Apostila de Administração, Notas de estudo de Engenharia Civil
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Notas de Aula FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAO

NOTAS DE AULA

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO

Prof. Roberto Dias

Janeiro / 2009

Estas Notas de Aula apresentam apenas uma orientação para estudo dos temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências

bibliográficas indicadas para a disciplina.

ATENÇÃO: Os diversos assuntos abordados nesta Notas de Aula serão complementados durante as aulas. É importante que o aluno

participe das aulas e faça as anotações complementares.

ROTEIRO

I INTRODUÇÃO: O AMBIENTE COMPETITIVO................................3

II FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................4

III ORGANIZAÇÃO......................................................................................10

IV PLANEJAMENTO...................................................................................32

V DIREÇÃO..................................................................................................37

VI CONTROLE..............................................................................................47

VII ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Básicos ..................53

VIII TEXTOS COMPLEMENTARES...........................................................56

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I INTRODUÇÃO: O AMBIENTE COMPETITIVO

1Se Darwin fosse um Analista de Empresas

A teoria da evolução nasceu na Biologia e tornou-se “multidisciplinar” pelo conceito

de sobrevivência em ambientes competitivos, para explicar a formação de estruturas sociais

complexas, como, por exemplo, as empresas e outras organizações.

A seleção natural é um processo básico que justifica e torna compreensível a

conformação (ou o desenho) dos organismos a cada momento, na medida em que, nessa luta

constante, somente aqueles que conseguem boa performance continuam a existir.

Um equipamento, seres vivos e as organizações têm uma certa ´quantidade de

desenho´. Um ambiente competitivo testa a qualidade de cada ´desenho´ de cada participante,

eliminando os de má qualidade e aperfeiçoando os de melhor resultado.

Desta forma, constitui-se o que Charles Darwin (referindo-se ao processo de seleção)

chamou de Princípio de Acumulação de Desenho. Para Darwin, os registros físicos das etapas

por que passa um ser vivo ao longo de sua evolução podem ser estudados através de

engenharia reversa. Desmonta-se um objeto para entender a sua estrutura, função e a

importância de cada uma de suas partes componentes.

Empresas são cada vez mais submetidas a uma versão análoga do Princípio de

Acumulação de Desenho. Com o tempo, vão reunindo um conjunto de regras e postulados que

atestam sua evolução para benchmarks competitivos e melhores práticas no negócio.

Convencionou-se denominar cultura os hábitos, costumes, rotinas e atitudes estabelecidas

entre os funcionários de uma companhia. Quando a empresa apresenta bons resultados de

forma consistente, diz-se que sua cultura é vencedora.

1 Texto extraído do artigo “Se Darwin fosse um analista de empresas”, Carta Dynamo, 2o trimestre de 1998. Dynamo Administração de Recursos Ltda. Rio de Janeiro.

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II FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E DE ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL:

A TÉCNICA ADMINISTRATIVA NAS EMPRESAS:

Não podemos imaginar a existência de uma empresa, ou outros tipos de organização (órgãos

governamentais, forças armadas, igrejas, entidades sem fins lucrativos, etc) sem o concurso da

administração. È certo que não podemos alcançar um fim sem usar os meios, e uma das vias que

conduzem ao objetivo das empresas ou entidades é a administração.

Os administradores são pessoas importantes em qualquer empresa ou organização. Tais

administradores são pessoas encarregadas de fazer planos, organizar, dirigir e controlar as

operações, através do esforço conjunto dos funcionários. Todas essas atividades são feitas com

recursos de técnicas administrativas.

Os administradores devem adquirir os conhecimentos necessários ao bom desempenho de

suas funções, pois não basta conhecer determinado assunto (ou especialização técnica) para

que o indivíduo se julgue em condições de administrar esta ou aquela empresa. Um bom médico,

em determinada especialização, pode não ter aptidão para administrar um hospital. Um grande

técnico em engenharia pode fracassar como administrador de uma empresa ou no desempenho de

um cargo público no governo de uma cidade ou país. Quando uma pessoa tem capacidade

administrativa, adquirida através dos estudos e da prática, terá maiores chances de sucesso,

seja na administração de um laboratório farmacêutico, de uma fábrica de biscoitos, de um

supermercado, etc, embora cada uma produza coisas diferentes.

Concluímos, pois, que a técnica administrativa nas empresas é de vital importância para o seu

sucesso.

AS ESCOLAS DE ADMNISTRAÇÃO:

As denominadas escolas de administração representam as várias correntes do pensamento, cada

uma delas vendo a administração de um ponto de vista diferente. Cada uma das escolas ou

correntes tem os seus seguidores ou adeptos, contudo, parece que a divergência entre eles

reside na interpretação das palavras usadas por todos, a começar pela própria expressão

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"Administração" e outras, tais como "Gerência", "Organização", "Liderança", "Motivação",

"Processo", "Sistema", "Método", etc.

São seis as escolas de administração:

Escola do Processo Administrativo (também conhecida por tradicional ou universalista): A

administração é um processo de realizar coisas por meio de pessoas, este processo é

válido universalmente e de sua análise resultam os princípios ou normas que facilitam a

ação de administrar.

Escola Empírica ou de Observação: A administração é o resultado das observações da

experiência e da prática de todos os dias. A experiência e aprática são generalizadas e

transmitidas aos estudantes e administradores práticos.

Escola de Comportamento Humano (também conhecida por escola das "relações humanas"

ou "behaviorista"): A administração é o estudo das relações humanas. Esta escola se

baseia no princípio de que as pessoas trabalham juntas, em grupos então, umas devem

entender as outras.

Escola do Sistema Social: A administração é considerada um sistema social, isto é, um

sistema de relações culturais dos grupos sociais. Os grupos sociais (reunião de pessoas

que possuem as mesmas ideias, os mesmo sentimentos, os mesmos desejos etc.)

formam as instituições, como as instituições familiares, as instituições económicas

(empresas), as instituições religiosas, as instituições governamentais etc. Os fins dessas

instituições são alcançados através de um sistema cooperativo de seus membros.

Escola da teoria das decisões: A administração não é outra coisa senão a tomada de decisões.

Tudo que não existe numa empresa é englobado no processo de decisões, ou seja, a

escolha que se deve fazer em face das várias alternativas que oferecem um curso de

ação. Considera-se decisão um curso de ação escolhido por aquele que decide. Sobre a

tomada de decisões, como finalidade de informatização de empresas através do serviço

de computação eletrônica.

Escola matemática: A administração é um sistema de modelos matemáticos. Trata-se do uso da

matemática no campo da administração. Os problemas administrativos são resolvidos por

meios matemáticos, surgindo, então, os modelos que facilitam o trabalho dos

administradores.

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Como vimos na classificação das escolas de administração, cada uma delas define a

administração a seu modo, porém a maioria está de acordo que a administração procura fazer

alguma coisa com e por meio de pessoas. Podemos, então, aceitar dois conceitos de autores

norte-americanos.

Conceito de HAROLD KOONTZ:

"Administração é a arte de realizar coisas com e por meio de pessoas em grupos

organizados".

Conceito de W1LLIAM H. NEWMAN:

"Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de

indivíduos para um objetivo comum".

HAROLD KOONTZ inicia o seu conceito dizendo que a Administração é uma arte de realizar

coisas. Para ele, a arte administrativa compreende a aplicação de diversas técnicas práticas, as

quais, por sua vez, estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia, Sociologia,

Economia, Matemática e outras ciências).

Nesse raciocínio, o administrador, no desempenho de suas funções, aplica (com base nos seus

estudos ou na sua experiência) os princípios de Psicologia, Sociologia, Economia, Matemática

e de outras áreas do conhecimento humano.

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PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO:

Uma administração de empresas lida com pessoas que excutam os trabalhos ou serviços para os

quais contratados. Ao coordenador o trabalho dessas pessoas o administrador desempenha

suas através de quatro grandes grupos de processos administrativos:

PLANEJAMENTO – Traça objetivos de longo prazo, metas e planos de ação,

analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenários futuros.

ORGANIZAÇÃO - Estrutura a empresa, reunindo de forma coordenada pessoas,

recursos financeiros e físicos, recursos informacionais, para alcance das metas e

objetivos da empresa.

COMANDO OU DIREÇÃO - Conduz e coordena o trabalho do pessoal, o uso dos

recursos, avalia resultados alcançados e toma decisões .

CONTROLE - Verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que planejado e as

ordens dadas, fornecendo feedback para o planejamento e para a direção da empresa.

O quadro abaixo ilustra os quatro grupos de processos essenciais para a administração:

Direção

Planejamento Organização

Controle

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GRANDES ÁREAS DE CONHECIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO:

A administração de empresas lida com inúmeras áreas de conhecimento aplicado à atividade

empresarial:

Planejamento Estratégico e Operacional

Orçamento e Finanças

Controladoria e Contabilidade

Marketing e Vendas

Recursos Humanos e Desenvolvimento de Pessoas

Tecnolgia

Informação

Produção e Materiais

Logística

Cada uma dessas representa, por si só, uma disciplina de estudos aprofundados que são aplicados

na administração de empresas e, ampliando o conceito, organizações de modo geral. Essas

disciplinas utilizam conhecimentos de base, de outras áreas do conhecimento, como por exemplo:

Matemática e Estatística

Ciências da natureza: Física, Química

Ciências sociais: Economia, Psicologia, Sociologia, Filosofia

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A NATUREZA DAS ATIVIDADES REALIZADAS NAS EMPRESAS

As diversas atividades realizadas nas empresas podem ser agrupadas, em sua essência, em três

grandes grupos:

OPERAÇÕES

PRODUTOS / SERVIÇOS

PROJETOS

Essas atividades devem planejadas, dirigidas, executadas e controladas, e estão sujeitas às

limitações de recursos (financeiros, físicos e humanos) e de tecnologia. O quadro a seguir

apresenta uma síntese desses grandes grupos de atividades das empresas.

OPERAÇÕES PRODUTOS & SERVIÇOS PROJETOS

TECNOLOGIA DE

PRODUÇÃO

TECNOLOGIA DO

PRODUTO

TECNOLOGIA DE

DESENVOLVIMENTO

Dia-a-dia das atividades da

organização na produção e

distribuição dos produtos e

serviços.

Resultante das operações da

organização.

Desenvolvimento e

implantação de:

Os conhecimentos das diversas

áreas estão inseridos nos

produtos e serviços.

novos produtos e serviços;

novos processos; novas tecnologias; Os conhecimentos das diversas

áreas são aplicados na

produção dos produtos e

serviços.

melhorias dos atuais processos e produtos & serviços.

Representam os custos de produção da empresa.

Representam a receita para a empresa.

Representam algo ‘novo’ para a empresa.

Visão de eficiência Visão de eficácia Visão de futuro

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III ORGANIZAÇÃO

Direção

Planejamento

Controle

Organização

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS:

As organizações, e em particular as empresas, podem ser consideradas como um sistema

administrativo. Internamente esses sistemas são compostos de subsistemas ou elementos e

interação, que estão subordinados a regras operacionais (políticas, normas, procedimentos,

objetivos, metas,...).

Nos anos recentes as fronteiras que delimitam o ambiente e estão cada vez mais “difusas”,

surgindo as chamadas empresas “virtuais”. Nessa tendência, o espaço e a localização física

começam a perder importância. Crescem de importância o conhecimento e resultados

alcançados.

A empresa, como todas as organizações, interage com o seu meio ambiente. Tem “vida”: age

e reage em relação ao ambiente externo. Pode-se observar essas relacionamentos através de

duas visões:

A visão sistêmica, através da qual a empresa é analisada como um sistema aberto,

composto por um determinado conjunto de subsistemas que realizam uma série de

processos operativos.

A visão orgânica, onde a empresa é vista como um organismo vivo, e tem uma série

de ‘reações’. Diferentemente de um conjunto mecânico de processos operativos, a

empresa tem reações de um organismo: pensa, reage, aprende (tem uma curva de

aprendizado), apresenta padrão de comportamento, tem cultura uma organizacional,

apresenta sintomas de ‘stress’, ‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’, ...

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Visão sistêmica: A organização analisada como um sistema aberto, com diversos subsistemas

internos que realizam processos operativos.

Resíduos

Ambiente Externo

Consumidores / mercado

Concorrência: local e internacional

Ambiente social

Conjuntura política e econômica, local e internacional

Ecologia

Governo / legislação

Grupos de interesses

. . .

Fatores

Capital

Trabalho

Saídas (outputs)

Produtos

Serviços

Insumos (inputs)

Matéria prima

Componentes

Energia/água/...

Informação

$ Vendas

$ Investimentos

$ Financiamentos

. . . . .

Sensores − Causam distúrbios na

transmissão da informação − “Vícios” no fluxo da informação

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Visão orgânica: a organização analisada como um ‘organismo vivo’. A empresa pensa,

reage, aprende (tem uma curva de aprendizado), apresenta padrão de comportamento, tem

cultura uma organizacional, apresenta sintomas de ‘stress’, ‘prostração’, ‘alegria’ ‘euforia’,.

Resíduos

Ambiente Externo

Consumidores / mercado

Concorrência: local e internacional

Ambiente social

Conjuntura política e econômica, local e internacional

Ecologia

Governo / legislação

Grupos de interesses

. . .

Fatores

Capital

Trabalho

Saídas (outputs)

Produtos

Serviços

Insumos (inputs)

Matéria prima

Componentes

Energia/água/...

Informação

$ Vendas

$ Investimentos

$ Financiamentos

. . . . .

Organismo:

Conjunto de células com funções integradas.

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA E FINALIDADE:

A organização significa a ação de estruturar empresa, reunindo de forma coordenada e eficiente

as pessoas e os recursos materiais necessários à execução do trabalho.

Agora vamos estudar com mais detalhes o processo administrativo de organizar uma empresa, ou

seja, a sua estrutura organizacional.

Conceitualmente podemos dizer:

"Organização é o processo administrativo que visa à estruturação da empresa; reunindo

pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado".

Considerando a empresa como sendo uma estrutura com objetivos econômicos, a estrutura

organizacional compreende o arranjo ou agrupamento de todos os seus órgãos

(departamentos, divisões e seções) formando um todo ou conjunto, de acordo com os modelos

ou tipos de estrutura descritos no próximo item.

A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas

pessoas, bem como as funções (ou serviços) a serem desempenhadas por elas. Ao definir quem deve

ocupar os cargos ou postos e as funções (ou serviços) de cada pessoa, a estrutura

organizacional estará estabelecendo a linha de autoridade e respectivas responsabilidades

dentro da empresa.

Quando a empresa é organizada segundo o que acabamos de expor, podemos dizer que estamos

diante daquilo que se chama "Estrutura de Organização Formal".

Acontece que nas empresas nem sempre são respeitados os cargos, a autoridade, a

responsabilidade as rotinas de trabalho etc. Por interesse ou conveniência de certas pessoas ou

grupos de pessoas, a forma pela qual a empresa se acha estruturada costuma ser alterada. Outras

relações entre as pessoas são estabelecidas. Essa outra forma de organização é conhecida por

esta denominação: "Estrutura de Organização Informal".

Portanto, o processo administrativo de organização de uma empresa tanto se preocupa com o

arranjo ou agrupamento dos seus órgãos, como também com o estabelecimento das relações

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entre as pessoas que integram esses órgãos. O arranjo e agrupamento dos órgãos de uma empresa

e as relações entre as pessoas que nele trabalham constituem a sua estrutura organizacional.

Para uma visão mais formalizada vamos considerar os aspectos vistos no item anterior onde as

empresas apresentar características de organização de duas formas:

1) Estrutura de Organização Formal: deliberada pelos administradores, segundo o planejamento efetuado, apresentando estabelecimento da linha de autoridade (que tem

autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar

obediência a determinada autoridade).

2) Estrutura de Organização Informal:aparece como resultante de interesses ou conveniência de certas pessoas ou grupos de pessoas.

CONCEITOS BÁSICOS PARA FORMAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:

Primeiramente deve ser destacado que não existe uma melhor estrutura organizacional. A

melhor forma organizacional é a que permite à empresa:

• tomar decisões eficazes e implementar as decisões

• tratar a informação de forma eficiente

• manter-se competitiva, sobrevivenddo no mercado a longo prazo

ORGANOGRAMAS – algumas considerações:

A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente. Este gráfico é

conhecido pelo nome de organograma, existem muitos modelos organogramas. Estudaremos o

modelo tradicional ou clássico, reconhecidamente o mais usado. O organograma clássico,

também conhecido por organograma de caixa e linha, o mais empregado entre todos os gráficos

de organização.

Podemos definir o organograma da seguinte maneira:

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"Organograma é o gráfico que representa os órgãos da empresa e as relações de autoridade e

responsabilidade existentes entre si".

Neste tipo de gráfico, os órgãos de direção, assessores, administrativos e de execução devem ser

indicados por meio de retângulos ou caixas (interiormente devem receber, em sentido

horizontal, os nomes dos órgãos), enquanto que as relações de autoridade e responsabilidade são

representadas por meio de linhas.

Ao se desenhar o organograma, cumpre observara distribuição dos órgãos no plano. Considera-se

plano de um organograma a parte ou espaço da folha de papel onde devem ser desenhados os

órgãos da empresa..

Devemos ter em mente a divisão do papel em três partes ou espaços:

1. Espaço Superior (1o plano);

2. Espaço Intermediário (2° plano);

3. Espaço inferior (3° plano).

Os órgãos devem ser expostos nos três planos, da seguinte maneira:

No primeiro plano: os órgãos deliberativos (assembléia de acionistas, presidência,

superintendência, diretoria, gerência, etc, e assessores (a assessoria técnica, legal, financeira,

contábil, etc), isto é, órgãos que tomam as decisões e determinações e órgãos auxiliares que

facilitam o desempenho da linha de administração.

No segundo plano: os órgãos administrativos (órgãos que exercem atividades-meio),

com autoridade diretiva, ou seja, os órgãos que dirigem a empresa.

No terceiro plano: os órgãos auxiliares ou executivos (órgãos que exercem atividades-fins),

como, por exemplo, os órgãos que executam os serviços.

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Modelo de organograma de uma grande organização:

Veja a exemplificação complementar em aula.

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Características da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo

Staff

Assessora

Presta consultoria e assistência

Recomendação Alternativas

Trabalho de gabinete

Pelo planejamento e pelas sugestões

Gerente de Staff

Linha

Decide

Cuida da execução

Comando Ação

Trabalho de campo

Pela operação e pelos resultados

Gerente de Departamento

Staff

Linha

Veja a exemplificação complementar em aula.

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Veja a exemplificação complementar em aula.

Organização Centralizada Organização Descentralizada

Organização “Alta” (hierarquizada) Organização “Achatada”

Algumas características no formato da estrutura organizacional

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As funções básicas da empresa:

Funções Administrativas

Planejamento Organização Direção Controle

Veja a exemplificação complementar em aula.

Funções de R H

Funções Comerciais

Funções Financeiras

Funções de Segurança

Funções Técnicas

Funções Contábeis

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TRANSFORMAÇÕES NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS:

A partir dos anos 1970/80, com diversas mudanças econômicas, políticas, sociais ocorridas a

nível mundial, as empresas sofreram um “choque”. Fatos como os movimentos estudantis em

1968, as crises do petróleo no início dos anos 70 (crise com grande impacto nos custos de

energia e nos custos de produção), ocasionaram a necessidade de uma série de mudanças nos

processos produtivos, nos produtos, nas estruturas organizacionais, e nos processos

decisórios.

Em meados dos anos 70 surgiram as “reengenharias” de processos e de produtos. Surgiram,

em seguida, as diversas formas de reestruturação da produção e aumento da qualidade, como

os modelos de “Qualidade Total”, “Just-in-time”, e outros. Como resultados, tarefas

eliminadas por automação e reestruturação de produtos e processos, ou terceirizadas. Parte da

organização deslocada para uma nova organização. Outras atividades passaram a ser feitas

com parcerias estratégicas de negócios.

Diversos autores citam essas mudanças como a “reinvenção da organização”.

O impacto nas estruturas organizacionais pode ser visto nos quadros a seguir, que mostra

esquematicamente as transformações ocorridas (e ainda ocorrendo em muitos casos). Um

aspecto muito importante desse “enxugamento” nas empresas foi a redução da distância entre

a decisão e a ação.

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Estrutura “antiga”:

a

Tarefas eliminadas por automação e reestruturação de produtos e processos, ou terceirizadas

Atividades feitas com parcerias estratégicas de negócios

Parte da organização deslocada par uma nova

organização Nova estrutura da organização:

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Com a reestruturação ocorre uma redução na distância entre os níveis de decisão e os níveis de execução da decisão (ação).

DECISÃO

AÇÃO Com a redução da distancia entre decisão e ação a empresa fica mais ágil, mais focada em seu negócio (“core business”). A decorrência dessas transformações é que as áreas chave para o sucesso das organizações

podem ser apontadas em três grupos de fatores:

- Pessoas

- Processos de negócios

- Tecnologia da informação

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CONCEITOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

O departamento é uma divisão ou órgão da empresa, encarregado de um conjunto específico de

tarefas ou atividades.

A característica fundamental do tipo linear departamental é a divisão de trabalho e direção de certo

número de departamentos, num mesmo nível de autoridade. Estes departamentos, por sua vez,

comportam subdivisões em setores e seções, repetindo-se a característica do mesmo nível de

autoridade nos escalões sucessivamente inferiores, cada um com suas atribuições específicas.

Este tipo de organização também atende aos princípios de unidade de comando e direção

porque, embora haja vários departamentos com o mesmo nível de autoridade, dentro de cada

departamento a estrutura é linear e não há interferência entre departamentos, setores ou seções do

mesmo nível. Os departamentos do mesmo nível de autoridade estão também sob uma única

autoridade direcional.

Existem vários critérios para a criação de departamentos numa estrutura organizacional (tanto

para o agrupamento de funções quando da reorganização de empresas), porém, os mais comuns

são aqueles que levam em conta:

• As funções (ou serviços) executadas;

• As mercadorias e/ou serviços de consumo produzidos;

• O processo (ou equipamento) de produção;

• As áreas geográficas de atuação da empresa;

• Os clientes da empresa;

• A combinação dos critérios anteriores.

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Dependendo do tipo de atividade econômica desenvolvido pela empresa e do porte dela, pode

haver várias formas de divisão departamental:

Departamentalização por função: quando os grupos de atividades ou funções de uma empresa

são reunidos em departamentos distintos, cada um sob uma direção administrativa. Ex.:

departamento de produção, de compras, de vendas, de tesouraria, de pessoal etc. É o tipo mais

comum em empresa de médio porte.

Departamentalização territorial: também denominada geográfica ou por área, utilizada pelas

empresas territorialmente muito espalhadas, confiando-se uma ou várias unidades a uma direção

regional ou mesmo internacional, no caso das companhias multinacionais.

Departamentalização por produto: é o caso de empresas cuja produção é amplamente

diversificada, dividida em torno de produtos ou grupo de produtos. Por exemplo, uma grande

indústria de produtos químicos com divisão em cosméticos, divisão em produtos farmacêuticos etc.

Departamentalização por área de consumo: tendo em vista o mercado consumidor

diferenciado, uma empresa pode seguir este critério como, por exemplo, uma grande casa de

comércio que separa o atacado e o varejo em departamentos específicos.

As empresas podem empregar ainda formas de departamentalização combinadas, utilizando mais

de um critério de divisão departamental. Uma empresa com departamentalização territorial, por

exemplo, pode adotar uma divisão departamental por função para cada unidade regional.

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE:

Como já vimos, as empresas reúnem certo número de pessoas que trabalham para determinado

fim. Estas pessoas são admitidas e preenchem ou ocupam os diversos cargos, definindo-se,

então, suas atividades ou funções. Ao mesmo tempo, delega-se a autoridade e fixam-se as

responsabilidades de todo pessoal. Dessa forma, a organização da empresa deve levar em

conta três questões:

Autoridade;

Responsabilidade;

Divisão do Trabalho.

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As duas primeiras questões serão abordadas neste item e a terceira no item subsequente.

Primeiramente cumpre-nos dizer o que se deve entender por autoridade e responsabilidade.

Podemos defini-la assim:

"Autoridade é o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer"

"Responsabilidade é a obrigação de fazer e prestar contas do que foi feito".

No que diz respeito à autoridade podemos dizer que ela é delegada de cima para baixo na

tinha hierárquica da empresa. Por exemplo: numa sociedade anônima, essa delegação de

autoridade parte da assembléia geral dos acionistas, que elege a diretoria, atribuindo-lhe a

competente autoridade; esta, por sua vez, delega a autoridade aos gerentes, chefes e

encarregados de serviços, até alcançar o nível inferior da empresa.

A delegação de autoridade que acabamos de descrever é caracteristicamente formal. Ela

também pode ser informal. De fato, a autoridade pode ser atribuída a uma pessoa pelas

demais, o que ocorre por diversos motivos, tais como posição que a pessoa ocupa na empresa,

personalidade marcante de um indivíduo, reconhecimento do grau de capacidade de um

funcionário, poder de liderança de uma pessoa, grau de relacionamento social do empregado

etc.

Concluímos então que este item declarando que, na organização ou "estrutura formal" de uma

empresa, alinha de autoridade vai de cima para baixo, enquanto que linha de responsabilidade de

"baixo para cima".

Considerações sobre o ‘poder’ nas empresas:

Poder do cargo poder concedido, é do cargo que a pessoa ocupa e pode ser retirado Poder de referência poder pessoal, pertence ao indivíduo, não depende de cargos e não

pode ser retirado

O profissional com conhecimento aumenta o seu poder∗

Os cargos funcionais (gerente, chefe, ...) perdem poder∗

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ORGANIZAÇÃO INFORMAL:

A estrutura de organização informal não é visível nas empresas, mas ninguém pode negar sua

existência. Como dissemos linhas atrás, por conveniência ou por interesse de uma pessoa ou

grupo de pessoas, a forma pela qual a empresa está estruturada costuma ser modificada ou

alterada, não sendo respeitados os cargos, o grau de autoridade, bem como as rotinas de

trabalho. Existem muitas razões para justificar as mais variadas alterações ou desvios daquilo

que foi planejado e organizado, este fenômeno é comum em toda organização humana, pois sempre

aparece alguém procurando modificar ou alterar o que existe, o que, às vezes, é um bem, desde

que beneficie a todos os interessados na organização. Isso no bom, sentido, porque, quando se

trata de levar vantagem com prejuízo para alguém, então a prática é condenável.

Veja a exemplificação complementar em aula.

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FERRAMENTAS DE TRANSFORMAÇÕES:

REENGENHARIA E QUALIDADE TOTAL

Os pontos fundamentais para as empresas, e organizações de modo geral, são observados

nos seguintes aspectos:

Todas as pessoas da organização devem entender quem é o cliente e o que os clientes

esperam da organização

Organização das atividades para alcançar clientes de forma melhor e mais rápida

Como decorrência , qualquer processo ou atividade que efetivamente não agregue valor

ap negócio deve ser eliminada.

Isso acarreta uma fragmentação da organização

Porém, as atividades que não agregam valor a uma organização podem agregar a

outra organização

Com isso, surgem redes de relacionamento.

A informação alcança todos os níveis da organização, como decorrência: É preciso

repensar a gestão de modo integrado.

Repensar => significa mudar funções e processos.

A organização deve mudar para sobreviver e estar sempre se adaptando à “ecologia”

dos negócios (vide artigo “Se Darwin fosse um analista de empresas”).

O ambiente dos negócios está testando as empresas, de modo cada vez mais rápido e

somente as mais capazes sobrevivem.

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As características básicas da Reengenharia e da Qualidade Total são as seguintes:

REENGENHARIA ♦ Mudança drástica,

♦ Conduzida pelo principal executivo da organização

♦ Alto risco para a organização TOP

DOWN

QUALIDADE TOTAL ♦ Processo contínuo de melhoria,

♦ Mais lento,

♦ A partir de todas as pessoas da organização UP BOTTON

Diagrama de aplicação de ações combinadas de Qualidade Total e Reengenharia: Performance /

Qualidade Total – objetivo de melhoria contínua

Tempo

resultados

Reengenharia – objetivo de melhoria drástica

Veja a exemplificação complementar em aula.

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Diferenças básicas: Reengenharia x Qualidade Total

FATOR REENGENHARIA QUALIDADE TOTAL

Abordagem Melhoria radical Melhoria incremental

Estratégia da mudança Geral (drástica) Incremental (passo a passo)

Tipo de mudança Cultural e estrutural Cultural

Ponto de partida “Do nada” (processos todos novos)

Processos existentes

Freqüência da mudança Esporádica Contínua

Nível de participação Baixo Alto

Risco organizacional Alto Baixo a moderado

Estilo de mudança Mandatário (autoritário) Por consenso

Papel da tecnologia da informação

Fundamental Acidental

Visão com relação aos processos atuais

Totalmente errados Basicamente bons

Foco Em todos os processos Um processo por vez

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CONSIDERAÇÃO SOBRE A ESTRUTURA DE PODER NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Base de formação – matriz estrutural

GRUPOS FUNCIONAIS

NÍVEIS FUNCIONAIS

- Reflexo da nossa estrutura: social, econômica e cultural. - Equilíbrio dinâmico nas relações internas e externas - Pontos importantes:

∗ Agilidade no tratamento eficiente das informações

∗ Agilidade nos processos de tomada de decisão: fecisões eficazes e implementadas

∗ Equilíbrio na distribuição do poder dentro da organização

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GRUPOS FUNCIONAIS

NÍVEIS DE FUNÇÕES

Pirâmide Reflexo social e cultural

Os “mundos” das Organizações

“MUNDOS DA ORGANIZAÇÃO”

PALAVRAS-CHAVE

Político Poder

Técnico Qualificação técnica e gerencial

Tarefas Cumprir normas

Poder:

- Equilíbrio nas funções internas e nos fluxos de informação e nos processos de decisão

- Ser competitivo frente ao ambiente externo Planejamento estratégico Planejamento de poder das organizações

Veja a exemplificação complementar em aula.

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IV PLANEJAMENTO

Direção

Planejamento

Controle

Organização

PLANEJAMENTO: PROCESSO ORGANIZACIONAL:

Quando estudamos os processos de administração, verificarmos que o primeiro deles consiste

no planejamento. Melhor definindo, podemos dizer de planejamento:

É o processo administrativo que traça objetivos de longo prazo, metas e planos de ação,

analisando o ambiente em que a empresa atua, avaliando cenários futuros.

O planejamento significa decidir adiantadamente o que deve ser feito para alcançar

determinado objetivo ou meta. Em uma linguagem simples, planejar é “pensar antes de fazer”.

O planejamento é um fato muito comum. Todos nós vivemos planejando alguma coisa. Orando

pretendemos ir ao centro da cidade com nosso automóvel, planejamos o caminho a ser

percorrido. As donas de casa planejam as refeições da família. Uma festa de formatura é

planejada pêlos diplomados de uma escola. Nota-se, então, que o planejamento é um

comportamento humano muito natural. O mesmo acontece com os administradores de

empresas. Eles estão sempre planejando algo para suas empresas. Convém dizer que, além de

planejar, os administradores organizam. dirigem e controlam as atividades do pessoal que

trabalha sob sua orientação e coordenação.

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TIPOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO:

Existem muitas classificações de tipos de planejamento administrativo. Visando simplificar a

questão, podemos aceitar a classificação de dois tipos principais de planejamento

administrativo:

Planejamento geral, como a própria denominação indica, é usado, em geral, de forma

permanente. Tem um horizonte de longo prazo (muitos anos). É o Planejamento

Estratégico.

Planejamento específico é aquele que tem um prazo definido para ser alcançado e, atingindo

(ou não) suas metas, é refeito para um novo período. Tem um horizonte de tempo de curto /

médio prazo (em geral 1 ano). É o Planejamento Tático, também denominado

Planejamento Operacional.

Veja a exemplificação complementar em aula.

Metas gerais – Estratégicas (longo prazo)

Metas específicas – Táticas

(curto/médio prazo)

Objetivos da empresa

Rentabilidade das operações Resultado do exercício (anual) Participação no mercado Faturamento de Vendas x Custos de Produção ...

Estratégia empresarial Retorno do capital

Solidez corporativa Imagem institucional

Responsabilidade social ...

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático (Operacional)

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PROJETOS:

Como vimos anteriormente, as diversas atividades realizadas nas empresas podem ser

agrupadas, em sua essência, em três grandes grupos:

OPERAÇÕES

PRODUTOS / SERVIÇOS

PROJETOS

No terreno do planejamento das empresas existe um instrumento fundamental que possibilita

avaliar as vantagens e desvantagens de reunir ou combinar todos esses recursos num

investimento empresarial, bem como aferira capacidade dos empresários.

Este instrumento é conhecido pelo nome de Projeto.

A palavra "projeto" significa plano, propósito, empreendimento. O projeto visa realizar algo

que ainda não foi feito – algo “novo” – para a empresa.

Por se tratar de um plano para realizar alguma coisa, o Projeto é uma “visão de futuro”.

Os projetos que visam desenvolver e implementar algo novo na empresa:

novos produtos e serviços;

novos processos;

novas tecnologias;

novas instalações;

novas unidades para expansão da empresa ;

melhorias dos atuais processos e produtos & serviços.

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ETAPAS DA ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS:

Mesmo não levando em conta a maior ou menor complexidade de um projeto, podemos

distinguir em todos eles as seguintes fases essenciais:

a) Anteprojeto/ Análise de viabilidade;

b) Aprovação formal;

c) Projeto detalhado (projeto final);

d) Desenvolvimento / implementação;

e) Testes e aceitação parcial;

f) Aceite final / encerramento do projeto

g) Funcionamento operacional.

CONSIDERAÇÕES SOBRE ELABORAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROJETOS:

As empresas, de modo generalizado, lidam com um número muito grande de projeto, sejam

comerciais, industriais, agrícolas, pecuários, financeiros, transportes, comunicações e de

serviços de consumo.

O grande desafio é saber se um determinado projeto é viável. E, se a empresa tem mais de um

projeto, qual (ou quais) devem ser realizados.

Para análise de projetos são utilizadas diversas técnicas, que são estudadas no conjunto de

conhecimento denominado Elaboração e Análise de Viabilidade de Projetos.

Como a própria denominação da técnica esclarece, estamos diante de dois aspectos diferentes,

porém intimamente relacionados:

Elaboração de Projetos;

Análise de Viabilidade de Projetos.

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Dissemos que os dois aspectos estão relacionados ou ligados porque, ao se fazer um projeto ou

plano, sempre é preciso avaliar os seus resultados esperados. Até um simples plano de viagem é

avaliado, considerando-se a conveniência ou não de sua realização, os meios a serem utilizados e

os resultados, que serão alcançados. O que não dizer, então, dos grandes projetos que

envolvem uma soma considerável de recursos materiais, mão-de-obra, equipamentos,

financiamento, etc?

No primeiro aspecto – a elaboração de projetos – a sua realização recebe a contribuição de

outras áreas do conhecimento humano, tais como a Administração, a Economia, a Engenharia, o

Direito, as finanças, a Mercadologia, etc. Sendo o projeto elaborado por uma equipe, o que é o

ideal, terá a contribuição de administradores de empresas, de economistas, de engenheiros, de

advogados, de consultores financeiros, de técnicos em mercadologia etc, cada um colaborando

com seus conhecimentos especializados.

O segundo aspecto – análise de viabilidade – é tarefa mais complexa, porque muitas previsões

falham devido as variações de toda ordem. Isto não quer dizer que tudo acontece ao contrário das

previsões, ou que os resultados são sempre negativos. Outras vezes, a coisa falha totalmente, mas

nem por isso devemos desacreditar das ciências que contribuíram para a elaboração dos

projetos. Os critérios de avaliação de projetos têm sido os mais diversos. Não é tarefa fácil

descobrir um critério 100% positivos para avaliação de projetos ou planos de qualquer

natureza.

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V DIREÇÃO

Direção

Planejamento

Controle

Organização

.

DIREÇÃO (ou COMANDO):

Antes de apresentar o conceito de direção temos que lembrar que estamos diante do terceiro

processo administrativo. Nunca poderíamos imaginar que uma empresa, como qualquer

organização, pudesse alcançar seus afins sem uma ordenação diretiva para as mais diversas

atividades e tarefas que devem ser executadas.

A direção significa o meio pelo qual o administrador conduz e coordena o trabalho do pessoal.

Um conceito mais amplo de direção, pode ser enunciado como:

"Direção é o processo administrativo que coordena e conduz o pessoal na execução

das ações planejadas".

Como se vê, dirigir uma empresa significa conseguir que os funcionários executem as tarefas ou

serviços pelas quais respondem.

Por sua vez, o administrador ou dirigente deve saber orientar e coordenar o trabalho de seus

subordinados, indicando-lhes o que deve ser feito e também como fazê-lo. Isto é o que um

subordinado espera de seu superior.

O trabalho de direção é dos mais importantes, pois o sucesso ou fracasso de um empreendimento

está na razão direta das pessoas que o conduzem.

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Não são suficientes um ótimo planejamento e uma boa organização. É preciso também, uma

direção satisfatória, o que nem sempre é fácil de se conseguir, como muita gente supõe.

Costumamos dizer que executar uma tarefa, relativamente, não é difícil. Difícil mesmo é decidir,

dar ordens ou instruções sobre o que fazer e como fazer.

Talvez deva ser este o motivo pelo qual o capítulo menos desenvolvido dos livros de

Administração é justamente o da direção, mesmo enriquecido com os conhecimentos dos

sociólogos e dos psicólogos.

Quem desempenha o papel de dirigir uma empresa (ou qualquer subdivisão da empresa) deve dar

ordens ou instruções aos subordinados, assunto este que será objeto do próximo item.

As relações entre os que dirigem e os que executam as tarefas (ou serviço), envolvem outros

meios de direção, tais como: as ordens ou instruções, a motivação, comunicação, a coordenação

e a liderança.

ALGUNS MEIOS DE DIREÇÃO EMPRESARIAL:

1. Ordens ou Instruções (transmitir decisões aos subordinados)

2. Motivação (convencer as pessoas a trabalhar)

3. Comunicação (transmitiras informações dentro e para fora da empresa)

Vamos estudar aqui aspectos de ‘Ordens ou Instruções’ e ‘Motivação e Comunicação’. No

capítulo seguinte vamos estudar alguns aspectos de ‘Controle’.

ORDENS OU INSTRUÇÕES:

As ordens ou instruções são meios importantes na direção dos funcionários de uma empresa.

Via de regra, as ordens ou instruções são dadas ou emitidas pelos encarregados da direção,

enquanto que ao empregado cumpre executar o que lhe foi determinado.

Podemos dizer que uma ordem ou instrução serve para iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou

serviço.

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Muitos serviços são executados logo após a emissão da ordem. Às vezes, as ordens têm por

fim, alterar a rotina de um serviço. Elas também põem fim a um serviço, quando, por exemplo,

não se justifica mais a sua execução.

Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de serviços.

• Quanto à amplitude (o número de funcionários que as ordens abrangem) - veja quadro.

• Quanto à forma (a maneira como as ordens são emitidas) - veja quadro.

FORMA E ALCANCE DAS ORDENS

Ordens Gerais Obrigações de todos os funcionários da empresa

QUANTO A AMPLITUDE

Ordens Específicas

Competência de um ou de um determinado grupo de funcionários

Ordens Orais (Verbais) Ordens dadas de viva voz aos

executores

QUANTO A FORMA

Ordens Escritas Ordens dadas por escrito aos

executores

Fazendo um pequeno comentário sobre as duas classificações apresentadas no quadro,

podemos destacar o seguinte:

QUANTO À AMPLITUDE:

1) Ordens Gerais: São aquelas que envolvem todos os funcionários de uma empresa. Como exemplo podemos mencionar as novas ordens para entrada e saída da empresa, com a

marcação do ponto em determinadas horas, em virtudes da celebração de acordo de

compensação de horário de trabalho.

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2) Ordens Específicas: São aquelas destinadas a uma pessoa ou grupo de pessoas ligadas oa um determinado serviço. Exemplos: 1 - Ordens dadas a um empregado para dar

entrada de documentos em determinada repartição pública. 2o - Ordens expedidas sobre os

registros de um novo serviço de controle de 'estoque (envolvendo apenas um grupo de

pessoas).

QUANTO À FORMA:

1) Ordens Orais (ou Verbais): Nas empresas pequenas e médias, por uma questão de simplicidade usam-se, às vezes, tais tipos de ordens. Contudo, podem ser apontadas

estas desvantagens: são passageiras, mal compreendidas e facilmente esquecidas. O

importante, nas ordens transmitidas oralmente ou verbalmente, é a sua cobrança. Isto é, o

dirigente deve, constantemente, indagar do cumprimento da obrigação. Em caso

contrário, à medida que o tempo vai passando, a obrigação deixa de ser feita e a ordem

cai no esquecimento (naturalmente dos dois: do dirigente e do subordinado). Muitas vezes a

ordem continua sendo cumprida, porém sofre alterações.

2) Ordens Escritas: Geralmente, nas empresas de maior dimensão e por exigência da própria organização interna, as ordens são dadas por escrito. Em algumas empresas são

proibidas ordens ou instruções orais ou verbais, pelo menos do ponto de vista da

organização formal. As ordens por escrito devem ser preferidas (em qualquer tipo de

empresa) porque eliminam desvantagens apontadas para as ordens orais ou verbais e

constituem um registro da decisão tomada e de quem deve obedecer.

Em algumas empresas existem formulários próprios para emissão de ordens escritas tomando-se

rotina comum o preenchimento de tal comprovante. No mercado de documentos padronizados

também podemos encontrar estes formulários, bastando comprá-los nas papelarias

especializadas e usá-las à medida que as ordens vão sendo transmitidas aos executores de

serviços.

Encerrando este item, devemos dizer que usamos as palavras ordens e instruções como geralmente

são empregadas na prática; isto é, quando damos uma ordem já incluímos a maneira de fazer a

coisa (instrução); quando expedimos uma instrução determinamos que ela deve ser obedecida

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(ordem). Conceitualmente, alguns autores dizem que a ordem significa o que fazer e, às vezes,

quando deve ser feito, enquanto que a instrução explica como a coisa deve ser feita.

MOTIVAÇÃO:

Para bem dirigir seus subordinados um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e

liderar. Estes quatro comportamentos do administrador são importantes no desempenho do pessoal

que está suas ordens.

A motivação humana tem sido objeto especial interesse da psicologia moderna, existindo, por

conseguinte, muitos livros que tratam do assunto, procurando todos eles mostrar arrazoes do

nosso comportamento.

O problema é o seguinte: Por que agimos dessa forma ou daquela maneira?

O administrador ou dirigente não pode ignorar a existência desse problema na ação de sue

subordinados, pois é certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter seus motivos para

assim proceder.

Já que falamos em motivo e motivação convém dar os significados às palavras.

De maneira simples podemos dizer que:

Motivo: é qualquer coisa que leva a pessoa praticar uma ação.

Motivação: é proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a agir de maneira

desejada.

Pelas definições dadas é fácil perceber a complexidade do assunto. Pêlos mesmos motivos as

pessoas reagem diferentemente. O que serve de motivação para uma pessoa não tem a menor

importância para outra. E quanto ao número de motivos? São Poucos? São muitos?

De fato não podemos dizer quantos motivos existem que levam os homens a praticar determinados

atos ou ações. A melhor maneira de abordar o assunto é fazer um resumo ou classificação dos

motivos em quatro categorias:

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• Sobrevivência (continuar a viver);

• Segurança (manter-se protegido);

• Satisfação (sentir-se saciado, contente, realizado, etc);

• Estimulação (buscar novos estímulos).

Concluímos o raciocínio dizendo que a série interminável (diariamente surgem novos motivos)

de motivos que influem na conduta humana são canalizados para os quatro grupos que acabamos

de mencionar.

Passando para o estudo do motivo, do ponto de vista do administrador, podemos afirmar que

ela compreende a criação e condições que proporcionem satisfação ao pessoal que trabalha sob suas

ordens.

Mas não é tarefa simples estabelecer estas condições ou princípios motivadores, justamente

porque o comportamento humano é complexo e nem sempre conseguimos entender a

personalidade do subordinado que, além dos seus problemas pessoais, tem, dentro de si, os motivos

particulares (problemas familiares) e sociais (problemas de suas relações no meio em que vive

quando não está em andamento).

Contudo, existem alguns fatores que influem nas pessoas, fazendo com que elas procedam

favoravelmente aos interesses da empresa. Esses fatores são verdadeiras motivações de trabalho.

Destacamos, a seguir, cinco motivações do trabalho das dez apontadas por um professor norte-

americano:

• Melhor remuneração (bons salários)

• Projeção e prestígio social.

• Oportunidade de progredir

• Trabalho interessante

• Tratamento humano.

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Cada uma dessas motivações merece um pequeno comentário, o suficiente para compreendermos

a importância de tais incentivos, para o melhor desempenho do trabalhador, Um administrador

não pode ignorar isto, sob pena de tornar-se um dirigente ineficaz.

Assim sendo, passemos aos comentários, obedecendo à mesma ordem de apresentação das

cinco motivações.

Melhor Remuneração (bons salários): de um modo geral (porque particularmente nem sempre

isto acontece), podemos dizer que o pagamento de bons ou altos salários constitui boa

motivação para o trabalhador, pois é com o dinheiro financeiro, o qual pode ser aplicado de

duas maneiras:

• Aumentos progressivos no desempenho da mesma função

• Aumento de salário no caso de promoção de cargo e desempenho de novas funções.

Projeto e Prestígio Social: Todos nós gostamos de ser "alguém" no meio de pessoas que nos

cercam. Por isso procuramos alcançar certa projeção no meio em que vivemos. Nestas

condições adquirimos, também, prestígio social.

Incentivar o indivíduo a alcançar esta posição é, verdadeiramente, uma extraordinária motivação

para o trabalho.

São várias as maneiras peias quais as pessoas conseguem projeção e prestigio dentro de uma

empresa. Às vezes, é um funcionário altamente competente que se projeta na organização e

passa a gozar de grande prestígio, não só na empresa como também fora dela. Outras vezes, a

dedicação, o trabalho honesto, aliado à personalidade do funcionário permite projetá-lo no quadro

de funcionários, passando a ter, depois de certo tempo, grande prestígio entre todos os

integrantes da empresa.

Pode acontecer, também, que uma pessoa trabalhe numa empresa de grande importância e ocupe

um cargo de destaque, percebendo alto salário. Somando-se estas duas circunstâncias, o resultado

é este: prestígio social. Esse prestígio verifica-se principalmente em relação a seus amigos,

conhecidos e vizinhos. Enfim o prestígio social alcançado confere o que se costuma chamar de

bom "status" social.

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Oportunidade de Progredir: Numa empresa 'todos funcionários desejam progredir, salvo nas

raras exceções, é lógico que eles estão, constantemente motivados para o melhor desempenho de

suas funções.

Constitui boa política administrativa (como ação motivadora) o aproveitamento de

funcionários de funcionários experientes em novos cargos, porque isto estimula no sentido de

maior dedicação para o melhor desempenho de suas funções.

Constitui boa política administrativa (como ação motivadora) o aproveitamento de

funcionários experientes em novos cargos, porque isto os estimula no sentido de maior dedicação

ao trabalho e à empresa.

Trabalho Interessante: Ninguém gosta de fazer o que não lhe agrada. Se for obrigado,

provavelmente o fará mal. O trabalho interessante é um motivo bastante forte para o bom

desempenho do trabalhador. Só assim ele terá prazer em executá-lo, principalmente quando for

um profissional especializado. É inegável que certas tarefas são interessantes de executar que

elas proporcionam verdadeira satisfação aos executantes. Cabe, pois, ao administrador o papel

de tornar agradáveis e interessantes as tarefas de seus subordinados, o que exige,

evidentemente, boa dose de competência.

Tratamento Humano: Hoje é ponto pacífico que o empregado não deve ser confundido com os

equipamentos de produção de uma empresa. Ele é um ser confundido com os equipamentos de

produção de uma. Ele é um ser humano e deve ser tratado com tal. Sua vida não se resume no

que faz na empresa. Tem ele outros interesses que não devem ser ignorados pêlos

administradores. Cuidar desses interesses é, sem dúvida, criar motivações para o trabalhador

desempenhar a contento suas obrigações.

Mas, pergunta-se: quais são esses interesses?

É verdade que eles variam, de pessoa para pessoa, competindo ao administrador verificar caso por

caso. Contudo, citemos alguns exemplos: as relações familiares e sociais, as condições de vida e

de saúde, passatempos favoritos, vida religiosa, aspirações e assim por diante.

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Tudo isso é importante para o trabalho e o administrador deve ver estas coisas e procurar, dentro

das possibilidades da empresa, proporcionar ao empregado a satisfação de seus desejos e

interesses.

Muitas empresas reconhecem esta situação e oferecem aos seus funcionários e seus familiares

assistência médica particular, empréstimos para casos de emergência, financiamentos para

aquisição de casa própria; casas para moradias (com aluguéis reduzidos e descontados em folhas

de pagamentos), jogos e divertimentos etc, tudo isso com a felicidade de mante-los motivados a

continuar desempenhando satisfatoriamente o seu trabalho.

Chamamos a atenção para os anúncios publicados nos jornais oferecendo emprego aos

trabalhadores. Muitos anúncios fazem menção às motivações expostas, com a finalidade de

atrair os candidatos.

COMUNICAÇÃO:

Passemos, agora, a tratar da comunicação da empresas. Iniciamos o estudo sobre a

comunicação dizendo que ela pode ser considerada como sendo o processo de transmissão de

informações ou mensagens.

A conceituação apresentada revela que o processo de comunicação envolve a informação

(baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente "A" (chamado emissor) para o

funcionário "B" (denominando receptor) que recebe a mensagem. Receber a mensagem é

entender o verdadeiro sentido da informação que o código contém.

Dois exemplos ajudam a entender de maneira bem simples o que acabamos de dizer:

• Quando um motorista (emissor) liga o pisca - pisca do lado direito de seu automóvel, os

outros automobilistas que estão próximos (receptores) recebem a informação de que ele vai

fazer uma curva à direita. O sinal intermitente á e pisca-pisca é o código utilizado pelo emissor e

decodificador pêlos receptores.

• Quando o Diretor de uma empresa (emissor) transmite uma ordem por escrito a um

subordinado (receptor), este tem a obrigação de cumpri-la. As palavras (e outros dados da

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ordem: números, datas, valores etc) representam os códigos utilizados pelo emissor e

decodificados pelo receptor.

O processo de transmissão de informações ou mensagens somente se completa, para efeito de

controle da - emissão, quando do retorno da informação. Este retorno é chamado feedback.

Assim, quando duas pessoas, digamos o dirigente "A" e o funcionário "B", trocam informações,

dizemos que existir dois canais internos (vertical e horizontal). Além das comunicações

internas devemos considerar as comunicações externas (canal extra organizacional) com as:

repartições públicas, bancos, clientes, fornecedores e o público em geral.

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VI CONTROLE

Direção

Planejamento

Controle

Organização

IMPORTÂNCIA E CONCEITO DE CONTROLE:

Finalmente chegamos ao último processo de administração que é o controle. Sabemos que ao

administrador cumpre a tarefa de planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades do pessoal

que está sob suas ordens.

Ao afirmarmos que, pelo controle, o administrador completa o seu trabalho, evidentemente não

pretendemos dizer que sua função controladora somente aparece no fim de sua atuação. Isto é

válido para fins didáticos (ou teóricos). Na realidade, conforme veremos mais adiante, o controle se

faz sentir durante todo o desempenho do administrador, isto é, durante o planejamento, por

ocasião da organização e muito mais quando dirige o pessoal,

O administrador, constante ou simultaneamente, está planejando, organizando, dirigindo e

controlando o trabalho dos funcionários ou funcionários de sua empresa.

O conceito de controle pode ser enunciado como:

O processo administrativo que consiste em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o

que foi planejado e com as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de

repará-los e evitar sua repetição".

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Como se vê, embora um tanto extenso: o conceito de controle revela a sua importância e seu

conteúdo permite:

• Verificar se o planejamento e as ordens estão sendo obedecidos.

• Assinalar as faltas e os erros cometidos.

• Reparar as faltas e os erros e não permitir a sua repetição.

CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE CONTROLE:

Em face do que acabamos de expor no item anterior, logo se nos deparam algumas características

essenciais de todo processo de controle administrativo.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE ADMINISTRATIVO

1. Maleabilidade Possibilitar a introdução de mudanças decorrentes de alterações

nos planos e nas ordens.

2. Instantaneidade Acusar o mais depressa possível as faltas e os erros

(Tempestividade) verificados.

3. Correção Permitir a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua

repetição.

Além das características de um controle eficiente, conforme quadro acima, não podemos ignorar

algumas classificações do controle, principalmente as mais importantes. Vejamos algumas

delas:

A primeira diz respeito as fase do controle de um serviço administrativo e ela pode ser assim

apresentada:

• Quando do planejamento.

• Quando da execução.

• Quando da apuração dos resultados.

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Como decorrência dessas três fases do controle de um serviço administrativo, surge uma

classificação quanto ao tempo, também dividida em três partes:

• Controle antecedente (antes do serviço).

• Controle concomitante (durante o serviço).

• Controle subsequente (depois do serviço).

Outra classificação é quanto à duração do controle. A este respeito importa saber que às vezes ele

é contínuo, alcançando todo o tempo, enquanto que às vezes é exercida em datas marcadas ou de

improviso, daí a seguinte classificação:

• Controle permanente (execução constante).

• Controle temporário (execução variável).

Por fim temos a classificação do controle quanto ao processo, isto é, quanto à forma de exercê-

lo. São três as etapas, de acordo com a classificação seguinte:

• Estabelecimento de padrões (critérios ou normas de serviço).

• Avaliação de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padrão).

• Correção dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).

Esta última classificação merece um breve comentário.

No primeiro processo do controle (estabelecimento de padrões), entende-se por padrões ou

critérios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultados podem ser medidos ou avaliados.

Os padrões podem ser:

• Físicos - Exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de

serviços a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.

• Expressos em dinheiro - Exemplos: totais dos custos de produção, valor dos

investimentos, custo de um serviço, valor das receitas, etc.

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• De ordem pessoal - Exemplos: atuação dos funcionários, reação dos clientes, opinião do

público, etc.

Quando o segundo processo do controle, a avaliação do desempenho significa, comparar, medir ou

verificar os resultados obtidos em relação ao padrão estabelecido.

Nem sempre é fácil proceder-se à verificação dos resultados do desempenho com o padrão

estabelecido. Citemos um exemplo: o trabalho de um promotor de vendas (não vendedor) em

seus contatos de relações públicas. Pode-se estabelecer um padrão de trabalho para ele, o qual

será executado fora da empresa. Por mais que mantenha um controle de seu trabalho externo,

torna-se fácil perceber quanto é difícil avaliar totalmente o seu desempenho em face do padrão

estabelecido.

Assim como acontece com um promotor de vendas, o mesmo se verifica com outros serviços

administrativos e com as pessoas encarregadas de sua execução. Nem sempre podemos

estabelecer padrões c também temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes.

Todavia, sempre que possível, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razoável)

para garantia de uma boa administração.

Em se tratando de quantidades de produtos-hora, por exemplo, torna-se mais fácil.

Estabelecido o padrão, por exemplo, 10 unidades de produtos em uma hora, é tarefa simples

fazer-se a comparação ou controle de verificação depois de sessenta minutos de produtos.

No tocante ao terceiro processo do controle, a correção dos desvios tem por fim modificar os

planos (ou padrões) ou serviços, alterar os objetivos, ou então, se for o caso, designar novos

funcionários para a execução, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em última

instância, contratar novos empregados em substituição aos antigos, que se revelaram incapazes

de satisfazer os padrões de trabalho que foram estabelecimentos.

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TIPOS PE PADRÕES:

Anteriormente vimos que o controle se processa principalmente pelo estabelecimento de

padrões, por intermédio dos quais podemos avaliar ou controlar o desempenho do pessoal nas

empresas.

O número de padrões varia muito de empresa para empresa. Ainda mais, à medida que o tempo

vai passando, com o progresso em todos os setores, novos tipos de padrões vão surgindo. Novos

meios de controle também são estabelecidos.

A fim de citar alguns tipos de padrões, vamos recorrer à classificação de dois autores que apontam

cinco os tipos de padrão frequentemente usados nas práticas:

1. Padrões físicos:

2. Padrões de custo;

3. Padrões de capital;

4. Padrões de receita;

5. Padrões imponderáveis.

Vamos dar uma noção de cada um desses cinco padrões.

Os padrões físicos não são expressos em termos monetários (ou dinheiro). Eles estão ligados à

produção das empresas, e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produção,

unidades de produção por máquinas-hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos,

sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo,

etc).

Os padrões de custo são expressos em termos monetários (ou dinheiro) e estão diretamente

ligados à produção. Trata-se, em última análise, do custo de produção, principalmente da

matéria-prima e da mão-de-obra empregada no processo de produção. Os padrões de custo

podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de

matéria-prima e de mão-de-obra) para se alcançar determinada produção de mercadorias (o total

produzido).Usa-se, em Contabilidade, o chamado custo "Standard" (ou custo-padrão), que é um

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custo predeterminado de matérias, mão-de-obra e gastos gerais de produção e utilizado para

comparação com os custos reais depois de obtida a produção final.

Os padrões de capital, como a própria denominação esclarece, referem-se ao capital social da

empresa, ou mais precisamente ao lucro líquido (ou os resultados globais do exercício - um

ano), que proporciona o capital investido numa empresa.

Como se sabe, o balanço geral de uma empresa revela os resultados alcançados pelo

desempenho do administrador e aí podemos ter (no balanço) um padrão que mostra o retorno do

capital investido no negócio. Uma análise desse padrão (ou do balanço) pode fornecer inúmeras

informações necessárias ao trabalho do administrador. Essa análise deve ser feita,

preferencialmente, reunindo os dados de vários balanços, digamos de três ou cinco anos, para

que se posa fazer uma fiel interpretação de seus dados e avaliar o que foi conseguido pela

atuação dos administradores.

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VII ECONOMIA DO CONHECIMENTO: Conceitos Básicos

ECONOMIA DO CONHECIMENTO

O conhecimento é o principal componente de valor agregado aos produtos e serviços.

ANTES

As mudanças geradas pelo conhecimento afetam também (além da economia) o dia-a-dia da sociedade, cultura, hábitos e comportamentos. Exemplos:

∗ O acesso à informação é livre (Internet) ∗ Lata de refrigerante (20% metal + 80% tecnologia) ∗ Produção de banana (Brasil) – 1 hectare produz mais 75% do que há 25

anos) ∗ Nível de emprego:

Agricultura Indústria Serviços

1920 26,3% 35,5% 38,2%

1990 2,8% 25,3% 71,9%

ECONOMIA INDUSTRIAL

Quanto mais se consumia em matéria prima, menos eela estava disponível

Economia da escassez

Quanto mais escasso um bem, maior seu valor

Bem é propriedade única de quem o possui / comprou

Economia baseada na posse física e nos serviços físicos

HOJE ECONOMIA DO CONHECIMENTO:

Quando se “vende” o conhecimento não se perde o conhecimento

Quem distribui o conhecimento não perde a posse do conhecimento

O conhecimento aumenta à medida em que é utilizado

O conhecimento necessita muito de “humanware”, os serviços físicos são reduzidos para a geração de conhecimento

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CARACTERÍSTICAS COMPARADAS DAS EMPRESAS

ATRIBUTOS ECONOMIA INDUSTRIAL ECONOMIA DO CONHECIMENTO

Modelo de Produção

Escala Flexível

Pessoal Especializado Polivalente e empreendedor

Tempo Resposta demorada Tempo real

Espaço Limitado e definido Ilimitado e indefinido (marketspace)

TENDÊNCIAS Detalhando características das organizações na Sociedade do Conhecimento, os métodos

“tradicionais” de administração estão em xeque:

♦ Estruturas organizacionais: (agilidade), em rede, descentralizadas, matriciais, por projeto, “task-force” Modelo de

Produção Flexível

♦ Distância muito pequena entre ação e decisão (reduzido número de níveis organizacionais) Foco nos

objetivos/metas, não no processo.

♦ Parcerias estratégicas e acordos operacionais ♦ Unidades organizacionais pequenas com grande uso

da tecnologia da informação Processos empresariais estão se tornando “commodities” (pacote de processos)

♦ Procedimentos operacionais (antigo O&M com menos utilização).

♦ Estratégias, táticas, políticas corporativas com mais destaque.

Pessoal Polivalente e empreendedor

♦ Políticas de cargos e salários rígidas em desuso; ênfase na participação nos resultados

♦ Educação básica fundamental; Treinamento “on the job”

♦ Grande flexibilidade funcional e geográfica (conforme a empresa)

♦ Agilidade no processo de decisão e implementação da ação Por isso a

Tempo Tempo real (transações e operações são realizadas “on line”)

♦ s características da estrutura organizacional e da qualificação do pessoal são fundamentais.

♦ gar do mundo e levado (a custo muito baixo) para qualquer lugar

O conhecimento pode ser gerado em qualquer lu Espaço Ilimitado e indefinido

(“marketspace)

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NOVOS TIPOS DE NEGÓCIOS NA ECONOMIA DO CONHECIMENTO Tipos de negócios intensivos em conhecimento:

1. KNOWLEDGE BUSINESS:

Característica: o conhecimento é o produto final

ensino cada vez mais próximo onsultoria produção de material técnico /editoração pesquisa de mercado

2. KNOWLEDGE BASED BUSINESS:

Característica: o produto é gerado pelo conhecimento

projeto softwares

Inteligência Empresarial

ANTES ♦ Administração era controle e processos

♦ Administrador controlava processos e atividades

♦ Produtividade = Produção / recursos utilizados

HOJE ♦ Fatores do sucesso constituem a capacidade:

(Sociedade do Conhecimento)

∗ De gerar conhecimento

∗ De inovar

∗ De empreender

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VIII TEXTOS COMPLEMENTARES

Prof. Stephen Kanitz – diversos textos http://www.kanitz.com

Volta às Aulas

Stephen Kanitz

Jamais esquecerei o meu primeiro dia de aula na Harvard Business School. No dia anterior recebemos 90 páginas descrevendo três problemas administrativos que haviam ocorrido anos atrás em empresas verdadeiras. Tínhamos 24 horas para tomar uma série de decisões, utilizando as mesmas informações disponíveis da diretoria da época. Era um problema por matéria, 3 matérias por dia.

O primeiro caso do dia tratava-se de uma empresa controlada por dois irmãos, bem sucedida por trinta anos, até o dia em que um deles se desquitou e casou com uma moça vinte anos mais jovem. Esse pequeno fato desencadeou uma série de problemas que afetava o desempenho da empresa. Nós éramos os consultores que teriam de sugerir uma saída.

No primeiro dia, na primeira aula, o professor entrou na sala e simplesmente disse: - Sr. Kanitz, qual é a sua recomendação para esse caso ? - Por que eu ?

As aulas a que eu estava acostumado em toda a minha vida de estudante consistiam num bando de alunos ouvindo pacientemente um professor que dominava as nossas atenções pelo resto do dia. Simplesmente, naquele fatídico dia, eu não estava preparado quando todos viraram suas atenções para mim - e, pelo jeito, eu é que teria de dar a aula.

Esse sistema é conhecido por ensino centrado no aluno e não no professor. Tanto é que, minha grande frustração foi ter os melhores professores de administração do mundo, mas que ficavam na maioria das aulas, simplesmente calados. Curiosamente, falar em aula era uma obrigação, e não o que em geral acontece em muitas escolas secundárias brasileiras, em que essa atitude é passível de punição.

Outra descoberta chocante foi constatar, que a maioria dos famosos livros de administração de nada serviam para resolver aquele caso. Nenhum capítulo de Michael Porter trata especificamente de 'problemas de desquites em empresas familiares', um fato mais comum nas empresas do que se imagina.

A maioria das decisões na vida é de problemas que ninguém teve que enfrentar antes, e sem literatura pré-estabelecida. Estamos sozinhos no mundo com nossos problemas pessoais e empresariais. Quão mais fácil foi a minha vida de estudante no Brasil, quando a obrigação acadêmica era decorar as teorias do passado de Keynes, Adam Smith e Peter Drucker, como se fossem livros de auto-ajuda para os problemas do futuro.

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Durante dois anos, estudamos mais de 1.000 casos ou problemas dos mais variados tipos: desde desquites, brigas entre o departamento de marketing e o financeiro, greves, governos incompetentes, fusões, cisões, falências e até crises na Ásia. Isto nos obrigava a observar, destilar as informações relevantes, ignorar as irrelevantes, ponderar as contradições, trabalhar com vinte variáveis ao mesmo tempo, testar alternativas, formar uma decisão e expô-la de forma clara e coerente.

Estavam ensinando por meio de uma metodologia inédita na época (1972), o que poucas escolas e faculdades fazem até hoje: ensinar a pensar.

Em nada adianta ficar ensinando como outros grandes cérebros do passado pensavam. Em nada adianta copiar soluções do passado e achar que elas se aplicam ao presente.

Num mundo cada vez mais mutável, onde as inter-relações nunca são as mesmas, ensinar fatos e teorias será de pouca utilidade para o administrador ou economista de hoje.

Ensinar a pensar também não é tão fácil assim. Não é um curso de lógica, nem uma questão de formar uma visão critica do mundo achando que isto resolve a questão. Sair criticando o mundo, contestando as teorias do passado forma uma geração de contestadores que nada constrói, que nada sugere.

Minha recomendação ao jovem de hoje é para que se concentre em uma das competências mais importantes para o mundo moderno: aprender a pensar e a tomar decisões.

Publicado na edição 1 634 de 16 de fevereiro de 2000

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Qual é o Problema?

Stephen Kanitz

Um dos maiores choques de minha vida foi na noite anterior ao meu primeiro dia de pós- graduação em administração. Havia sido um dos quatro brasileiros escolhidos naquele ano, e todos nós acreditávamos, ingenuamente, que o difícil fora ter entrado em Harvard, e que o mestrado em si seria sopa. Ledo engano.

Tínhamos de resolver naquela noite três estudos de caso de oitenta páginas cada um. O estudo de caso era uma novidade para mim. Lá não há aulas de inauguração, na qual o professor diz quem ele é e o que ensinará durante o ano, matando assim o primeiro dia de aula. Essas informações podem ser dadas antes. Aliás, a carta em que me avisaram que fora aceito como aluno veio acompanhada de dois livros para ser lidos antes do início das aulas.

O primeiro caso a ser resolvido naquela noite era de marketing, em que a empresa gastava boas somas em propaganda, mas as vendas caíam ano após ano. Havia comentários detalhados de cada diretor da companhia, um culpando o outro, e o caso terminava com uma análise do presidente sobre a situação.

O caso terminava ali, e ponto final. Foi quando percebi que estava faltando algo. Algo que nunca tinha me ocorrido nos dezoito anos de estudos no Brasil. Não havia nenhuma pergunta do professor a responder. O que nós teríamos de fazer com aquele amontoado de palavras? Eu, como meus outros colegas brasileiros, esperava perguntas do tipo "Deve o presidente mudar de agência de propaganda ou demitir seu diretor de marketing?". Afinal, estávamos todos acostumados com testes de vestibular e perguntas do tipo "Quem descobriu o Brasil?".

Harvard queria justamente o contrário. Queria que nós descobríssemos as perguntas que precisam ser respondidas ao longo da vida.

Uma reviravolta e tanto. Eu estava acostumado a professores que insistiam em que decorássemos as perguntas que provavelmente iriam cair no vestibular.

Adorei esse novo método de ensino, e quando voltei para dar aulas na Universidade de São Paulo, trinta anos atrás, acabei implantando o método de estudo de casos em minhas aulas. Para minha surpresa, a reação da classe foi a pior possível.

"Professor, qual é a pergunta?", perguntavam-me. E, quando eu respondia que essa era justamente a primeira pergunta a que teriam de responder, a revolta era geral: "Como vamos resolver uma questão que não foi sequer formulada?".

Temos um ensino no Brasil voltado para perguntas prontas e definidas, por uma razão muito simples: é mais fácil para o aluno e também para o professor. O professor é visto como um sábio, um intelectual, alguém que tem solução para tudo. E os alunos, por comodismo, querem ter as perguntas feitas, como no vestibular.

Nossos alunos estão sendo levados a uma falsa consciência, o mito de que todas as questões do mundo já foram formuladas e solucionadas. O objetivo das aulas passa a ser apresentá-las, e a obrigação dos alunos é repeti-las na prova final.

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Em seu primeiro dia de trabalho você vai descobrir que seu patrão não lhe perguntará quem descobriu o Brasil e não lhe pagará um salário por isso no fim do mês. Nem vai lhe pedir para resolver "4/2 = ?". Em toda a minha vida profissional nunca encontrei um quadrado perfeito, muito menos uma divisão perfeita, os números da vida sempre terminam com longas casas decimais.

Seu patrão vai querer saber de você quais são os problemas que precisam ser resolvidos em sua área. Bons administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas, e não os que repetem suas melhores aulas.

Uma famosa professora de filosofia me disse recentemente que não existem mais perguntas a ser feitas, depois de Aristóteles e Platão. Talvez por isso não encontramos solução para os inúmeros problemas brasileiros de hoje. O maior erro que se pode cometer na vida é procurar soluções certas para os problemas errados.

Em minha experiência e na da maioria das pessoas que trabalham no dia-a-dia, uma vez definido qual é o verdadeiro problema, o que não é fácil, a solução não demora muito a ser encontrada.

Se você pretende ser útil na vida, aprenda a fazer boas perguntas mais do que sair arrogantemente ditando respostas. Se você ainda é um estudante, lembre-se de que não são as respostas que são importantes na vida, são as perguntas.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1898, ano 38, nº 13, 30 de março de 2005, página 18

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A Origem da Corrupção

Stephen Kanitz

O Brasil não é um país intrinsecamente corrupto. Não existe nos genes brasileiros nada que

nos predisponha à corrupção, algo herdado, por exemplo, de desterrados portugueses.

A Austrália que foi colônia penal do império britânico, não possui índices de corrupção superiores aos de outras nações, pelo contrário. Nós brasileiros não somos nem mais nem menos corruptos que os japoneses, que a cada par de anos têm um ministro que renuncia diante de denúncias de corrupção.

Somos, sim, um país onde a corrupção, pública e privada, é detectada somente quando chega a milhões de dólares e porque um irmão, um genro, um jornalista ou alguém botou a boca no trombone, não por um processo sistemático de auditoria. As nações com menor índice de corrupção são as que têm o maior número de auditores e fiscais formados e treinados. A Dinamarca e a Holanda possuem 100 auditores por 100.000 habitantes. Nos países efetivamente auditados, a corrupção é detectada no nascedouro ou quando ainda é pequena. O Brasil, país com um dos mais elevados índices de corrupção, segundo o World Economic Forum, tem somente oito auditores por 100.000 habitantes, 12.800 auditores no total. Se quisermos os mesmos níveis de lisura da Dinamarca e da Holanda precisaremos formar e treinar 160.000 auditores.

Simples. Uma das maiores universidades do Brasil possui hoje 62 professores de Economia, mas só um de auditoria. Um único professor para formar os milhares de fiscais, auditores internos, auditores externos, conselheiros de tribunais de contas, fiscais do Banco Central, fiscais da CVM e analistas de controles internos que o Brasil precisa para combater a corrupção.

A principal função do auditor inclusive nem é a de fiscalizar depois do fato consumado, mas a de criar controles internos para que a fraude e a corrupção não possam sequer ser praticadas. Durante os anos de ditadura, quando a liberdade de imprensa e a auditoria não eram prioridade, as verbas da educação foram redirecionadas para outros cursos. Como consequência, aqui temos doze economistas formados para cada auditor, enquanto nos Estados Unidos existem doze auditores para cada economista formado. Para eliminar a corrupção teremos de redirecionar rapidamente as verbas de volta ao seu devido destino, para que sejamos uma nação que não precise depender de dedos duros ou genros que botam a boca no trombone, e sim de profissionais competentes com uma ética profissional elaborada.

Países avançados colocam seus auditores num pedestal de respeitabilidade e de reconhecimento público que garante a sua honestidade. Na Inglaterra, instituíram o Chartered Accountant. Nos Estados Unidos eles têm o Certified Public Accountant. Uma mãe inglesa e americana sonha com um filho médico, advogado ou contador público. No Brasil, o contador público foi substituído pelo engenheiro.

Bons salários e valorização social são os requisitos básicos para todo sistema funcionar, mas no Brasil estamos pagando e falando mal de nossos fiscais e auditores existentes e nem ao menos treinamos nossos futuros auditores. Nos últimos nove anos, os salários de nossos auditores públicos e fiscais têm sido congelados e seus quadros, reduzidos - uma das razões do crescimento da corrupção. Como o custo da auditoria é muito grande para

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ser pago pelo cidadão individualmente, essa é uma das poucas funções próprias do estado moderno. Tanto a auditoria como a fiscalização, que vai dos alimentos e segurança de aviões até os direitos do consumidor e os direitos autorais.

O capitalismo remunera quem trabalha e ganha, mas não consegue remunerar quem impede o outro de ganhar roubando. Há quem diga que não é papel do Estado produzir petróleo, mas ninguém discute que é sua função fiscalizar e punir quem mistura água ao álcool. Não serão intervenções cirúrgicas (leia-se CPIs), nem remédios potentes (leia-se códigos de ética), que irão resolver o problema da corrupção no Brasil. Precisamos da vigilância de um poderoso sistema imunológico que combata a infecção no nascedouro, como acontece nos países considerados honestos e auditados. Portanto, o Brasil não é um país corrupto. É apenas um país pouco auditado.

Publicado na Revista Veja, edição 1600, ano 32, nº 22, de 2 de junho de 1999, página 21

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Aprenda a Vender

Stephen Kanitz

Uma das frases mais infelizes proferidas por Peter Drucker, o badalado guru internacional de administração, é: "Marketing é tudo aquilo que se faz numa empresa para tornar vendas desnecessárias". Provavelmente, Drucker se referia ao esforço de pré-venda, mas levaram sua idéia ao extremo. Ninguém acha mais necessário vender à moda antiga, mostrando os detalhes do produto, suas funções e qualidades, ou respondendo às perguntas dos clientes. Para quê? Segundo a lógica vigente, com um bom diretor de marketing a empresa contratará uma brilhante agência de propaganda, que elaborará uma fantástica campanha de televisão, que por sua vez fará a cabeça dos consumidores, que arrombarão as portas dos supermercados, pegarão o produto direto da prateleira e o levarão sem questionamento ao caixa para o devido pagamento. Não há mais necessidade de vendedor. E a próxima etapa da estratégia já está em curso: eliminar até o supermercado ou o "ponto-de- venda" e passar a "vender" tudo pela internet. Nem o contato com o cliente será mais necessário.

Noventa e nove por cento dos sites de comércio eletrônico nem foto de seus produtos oferece – no máximo uma 3 por 4, feita de um lado só. Eles não têm telefone para tirar dúvidas antes da compra. É de propósito, pois não querem lhe vender nada, só querem que você compre tudo. Quando existe o telefone, não existe a telefonista. Em seu lugar, computadores, que mandam você apertar 1, 2, 3, 4 ou 5 para falar com ninguém. Mesmo as lojas especializadas, que vendem todos os produtos de um segmento específico, simplesmente disponibilizam uma enorme variedade de alternativas concorrentes, mas a maioria dos vendedores não tem a menor idéia das diferenças entre elas. Eles torcem para que "vendas sejam desnecessárias" e para que você não faça nenhuma pergunta complicada.

As empresas se esqueceram de como vender seus produtos e muitas delegaram essa função a uma empresa terceirizada de CRM (ou seja, de relacionamento com clientes). Rebaixaram o diretor de vendas ao nível de subgerente, confiaram nas promessas do marketing científico e da propaganda.

Estamos no caminho errado. Precisamos voltar a valorizar as equipes de vendas como se fazia no passado, voltar a contratar pessoas que saibam vender e não somente tirar pedidos.

Talvez essa seja a razão da queda da publicidade na maioria dos jornais e na televisão. Nem nossos comerciais sabem mais vender o produto, só sabem criar emoções, sensações positivas, marcas "amigas" ou "socialmente responsáveis". Vender o produto é hoje considerado démodé. A impressão que o consumidor tem é a de que todo produto é exatamente igual, o que muda são as "emoções" escondidas nos anúncios. Vende-se um estilo de viver, uma atitude perante a vida, mas o produto em si, nem pensar. Eu já ouvi, de um famoso publicitário, que empresas não deveriam mais vender o seu produto, mas sim a sua responsabilidade social. "Tem muito mais emoção", disse ele. A que ponto chegamos!

Por isso tem tanto consumidor confuso por aí, por isso há tanta gente postergando consumo, sem saber que produto comprar, como decidir entre as dezenas de alternativas, sem a informação necessária para avaliar.

Sempre recomendo aos filhos dos meus amigos que façam um curso de técnicas de vendas, qualquer que seja a profissão que pretendam seguir. Aqueles cursos bem pé-no-

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chão, dados antigamente a vendedores de enciclopédias. Recomendo também que façam um estágio numa loja de varejo para sentir o que é colocar a barriga num balcão. Saber vender e se vender é absolutamente essencial na vida. Costumo dizer que tímidos são aqueles que não aprenderam a se vender. Chatos são aqueles que se vendem demais. Se você é tímido, não se preocupe, um bom curso de técnicas de vendas resolverá o problema. Se você é um chato, não há solução.

Se a sua empresa não está crescendo, talvez o problema não seja a política econômica do ministro Palocci, a taxa de juros ou o câmbio. Provavelmente você é mais um daqueles que se esqueceram de que vendas é tudo aquilo que é preciso fazer para que uma venda seja concretizada.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1902, ano 38, nº 17, 27 de abril de 2005, página 18

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Iniciativa e Acabativa

Stephen Kanitz

Isto é um teste de personalidade que poderá alterar a sua vida. Portanto, preste muita atenção.

Iniciativa é a capacidade que todos nós temos de criar, iniciar projetos e conceber novas idéias. Algumas pessoas têm muita iniciativa e outras têm pouca.

Acabativa, é um neologismo que significa a capacidade que algumas pessoas possuem de terminar aquilo que iniciaram ou concluir o que outros começaram. É a capacidade de colocar em prática uma idéia e levá-la até o fim.

Os seres humanos podem ser divididos em três grupos, dependendo do grau de iniciativa e acabativa de cada um: os empreendedores, os iniciativos e os acabativos - sem contar os burocratas.

Empreendedores são aqueles que têm iniciativa e acabativa* . Um seleto grupo que não se contenta em ficar na idéia e vai a campo implantá-la.

Iniciativos* são criativos, têm mil idéias, mas abominam a rotina necessária para colocá-las em prática. São filósofos, cientistas, professores, intelectuais e a maioria dos economistas. São famosas as histórias de economistas que nunca assinaram uma promissória. Acabativa é o ponto fraco desse grupo.

Acabativos* são aqueles que gostam de implantar projetos. Sua atenção vai mais para o detalhe do que para a teoria. Não se preocupam com o imenso tédio da repetição do dia- a-dia e não desanimam com as inúmeras frustrações da implantação. Nesse grupo está a maioria dos executivos, empresários, administradores e engenheiros.

Essa singela classificação explica muitas das contradições do mundo moderno.

Empresários descobrem rapidamente que ficar implantando suas próprias idéias é coisa de empreendedor egoísta. Limita o crescimento. Existem mais pessoas com excelentes idéias do que pessoas capazes de implantá-las. É por isso que empresários ficam ricos e intelectuais, professores - entre os quais me incluo - morrem pobres.

Se Bill Gates tivesse se restringido a implantar suas próprias idéias teria parado no Visual Basic. Ele fez fortuna porque foi hábil em implantar as idéias dos outros - dizem as más línguas que até copiou algumas.

Essa classificação explica porque intelectual normalmente odeia empresário, e vice-versa. Há uma enorme injustiça na medida em que os lucros fluem para quem implantou uma idéia, e não para quem a teve. Uma idéia somente no papel é letra morta, inútil para a sociedade como um todo.

Um dos problemas do Brasil é justamente a eterna predominância, em cargos de ministérios, de professores brilhantes e com iniciativa, mas com pouca ou nenhuma acabativa. Para o Brasil começar a dar certo, precisamos procurar valorizar mais os brasileiros com a capacidade de implantar nossas idéias. Tendemos a encarar o

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acabativo, o administrador, o executivo, o empresário como sendo parte do problema, quando na realidade eles são parte da solução.

Iniciativo almeja ser famoso, acabativo quer ser útil.

Mas a verdade é que a maioria dos intelectuais e iniciativos não tem o estômago para devotar uma vida inteira para fazer dia após dia, digamos bicicletas. O iniciativo vive mudando, testando, procurando coisas novas, e acaba tendo uma vida muito mais rica, mesmo que seja menos rentável.

Por isso, a esquerda intelectual e a direita neoliberal conviverão as turras, quando deveriam unir-se.

Se você tem iniciativa mas não tem acabativa, faça correndo um curso de administração ou tenha como sócio um acabativo. Há um ditado chinês, "Quem sabe e não faz, no fundo, não sabe" - muito apropriado para os dias de hoje.

Se você tem acabativa mas não tem iniciativa, faça um curso de criatividade, estude um pouco de teoria. Empresário que se vangloria de nunca ter estudado não serve de modelo. No fundo, a esquerda precisa da acabativa da direita, e a direita precisa das iniciativas da esquerda. Finalmente, se você não tem iniciativa nem tampouco acabativa, só podemos lhe dizer uma coisa: meus pêsames.

Stephen Kanitz é administrador por Harvard (www.kanitz.com.br)

Editora Abril, Revista Veja, edição 1572, ano 31, nº 45, 11 de novembro de 1998, página 22

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Prof. Raul Candeloro – Quer melhores resultados na sua vida?...

Quer melhores resultados na sua vida? Pense como o McGyver: procure o clipe...

Raul Candeloro

Se fizermos uma lista das características dos empresários, executivos ou pessoas vencedoras em geral, acabaremos com uma lista que se parece muito com a descrição de um super-herói. Para vencer com o ambiente que nos rodeia, só um super-herói mesmo.

Acontece que estamos acostumados a super-heróis com super-poderes, roupinhas justas em corpos musculosos, capas coloridas esvoaçantes e botinhas de gosto duvidoso. Então ninguém acha que é um super-herói nós não voamos, não subimos em paredes nem temos visão raio-x. Super-heróis são sempre os outros uma coisa distante que vemos em revistas ou na televisão.

Mas o heroísmo é uma coisa muito comum: acontece todos os dias, do nosso lado, e não reparamos. Aliás, muitas vezes nem valorizamos. Pais que criam seus filhos de maneira equilibrada, mesmo com todo o desequilíbrio à nossa volta: são heróis. Alguém que tem um problema grave de saúde, luta pelasua recuperação e continua tendo uma vida produtiva: é uma heroína. Alguém que perde tudo, começa novamente, tropeça e finalmente consegue vencer: é mais um herói.

Heroísmo não tem nada a ver com capas, poderes ou músculos. Minha definição de herói moderno é o McGyver. O McGyver entra numa sala e todas as portas se trancam. A sala começa a se encher de água e ele obviamente vai morrer afogado. Enquanto a maioria das pessoas começaria a se lamentar, reclamando da vida e de como a água está fria, o McGyver procura um clipe, um chiclete e um barbante. E foge.

É uma questão simples de foco. Heroísmo é ter o foco na solução, não no problema. É usar todos os recursos disponíveis para resolver esse problema. É procurar o clipe (e tem sempre um clipe) enquanto todos reclamam da água fria subindo.

Se você perguntar para qualquer líder qual é o bem mais valioso da sua empresa, ele provavelmente vai responder que é sua equipe de funcionários, e que a cultura organizacional desenvolvida pela empresa é uma forma de vantagem competitiva. Algo como o jeito que fazemos as coisas aqui. Todo mundo acha que seu jeito é o certo e raramente querem mudar a não ser que se comece a perder dinheiro. Aí é um deus nos acuda, onde não existem mais regras tudo pode mudar.

Mas é interessante notar que mesmo dentro da própria empresa existem vários graus de motivação e comprometimento. Na verdade, existem muitas vezes pessoas ou departamentos inteiros que, de tão desmotivados, são uma força subversiva a favor da concorrência.

Logo, podemos concluir que não existe apenas uma cultura dentro de uma empresa existem várias. Algumas trabalham a favor, outras contra, outras não ajudam nem atrapalham.

Se todo mundo concorda que o capital humano ou intelectual é o principal diferencial competitivo dos próximos anos, então qualquer líder que se preze teria que, naturalmente,

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estar completamente focado no crescimento pessoal e profissional da sua equipe. Na criação e no estímulo interno dos super-heróis.

Não apenas isso: qualquer pessoa que realmente quiser alcançar o sucesso profissional deve compreender que ela mesma é um ativo financeiro, um capital intelectual, um investimento que tem duas opções: ou se valoriza, ou se desvaloriza.

Em qualquer empresa que dou palestras, e tenho dado muitas ultimamente, é fácil distinguir os vencedores do resto: o resto só reclama. Os que têm melhores resultados admitem as dificuldades, mas fazem algo prático têm iniciativa. Pensam e agem. Às vezes erram, mas geralmente acertam e ganham muito mais dinheiro do que a pessoa do lado. Sem saber, pensam exatamente da mesma forma que o McGyver: o foco dos vencedores está na solução (o clipe), e não no problema (a água subindo). Enquanto os medíocres fogem, tentando negar o problema, e outra parte da equipe fica reclamando do problema, os vencedores dedicam-se a resolver o problema.

Exemplo prático: uma empresa tem um problema de qualidade e precisa fazer um recall. A maioria dos vendedores se queixa dos problemas causados, do desgaste da imagem, do trabalho e clientes perdidos. Os melhores aproveitam o fato para atender ainda melhor seus clientes muitos deles, ao visitar o cliente para trocar as peças defeituosas, aproveitam para provar mais uma vez seu comprometimento.

Resultado: uma visita que tinha tudo para ser negativa acaba sendo extremamente positiva esses vencedores já saem dessa visita com novos pedidos, alguns até maiores que os pedidos originais.

Neste caso, onde está o foco? Enquanto o foco da maioria está no problema, os vencedores colocam o foco na solução. Resultado? Mais clientes satisfeitos e dinheiro no bolso. Quem tem o foco na solução sempre aproveita a oportunidade. Quem tem o foco no problema já vai carregado negativamente, obtendo resultados também negativos.

A maioria das coisas se repete em nossas vidas. Você pode criar círculos virtuosos ou viciosos, simplesmente dependendo do seu foco. Então se quer melhores resultados, faça como o McGyver: pare de reclamar da água fria e comece a procurar um clipe. Tem sempre um clipe.

Raúl Candeloro (www.raulcandeloro.com.br), é palestrante e editor da revista VendaMais, além de autor dos livros Venda Mais e Negócio Fechado e responsável pelo site VendaMais (www.vendamais.com.br).

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Prof. Eloi Souza Garcia – Ciência, invenção, inovação

Ciência, invenção, inovação

Eloi Souza Garcia

Para inovar, a idéia deve ser mais prática do que teórica, e a política deve favorecer o risco, premiar o sucesso

NO MUNDO globalizado, a inovação tecnológica é considerada a alavanca para o desenvolvimento das nações. As indústrias e empresas divulgam em propagandas vultosas suas ações inovadoras, seus novos produtos. Os cientistas solicitam mais recursos para financiar seus laboratórios e suas pesquisas, alegando que a ciência é a base para a inovação e o desenvolvimento.

Para a população, o que se entende por inovação tecnológica é confuso e, por vezes, o termo inovação tem sido usado de maneira errada. Para ser inovador, um produto, processo ou serviço deve ser melhor, mais barato, aceito pelo mercado e gerar lucros maiores que os de seus concorrentes.

O nível de inovação tecnológica é avaliado pelo "índice de inovação", que é derivado dos gastos e do número de doutores e engenheiros envolvidos em pesquisa e desenvolvimento, do nível educacional da sociedade, da proteção da propriedade intelectual, do PIB e de políticas comerciais. Não existe uma relação direta entre o nível de inovação tecnológica de um país e sua ciência.

A inovação é frequentemente mais arte do que ciência. A Inglaterra tem mais de 80 Prêmios Nobel em ciência e medicina e sua tradição na inovação tecnológica é pobre. A União Européia utiliza o mesmo percentual do PIB que os EUA e publica mais artigos científicos que os americanos. Entretanto poucas indústrias multinacionais do século 20 são européias. O número de patentes japonesas é duas vezes maior que o dos EUA. Por habitante, o número de patentes americanas é quase um terço do da Coréia. No Brasil, registramos em média 4.000 patentes por ano e publicamos pelo menos 15 vezes mais artigos científicos. Nos EUA, a relação número de patentes/publicações científicas é enorme.

Esses dados revelam que os norte-americanos possuem uma grande vantagem no índice de inovação. O videocassete para uso profissional foi descoberto em 1954, mas foram os japoneses, no início dos anos 70, que, diminuindo o seu tamanho, aumentando a sensibilidade e tornando o preço acessível ao mercado, fizeram o vídeo comercial.

A capacidade de inovação tecnológica de um país está relacionada com sua história e cultura. Para inovar, a idéia deve ser mais prática do que teórica, e a política deve favorecer o risco, premiar o sucesso, e não punir o fracasso. Geralmente os países considerados produtores de inovação são aqueles cuja população é mais pragmática e sabe que depender de si própria é mais importante do que depender do governo.

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Há um consenso mundial de que o desenvolvimento das nações depende de sua capacitação científica e tecnológica. Todavia essa relação entre ciência, tecnologia e desenvolvimento não é tão direta nem linear. Existem países, como a Argentina, em que uma base científica avançada não se transformou em inovação tecnológica e em oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Outros, como o Japão e a Coréia do Sul, incorporaram a ciência e a tecnologia geradas pelos países avançados numa estratégia agressiva de inovação e de desenvolvimento, só enfatizando o suporte à atividade científica posteriormente.

Portanto, se de um lado todos os processos contemporâneos de desenvolvimento a médio e longo prazos estiveram associados à incorporação de ciência e tecnologia na atividade produtiva, de outro, não é trivial como estes vínculos se estabelecem.

Nesse cenário, a gestão do conhecimento coloca-se como um fator essencial para vincular ciência, tecnologia e desenvolvimento nacional. Torna-se necessário considerar a revolução em curso nos processos de produção de conhecimento. Se, antes, o desenvolvimento científico se associava, em grande medida, ao aumento do conhecimento inerente a cada disciplina, atualmente o contexto em que o conhecimento é aplicado emerge como um fator determinante. As necessidades sociais do meio ambiente, do setor produtivo, entre outras, passam a ter um peso decisivo na orientação da pesquisa científica e de suas aplicações. A sociedade, o Estado e a economia passam a ser elementos essenciais para a definição de focos de investigação, somando-se aos requerimentos internos da própria ciência.

Equipes multidisciplinares são constituídas em bases temporárias para a resolução de problemas específicos do conhecimento humano. As hierarquias se tornam mais flexíveis e redes de conhecimento são formadas, envolvendo da comunidade científica aos consumidores, organizações sociais, Estado e empresas.

Nesse cenário, de profundas transformações, as antigas e ainda dominantes formas de gestão do conhecimento presentes no Brasil tornam-se completamente obsoletas e restritivas aos avanços requeridos ao conhecimento e à inovação. Estruturas organizacionais rígidas e verticalizadas, regras vigentes da burocracia pública e rigidez do conhecimento disciplinar fechado aparecem como verdadeiras barreiras à inovação. O avanço do conhecimento e a inovação impõem a necessidade de mudança organizacional e de reforma do Estado na área de ciência e tecnologia.

Modelos organizacionais matriciais e estruturas flexíveis e temporárias que permitam a organização de grupos de pesquisa multidisciplinares, voltados para a resolução de problemas, tornam-se elementos essenciais para o novo paradigma do conhecimento científico e tecnológico. A introdução sistemática de formas de pensar o futuro e de definição de focos e de estratégias, sem a rigidez dos sistemas tradicionais de planejamento, impõem-se como uma necessidade. A ciência e a inovação não podem mais ser tratadas com os modelos burocráticos rígidos existentes.

Eloi Souza Garcia, 57, doutor pela Escola Paulista de Medicina, é secretário-adjunto das Unidades de Pesquisas do Ministério da Ciência e Tecnologia, diretor do Ibict (Instituto Brasileiro de Informação Científica e Tecnológica) e membro da Academia Brasileira de Ciências. Foi presidente da Fiocruz (1997-2000).

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Prof. Marcos Cavalcanti – Textos sobre a Economia do Conhecimento

Os textos a seguir são do Prof. Marcos Cavalcanti - Coordenador do CRIE - COPPE/UFRJ - Centro de Referencia em Inteligência Empresarial) Estes textos, e diversos outros, podem ser encontrados no site: www.crie.ufrj.br

A Matemática da Economia em Rede Prof. Marcos Cavalcanti

Primeira “lei”: a lei de Metcalfe É bem conhecida a máxima de Bob Metcalfe (o “inventor” da tecnologia Ethernet) de que “o valor de uma rede cresce exponencialmente segundo o número de seus membros”. Ou seja, se uma rede tem n membros, o seu valor seria n^2 (n ao quadrado). Um dos méritos desta “lei de Metcalfe” foi se contrapor a uma visão linear do mundo, muito comum na nossa cultura. Se temos uma pequena fazenda e vendemos queijo, nossa expectativa de crescimento é linear: um aumento de 10% na nossa base de clientes nos gera uma expectativa de crescer 10% em nossas vendas. No mundo em que fomos educados a viver é assim que as coisas funcionam. Será? Ao trabalhar com redes de telefonia, Metcalfe percebeu um outro comportamento. Se você tem uma rede telefônica com 10 clientes que ligam uns para os outros uma vez por dia você processa 100 chamadas por dia. Mas se você agregar mais uma pessoa (10% de aumento), cada pessoa passa a dar 11 chamadas por dia e o número de chamadas aumenta 20% (11 ao quadrado é 20% maior que 10 ao quadrado). O interessante no trabalho de Metcalfe é que ele não é um exercício teórico de um matemático mas tem sido comprovado na prática. O exemplo da curva de adoção do fax ou do email (que comentamos na semana passada) ilustra muito bem este fato. A rede de email foi crescendo de forma quase linear durante muitos anos, até sofrer uma explosão a partir da metade da década de noventa. Identificar este ponto de inflexão, a partir do qual a rede ganha “momentum” e passa a ter um crescimento exponencial é matéria para muitos estudos. Dois economistas americanos (Art De Vany e David Walls) realizaram um interessante estudo sobre a imprevisibilidade do show business americano. Eles acompanharam a venda de ingressos de 9 filmes novos e descobriram que a única variável significativa para se prever o sucesso de um filme é a sua performance na semana anterior. Nada mais parece ser significativo: gênero de filme, atores, orçamento,... Quanto mais vender ingressos na semana anterior mais ele vende na semana seguinte! É a lógica do boca-a-boca.

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Isto vale tanto para o bem quanto para o mal e, claro, esbarra no limite dos clientes disponíveis (e das redes de relacionamentos que foram atingidas por este boca-a-boca). Que estratégias de atuação podemos sugerir a partir desta primeira “lei”? - Organize sua rede de relacionamentos, ou melhor, suas redes de relacionamento (tendo claro que, numa rede, o valor não é gerado apenas para o animador da rede mas para TODA rede); - Atinja tantas redes quanto você conseguir (não despreze redes menores – tão importante quanto o número de pessoas de uma rede é o grau de coesão da rede: uma rede com relacionamentos intensos é preferível a uma rede onde as pessoas se falam / interagem raramente e onde faltam objetivos e valores comuns); - Tenha paciência. Os resultados e o grau de crescimento e de criação de valor de uma rede podem demorar a aparecer mas na hora que aparecem eles se multiplicarão rapidamente; - Promova as trocas entre os membros, estimulando “feedbacks” que vão aprimorando as relações. A idéia aqui é que uma rede nunca está pronta, precisando ser cultivada sempre. Segunda “lei”: Retornos crescentes A tendência das redes de crescer de forma exponencial nos leva ao segundo axioma da lógica das redes: a lei dos retornos crescentes. O valor de uma rede explode com o número de membros da rede e este aumento de valor atrai ainda mais membros para a rede, que por sua vez... Por que “todo mundo” usa Windows, Word e PowerPoint? Resposta: porque todo mundo usa Windows, Word e PowerPoint... Ninguém quer ficar fora do padrão, até porque isto seria anti- econômico. O curioso é que a própria Microsoft está agora provando deste remédio. Cada vez mais pessoas estão migrando para o Linux e produtos com arquitetura aberta (o OpenOffice é totalmente compatível com arquivos Microsoft, é cada vez mais confiável, é de graça, e está tomando o mercado!). O caso dos sistemas de videocassete Betamax e VHS também ilustra este fenômeno. A Sony desenvolveu a tecnologia Betamax, considerada muito melhor que o sistema VHS: grava com melhor qualidade, em menos espaço. A Sony resolveu adotar uma estratégia tradicional, típica da sociedade industrial: só ela fabricava videocassete Betamax. Sua concorrente adotou uma outra estratégia. Resolveu criar uma rede de fabricantes espalhados em todo o mundo. Fez mais: procurou os produtores de Holywood e fechou um contrato cedendo gratuitamente a tecnologia VHS para fazerem vídeos com os grandes filmes de Holywood, como O vento levou, Jornada nas estrelas, etc. O resultado das duas estratégias é bem conhecido. A tecnologia VHS venceu! Hoje, todos os videocassetes residenciais são VHS e a própria Sony fabrica videocassete VHS, pagando royalties para a concorrente. Que conclusões e estratégias de atuação podemos sugerir a partir desta segunda “lei”? - Preocupe-se com as externalidades da rede. Que valores você está criando para os membros da rede? Não apenas os valores internos, intrínsecos à rede. Ao perceber que as pessoas não querem "videocassetes" mas "assistir aos filmes", a concorrente da Sony procurou quem fazia filmes e permitiu que eles ganhassem mais dinheiro vendendo fitas de vídeo. Trouxeram os produtores de filmes para a SUA rede de valor, aumentando o valor da rede e se tornando o único fabricante de videocassete;

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- Uma economia em rede tende a ter poucos ganhadores. Segundo Pierre Levy teremos 3 ou 4 grandes atacadistas mundiais vendendo na rede tudo o que necessitamos. Será? Tenho minhas dúvidas sobre este último ponto. O que vocês acham??????? TODO MUNDO PODE TER O CARRO DA COR QUE QUISER Na década de 30, Ford dizia que todos podiam ter o carro da cor que quisesse, desde que fosse preto. Naquela época, o consumidor tinha que se adaptar ao que a indústria era capaz de produzir. Hoje, a regra mudou. 3ª “lei”: Personalização em massa: Todo mundo pode ter o carro da cor que quiser. Ponto! Para mostrar que estão antenadas com seu tempo e que não estamos mais na era da produção fordista, quase todas as empresas têm hoje uma linha de produtos para diferentes públicos. Os bancos, as empresas telecom, e as TVs possuem, normalmente, 2 ou 3 pacotes, um para cada “segmento de mercado”: especial, exclusivo, VIP, etc. A pergunta que faço é por quê SÓ 3 ou 4 pacotes????? Por quê não tratar CADA CLIENTE como um “segmento de mercado”? A Net deveria ter 4.345.456 “pacotes” diferentes, um para cada Cliente! As empresas de telefonia, ao invés de venderem assinatura, deveriam vender serviços personalizados. Não apenas 2 ou 3 tipos mas uma infinidade deles! É o que estão fazendo, aliás, estas empresas no Japão. Hoje é a indústria que tem que se adaptar ao que o consumidor deseja. A regra é: todo mundo pode ter (ou deveria ter) o produto que quiser. E ponto final! Corolário da 3ª “lei”: o cliente é co-autor dos produtos e serviços Um dos fatores que contribuíram para o sucesso da Dell foi a possibilidade dos seus clientes comprarem um computador configurado de acordo com suas necessidades. A partir de algumas perguntas no site sobre o uso planejado da máquina, o cliente configurava (com ajuda de um sistema) a máquina de seus sonhos e não a configuração mais cara. Se ele ia digitar textos porque ter um vídeo de alta resolução? O cliente fazia o trabalho de configurar e comprar seu micro. A Dell recolhia esta informação, vendia e entregava a máquina procurando sempre atualizar o cliente, sugerindo melhorias personalizadas de tempos em tempos. Da mesma forma, quase todos os bancos permitem você configurar a sua página na Internet para acessar os serviços que você mais usa. (Um parênteses: No internet banking você faz o papel do caixa, usa o seu computador, a sua impressora, paga o acesso à Internet, o banco economiza funcionários, equipamentos, espaço físico e ainda quer cobrar por este “serviço”! Um absurdo!!!! Outro dia voltamos a falar disso...). Se no caso da Dell ainda existe uma limitação física para as diferentes combinações possíveis, na economia digital este limite praticamente deixa de existir. Não está longe o dia em que poderemos assistir ao filme que quisermos, na hora que quisermos. Perderá todo o sentido recebermos uma

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revista com a “programação semanal” dos programas de TV. Quem fará a programação serei EU! Com a música já está acontecendo isso! Minha filha e o filho da minha mulher escolhem as músicas que querem ouvir, baixam da Internet e gravam seu próprio CD. Eles constroem seus produtos. Quem ganha e quem perde nesta nova realidade? Perde quem insistir em fechar os olhos para ela. As gravadoras de disco (ou de CD?) perderão se continuarem a achar que vão impedir o fim de seus negócios colocando um guarda na porta de cada casa de adolescente ou contratando advogados. Claro que a pirataria deve ser combatida. É uma questão ética e de respeito ao direito autoral. Mas o foco não pode ser policialesco. Deveriam focar suas energias na busca de alternativas, de novos modelos de negócio. Além disso, a “velha” economia continuará a conviver com a nova por algum tempo. Embora os restaurantes indianos na Inglaterra empreguem mais gente que as minas de carvão e a indústria naval combinadas, em todo o mundo (The Times, 18 de maio de 2000), as indústrias tradicionais sobreviverão ainda algum tempo. A questão é: quanto tempo? Quem vai ganhar serão, provavelmente as empresas que estiverem atentas às "leis" da nova economia, que criarem espaço para seus clientes atuarem como parceiros e co-autores de seus próprios produtos e serviços. A idéia central é que só existe um produto ou serviço na interseção entre as necessidades e desejos dos clientes e na capacidade de produção de uma empresa. Conmo a distinção entre estas duas funções (produtor e consumidor) está ficando cada vez mais fluida, terá sucesso quem conseguir promover este encontro da melhor forma possível. É um caminho novo, que está sendo construído durante a caminhada, mas que me parece irreversível. Para os descrentes e céticos, lembro que em junho de 2000, logo após o estouro da bolha das empresas pontocom, a conceituada empresa Lehman Brothers publicou um relatório sugerindo que a Amazon.com estava há menos de um ano do seu fim... Foi a deixa para que diversas pessoas anunciassem o fim do e-commerce! Hoje ninguém mais duvida que ou uma empresa compreende a nova lógica e embarca na economia digital ou não será uma empresa em 2010...

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Sociedade do Conhecimento Prof. Marcos Cavalcanti

Segundo a instituição internacional OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), em 1999, mais de 55% da riqueza gerada no mundo veio do conhecimento. Pela primeira vez na história da humanidade, os fatores de produção tradicionais - terra, capital, trabalho e matéria prima -, deixaram de ser os principais criadores de riqueza. Vivemos uma transição da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento. Esta nova sociedade pode se tornar uma ameaça a países como o Brasil, por aprofundar o fosso que separa países pobres e ricos. Ou se transformar numa grande oportunidade de virarmos o jogo a nosso favor, aproveitando algumas de nossas caracteríticas como a criatividade, a flexibilidade e a facilidade de adaptação. O Crie tem como missão contribuir para a inserção competitiva do Brasil nessa nova sociedade.

Conceitos

Dados Dados são uma seqüência de símbolos (letras ou números). Um texto (Paris), números (17), fotos, figuras, sons, são exemplos de dados. Dados podem ser descritos, armazenados e manipulados por computadores.

Informação Informação são dados contextualizados. Por exemplo, a frase "O inverno em Paris começa em dezembro" é um exemplo de informação (um conjunto de caracteres dentro de um determinado contexto). As informações também podem ser armazenadas e manipuladas por computadores.

Uma diferença fundamental entre dado e informação é que o primeiro é puramente simbólico enquanto que o segundo tem significado.

Conhecimento Dados e informações podem ser armazenados, manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto não acontece. O conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por computadores. Só pelas pessoas.

O conhecimento é usado pelas pessoas para se tomar uma decisão ou praticar uma ação. Assim, é absolutamente errado falar de um "portal do conhecimento" em um computador. Em computadores só temos base de dados ou de informações. Se a informação está, como já dissemos, associada à semântica (ou ao significado), o conhecimento está associado à prática, à ação.

Conhecimento explícito O conhecimento explícito é o que conseguimos transmitir em linguagem formal e sistemática. É o conhecimento que pode ser documentado em livros, manuais ou portais ou transmitido

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através de correio eletrônico ou por via impressa. Na verdade, conhecimento explícito é informação.

Conhecimento tácito O conhecimento tácito, ao contrário, é o que temos, mas do qual não temos consciência. É pessoal, adquirido através da prática, da experiência, dos erros e dos sucessos, difícil de ser formulado e transmitido de maneira formal.

Uma mesma receita de quindim (conhecimento explícito), por exemplo, pode gerar resultados bem diferentes, dependendo da experiência e sensibilidade de quem a executa. Isto acontece porque a realização do quindim envolve também um conhecimento tácito, pessoal.

Conhecimento implícito O conhecimento implícito é um conceito mais recente e que serve para descrever um conhecimento que, embora ainda não tenha sido documentado, é passível de o ser. É conhecimento que possuímos e somos capazes de transmitir de forma mais ou menos assistida. Na verdade, é conhecimento que pode ser explicitado mas ainda não foi.

Exemplo: O caminho entre o local de trabalho e moradia não está registrado em nenhum lugar. Mas você pode desenhar um mapa e/ou explicar à sua amiga como chegar lá. Este conhecimento está implícito: não está documentado mas pode ser, caso você se disponha a fazê-lo.

Gestão do Conhecimento Segundo Karl Sveiby, a gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização. Já para o Gartner Group, ela é "uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa. Esta infromação pode estar em um banco de dados, documentos, procedimentos, bem coimo em pessoas, através de suas experiências e habilidades".

Inteligência Empresarial O conhecimento é o principal componente no processo de criação de riqueza. Sua gestão é uma necessidade para que as organizações obtenham sucesso nesta nova sociedade. Mas a gestão do conhecimento, embora necessária, não é suficiente. Sem capacidade de inovar - criar novos produtos e serviços, novos mercados, exportar e empreender negócios, nenhuma empresa se tornará líder em seu setor ou mesmo conseguirá sobreviver.

Conhecimento, inovação e empreendedorismo formam, assim, um tripé indissociável (figura 1) para o sucesso das organizações na nova economia. A esta sinergia entre conhecimento, inovação e empreendedorismo damos o nome de inteligência empresarial.

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Figura 1: Inteligência Empresarial

Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) Indicador desenvolvido por um grupo de estudiosos para a Organização das Nações Unidas e aperfeiçoado por Amartia Sem, Prêmio Nobel de Economia em 1998. Para avaliar o nível de desenvolvimento humano das populações, considera a renda per capita, a expectativa de vida e os índices de escolarização e/ou escolaridade. Em 1997, o Brasil ocupava 79a. posição entre cerca de 180 países, configurando-se como de médio desenvolvimento humano.

Marketing Social É a gestão estratégica do processo de introdução de inovações sociais, a partir da adoção de novas atitudes, comportamentos e práticas individuais e coletivas, orientadas por preceitos éticos, fundamentadas nos direitos humanos e na eqüidade social. O marketing social é, atualmente, uma das ferramentas mais aplicadas na gestão de projetos e programas sociais.

Mercado É o grupo de compradores reais e potenciais de um produto ou serviço (KOTLER, P. et. al.). Pode ser segmentado em razão do produto ou serviço (mercado de grãos, de automóveis, de assistência médica, etc.), da natureza do consumidor (mulheres, jovens, usuários de serviços bancários) e da localização (praças do Rio de Janeiro, São Paulo, etc.)

ONG Organização Não-Governamental. É definida como uma entidade privada, sem fins lucrativos, de interesse público, e que não está vinculada a nenhum órgão do governo. Essa denominação foi utilizada pela primeira vez pelo Ecosoc (Conselho Econômico e Social das Nações Unidas), em 1950.

Primeiro Setor É composto pelas organizações que representam o governo, tanto no âmbito municipal, estadual como no federal.

Responsabilidade Social Empresarial Segundo o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Empresarial, uma empresa é socialmente responsável quando vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que assim será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa.

Segundo Setor De acordo com definição da ANDI, é o setor ocupado pelas empresas privadas, que são organizações de direito privado e que atuam com fins lucrativos.

Terceiro Setor Constituem o Terceiro Setor as organizações de direito privado e sem finalidades lucrativas que geram bens e serviços de caráter público e desenvolvem atividades com eventual impacto político, social, econômico e cultural.

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências bibliográficas indicadas para a disciplina. É importante que o aluno participe das aulas e faça as anotações complementares.

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Gestão do Conhecimento Prof. Marcos Cavalcanti

A preocupação central dos gestores do século XXI é a produtividade do conhecimento, ou seja, como transformar informação e conhecimento em valor. Para sermos bem sucedidos nesta tarefa, precisamos entender a nova lógica da economia do conhecimento, já que as metodologias e técnicas de gestão usadas na era industrial são de pouca serventia neste novo mundo. O Crie se especializou no desenvolvimento e aplicação de metodologias de gestão do conhecimento em empresas privadas, instituições públicas e em redes de micro e pequenas empresas. Nas Empresas

Basta comparar a lista das 50 maiores empresas mundiais em 2003 com a mesma lista em 1950 para se constatar que um verdadeiro furacão vem transformando radicalmente o mundo dos negócios. Processos produtivos baseados em terra, capital, mão-de-obra, energia e matéria prima vêm perdendo espaço para novos modelos de produção intensivos em informação e conhecimento. A produtividade do conhecimento é a principal preocupação dos gestores do século XXI. Pioneiro na introduçao da gestão do conhecimento no Brasil, o Crie pretende contribuir para o sucesso das empresas brasileiras nesta nova sociedade.

Na Área Pública Num mundo onde, pela primeira vez, o conhecimento se tornou o principal fator de produção, as empresas precisam se transformar radicalmente para ter sucesso nesta nova realidade. Se isto é verdade para as empresas, o que dizer dos governos e instituições públicas? Estas, em geral, não produzem bens físicos mas informação e serviços. São verdadeiras organizações do conhecimento, embora continuem a ser administradas com métodos e processos da era industrial. A gestão do conhecimento no setor público é uma das áreas prioritárias de atuação do Crie. Em Micro, Pequenas e Médias Empresas O modelo de desenvolvimento baseado na grande indústria, na produção padronizada e centrado na fabricação de bens tangíveis vem dando claros sinais de que está superado. O fortalecimento das redes de micro, pequenas e médias empresas e sua articulação com os diversos atores de uma determinada região (os chamados arranjos ou redes produtivas) vem se constituindo em uma alternativa a este modelo de desenvolvimento falido. O sucesso destas redes produtivas depende, no entanto, da efetiva gestão do complexo fluxo de informações e conhecimento da rede. A gestão do conhecimento em redes produtivas de micro e pequenas empresas é uma das áreas prioritárias de atuação do Crie

Notas de Aula – Fundamentos de Administração – Jan/2009 Estas Notas de Aula apresentam uma orientação para estudo dos temas discutidos em aula. O aluno deve estudar a matéria pelas referências bibliográficas indicadas para a disciplina. É importante que o aluno participe das aulas e faça as anotações complementares.

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