Artigo Planejando Orçamentos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Cultura
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Artigo Planejando Orçamentos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Cultura

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Gestão de Projetos: Uma Análise dos Processos de Planejamento na Determinação dos Orçamentos para as Obras de Engenharia
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(Microsoft Word - TCC- Artigo Gest\343o de Projetos - Alex Silva Pereira - 2011 - C.doc)

ESTÁCIO – FACULDADE INTEGRADA DO RECIFE FIR

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

ALEX SILVA PEREIRA

GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA

RECIFE, NOVEMBRO/2011

Errata (Opcional)

ALEX SILVA PEREIRA

GESTÃO DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO NA DETERMINAÇÃO DOS ORÇAMENTOS PARA AS OBRAS DE ENGENHARIA

Artigo apresentado como exigência parcial para a obtenção do título MBA em Gestão de Projetos pela ESTÁCIO Faculdade Integrada do Recife – FIR.

ORIENTADOR: PROFº LUIZ JOSÉ RODRIGUES DE OLIVEIRA

RECIFE, NOVEMBRO/2011

Dedico esse trabalho postumamente aos meus irmãos Cláudio e Acácio, e ao meu tio João.

Agradeço primeiramente a Deus, Senhor do Universo, à Duda pelo seu carinhoso amor de filha, à minha família por todo o apoio a mim dispensado, à Enserv Engenharia pelos projetos a mim confiados, e a Cáthia, minha fonte de inspiração.

“Adquire a sabedoria, adquire a inteligência, e não te esqueças, nem te apartes das palavras da minha boca”. Provérbios (4:5)

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 7

1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9

2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS DA FASE DE

PLANEJAMENTO

13

2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO 13

2.1.1. Processo definir o escopo 13

2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do processo 13

2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO 14

2.2.1. Processo desenvolver o cronograma 14

2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO 15

2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos 15

2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO 17

2.4.1. Processo identificar os riscos 17

3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS

OBRAS DE ENGENHARIA

18

3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO 18

3.1.1. Processo estimar os custos 18

3.1.2. Processo determinar o orçamento 21

3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA 22

3.2.1. Tipos de custos 22

3.2.2. Modos de recompensa 23

3.2.3. Precisão das estimativas de custo 25

3.2.4. Orçamento analítico detalhado 26

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 31

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 33

7

INTRODUÇÃO

Esse trabalho apresenta um estudo sobre a abordagem do Gerenciamento de

Projetos na Área de Conhecimento de Custos para as obras de engenharia, à luz do guia

PMBOK®- Quarta Edição, do instituto PMI. A análise está centrada nos processos de

estimar custos, determinar orçamento e nos principais processos inter-relacionados para a

fase de planejamento de um empreendimento.

Inicialmente é preciso saber que gerenciamento de projetos é uma profissão que se

mantém mundialmente organizada pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos, nome

traduzido do inglês Project Management Institute, ou simplesmente PMI como será

referido neste trabalho daqui para frente. O PMI, através de trabalho e processos

voluntários, frutos de longos anos de experiência de vários colaboradores na área, e em

diversos segmentos da economia, orienta e publica vários documentos neste ramo da

administração, dentre eles, a principal norma, chamada Guia do Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos, conhecida como PMBOK® Guide, sigla e nome traduzidos

também do inglês A Guide to the Project Management Body Of Knowledge Guide. Como

se trata de estudos e lições adquiridas por atividades e resultados práticos voluntários, o

PMI, portanto, não se responsabiliza por qualquer prejuízo ou danos decorrentes da

aplicação de qualquer teoria de suas normas. Porém, vários resultados apontam que sua

aplicação, na maioria dos casos, pode trazer impactos positivos para o sucesso de um

projeto. Seus ensinamentos são conhecidos como um conjunto de “boas práticas”

formuladas por um consenso geral de profissionais que se prontificaram a contribuir para

a sua elaboração, e com formatação realizada sob a responsabilidade do PMI. Apesar de

tudo isso, não significa dizer que devam ser sempre aplicadas uniformemente para todo e

qualquer projeto. Caberá à organização e à equipe de gerenciamento do projeto determinar

o que é mais apropriado para cada caso particular.

A motivação para esse estudo surgiu, inicialmente, das observações feitas nos

empreendimentos de engenharia. Enquanto engenheiro, funcionário da iniciativa privada,

e nos diversos projetos que supervisionava, eu participei nesta última década, de alguns

orçamentos e execuções de obras situadas em vários estados do nordeste. No orçamento

8

está o mais importante e o primeiro desejo dos envolvidos e das partes interessadas no

projeto: prever qual será o investimento total necessário para obra antes mesmo da sua

execução.

O sucesso de um empreendimento dependerá, em grande parte, do acerto entre o

orçamento previsto e o orçamento realizado. Mas, muitas empresas precisam do

orçamento para fazer o estudo de viabilidade econômico financeira do empreendimento

mesmo com o anteprojeto. Em face desta urgência, se torna difícil elaborar um orçamento

detalhado. Portanto, era perceptível a dificuldade de a empresa determinar os custos totais

do serviço para o cliente no momento de ainda não se ter um projeto totalmente

concluído, e dispor apenas de uma ideia inicial, ficando a cargo da equipe, emitir o

orçamento sem a precisão ideal.

Em vista disso, levantaram-se os seguintes questionamentos: essa urgência quanto

ao orçamento seria uma exigência precipitada? As dificuldades da equipe de orçamentos

estariam relacionadas com a falta do planejamento completo do projeto? Esse último

questionamento se constituiu no objeto de estudo desse trabalho, cujo objetivo foi

investigar como as boas práticas de planejamento em Gerenciamento de Projetos podem

auxiliar na previsão dos custos e determinar os orçamentos nas obras de engenharia. Para

isso, procurou-se identificar os conceitos e os processos de gestão de custos e os demais

processos inter-relacionados na fase de planejamento de um projeto.

O presente trabalho encontra-se, portanto, organizado em quatro capítulos. No

primeiro, são apresentados os conceitos básicos em gerenciamento de projetos. No

segundo, as áreas de conhecimento e os processos básicos na fase de planejamento. No

terceiro capítulo, são explicitados os processos de gerenciamento de custos na fase de

planejamento e nas obras de engenharia. No quinto capítulo, apresentam-se as conclusões

e considerações acerca dos resultados obtidos nesse estudo.

9

1. CONCEITOS BÁSICOS EM GERENCIAMGENTO DE PROJETOS

OProject Management Institute (2008) define: “Um projeto é um esforço

temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. No

objetivo deste trabalho, será restringida a aplicação deste conceito para o caso específico

dos serviços. De outra forma, entende-se também que projeto é o meio pelo qual as

organizações buscam atingir o seu planejamento estratégico.

O conceito escritório de projetos, conhecido como PMO, sigla e nome traduzidos

do termo em inglês Project Management Office, é definido como sendo um corpo ou uma

entidade à qual são atribuídas várias das responsabilidades pertinentes ao gerenciamento

centralizado e coordenado dos vários projetos empreendidos por uma organização.

Para diferenciarmos bem as definições e fixarmos ideias, o termo operações

distingue-se aqui do termo projetos, como sendo a execução contínua, e não temporária,

de atividades que produzem o mesmo produto ou que fornecem sempre os mesmos

serviços repetitivos, e não exclusivos, diferentemente no caso dos projetos.

Gerente de projetos entende-se aqui, como a pessoa designada pela organização

executora para atingir todos os objetivos do projeto (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE, 2008). Dentre outros dos seus requisitos, são necessários além do

conhecimento propriamente dito, a capacidade e o bom desempenho para transformar este

conhecimento em resultados, e além do mais, habilidades pessoais quanto ao

comportamento, às atitudes, à personalidade e à liderança para orientar a equipe do

projeto, ao mesmo tempo em que atinge os objetivos e equilibra todas as restrições do

mesmo.

O Project Management Institute (2008) quando define fatores ambientais da

empresa diz que eles [...] referem-se tanto aos fatores internos quanto aos externos que

cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Tanto são propriedade de uma, quanto de

todas as empresas envolvidas no empreendimento. Dentre outros fatores, destacam-se, a

estrutura, cultura e processos organizacionais, normas governamentais do setor,

infraestrutura, recursos humanos existentes, o setor de administração de pessoal, sistemas

de autorização de trabalho, condições de mercado, tolerância a riscos das partes

10

interessadas, clima político, canais de comunicação da organização, bancos de dados

comerciais e sistemas da informação.

Cada projeto é interferido pelas respectivas influências de cada organização, como

as culturas e os estilos referentes às visões estratégicas, valores, normas, crenças,

expectativas, políticas, métodos, procedimentos, relações de autoridade, ética e até mesmo

do período de horas de trabalho. Por exemplo, a pessoa no topo de um organograma pode

ser apenas uma autoridade simbólica, e caberá ao gerente do projeto identificar quais são

as pessoas realmente deliberantes numa empresa. Um projeto também é influenciado pela

sua estrutura organizacional que por sua vez pode afetar a disponibilidade dos recursos. A

estrutura numa organização varia de funcional a projetizada como detalhado a seguir.

Numa estrutura funcional cada departamento executa seu trabalho no projeto de

maneira independente. Na estrutura matricial fraca prevalece o modelo funcional

acrescido de um gerente de projetos na forma de um coordenador de departamentos. Na

estrutura matricial balanceada é reconhecida a necessidade de um gerente de projetos, mas

não lhe é conferida autoridade. Na estrutura matricial forte pode haver um departamento

de gerenciamento de projetos em tempo integral com autoridade conferida ao responsável

e com pessoal administrativo. Em uma organização projetizada, todos os membros da

equipe geralmente são colocados juntos e o gerente de projetos possui uma grande

autoridade. Já numa organização composta com estrutura funcional poderá ser criada uma

equipe de projeto especial para cuidar somente de um determinado projeto crítico.

Um projeto também é interferido pela influência dos ativos de processos

organizacionais, que se referem primeiramente aos planos formais e informais, políticas,

procedimentos e diretrizes, e por fim à sua base do conhecimento, como as lições

aprendidas, informações históricas, cronogramas terminados, dados sobre riscos e dados

de valor agregado (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 35).

O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos é composto por quarenta e

dois processos, e cada [...] processo é um conjunto de ações e atividades inter-

relacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço

predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas

que podem ser aplicadas e as saídas resultantes, conforme a definição proposta pelo

Project Management Institute (2008). Estes processos são agrupados em nove áreas de

11

conhecimento, a saber, integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,

comunicações, riscos e aquisição.

Gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação destes conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de se atender os seus

requisitos. São algumas funções do gerenciamento de projetos, mas não se resumem a

elas, balancear as restrições conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e

riscos, e adaptar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas

partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado.

As partes interessadas são as pessoas e organizações, como clientes,

patrocinadores, empresas executoras ou o público propriamente ativo e envolvido no

projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução

ou término do projeto.

Contratos são documentos necessários nos casos em que o projeto vai ser

executado por um fornecedor externo. Trata-se de um acordo que gera obrigações para as

partes, e que obriga o contratado, entre outras coisas, realizar a obra, e o contratante a,

principalmente, pagar por ela.

Em gerenciamento de projetos é comum o recurso da opinião especializada, usado

para avaliar as entradas necessárias dos processos, e aplicado a qualquer detalhe técnico e

gerencial. São opiniões fornecidas por qualquer pessoa ou grupo com conhecimento ou

treinamento especializado, disponíveis em várias fontes, como em outros departamentos

da organização, consultores, partes interessadas, associações profissionais, os diversos

setores industriais, especialistas e escritórios de projeto.

O ciclo de vida de um projeto numa organização se inicia com um baixo aumento

de equipe e custo, em um curto intervalo de tempo, e a fase inicial se encerra somente

com a autorização do termo de abertura, quando começa a fase de planejamento com um

leve aumento em equipe e custo em um intervalo de tempo ligeiramente maior, e que se

encerra com o plano de gerenciamento do projeto, quando então se inicia a fase de

execução e controle propriamente dita do mesmo, com um aumento bem maior de equipe

e custo até que se estabilize em um considerável intervalo de tempo maior, e se encerra

com a redução de equipe, custo e as entregas aceitas, e quando se começa a fase de

encerramento do projeto, com uma maior redução de equipe e custo, e até que todos os

12

documentos do projeto sejam arquivados. Os custos de mudanças são diretamente

proporcionais com o tempo. Já a influência, risco e incerteza das partes interessadas são

inversamente proporcionais com o tempo.

Os processos, portanto, também são agrupados em cinco grupos de fases, a saber,

iniciação, para definir um novo projeto ou fase através da identificação das partes

interessadas e da obtenção de autorização com o termo de abertura; planejamento, para

definir o escopo, os objetivos e o plano de ação; execução, para executar o trabalho

definido no planejamento; monitoramento e controle, para acompanhar, revisar e regular o

progresso, o desempenho, e identificar as necessidades de mudanças, como também

iniciá-las; e encerramento, para finalizar todas as atividades, visando encerrar

formalmente o projeto ou a fase. Neste trabalho, o objetivo será concentrado nos dois

processos de custos da fase de planejamento, a saber, estimar os custos, e determinar o

orçamento. Mas, antes disto serão feitas algumas considerações iniciais gerais.

13

2. ÁREAS DO CONHECIMENTO E PROCESSOS BÁSICOS NA FASE DE

PLANEJAMENTO

2.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

2.1.1. Processo definir o escopo

Este processo possui a saída declaração de escopo do projeto, que trata da

subdivisão em componentes menores e mais gerenciáveis das entregas parciais de todo o

trabalho previsto no empreendimento, como também:

Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para

criar as mesmas. Fornece também um entendimento comum do escopo que

podem auxiliar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas.

Possibilita que a equipe desempenhe um planejamento mais detalhado,

direciona o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de base

para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidas

no escopo ou são externos aos limites do projeto (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE, 2008, p. 100).

2.1.2. Processo criar a estrutura analítica do projeto

Após aprovada a declaração do escopo, segue-se com o processo de criar a

estrutura analítica do projeto para melhor definir e organizar o escopo. A saída de

processo Estrutura Analítica do Projeto- EAP é a decomposição hierárquica orientada às

entregas parciais de todo o trabalho previsto e especificado, onde cada nível descendente

da subdivisão representa uma descrição mais detalhada da respectiva atividade. Todo o

trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo, chamados de

pacotes de trabalho. Neste contexto, o termo trabalho se refere às entregas de serviços,

ou seja, são os resultados de um esforço, e não o próprio esforço como se poderia

confundir. A EAP é finalizada com a determinação das contas de controle para os

pacotes de trabalho, e por um identificador exclusivo, para cada um deles, de um código

14

de contas. Com estas informações, é possível integrar escopo, custo e cronograma para se

medir desempenho, comparando-se ao valor agregado.

O Project Management Institute (2008) cita que a outra saída de processo é o

dicionário da Estrutura Analítica do Projeto, o qual [...] fornece descrições mais

detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de

controle. Neste documento são necessários todos os dados específicos de cada serviço, a

saber, código identificador da conta, descrição detalhada do trabalho, organização

responsável pela execução, lista de marcos das etapas, atividades associadas, recursos

necessários, estimativa de custos, requisitos de qualidade, critérios de aceitação,

referências técnicas e informações de contrato.

Por fim, a saída de processo linha de base do escopo, servirá de referência para

comparações e revisões futuras, e é formada pelo o conjunto dos três documentos

anteriores aprovados, a saber, a declaração do escopo, a estrutura analítica do projeto, e o

dicionário da estrutura analítica do projeto.

2.2. GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

2.2.1. Processo desenvolver o cronograma

Desenvolver o cronograma de um projeto trata-se de um processo iterativo. A

saída deste processo é a análise das sequências das atividades do projeto, suas durações,

recursos e restrições. O cronograma aprovado, também servirá como linha de base para

referências futuras e acompanhamento do seu progresso. Pode ser apresentado tanto na

forma resumida, com apenas os marcos de início ou término agendado para as entregas

mais importantes e interfaces externas chaves, quanto na forma mais detalhada, usando-se

gráfico de barras para representar as atividades, no que diz respeito às durações das

mesmas. As atividades globais e mais abrangentes são conhecidas como sumarizadoras, e

são usadas entre marcos ou pacotes de trabalho interdependentes. Já no formato diagrama

de rede, [...] cada pacote de trabalho é planejado como uma série de atividades

correlacionadas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).

Acontece muitas vezes, a partir do cronograma de desembolso financeiro, que a

empresa percebe não possuir recursos em determinados momentos da execução.

15

Quando isso ocorre, conhecer as atividades críticas e as atividades com folgas e

suas dependências pode apresentar possibilidades diferentes de desembolso

para uma mesma obra, inclusive determinando um novo prazo. Isso só é

possível com o desenvolvimento de um cronograma coerente com o escopo do

projeto. (FERREIRA, PAGANOTTI & PIUS, 2008).

2.3. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

2.3.1. Processo desenvolver o plano de recursos humanos

Neste processo, o objetivo é planejar todas as funções, responsabilidades,

habilidades necessárias, além de prever um plano para o gerenciamento do próprio

pessoal da equipe do projeto, incluindo um cronograma tanto para mobilização do pessoal

quanto para a sua liberação. Aqui devem ser previstas as necessidades de treinamentos,

estratégias para a construção e formação da equipe, programas de reconhecimento e

recompensas, considerações sobre conformidade legais, questões de segurança no

trabalho e o impacto deste próprio plano sobre a organização. Vale ressaltar e levar

em consideração quando as disponibilidades de alguns recursos humanos estiverem

escassos, limitados ou quando houver a alta concorrência por eles, considerando que os

papéis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos internos ou até mesmo

externos à própria empresa executora, e que neste planejamento devem ser desenvolvidas

opções para estas contingências.

O plano de recursos humanos deve conter todos os papéis necessários. Entenda-se

o conceito de papel, como a função específica do projeto pela qual uma pessoa é

responsável, como por exemplo, um engenheiro civil ou um assessor jurídico. Enquanto

que responsabilidade é o trabalho confiado a um determinado membro da equipe para que

realmente seja executado por ele. Já autoridade é quando se concede ao gerente do

projeto, por exemplo, o direito de aplicar recursos, tomar decisões e assinar aprovações.

Diferente de competência, que é a habilidade e a capacidade necessárias para que uma

pessoa consiga concluir suas atividades.

16

Este plano deve conter ainda, o organograma do projeto, ou seja, a [...] exibição

gráfica dos membros da equipe [...] e suas relações hierárquicas, como propõe o Project

Management Institute (2008).

Também é necessário o plano de gerenciamento de pessoal, que descreverá quando

e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos, de maneira que seja atualizado

continuamente para direcionar as ações recorrentes de mobilização e desenvolvimento dos

membros da equipe. Primeiramente no planejamento da mobilização, é preciso responder

alguns questionamentos como: As pessoas virão todas de dentro da organização ou

algumas delas de fontes externas? Todas elas precisarão trabalhar num local central ou

algumas delas remotamente? Quais os custos com os níveis de conhecimentos

necessários? Quanto apoio o departamento de recursos humanos e os gerentes funcionais

da organização podem fornecer à equipe de gerenciamento de projetos?

Depois, no planejamento do calendário dos recursos humanos, é preciso definir

todos os intervalos de trabalho do projeto, e elaborar um histograma de recursos, de

maneira a se planejar quantas horas uma pessoa, um departamento ou uma equipe de

projetos inteira serão necessários, para que caso necessário, seja feito o [...] nivelamento

de recursos [...] (PROJECT MANGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 188).

No plano de liberação de pessoal, é preciso determinar o método e a ocasião de

liberar os membros da equipe, pois a motivação melhora quando as transições suaves para

os projetos futuros se encontram planejadas.

Já no planejamento das necessidades de treinamento, a organização poderá ajudar

os membros da equipe, por exemplo, a obter certificações que comprovem suas

capacidades de forma a beneficiar o projeto.

Aqui ainda é previsto o plano de reconhecimento de recompensas com critérios

claros e um sistema adequado para que se promova e se reforce os bons comportamentos

desejados em relação aos colaboradores. Este sistema deverá ter como base as atividades e

os desempenhos que possam ser monitorados e controlados para cada pessoa

individualmente, e com prazos bem definidos, de forma que não venha a cair no

esquecimento.

No plano de conformidades legais, deverão se incluídas as estratégias para

cumprimento das regulamentações governamentais e dos sindicatos específicos referentes

17

ao setor do projeto específico. Por fim, no plano de segurança no trabalho, são previstas as

políticas e procedimentos que protejam os membros da equipe contra os riscos eminentes

pelo exercício de todas as atividades do projeto.

2.4. GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

2.4.1. Processo identificar os riscos

Identificar os riscos de um projeto é um processo iterativo, e além do mais:

O processo deve envolver toda a equipe do projeto de modo que possa

desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos

e pelas ações associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas à

equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais. (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 233).

O documento de saída do processo registro dos riscos incluirá a lista dos riscos

comtemplando o maior número de detalhes possível quanto ao assunto, da seguinte

maneira: “O EVENTO pode ocorrer, causando um determinado impacto, se tal CAUSA

acontecer, levando a um específico EFEITO”. Por fim, incluirá a lista de respostas

planejadas para se mitigar, reduzir, eliminar ou transferir cada risco identificado.

18

3. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO E NAS

OBRAS DE ENGENHARIA

3.1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA FASE DE PLANEJAMENTO

O objetivo do gerenciamento de custos na fase de planejamento é determinar o

orçamento do projeto. “O orçamento é o somatório das várias quantidades de trabalho,

multiplicadas pelo preço unitário de cada uma delas.” (DIAS & MARTINS, 2008). De

modo mais simplista pode-se dizer que é o cálculo total dos custos para se executar uma

obra de engenharia.

Mas, como muitas empresas fazem o estudo de viabilidade do empreendimento

ainda com o projeto arquitetônico em fase de anteprojeto, Melo (2010) enfatiza que [...]

cabe então ao gerente executar os [...] orçamentos por estimativas. São estimados os

custos de todos os valores de bens e serviços que serão consumidos no processo produtivo

e que irão incorrer em desembolso de despesas e em depreciação de equipamentos.

Juntamente com o plano de recebimento e desembolso, e da margem de lucro adotada,

serão definidos, portanto, os preços unitários dos serviços.

A construção civil, diferentemente do que ocorre na maioria das indústrias,

apresenta [...] características que tornam difícil o seu acompanhamento e

controle. Unidades de produção temporárias e migrantes, operários móveis em

torno de um produto fixo e produtos, normalmente únicos. Tal fato contribui

para dificultar a avaliação de todos os custos a serem incorridos e, em

consequência, do acompanhamento. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES,

2003).

3.1.1. Processo estimar os custos

Primeiramente, é na técnica de estimativa análoga onde os parâmetros deste

processo, tais como duração, orçamento e complexidade de um projeto similar anterior

servirão como base para o orçamento do projeto atual, de forma a estimar um valor total

bruto de referência devidamente ajustado para as diferenças que forem conhecidas. Esta

19

ferramenta é bastante usada quando há uma quantidade limitada de informações

detalhadas, principalmente nas fases iniciais do projeto. Esta técnica é menos dispendiosa

e consome menos tempo do que as demais técnicas, mas também é bem menos precisa. A

estimativa análoga será mais confiável quando a equipe que a prepara possui a habilidade

técnica necessária no assunto do projeto.

Outra ferramenta a ser usada é a estimativa paramétrica que tem como base a

relação estatística entre dados históricos e outras variáveis, por exemplo, com a área

construída de um empreendimento em metros quadrados.

Na ferramenta análise de reservas, considera-se que às estimativas podem ser

adicionadas reservas para as contingências e para as incertezas do projeto. Tanto pode ser

uma percentagem, quanto um número fixo, ou até mesmo uma análise quantitativa.

A outra técnica conhecida como a estimativa dos três pontos, leva em

consideração que as estimativas podem ser aperfeiçoadas quando as incertezas e os riscos

são considerados. Sua origem é na Técnica de Revisão e Avaliação de Programa, mais

conhecida como PERT, sigla e nome oriundos do termo em inglês, Program Evaluation

and Review Technique. Ela consiste na média ponderada de três estimativas, a saber, uma

estimativa pessimista, uma otimista e uma mais provável que recebe um peso quatro vezes

maior que as duas estimativas anteriores. À medida que informações mais precisas vão

sendo disponibilizadas, as reservas para contingências podem ser usadas, reduzidas ou

eliminadas. Lembrando que as contingências devem sempre ser claramente identificadas

nas documentações do projeto.

Outra técnica que pode ser usada é a estimativa bottom up, útil quando uma

atividade não puder ser estimada com confiança. Ela tem como base decompor o trabalho

em maiores detalhes, estimar todas as suas necessidades de recursos, e por fim agregar

todos eles em uma mesma atividade total.

Já o custo da qualidade é uma ferramenta que inclui os custos incorridos durante o

ciclo de vida útil do projeto quanto aos investimentos feitos na prevenção do não

cumprimento dos requisitos, custos com as avalições e com os retrabalhos. Aqueles

relativos com conformidade são os custos da prevenção e da avaliação. O de prevenção é

para se fazer o serviço com qualidade, e, portanto, são gastos com treinamentos,

documentação de processos, equipamentos e o com o tempo necessário para fazer correto.

20

Custos de avaliação são gastos com testes, perdas por testes destrutivos e com inspeções.

Já aqueles relativos às não conformidades vão depender se as falhas forem internas,

quando são identificadas pela equipe, ou se forem externas, quando são detectadas pelo

cliente. Os custos internos são o retrabalho e as perdas. Os externos são aqueles gastos

com passivos, garantias e perdas de vendas.

Uma poderosa ferramenta a serviço do processo de estimar custos são os softwares

de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project, por exemplo, que com sua

grande capacidade de processamento de dados pode em muito ser útil no gerenciamento

de um “pulmão” de recursos e nas muitas outras estimativas possíveis para os diferentes

tipos de projetos. A estrutura analítica, as disponibilidades, as taxas, e os vários

calendários de recursos podem ser definidos e informados, de maneira que com a prática e

a experiência de seu uso, é possível se extrair melhores e mais poderosos diagnósticos

para um bom planejamento do projeto.

A análise das propostas de fornecedores é uma técnica que prevê quanto o projeto

custaria baseado nas respostas das cotações dos fornecedores qualificados. Entretanto, um

trabalho adicional é requisitado e consultado na equipe do projeto para se examinar e

desenvolver o custo total e final do empreendimento.

A estimativa de custo da atividade é o documento de saída deste processo que se

resume em estimar os custos para todos os recursos que serão aplicados em cada atividade

do projeto. Porém aqui, os custos indiretos são incluídos em níveis maiores da estrutura

analítica do projeto.

Outra saída são as bases das estimativas, onde se incluem todos os detalhes

adicionais que suportam, servem de apoio e como memória de cálculo de todas as

estimativas de custos anteriores. Este documento [...] deve fornecer um entendimento

claro e completo a respeito de como a estimativa de custos foi derivada (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2008). Deverá conter, portanto, documentação de todas

as bases das estimativas, documentação de todas as premissas adotadas, documentação de

quaisquer restrições conhecidas, indicação das faixas de precisão das estimativas

possíveis, e por fim, a indicação do nível de confiança da estimativa final.

Finalmente, a última saída do processo de estimar custos é a atualização da

documentação dos registros de riscos do projeto.

21

3.1.2. Processo determinar o orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação de todos os custos estimados

anteriormente de todas as atividades individuais para se estabelecer uma linha de base de

custos autorizada para o controle da execução, as possíveis mudanças e as revisões

futuras. Neste orçamento total, incluem-se todos os orçamentos individuais autorizados,

mas se exclui as reservas de gerenciamento.

Aqui se dispõe de uma ferramenta conhecida como a agregação dos custos, onde

todas as estimativas são agrupadas por pacotes de trabalho, de acordo com a estrutura

analítica do projeto, para os níveis dos componentes mais altos, ou seja, as contas de

controle, e por fim, para todo o projeto.

A outra técnica chamada de relações históricas tem como base a coleta de

informações do banco de dados dos projetos anteriores para se conseguir as estimativas

paramétricas ou as estimativas análogas. Aqui, o objetivo é desenvolver modelos

matemáticos que auxiliem na previsão do custo total do empreendimento.

A reconciliação do limite de recursos financeiros é uma ferramenta útil quando da

variação entre o valor limite de recurso financeiro e entre o valor de gastos previstos para

o período. Esta ferramenta provocará como resultado o reagendamento do trabalho,

visando, portanto, o nivelamento de recursos do projeto, através do uso de restrições de

datas impostas para o trabalho no cronograma do empreendimento.

A linha de base do desempenho de custos é o documento de saída do processo na

forma de um orçamento autorizado, sincronizado com o tempo, para controlar o

desempenho e a execução do projeto. É desenvolvido com o acúmulo dos orçamentos

individuais aprovados por período de tempo. Também pode ser apresentado em relatório

gráfico que se assemelha a uma curva no formato de “esse”.

A saída requisitos dos recursos financeiros totais e periódicos é derivada da linha

de base do custo, e se incluem os gastos projetados, as responsabilidades antecipadas e as

reservas de gerenciamento e contingência, caso existirem.

22

Por fim, a atualização do registro de riscos, da estimativa de custos e do

cronograma do projeto são as últimas saídas do processo de se determinar o orçamento do

projeto.

3.2. CUSTOS NAS OBRAS DE ENGENHARIA

Custo é uma despesa, gasto, valor em dinheiro ou preço de bens e serviços

utilizados na produção de outros bens ou serviços. Normalmente, a visão monetária dos

custos leva as empresas a adotarem ações no sentido de controles e reduções muitas

vezes de forma indiscriminada, sem uma análise mais adequada de otimização de

esforços para se produzir mais, com mais qualidade e menor desperdício. Para

Pompermayer (1999), isto [...] evidencia que a ocorrência de custos não deverá ser

encarada negativamente pela empresa, mas sim que esses custos estão presentes sempre

que haja atividade econômica e produção. “Apesar dos esforços em se estabelecer uma

definição clara para os custos na Construção Civil, o seu entendimento torna-se mais

assimilável quando apresentadas suas formas de classificação.” (Jesus & Barros, 2009).

3.2.1. Tipos de custos

Os custos diretos são facilmente atribuíveis nas estimativas por serem oriundos

dos recursos de mão de obra, materiais, equipamentos e serviços de terceiros. Além do

que, são diretamente proporcionais à produção, e inversamente proporcionais ao tempo,

ou seja, quanto menor o tempo, maiores serão as despesas diretas. Estas despesas quando

agrupadas formam as composições de preços unitários para cada tipo dos diversos

serviços e atividades do empreendimento.

Já os custos indiretos ocorrem em benefício dos diversos projetos da organização e

do seu próprio funcionamento. Como são difíceis de serem associados diretamente à

execução dos serviços, são apropriados pelo rateio entre as diferentes obras. É o caso de

despesas com as instalações da empresa e com a sua administração. Tais custos

dependerão, sobretudo, do porte da empresa, da obra e do seu tipo. Podem ser calculados

23

diretamente pelo levantamento real de todas estas despesas, ou adotando-se valores

constatados em outras empresas ou em outras obras.

Os custos fixos são aqueles constantes no curto prazo independentemente do

volume da produção, ou seja, não aumentam com a mesma proporcionalidade. Caso haja

alguma variação qualquer, será em saltos e em função do nível de agregação da unidade.

Como entre outros podem ser incluídos, os custos com mão de obra indireta, honorários

da diretoria e contratos de locações.

Por outro lado, os custos variáveis são diretamente proporcionais ao quantitativo

produzido, ou seja, à quantidade de material e mão de obra direta. Incluem-se aqui os

encargos sociais, custos do financiamento, inflação, contingências, comissões sobre

vendas, PIS, COFINS, ICMS e ISS.

Os custos do financiamento são importantes, pois irão auxiliar na estimativa do

lucro real. São os juros das despesas antecipadas aos recebimentos em cada período do

projeto, geralmente mensal. Estão incluídos nos prazos, atrasos e no capital de giro ou

adiantamento. Este é de muita importância para a execução da obra, pois se refere às

despesas imediatas. É estimado como uma fração do valor total do contrato. Devem ser

previstas também as cauções e retenções nas medições de faturamento, pois são práticas

comuns adotadas pelos patrocinadores do projeto na garantia de que seja executado o

escopo total da obra. São calculados em função de um cronograma de entradas e saídas do

fluxo de caixa da obra. Os rendimentos positivos refletirão no acúmulo de saldo de caixa

no final da obra, mas não devem ser apreciados como redutor de custo financeiro.

3.2.2. Modos de recompensa

O modo de recompensa, ou a forma de remuneração na construção civil, é

determinado em função do tipo da obra, como também do grau de detalhes das

informações disponíveis no projeto. Portanto, depende de uma exploração cuidadosa

quanto ao significado de todo o escopo, ou seja, tudo irá depender do seu pleno

conhecimento, da sua perfeita delimitação, do profundo domínio dos detalhamentos e das

especificações técnicas.

24

Na modalidade chamada preço global os serviços são previamente contratados

para serem executados em sua totalidade, de forma que o cliente tenha o trabalho de

apenas receber a “chave na mão” e girá-la, ou como mais comumente conhecido, as partes

firmam um contrato turn key, que é o termo traduzido para o inglês. Com a adoção deste

critério, pressupõe-se que o escopo seja totalmente conhecido, e somente é factível um

contrato deste tipo quando se tem e conhece toda a documentação do projeto, sejam

desenhos, diagramas, plantas baixas, cortes, especificações técnicas, folhas de dados, ou

seja, se houver disponível um projeto executivo completo em todos os seus detalhes.

Desta forma, não poderá haver dúvidas quanto às quantificações dos serviços,

determinação dos preços unitários e formas de pagamento. Esta modalidade também ficou

conhecida como contrato por empreitada global, e os honorários são pagos através do

rateio do preço total em parcelas distribuídas conforme o andamento da obra, com os

critérios de medição da evolução dos serviços previamente estabelecidos e acordados

entre as partes.

No modelo de recompensa por administração se contrata uma quantidade de mão

de obra e materiais a preços unitários para todas as atividades. Então a organização

executora disponibiliza seu pessoal previsto num determinado espaço de tempo. Como

será incorrido ao contratante o risco de se pagar pelos serviços e não receber o resultado

esperado, se faz necessário determinar no contrato qual será o respectivo cronograma,

para que depois se apropriem as reais horas trabalhadas, e se avalie do desempenho de

cada etapa concluída. Por isso, neste tipo de remuneração é paga uma taxa de

administração sobre estas despesas reembolsáveis, referente à recompensa pelos serviços

prestados. Daí surgiu o nome deste tipo de contrato.

O outro método chamado de preços unitários [...] é aplicável para quando as

especificações, a qualidade e o tipo de serviço são bem definidos, mas sem se precisar a

quantidade (MELO, 2010). É uma forma de remuneração excelente para profissionais

autônomos, consultores e prestadores de serviço. Exemplos práticos de seu uso acontecem

quando se têm na obra informações que o solo demanda fundações especiais, quando se

têm interferências com obras existentes, ou quando se tem a necessidade da troca de solo,

mas as quantidades são estimadas pelo cliente. Então de posse dessas informações a

contratada define apenas os preços unitários. Recomenda-se que a empresa ofertante

25

apresente uma lista de preços unitários a mais extensa possível, para se evitar novas

negociações futuras na fase de execução. Estes preços deverão vir acompanhados de um

demonstrativo da composição unitária dos mesmos, para se facilitar eventuais

reconfigurações dos serviços numa outra ocasião. Aqui, a função de acompanhamento das

atividades deverá incluir as tarefas de análise das medições para o estudo da sua

viabilidade. É muito importante que a construtora tenha um acurado controle dos homens-

hora realizados por categoria profissional.

3.2.3. Precisão das estimativas de custo

No processo de se estimar os custos, deverão ser consideradas as compensações

com os riscos técnicos, sociais e climáticos previamente identificados, as análises de fazer

versus comprar, comprar versus alugar, e do compartilhamento de recursos. Cada

estimativa deverá ser sempre refinada durante todo o progresso do projeto, pois a precisão

da mesma cada vez mais melhorará com o passar do tempo. Portanto, estimar os custos

trata-se também de um processo iterativo. É muito provável que as empresas sobrevivam

ou não em função destas suas estimativas.

A estimativa de custos é necessária antes da definição do projeto para que seja

tomada a decisão de iniciá-lo ou não. Inicialmente o objetivo é nortear o planejamento do

volume de recursos a serem aplicados e avaliar o seu retorno. Nesta fase inicial, o

orçamento consta apenas de avaliações, e são considerados somente os dados existentes,

como o total de área construída, o padrão de acabamento, o custo unitário de outra obra

semelhante, ou os seus custos unitários básicos. Naturalmente, um levantamento de custo

em tão alto nível perde muito quanto à precisão dos seus resultados, e poderá ter uma

ordem de grandeza estimada na faixa de mais ou menos trinta por cento. À medida que as

características técnicas do projeto forem sendo definidas, juntamente com os parâmetros

de limitação de recursos, riscos e margem de lucros, várias estimativas de custos serão

desenvolvidas e várias decisões de continuidade do processo serão tomadas.

Numa segunda etapa, as avaliações dão lugar às estimativas, pois já se tem

disponível o anteprojeto ou o projeto indicativo, os preços unitários de serviços de

26

referência, as especificações genéricas e os índices físicos e financeiros semelhantes.

Assim a precisão da estimativa é reduzida a quinze por cento.

Consolidadas as estimativas, é possível então se expedir o orçamento, de posse do

projeto executivo, das especificações definidas, mesmo ainda em alto nível, das

composições unitárias dos serviços genéricos, dos preços dos insumos de referência. A

precisão dos custos agora é reduzida para dez por cento.

Com a disponibilidade dos projetos complementares, das especificações precisas e

dos preços dos insumos reais necessários aos serviços, tem-se então um orçamento

detalhado, com uma precisão esperada de cinco por cento.

Por fim, após a conclusão de todo o planejamento da obra, se consegue chegar à

precisão de um por cento, com o resultado da conclusão do orçamento analítico.

3.2.4. Orçamento analítico detalhado

De alguns anos para cá, o mercado da construção civil vem se tornando [...] cada

vez mais competitivo, de forma que a sobrevivência das empresas passa necessariamente

[...] por um controle apurado dos seus custos de produção. Estabelecer ou prognosticar os

custos para a realização de uma obra antes mesmo de ela ser executada – este é o desafio

da equipe de projeto, assim entende Melo (2010).

O orçamento analítico detalhado de um empreendimento resulta do estudo e da

decomposição do projeto executivo nos seus diversos serviços e seus custos diretos

necessários para o resultado desejado, e por fim nos trabalhos de apoio para a realização

da construção, os quais incorrerão em custos indiretos.

O primeiro passo é começar pelo levantamento de todo o componente técnico

concernente ao orçamento, tal como: o projeto executivo, os detalhamentos, os projetos

complementares, a especificação técnica, o memorial descritivo, o caderno de encargos e

suas restrições. Em seguida, calcula-se o custo direto a partir da documentação do

projeto, dos quantitativos dos serviços, dos coeficientes de produtividade e da cotação dos

preços dos recursos. Para finalizar, inclui-se o custo indireto, apropriam-se os impostos e

a margem de lucro.

27

Também se faz necessário um plano de contas, ou seja, cada obra deve receber um

código de identificação, e cada um dos itens de serviços, um subcódigo. Através deste

critério é possível se estabelecerem os procedimentos gerenciais para estimativas e

controle do que realmente é executado comparado ao que foi orçado, tanto no que se

refere às receitas de medições quanto ao pagamento de despesas. Para que seja eficiente,

este planejamento também deverá estar de acordo com os interesses do cliente, deve ser

detalhado coerentemente, e em correspondência com a Estrutura Analítica do Projeto-

EAP. Tudo isto vai depender em muito da cultura organizacional da empresa, e da

importância dada a este procedimento, pois ele servirá para viabilizar a montagem da

Planilha de Composição de Custos na etapa seguinte do orçamento detalhado. Deve-se

usar para tanto, o próprio padrão contábil da empresa, assegurar a correlação com o plano

de contas geral da organização, permitir a comunicação eficaz com os demais âmbitos de

informações gerenciais, possibilitar adequações futuras, ter clareza e ser componentizado

em itens e subitens.

Depois, é necessário o levantamento da duração da obra, horários de trabalho,

critérios de medição de faturamento, reajustes de contratos, e todas as demais restrições

do projeto disponíveis em documentos legais, como editais de licitação, caderno de

encargos, contratos, memoriais descritivos e especificações técnicas. Outros importantes

condicionantes de restrições deverão ser verificados no próprio local da obra através de

vistorias feitas pelo profissional orçamentista com experiência no tipo de obra a ser

orçada.

Após isto, deverá ser feito o levantamento do quantitativo das atividades, dos

recursos e das equipes necessárias em função dos prazos de entregas e dos elementos

especificados no projeto. Deverão ser levados em consideração e registrados os critérios

adotados para a composição dos preços unitários, pois serão os mesmos critérios a se

adotar nas medições de faturamento. Ao se quantificar a alvenaria de uma parede, por

exemplo, deve-se mensurar a área fazendo-se o desconto dos vãos de esquadrias e

aberturas, que no caso da tabela Pini é descontar aqueles a partir de dois metros

quadrados.

Depois, na composição de custo com a mão de obra referente ao tempo efetivo

despendido no trabalho, deverão ser incluídos os encargos sociais compulsórios por força

28

de lei ou de negociação referentes ao tempo não trabalhado. São obrigações

constitucionais demandadas pela contratação no regime da CLT- Consolidação das Leis

Trabalhistas e pelas convenções coletivas de categorias profissionais. A OIT- Conferência

Internacional do Trabalho, de 1966, estabeleceu que nestes custos fossem considerados o

descanso semanal, as férias, prêmios, gratificações, refeições e transporte. Ainda se

incluem as despesas com habitação fora da cidade, previdência social, formação

profissional, bem estar, recrutamento, contratação, taxas e impostos.

Para obter-se a composição orçamentária dos serviços como um todo, com o

objetivo de se analisar os valores e números relativos aos coeficientes de produtividades,

quantidades de recursos e os preços unitários que constituem cada atividade, são

adicionadas descrições detalhadas, que podem ser desenvolvidas a partir do caderno de

encargos, para os procedimentos técnicos e operacionais da atividade, material,

equipamento, taxas, obrigações legais e demais custos referentes a todos os itens da

estrutura analítica do projeto- EAP.

Durante a cotação dos preços dos insumos, a pesquisa deverá ser feita em mercado

local ou em consultas às publicações especializadas. A qualidade da cotação irá depender

do detalhamento prévio das especificações técnicas dos recursos, dos critérios de seleção

dos fornecedores, da experiência dos profissionais envolvidos, quantidade, local,

condições de entrega e pagamento.

No cálculo dos custos indiretos, alguns fatores são determinantes, como a

localização, duração e complexidade da obra, como também o porte da empresa. Nestes

custos poderão ser incluídas as despesas com a administração central e local,

equipamentos, mobilização e desmobilização do canteiro de obras, documentações como

Alvará de Construção, Anotação de Responsabilidade Técnica- ART, Habite-se, limpeza

final da obra e acompanhamento do projeto.

Nos preços das obras de engenharia, além dos custos diretos e indiretos, estão

contidos também os tributos e o lucro ou benefício. Dentre estes, os mais difíceis para se

quantificar são os custos indiretos e o lucro, por isso não são explícitos separadamente no

orçamento. Dessa forma, esses custos são [...] “embutidos” nos preços dos serviços,

juntamente com os tributos, e compõem uma taxa denominada BDI (Benefício e Despesas

Indiretas), como afirma Melo (2001). A composição desta taxa é expressa em valores

29

percentuais sobre o valor total da obra, e pode variar em função das características de cada

empreendimento.

Outro conceito importante é o chamado Custo Unitário Básico- CUB, que é

simplesmente uma estimativa parcial para a variação mensal do custo por metro quadrado

de uma construção imobiliária com materiais, equipamentos e mão de obra. Seu cálculo é

feito com os preços de quarenta insumos essenciais da construção civil, e com o preço do

aluguel da betoneira e de cinco categorias profissionais. O objetivo deste indicador é

servir de base para o valor mínimo ou custo global da construção para fins de registro das

incorporações imobiliárias, como indicado na NBR 12721:1999. Este indicador é

divulgado pelos sindicatos da indústria da construção civil para os contratos do tipo

construção por administração como disposto no art. 32, da Lei 4.591/64. O cálculo

corresponde ao indicador referente à localidade que mais se assemelha ao padrão do

imóvel incorporado multiplicado pelas áreas equivalentes à área de custo padrão. Por fim,

a esta parcela são somadas as demais despesas que não entraram na conta do indicador.

Para se encerrar o orçamento detalhado, falta acrescentar o cálculo dos impostos e

do lucro. Quanto aos impostos, temos os de competência federal, como a Contribuição

para Financiamento da Seguridade Social- COFINS- com a alíquota de 3%, o Programa

de Integração Social- PIS- com a alíquota de 0,65%, todas estas incidindo sobre o

faturamento. As alíquotas do Imposto de Renda de Pessoa Jurídica- IPPJ e da

Contribuição Social sobre o Lucro Líquido- CSLL, são variáveis de acordo com a

modalidade escolhida pela empresa de lucro presumido ou real. Já a alíquota do Imposto

Sobre Serviços- ISS tem competência municipal e é variável de acordo com a cidade onde

se localiza da obra.

O lucro é definido como a diferença entre as receitas e as despesas da obra, ou

ainda, como a parcela destinada a remunerar o custo de oportunidade do capital aplicado,

e a recompensa pelo próprio risco inerente ao empreendimento. É determinado em função

do nível de concorrência e ao regime da indústria em que a empresa está inserida. No caso

da construção civil e especialmente quanto às organizações que trabalham sob a

modalidade de empreitada, os preços são instáveis e impostos num ambiente de livre

concorrência. Segundo Avila, Librelotto e Lopes (2003) [...] esse fato se agrava em

setores econômicos cuja exigência de capital de giro para operações é pequena, ou nos

30

quais não existam tecnologias exclusivas de difícil ou custoso domínio. E,

reconhecidamente, essa é a situação da construção civil.

Em suma, foi visto que o preço unitário de um serviço é estabelecido pelos custos

diretos somados aos custos indiretos, e ao lucro do empreendimento. Dessa forma,

principalmente entre as décadas de 60 e 90, admitiu-se que o preço é a variável

dependente, função das variáveis independentes custo e lucro, sendo nesse, embutidos as

despesas e custos indiretos de produção. Mas atualmente, o que se busca é determinar

qual a margem de lucro a se adotar em função do preço e do custo. Este último, bastante

controlado pelas empresas nos dias de hoje:

Atualmente, devido ao acirramento da concorrência, a implementação de novas

tecnologias e do surgimento de novos processos construtivos, vem ocorrendo

um forte embate entre os atores do mercado, situação que propiciou o

aparecimento de um novo paradigma, situação que estreitou as margens de

lucro praticadas pelas empresas. (AVILA, LIBRELOTTO & LOPES, 2003,

p.15).

31

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo fundamentado no guia PMBOK® do PMI, partiu do pressuposto

de que as dificuldades enfrentadas pela equipe de projetos na determinação dos

orçamentos das obras de engenharia podem estar relacionadas ao desconhecimento da

diversidade de processos, entradas, saídas, ferramentas e técnicas disponíveis, inter-

relacionadas e necessárias para o perfeito desenvolvimento de estimativas de custos para

cada etapa do projeto.

O orçamento analítico e detalhado da obra, objeto desse trabalho, foi selecionado

pela sua relevância no estudo de viabilidade econômica do empreendimento e por sua

importância para a obtenção de financiamentos necessários para a execução do projeto e

para a análise do custo de oportunidade do capital aplicado.

Nesse sentido, o problema de pesquisa teve como objetivo investigar como os

custos são gerenciados nas obras de engenharia, uma vez que o crescimento das empresas

executoras dependerá em grande parte, do acerto entre o orçamento estimado com o

orçamento executado.

De acordo com o propósito desse trabalho, foi realizada uma análise descritiva, das

“boas práticas”, dos conceitos, das áreas de conhecimento e dos processos de

gerenciamento de projetos na fase de planejamento, todos eles inter-relacionados e

necessários para a determinação dos orçamentos das obras de engenharia.

Conforme os dados obtidos na pesquisa, verificou-se a importância da utilização

da metodologia dos dois principais processos da área de gerenciamento de custos, a saber,

estimar os custos, e determinar o orçamento. Quanto aos demais processos, observou-se a

necessidade de se desenvolver previamente o escopo do projeto, o cronograma, o plano de

recursos humanos e a identificação dos riscos inerentes ao empreendimento.

Foi verificada a importância de se registrar e atualizar todos esses documentos

para uma futura consulta de solicitação de mudanças na fase de execução para identificar

se estará ou não dentro do escopo, e para que a revisão do projeto seja autorizada, e os

seus desdobramentos sejam avaliados nas demais áreas de gerenciamento do projeto.

32

Nessa perspectiva, pretende-se, em uma nova pesquisa, investigar como as

empresas construtoras realizam o gerenciamento da execução e o controle do projeto da

obra até a sua fase final de encerramento, buscando identificar as possíveis dificuldades,

bem como sugerir as estratégias de gestão que possam contribuir para a melhoria dos

empreendimentos da engenharia.

33

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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civil. Apostila do Curso de Arquitetura e Urbanismo, UNISUL – SC, 2003. Disponível

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LAKATOS, E.M. & MARCONI, M.A. Metodologia do trabalho científico. 4. ed. São

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DIAS, H.C. & MARTINS, J.G. Gestão e direcção de obra – Uma versão simples e

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POMPERMAYER, Cleonice Bastos. Sistemas de gestão de custos: Dificuldades na

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<http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v2_n3/sistemas_de_gestao_de_c

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