem fins lucrativos, ou as chamadas “ONGs”

Organizações Não Governamentais, e usar essa ferramenta da administração para

alcançar metas. O projeto Impacto Esperança, realizado pela Igreja Adventista do

Sétimo dia, é considerado o maior projeto realizado pela igreja em mais de um

PAGE 1

século de existência. Este projeto é um exemplo de planejamento estratégico o qual

abrange toda a América do Sul, e envolve todos os departamentos da organização

da Igreja Adventista do Sétimo dia, desde a presidência, passando por ADRA

(Agência de Recursos Assistenciais), Desbravadores, J.A.(Jovens Adventistas), etc.

O estudo de caso do projeto poderá servir como base para

estudiosos e pesquisadores, ou por dirigentes de outras organizações no sentido de

mostrar como um projeto pode mobilizar tantas pessoas visando o mesmo foco. E

qual o papel de cada departamento na realização do projeto.

Justifica-se como um estudo de caso por tratar-se de uma pesquisa

cujo objetivo é o estudo do projeto Impacto Esperança, uma análise de como foi

realizado esse projeto em Curitibanos SC. Todo estudo de caso reúne o maior

número de informações, e tem como objetivo descrever detalhadamente o projeto

estudado.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GERAL

Proporcionar a análise da importância do Planejamento Estratégico,

destacando o compromisso social da Igreja Adventista do Sétimo Dia através do

Projeto Impacto Esperança. Mostrar que é possível um mesmo plano estratégico ser

usado por diferentes departamentos, e como esse planejamento pode influenciar

milhares de pessoas. E mostrar como a Igreja Adventista de Curitibanos realizou o

projeto Impacto Esperança.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

PAGE 1

• Conceituar o Planejamento Estratégico

destacando sua importância na gestão de

empresas;

• Explicar o funcionamento do terceiro setor;

• Levantar dados históricos do adventismo;

• Mostrar como a Associação Catarinense da

Igreja Adventista do Sétimo Dia realizou o

projeto, destacando o projeto em Curitibanos.

1.4. METODOLOGIA

O universo desta pesquisa é a Igreja Adventista do 7º Dia. A

característica metodológica desta monografia é de pesquisa explicativa, pois visa

identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fatos.

Aprofunda o conhecimento da realidade porque explica a razão, o “por que” das

coisas, como o resultado da pesquisa influência a vida das pessoas.; pode-se

classificar ainda como bibliográfica e estudo de caso.

Para a realização das pesquisas que compõem o conteúdo

referencial teórico, histórias e o projeto objeto de estudo, foram utilizados livros,

revistas, sites, além de pesquisa documental feita nos arquivos da Igreja Evangélica.

1.5.ESTRUTURA DO TRABALHO MONOGRAFICO

Na primeira parte do trabalho encontra-se: Introdução, questão

norteadora, justificativa, objetivos e metodologia. Na segunda parte encontra-se a

fundamentação teórica que aborda estratégia, planejamento estratégico, as dez

escolas de estratégia e o planejamento estratégico no terceiro setor. Na terceira

parte encontra-se a história da igreja adventista, como surgiu, como ela chegou ao

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Brasil, como é a estrutura administrativa da igreja. Na quarta parte encontra-se a

descrição do projeto Impacto Esperança, cronograma do projeto. E na quinta parte

encontra-se a análise de como o projeto foi realizado em Curitibanos SC, e por fim

são feitas as considerações finais.

2. ESTRATÉGIA: CONCEITUAÇÃO E IMPORTÂNCIA

A palavra “estratégia” vem do grego “strategos”, que quer dizer a arte

do general. A estratégia pode ser definida como um conjunto de objetivos,

finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos da

organização, segundo Ansoff (1993, p. 71):

A estratégia é um conjunto fugaz e um tanto abstrato. Sua formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva imediata na empresa. Acima de tudo, é um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo dos administradores.

A partir deste conceito entende-se que, para se obter uma boa

estratégia, é necessário cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas

corretamente, para que nada dê errado durante o processo.

PAGE 1

As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada

situação e das variáveis que a envolvem, é por isso que uma estratégia só pode ser

desenvolvida, a partir de uma análise que compreenda todo o conjunto de variáveis

e circunstâncias que envolvem aquele momento.

Mintzberg (2000, p. 21) no livro Safári de Estratégia diz que:

A estratégia diz respeito tanto a organização como ao ambiente. Uma

premissa básica para se pensar a respeito da estratégia diz respeito à

impossibilidade de separar organização e ambiente [...] A organização usa

a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes.

Não se pode pensar em estratégia para uma organização sem

envolver o ambiente no qual ela está inserida, pois a estratégia é definida depois que

a análise do ambiente é feita, depois que é analisado tudo que pode sair errado,

para que a empresa possa estar preparada para corrigir as falhas e alcançar suas

metas sem riscos, para isso é necessário um bom planejamento. Embora um bom

planejamento não signifique uma boa estratégia, é importante para garantir que a

estratégia devera ter uma seqüência para que possa acontecer como o planejado.

Portanto, observar o ambiente e suas variáveis é essencial para se

ter uma estratégia. Olhar para o futuro, enxergar os possíveis resultados e planejar

todas as etapas para alcançá-los, além disso, analisar cada etapa, acompanhar de

perto as pessoas, identificando o que pode dar errado, aperfeiçoando a estratégia a

cada passo. Desta maneira as chances de alcançar as metas ficarão maiores. Ansoff

(1993, p.70) ainda define estratégia afirmando que “Basicamente, estratégia é um

conjunto de regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de

uma organização.”

Essas regras não garantem o sucesso da estratégia, elas somente

orientam a organização para a melhor opção, pois o que irá garantir o êxito da

estratégia, o que irá garantir o êxito ou fracasso da estratégia é a execução das

etapas.

1.. O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO, VISÃO, MISSÃO, PRINCIPIOS, VALORES E ABRANGÊNCIA.

PAGE 1

São estes elementos que dão início à formação de uma cultura que

informa o que fazer, para onde estamos indo e sobre quais condições de

comportamentos e atitudes vamos percorrer. Este caminho serve para dar a

orientação necessária, é o conjunto que auxilia a dizer onde estamos e o que

estamos fazendo hoje, e o que queremos alcançar através do comportamento que

temos.

2.1.2 O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO

É um conjunto de elementos básicos que definem aquilo que a

organização pretende ou gostaria de ser no futuro, sua vontade de agir, define suas

crenças básicas, não se limita nem pelo ambiente externo nem pela sua capacidade

atual. Segundo Arantes (2004, p. 35):

O propósito é o impulso, a motivação maior que fornece essa força,

direcionando a organização para os caminhos que ela escolher. Sem ele, a

organização fica como um barco sem motor: qualquer onda ou corrente

pode levá-la para qualquer outro lado ou, na ausência delas, permanecerá

estática.

O Propósito da Organização é tido como um elemento chave, pois é o que

guiará a organização no caminho que ela irá escolher.

3. Visão, Missão

Visão e Missão são dois termos que estão ligados, mais que

possuem significados diferentes. “A Visão procura descrever o que a organização

quer ser no futuro. A Missão resulta de uma reflexão sobre o Porquê de sua

existência.” (ARANTES, 2004).

A Visão precisa ser definida de maneira simples, objetiva, mais

também deve ser ambiciosa e inspiradora. Deve ser fácil de entender por todos, pois

as pessoas que formam a organização precisam estar comprometidas com a Visão,

precisam “comprar” a visão de sua organização. Devem ser ambiciosas, porém

realistas, não se pode construir uma visão baseada em uma fantasia, ou em uma

utopia. Deve ser inspiradora, para motivar, entusiasmar a organização.

PAGE 1

A Missão, a formulação da missão deve responder perguntas como:

• Qual a necessidade básica que a organização pretende suprir?

• Que diferença faz, para o mundo esterno, ela existir ou não?

• Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

• Por que surgiu?

As pessoas precisam compreender as razões básicas da existência,

ou missão da organização em que trabalham, para que não se percam em meio a

objetivos que não são tão importantes. (ARANTES, 2004 p. 35)

3.1. Princípios

Princípios são os pontos que a empresa não muda, aconteça o que

acontecer. Em relação aos princípios não há meio termo, ou eles são respeitados

integralmente ou estão sendo violados.

2.. Valores

Os Valores de uma organização representam os princípios éticos

que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores compõem-se de regras

morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e

colaboradores em geral. É importante destacar que os valores devem realmente

fazer parte da cultura organizacional da instituição, isto é, devem ser percebidos por

todos. Resumindo, podemos dizer que os valores são o “ar que se respira” na

organização, aquilo que é imediatamente percebido por um visitante ao manter

contato com a instituição. Como afirma ARANTES (2004, p. 38) “É como se os

princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as

paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e

PAGE 1

graus diferenciados.” Ambos têm significados diferentes, mas estão intimamente

ligados entre si, apóiam um ao outro, um não pode se sustentar sem o outro.

3.3. Abrangência da Organização

A abrangência se refere às limitações que a organização tem no seu

campo de atuação. A abrangência serve para qualificar o mercado que a

organização pretende atuar, faixas etárias, preferenciais ou necessidades

especificas que a empresa queira atender.

4. CAMINHOS PARA UMA ESTRATÉGIA EFICAZ

Para se ter uma estratégia eficaz para cada tipo de organização é

necessário entender a estratégia do seu ramo de atividade, tenha uma visão ampla,

procure pontos “chave” no seu negócio.

• O que são eles?

• O que torna seu negócio diferente dos demais?

• Quais vantagens competitivas tornam sua empresa diferente das

demais do mesmo ramo de atividade?

Baseado no sentido de que a estratégia é flexível, pode-se dizer que

ela deve ser constantemente melhorada, se isso for necessário. Além disso, envolver

as pessoas dentro da organização, para que estejam atentos ao que se passa no

mercado externo, e no ambiente ao qual sua empresa esteja inserida, é importante

que se faça uma análise SWOT PLP, que é a identificação dos pontos fortes, e

pontos fracos, ameaças e oportunidades que a empresa tem no meio que atua.

A análise SWOT, faz com que a organização revise suas

capacidades, seus recursos, suas competências, se o seu nível está agradando aos

seus clientes, e também o maior e mais importante recurso que a empresa possui os

seus funcionários. Os profissionais da organização são “peças chave”, pois são eles

que realizam a estratégia.

PAGE 1

Considere, onde a empresa está hoje, e onde você quer que ela

chegue futuramente, e quais os caminhos que você e sua equipe terão que percorrer

para chegar a esse futuro que você previu através da estratégia adotada. Para

Ansoff (1993, p. 426) a questão estratégica é um evento futuro: “Uma questão

estratégica é um evento futuro, interno ou externo à organização, que tende a

exercer um impacto significativo sobre a capacidade da empresa para alcançar seus

objetivos.”

Em outras palavras, a estratégia é realizada dentro ou fora da

organização, e tem como objetivo impactar o mercado onde atua, e também

ressaltar a capacidade da empresa para alcançar suas metas.

Ainda podemos encontrar outras definições de estratégia que

basicamente estão no mesmo contesto das demais, é o caso de Almeida (2001, p.

29) que diz: Estratégia é o caminho que a entidade deverá seguir, sendo que pode-se considerar uma decisão estratégica à medida que seja mais difícil voltar atrás e tenha-se uma interferência maior em toda a entidade. Durante as quatro grandes atividades realizadas, varias possíveis estratégias são levantadas, sendo que, nessa fase, resta sintetizá-la de modo a harmonizá- las e dar um sentido geral, não as tornando um amontoado de estratégias, mas um conjunto de estratégias em que possa ser identificado um todo.

Em outras palavras, à medida que a estratégia vai sendo formada,

ela vai sendo adaptada de maneira que todas as estratégias que surgiram ao longo

do tempo são ligadas, formando uma só estratégia.

5. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico é muito comentado nas organizações

atualmente, os estudos sobre esse tema são muitos e variados, existem várias

interpretações sobre essa ferramenta da administração. Como a definição de

Almeida (2001, p. 13) que diz:

Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão de caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida.

Observa-se o crescente interesse de empresas no Planejamento

Estratégico notamos que o que elas querem é preparar-se para conquistar o

mercado no qual está inserido, querem preparar-se para possíveis crises, ou alguma

coisa que sair errado, e também querem aproveitar as oportunidades que surgirem.

PAGE 1

Ainda existe duvidas sobre a diferença do Planejamento Estratégico

e os Planos Táticos e Operacionais. Contudo alguns estudiosos definem essa

diferença afirmando que o plano estratégico diz respeito à organização em geral,

enquanto o plano tático está relacionado com os vários departamentos da empresa,

um plano de marketing ou um plano de finanças, são exemplos de plano tático, já o

plano operacional, são aqueles que envolvem os recursos para a realização do plano

tático.

Segundo Ansoff (1993, p. 38) no PLP, as metas são detalhadas em

programas de ação, orçamentos e planos de lucro para cada uma das unidades-

chave da empresa. A seguir, esses programas e orçamentos são implantados por

essas unidades. Observa-se que enquanto o plano estratégico envolve a

organização em geral, o plano em longo prazo investe em programas de ação para

cada uma das unidades da empresa, é feito detalhadamente departamento por

departamento, analisando os custos para cada unidade, e somente depois que estes

custos são analisados em cada unidade é que é implantado, já o plano estratégico é

diferente, pois analisa os custos que a organização terá no geral, e não unidade por

unidade, e com isso economiza tempo.

5.1. UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É COMPOSTO PELOS SEGUINTES PASSOS:

5.1.1. FORMULAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Nessa etapa a organização define os objetivos globais que pretende

alcançar e estabelece o que é mais importante, e o que deve ser feito primeiro.

5.1.2. ANÁLISE INTERNA DA FORÇAS E LIMITAÇÕES DA EMPRESA

Na segunda etapa é feita uma análise das condições internas da

empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos

fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças da

PAGE 1

organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e devem ser

reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas

que dificultam ou impedem o seu alcance e que devem ser superados. Essa análise

interna envolve tudo o que diz respeito à organização, como por exemplo:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas,

equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia

etc.), além disso, o que a empresa tem a sua disposição para

trabalhos futuros ou em estoque, se ela possuir;

Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos

positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e

unidades e como os objetivos da organização foram distribuídos

em objetivos departamentais.

Segundo Biagio (2005, p. 77):

Antes de estabelecer os objetivos estratégicos, a empresa

necessita analisar o que seu ambiente interno, ou seja, tudo

aquilo que está sob o controle da empresa, os aspectos

organizacionais, os aspectos de marketing, os aspectos

financeiros, os aspectos pessoais, e os aspectos de produção.

O que Biagio quer dizer com isso, é que antes de qualquer coisa, a

empresa necessita estar ciente do que ela tem ao seu favor, seus recursos, sejam

eles financeiros, ou humanos.

5.1.3. ANÁLISE EXTERNA

A análise externa é uma análise do ambiente externo da empresa,

ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa, que da mesma maneira

que lhe propõe desafios também lhe dá oportunidades. Segundo Arantes (2004) a

análise externa envolve:

• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e

tendências futuras, oportunidades e perspectivas;

PAGE 1

• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no

mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou

recursos;

• Questões econômicas, tais como, tendências políticas, sociais,

culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais

empresas.

Enfim, a análise externa é feita fora da empresa, levando em

consideração fatores externos que possam influenciar de alguma maneira a

organização, um exemplo clássico disso é a concorrência, ou seja, empresas do

mesmo segmento, que tanto podem ser positivos como também podem ser

negativos. Positivos por que podem incentivar a organização a melhorar cada vez

mais seus produtos e serviços, e negativos, por que podem ganhar o espaço no

mercado que antes eram da sua organização.

6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO VERSUS PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO

O Planejamento Estratégico é uma ferramenta mais flexível do que

o Planejamento a longo prazo, no livro Implantando Administração Estratégica Ansoff

diz que “no planejamento a longo prazo acredita-se que o futuro possa ser previsto

a partir da extrapolação do crescimento passado” (ANSOFF, 1993, p. 37). Porém

esse processo muitas vezes produz metas muito otimista, e quem nem sempre

condizem com a realidade da organização. Já sobre o planejamento estratégico,

Ansoff (1993, p. 38) diz: No Planejamento Estratégico, não se espera necessariamente que o futuro

represente um progresso em relação ao passado, tampouco se acredita

que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma análise

das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças,

oportunidades e descontinuidades singulares que possam alterar as

tendências históricas.

PAGE 1

O Planejamento Estratégico permite que a empresa se adapte as

variações do mercado, com isso a empresa não será pega de surpresa se houverem

mudanças no meio em que está inserida, por isso a análise do ambiente é tão

importante.

Para Philip Kotler (1975, p. 24) o Planejamento Estratégico é uma

metodologia gerencial, ele diz o seguinte: O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite

estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de

interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de

atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro

estratégias, e estratégias funcionais.

O Planejamento Estratégico é implantado em organizações de vários

segmentos, pequeno empresas, médias empresas, grandes organizações, entidades

sem fins lucrativos, e acredite até mesmo no nosso cotidiano é possível implantar o

planejamento estratégico. Quem nunca se pegou pensando ou estruturando

estrategicamente tudo o que faria em cada hora do dia? Até mesmo antes de

levantar da cama? Tenho certeza que todos já fizeram isso, e se ainda não o

fizeram, com toda certeza farão.

6.1. OBJETIVOS E METAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Todo planejamento precisa ter desafios, objetivos e metas a serem

atingidos ao longo do caminho pelo qual o planejamento passa é através desses

elementos que a organização define seus alvos, que serão alcançados no decorrer

do processo. No livro Gestão Estratégica, Arantes diz que os objetivos e as metas se

refere aos parâmetros chave, Arantes (2004, p. 199) faz o seguinte destaque: Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou

quantitativos, que se pretende atingir ou manter num dado tempo

preestabelecido. Podem ser marcos finais ou intermediários. Eles são

como as placas de quilometragem nas estradas, e servem para identificar

se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no

tempo combinados. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.

Conclui-se então que, os objetivos e as metas são muito importantes

dentro de qualquer tipo de planejamento, seja ele estratégico ou a longo prazo, de

qualquer maneira precisa-se saber onde quer chegar, precisa ter uma visão de

futuro, e precisa saber como fazer, que caminhos deve seguir para chegar a esse

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futuro. São estes objetivos e estas metas que definirão seu futuro e o da sua

organização.

7. AS DEZ ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Minzberg fez um resumo e após muitos estudos e extensa revisão

bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se

desenvolveram a partir da década de 70 são as seguintes:

1. A Escola do design: vê a estratégia como um processo de concepção. considera as forças e as fraquezas internas da empresa juntamente com

ameaças e oportunidades externas de seu ambiente. (MINTZBERG, AHLSTRANO,

LAMPEL, 2008).

Essa técnica também é conhecida como “Analise SWOT”, podemos

dizer que o primeiro passo no planejamento é a análise das forças e fraquezas,

ameaças e oportunidades, pois é preciso saber quais os riscos que a empresa corre

ao decidir seguir um caminho, e também quais as oportunidades ela tem.

2. A Escola de Planejamento: iniciado por Ansoff e Andrews, reflete a maior parte das idéias da escola de design, acrescentando a concepção de que o

processo estratégico não é apenas cerebral, mas também formal. A formalidade

significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos,

delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação,

programas e planos operacionais. (MINTZBERG, AHLSTRANO, LAMPEL, 2008).

A escola do planejamento está de acordo com a maioria das idéias

da escola de design, podemos notar que na escola de planejamento se fala que o

processo estratégico precisa ser sustentado por técnicas de orçamentos e planos

operacionais, isso que dizer que, o plano estratégico precisa de investimento

financeiro e também de plano de ação, de nada adianta a empresa ter um ótimo

planejamento se não está disposta investir dinheiro nele, e também, não adianta

investir dinheiro no planejamento, se a empresa não sabe como colocá-lo em práica.

3. A Escola de Posicionamento: vê a estratégia como um processo analítico. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame

profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da

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empresa, essa escola foi impulsionada por Michael Porter, uma grande estudioso em

estratégia, e citado como o maior autor sobre estratégia no ultimo século. Porter

(2008, p. pagina) contribuiu com seu modelo de analise competitiva onde ele

identifica cinco forças no ambiente de uma organização:

• ameaças de novos entrantes;

• poder de barganha dos fornecedores da empresa;

• poder de barganha dos clientes da empresa;

• ameaças de produtos substituidos;

• intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

Podemos notar que a escola do posicionamento, também foca a

análise do ambiente externo e interno da organização, além disso o grande

impulsionador dessa escola Michael Porter, cita cinco forças no ambiente de uma

organização, baseado no seu modelo de analise competitiva, cada uma dessas

forças contribuem para o crescimento da organização.

4. A Escola Empreendedora: vê a estratégia como um processo visionário, centra o processo estratégico no presidente da empresa, e diferente das

demais escolas, baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita

formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais

são vistas por meio de metáforas. Planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer

planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo,

por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático,

pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em

realidade concreta. Mas no começo, quando ainda estamos no pensamento

estratégico, estamos num processo totalmente visionário. (MINTZBERG,

AHLSTRANO, LAMPEL, 2008).

Admite-se que a escola empreendedora é uma escola visionária,

otimista, a estratégia é feita baseada em visões, em intenções de alcançar alguma

meta, no desejo de conquistar algum objetivo, empreendedor não é aquele que

coloca dinheiro dentro da empresa, nem aquele que inventa um produto, mais sim

aquele que tem a idéia do negócio, é aquele que faz coisas novas, ou faz coisas que

já existem, mas de maneiras diferentes.

5. A Escola Cognitiva: vê a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a

fim de construir estratégias de maneira criativa, ao invés de ser ampenas um mapa

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da realidade, a idéia principal, é que os estrategistas, utilizem seu conhecimento

para criar estratégias a partir de experiências. Essas escola prega, que para

compreender a formação da estratégia precisamos compreender a mente humana.

(MINTZBERG, AHLSTRANO, LAMPEL, 2008)

Em outras palavras, a escola cognitiva não foca diretamente a

formação da estratégia, ela prega que para podermos compreender a formação da

estratégia, primeiro precisamos compreender como a mente humana trabalha.

6. A Escola do Aprendizado: vê a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros

individualmente ou coletivamente, essa escola desafiou todas as outras, ela diz que

a estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização, e que as

empresas aprendem também com seu fracasso, tanto quanto com seu sucesso.

(MINTZBERG, AHLSTRANO, LAMPEL, 2008).

A escola do aprendizado prega que a estratégia pode ser realizada

por todos na organização, nota-se que essa escola mostra que aprendemos tanto

com os erros quanto com os acertos, afinal devemos sempre olhar o lado positivo

das situações, se erramos uma vez, precisamos aprender com isso, para que não

venhamos a cair no mesmo erro mais tarde.

7. A Escola do Poder: vê a estratégia como um processo de negociação, enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações

como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo de formulação

envolve persuasão e confrontação entre os que dividem o poder na empresa, isso é

conhecido como o Micropoder, e Macropoder, que visualiza a organização como

uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças,

realizando redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu

interesse. (MINTZBERG, AHLSTRANO, LAMPEL, 2008).

Observa-se então que, quem tem mais poder, manda mais, quem

tem menos poder obedece mais, aqueles que se dividem o poder dentro de uma

organização utilizam persuasão, e confrontam-se para que sejam formuladas

estratégias coletivas.

8. A Escola Cultural: vê a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-

se para os interesses comuns e integração dentro da organização. (MINTZBERG,

AHLSTRANO, LAMPEL, 2008).

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Diferente da escola do poder, onde podemos dizer que é “cada um

por si”, ou seja, concentram-se no interesse próprio, a escola do poder, mostra que

a estratégia é um processo coletivo, prega que todos precisam unir-se para o

crescimento da organização.

9. A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou

seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo

reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. (MINTZBERG,

AHLSTRANO, LAMPEL, 2008).

Nessa escola observa-se que a estratégia é seguida conforme o

mercado onde a organização está inserida determina, é como se o mercado tivesse

um manual e a organização seguisse aciduamente esse manual.

10. A Escola da Configuração: vê a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como

configurações, ou seja, agrupamentos lógicos de características e comportamentos.

Com o objetivo de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma

configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança

estratégia. (MINTZBERG, AHLSTRANO, LAMPEL, 2008)

Embora as escolas de pensamento estratégico não tratem somente

da formulação da estratégia, mas do processo estratégico como um todo, cada uma

das dez escolas reforça uma maneira diferente de formular ou formar estratégias.

O estudo de cada uma destas escolas é importante, saber em qual

cenário e tipo de empreendimento se encaixam cada uma delas é essencial.

O processo de identificação pode levar o planejamento que a

empresa usa a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o

fundamento teórico aplicado facilitará em muito a prática, e então é só escolher a

que melhor se encaixa em cada organização.

Enfim, pode-se concluir que, não há dúvidas de que o

planejamento estratégico é importante para qualquer organização, seja ela com fins

lucrativos ou sem fins lucrativos. Do mesmo modo, não se pode afirmar com toda

certeza que a presença do Planejamento Estratégico determinara os resultados, ele

não elimina os riscos do negócio, poderá minimizar os impactos, mas nunca

eliminará por completo os efeitos dos riscos.

De qualquer maneira, o planejamento estratégico depende das

pessoas que compõem a organização, cabe a elas, seguir os passos criados na

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