Biblioteca 162251, Notas de estudo de Marketing
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Previsão e Mensuração da Demanda
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autor

RENÊ DE OLIVEIRA

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2016

PREVISÃO E MENSURAÇÃO DA DEMANDA DE MARKETING

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

jessâmine thaize sartorello salvini

Autor do original renê de oliveira

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística bfs media

Imagem de capa pavalache stelian | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

O48p Oliveira, Renê de

Previsão e mensuração da demanda de marketing / Renê de Oliveira

Rio de Janeiro : SESES, 2016.

104 p. : il.

isbn: 978-85-5548-169-7

1. Previsão de marketing. 2. Previsão de mercado. 3. Mensuração de demanda.

4. Potencial de mercado. I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.8

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 5

1. Administração das Informações de Marketing e Mensuração de Demanda de Mercado 7

1.1 Introdução 9

1.2 Conceitos do SIM – sistemas de informações de marketing 13

1.3 Subsistemas do SIM 13

1.3.1 Subsistemas de registros internos 14

1.3.2 Inteligência de marketing 15

1.3.3 Pesquisa de mercado 17

1.3.4 Análise das decisões de marketing 19

1.4 Formas de mensurar a demanda de mercado 20

1.5 Que mercado mensurar 21

1.6 Vocabulário para mensuração de demanda 22

2. Análise do Ambiente de Marketing 27

2.1 Introdução 29

2.2 Análise das necessidades e tendências do macro ambiente 31

2.3 Identificação e respostas às principais forças 33

2.4 Ambiente demográfico 33

2.5 Ambiente econômico 36

2.6 Ambiente natural 38

2.7 Ambiente tecnológico 39

2.8 Ambiente político legal 40

2.9 Ambiente sociocultural 42

3. Previsão de Demanda 47

3.1 Introdução 49

3.1.1 Identificação de segmentos e seleção de mercados alvos 49

3.2 Necessidades do consumidor 51

3.3 Previsão e mensuração de Demanda 53

3.4 Sistema de previsão de Demanda 55

4. Avaliação de Oportunidades de Mercado 61

4.1 Avaliação de oportunidade de mercado 63

4.1.1 A busca primária 65

4.1.2 A demanda primária potencial 66

4.1.3 Curva de demanda agregada 67

4.1.4 Demanda de mercado 68

4.1.5 Demanda da empresa 68

4.2 Métodos de Previsão de Demanda 69

4.2.1 Métodos Qualitativos 71

4.2.2 Métodos Quantitativos 73

5. Estima de Potencial de Mercado 83

5.1 Introdução 85

5.2 Potencial de mercado 86

5.2.1 Usos do potencial de mercado 87

5.2.2 A importância do cálculo do potencial 88

5.2.3 Determinação do potencial de mercado 89

5.2.4 As diversas configurações de potencial de mercado 92

5.3 Diferenças entre previsão e orçamento de vendas 94

5.4 Passos básicos para uma previsão sistemática de vendas 95

5

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

Abordaremos aspectos da previsão e mensuração de demanda de marke-

ting. Relembraremos os conceitos de sistemas de informações de marketing

e análise do ambiente de marketing, conceitos já abordados em outras disci-

plinas, mas que são fundamentais para a compreensão da elaboração de uma

previsão e mensuração de demanda. Abordaremos os métodos de previsão de

demanda (qualitativo e quantitativo) e os conceitos de demanda potencial, cur-

va de demanda agregada e potencial de mercado.

Os temas estão distribuídos nos capítulos ao longo do livro, de maneira di-

dática, contribuindo para a sua melhor aprendizagem e absorção do conteúdo

por meio de atividades e reflexões.

Bons estudos!

Administração das Informações

de Marketing e Mensuração de Demanda de

Mercado

1

8 • capítulo 1

Neste capítulo serão apresentados os conceitos de Sistema de Informações de

Marketing e seus subsistemas, pois as informações geradas por esses siste-

mas são a base para qualquer método de previsão e mensuração de demanda

de marketing. Além disso, será abordado neste capítulo como se faz a análise

das decisões de marketing e as formas e objetivos das áreas de inteligências de

marketing dentro de uma organização. Por fim, abordaremos o conteúdo sobre

pesquisa de mercado, demanda de mercado e mensuração de mercado. Acredi-

ta-se que esses assuntos formam os fundamentos desta disciplina.

OBJETIVOS

Após estudar os conceitos sobre administração das informações de marketing e mensura-

ção de demanda de mercado, esperamos que você seja capaz de:

•  entender a composição de um sistema de informação de marketing e suas funcionalidades;

•  saber analisar questões que possam influenciar numa decisão de marketing;

•  entender o processo de uma pesquisa de marketing;

•  saber as formas de analisar a demanda de um mercado e como mensurar.

capítulo 1 • 9

1.1 Introdução

Observe estas três variáveis: quantidade de fraldas infantis, quantidade de la-

tas de cerveja e sábado. O que isso pode representar para você? Qual a relação

de fraldas, cervejas e o dia de sábado? Já tem uma resposta? Uma grande rede

varejista, usando um sistema de informações, descobriu que essa combinação

está ligada ao fato de que homens vão, aos sábados, aos supermercados, para

comprarem fraldas para seus filhos e aproveitam e levam cervejas para os mo-

mentos de lazer do final de semana. Com base nessa descoberta, essa rede va-

rejista passou a colocar, no mesmo corredor de compras, fraldas e cervejas para

facilitar a compra de seus consumidores. Após essas mudanças, a rede identifi-

cou aumento no consumo de fraldas e cervejas. Fantástico! Você seria capaz de

fazer essa associação? Acredito que, com a ajuda de um bom sistema de mar-

keting, você seria capaz. Outro aspecto importante foi a atitude dos gestores da

rede varejista de facilitar a vida de seus clientes, já colocando no mesmo corre-

dor produtos que não estão na mesma categoria de vendas, porém têm grande

nível de venda associada. O fato de facilitar a vida de seus clientes fez com que

estes perdessem menos tempo nos corredores das lojas e também contribuiu

para incentivar o consumo dos produtos. Depois dessa história, é possível con-

cluir que a informação é fundamental para a tomada de decisão, mas aí entra o

segundo ponto: só a informação não é suficiente; o grande diferencial é o que

fazer com essa informação. É necessário analisar que tipo de mudança pode ser

gerada com uma simples informação, mudanças capazes de gerar benefícios

para a organização e seus stakeholders. Enfim, neste capítulo, entenderemos

um pouco mais sobre as informações de marketing e seus principais usos.

Iniciaremos este capítulo explicando que informação é o resultado de um

processo que foi alimentado por dados, ou seja, dados processados geram in-

formações. Por exemplo, o número do seu RG, do seu CPF, seu endereço, sua

data de nascimento são dados que, alimentados num sistema, podem servir

para gerar o cadastro de clientes de uma loja. Esses dados consolidados geram

informações importantes para o usuário do sistema.

Portanto, é possível concluir que informações são dados reordenados ou

realinhados ou agrupados que geram informações. Voltando ao exemplo utili-

zado, é possível notar que praticamente tudo ao nosso redor pode ser um dado:

número de documento, endereço de uma residência, tamanho de vestuário,

10 • capítulo 1

valor de uma compra, tamanho de um produto, entre outros. Enfim, tudo isso

por si só são apenas dados, mas um conjunto de dados agrupados ou reorgani-

zados pode gerar informações valiosíssimas.

A informação é importante, mas é preciso saber onde está a fonte de infor-

mações para que a decisões sejam tomadas de forma ágil e eficaz. Degent (1986

apud Borges 1995) apresenta algumas fontes de informações como: “as equi-

pes de vendas e de engenharia, os canais de distribuição, os fornecedores, as

agências de publicidade, os ex-funcionários de concorrentes, encontros profis-

sionais, as associações comerciais, as empresas de pesquisa mercadológica...”.

Uma fonte de informações, citada por Degent, são as empresas de pesquisa

mercadológicas, que hoje são muitas, pois entendem a importância da infor-

mação e identificaram uma oportunidade de negócio ao verem que as organiza-

ções não têm tempo para construí-las e pagam muito bem por elas. A Nielsen é

uma grande instituição que trabalha com pesquisa de mercado, principalmente

do setor varejista, que paga muito bem para obter informações mais concretas e

realistas do mercado em que elas atuam. Já o Instituto Brasileiro de Informação

em Ciência e Tecnologia (IBICT) tem implantado e coordenado inúmeras

ações voltadas para a atividade de informação tecnológica e para a indústria.

A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) também desenvolve atividades

de informações para as Indústrias, assim como a Federação das Indústrias do

Estado de São Paulo (FIESP) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Indústrial

(SENAI). Vale destacar também a importância do Serviço de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE) e da Fundação Instituto Brasileiro de Geografia

e Estatística (IBGE). Em contrapartida, existem informações abertas, como o

Índice de Preço ao Consumidor (IPC), fornecido pela Fundação Instituto de

Pesquisas Econômicas (FIPE), que mede a evolução do custo de vida das famí-

lias, e o Índice Geral de Preços (IGP), fornecido pela Fundação Getúlio Vargas

(FGV), que também mede a evolução do custo de vida das famílias. Esse tipo de

indicador, como da FIPE e da FGV, é muito usado pelas empresas e pelo gover-

no, porque serve para auxiliar decisões de reajuste salariais, reajuste de preços

como alimentos e aluguéis, precificação de mercadorias e outros.

Já a Serasa Experian é uma organização que tem a seguinte missão

“Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação

para apoiar a validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto,

gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e

sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável.” (SERASA). A Serasa é

capítulo 1 • 11

líder no mercado em que atua; ela comercializa informações para proteção ao

crédito. As empresas do terceiro setor são as principais clientes da Serasa, que

usam principalmente seu serviço de inadimplência dos consumidores. Além

disso, a Serasa tem indicadores de demanda do consumidor por crédito, de-

manda das empresas por crédito, atividade econômica, atividade do comércio,

inadimplência das empresas, qualidade de crédito do consumidor, qualidade

de crédito das empresas, indicadores de perspectiva, pontualidade de paga-

mentos, cheques sem fundo, falências e recuperações, lembrando que esses

indicadores não são abertos.

Em seguida, vamos aprender como essas informações são utilizadas pelos

gestores de marketing das organizações;

Iniciaremos este capítulo explicando que informação é o resultado de um

processo que foi alimentado por dados, ou seja, dados processados geram in-

formações. Por exemplo, o número do seu RG, do seu CPF, seu endereço, sua

data de nascimento são dados que, alimentados num sistema, podem servir

para gerar o cadastro de clientes de uma loja. Esses dados consolidados geram

informações importantes para o usuário do sistema.

Portanto, é possível concluir que informações são dados reordenados ou

realinhados ou agrupados que geram informações. Voltando ao exemplo utili-

zado, é possível notar que praticamente tudo ao nosso redor pode ser um dado:

número de documento, endereço de uma residência, tamanho de vestuário, va-

lor de uma compra, tamanho de um produto, entre outros. Enfim, tudo isso por

si só são apenas dados, mas um conjunto de dados agrupados ou reorganizados

pode gerar informações valiosíssimas.

A informação é importante, mas é preciso saber onde está a fonte de infor-

mações para que a decisões sejam tomadas de forma ágil e eficaz. Degent (1986

apud Borges 1995) apresenta algumas fontes de informações como: “as equi-

pes de vendas e de engenharia, os canais de distribuição, os fornecedores, as

agências de publicidade, os ex-funcionários de concorrentes, encontros profis-

sionais, as associações comerciais, as empresas de pesquisa mercadológica...”.

Uma fonte de informações, citada por Degent, são as empresas de pesquisa

mercadológicas, que hoje são muitas, pois entendem a importância da infor-

mação e identificaram uma oportunidade de negócio ao verem que as organiza-

ções não têm tempo para construí-las e pagam muito bem por elas. A Nielsen é

uma grande instituição que trabalha com pesquisa de mercado, principalmente

do setor varejista, que paga muito bem para obter informações mais concretas e

12 • capítulo 1

realistas do mercado em que elas atuam. Já o Instituto Brasileiro de Informação

em Ciência e Tecnologia (IBICT) tem implantado e coordenado inúmeras

ações voltadas para a atividade de informação tecnológica e para a indústria.

A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) também desenvolve atividades

de informações para as Indústrias, assim como a Federação das Indústrias do

Estado de São Paulo (FIESP) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Indústrial

(SENAI). Vale destacar também a importância do Serviço de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (SEBRAE) e da Fundação Instituto Brasileiro de Geografia

e Estatística (IBGE). Em contrapartida, existem informações abertas, como o

Índice de Preço ao Consumidor (IPC), fornecido pela Fundação Instituto de

Pesquisas Econômicas (FIPE), que mede a evolução do custo de vida das famí-

lias, e o Índice Geral de Preços (IGP), fornecido pela Fundação Getúlio Vargas

(FGV), que também mede a evolução do custo de vida das famílias. Esse tipo de

indicador, como da FIPE e da FGV, é muito usado pelas empresas e pelo gover-

no, porque serve para auxiliar decisões de reajuste salariais, reajuste de preços

como alimentos e aluguéis, precificação de mercadorias e outros.

Já a Serasa Experian é uma organização que tem a seguinte missão

“Desenvolver e integrar conhecimento, tecnologia e serviços de informação

para apoiar a validação de dados, decisões de crédito e de marketing direto,

gerando valor para nossos profissionais, clientes, acionistas, fornecedores e

sociedade, promovendo o desenvolvimento sustentável.” (SERASA). A Serasa é

líder no mercado em que atua; ela comercializa informações para proteção ao

crédito. As empresas do terceiro setor são as principais clientes da Serasa, que

usam principalmente seu serviço de inadimplência dos consumidores. Além

disso, a Serasa tem indicadores de demanda do consumidor por crédito, de-

manda das empresas por crédito, atividade econômica, atividade do comércio,

inadimplência das empresas, qualidade de crédito do consumidor, qualidade

de crédito das empresas, indicadores de perspectiva, pontualidade de paga-

mentos, cheques sem fundo, falências e recuperações, lembrando que esses

indicadores não são abertos.

Em seguida, vamos aprender como essas informações são utilizadas pelos

gestores de marketing das organizações;

capítulo 1 • 13

CURIOSIDADE The Nielsen Company é uma empresa germânico-americana de Conglomerados da mídia,

com sede em Nova York, nos Estados Unidos. A Nielsen é uma empresa que oferece várias

variedades de informações em pesquisas de sistemas e metodologias próprias.

1.2 Conceitos do SIM – sistemas de informações de marketing

Na introdução deste capítulo, falamos que a informação é o resultado do pro-

cessamento de dados de um sistema. Com isso, entendemos que sistema de

informação é o conjunto de dados, processos e informações. Segundo Kotler

e Keller (2006), atualmente toda empresa deve organizar e manter o fluxo con-

tínuo de informações para seus gerentes de marketing. As empresas estudam

as necessidades de informações de seus gerentes e projetam seus sistemas de

informações de marketing a fim de atender à necessidade deles. Um sistema

de informação de marketing (SIM) é constituído de pessoas, equipamentos e

procedimentos dedicados a coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir as

informações necessárias de maneira precisa e oportuna para aqueles que to-

mam as decisões de marketing. O sistema é desenvolvido a partir de registros

internos da empresa, atividades de inteligência de marketing, pesquisa de mar-

keting e análise das decisões.

1.3 Subsistemas do SIM

Vamos entender um pouco sobre os subsistemas citados por Kotler. Os com-

ponentes do sistema de informações de marketing, considerados por Kotler

(1998), são:

a) o subsistema de registros internos, que contém informações resultan-

tes do cruzamento de dados das operações de venda realizadas pela empresa,

permitindo o monitoramento e a análise do desempenho da organização;

14 • capítulo 1

b) o subsistema de inteligência de marketing, que fornece um conjunto

de procedimentos e fontes de informações sobre as diversas variáveis ambien-

tais e eventos de marketing que influenciam o negócio, no qual estão incluídos

concorrentes e clientes;

c) o subsistema de pesquisa de marketing, direcionado à elaboração, co-

leta, análise e edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevan-

tes para a resolução de problemas específicos de marketing; e, por fim,

d) o subsistema de análise e apoio às decisões de marketing, que se ca-

racteriza como um conjunto coordenado de ferramentas e técnicas, software e

hardware para o auxílio da análise e interpretação das informações. O modelo

sugerido pelo autor é representado na figura 1.1 (KOTLER, 1998, p.112).

Adinistradores de marketing

Análise

Planejamento

Implementação

Controle

Sistema de Informação de marketing

Desenvolvimento de informações Avaliação das necessidades

de informações

Distribuição das

informações

Registros internos

Inteligência de marketing

Pesquisa de marketing

Análise de apoio ás

desições de marketing

Ambiente de marketing

Mercado-alvo

Canais de marketing

Concorrentes

Públicos

Forças macroambientais

Decisões e comunicações de marketing

Figura 1.1 – Subsistemas de SIM. Fonte: Adaptado de Kotler, 1998, p.112

1.3.1 Subsistemas de registros internos

Conforme está demonstrado na figura 1.1, vamos entender um pouco sobre os

registros internos da organização. Os gestores de marketing dependem de re-

gistros internos, como: número de pedidos, vendas, preços, custos, níveis de

estoque, contas a receber, contas a pagar etc. É por meio da análise dessas infor-

mações que eles podem identificar oportunidades e problemas importantes.

Segundo Keller e Kotler (2006), o núcleo do sistema de registros internos

é o ciclo pedido-pagamento. Esse ciclo se inicia quando os vendedores e/ou

capítulo 1 • 15

distribuidores e/ou clientes enviam pedidos à empresa, após o recebimento do

pedido o departamento de vendas realiza o faturamento e informa os demais

departamentos envolvidos sobre o novo faturamento. Se estiverem faltando

itens no estoque, é realizada a encomenda.

Por fim, os itens expedidos são acompanhados por documentação de em-

barque de cobrança, que é enviada a vários departamentos. Hoje em dia, as

empresas precisam realizar esses passos com rapidez e precisão, pois os clien-

tes, cada vez mais exigentes, preferem as empresas que prometem entregas rá-

pidas. Existem diversas maneiras de os clientes e vendedores realizarem seus

pedidos: pode ser via e-mail, telefone, sistemas de e-commerce, dentre outros.

Devido à agilidade da informação proporcionada pela internet, armazéns com-

putadorizados atendem a esses pedidos rapidamente, e em seguida o depar-

tamento de cobrança envia faturas o mais rapidamente possível. Um número

cada vez maior de empresas está usando a internet e intranets e sistemas de

e-commerce para aumentar a velocidade, a precisão e a eficiência desse ciclo

pedido-pagamento. Durante esse ciclo, o sistema é alimentado por diversos da-

dos e, com isso, consegue gerar informações importantes para os gestores.

O subsistema de registros internos é a maneira mais fácil de conseguir in-

formação, pois todos os dados estão dentro da própria organização, portanto o

esforço despendido é bem menor em relação aos demais subsistemas.

1.3.2 Inteligência de marketing

Enquanto o sistema de registros internos fornece dados sobre resultados, o

sistema de inteligência de marketing fornece dados sobre eventos. Segundo

Keller e Kotler (2006), um sistema de inteligência de marketing é um conjunto

de procedimentos e fontes usado por administradores para obter informações

diárias sobre eventos no ambiente de marketing. Os gerentes de marketing co-

letam informações de marketing lendo livros, jornais e publicações setoriais,

conversando com clientes, fornecedores e distribuidores e participando de re-

uniões e eventos com administradores e outras empresas.

Existem diversas maneiras para uma empresa melhorar sua inteligência de

marketing. Uma delas é incentivar o pessoal da área de marketing, principalmen-

te os vendedores, a relatarem mais informações sobre suas visitas a clientes e/

ou incentivando seu pessoal a participar de eventos corporativos relacionados

ao segmento atuante pela empresa. Observe que, diferentemente dos registros

16 • capítulo 1

internos, na inteligência de marketing é necessária uma busca ativa pela infor-

mação. A empresa pode também incentivar seus distribuidores, revendedores

e fornecedores a disponibilizar informações importantes sobre a cadeia de su-

primentos na qual elas estão inseridas. Por exemplo, um produtor de carne que

fornece carne para um grande frigorífico possui informações de campo que são

importantes, como desempenho do rebanho, produtividade do pasto, clima.

Tudo isso influencia na produtividade. No entanto, se o produtor não repassar

essas informações, o frigorífico não tem capacidade de fazer essas análises, pois

ela não está no campo, não vive o dia a dia do produtor, por isso é importante o

incentivo de repasse de informações por parte do fornecedor nesse caso.

Outro ponto muito importante é a empresa conhecer mais dos concorren-

tes. Ela pode fazer isso de maneira direta, relacionando-se com seu concorrente

de maneira identificada, ou pode optar por fazer isso de maneira oculta, por

meio de clientes ocultos, que são pessoas contratadas pelo concorrente que se

passam por clientes para obter informações diferenciadas, que talvez não seria

possível se fosse de maneira identificada.

Outra opção são os dados governamentais fornecidos pelo governo ou ins-

tituições de pesquisas conveniadas. O governo disponibiliza informações so-

bre juros, renda, taxa de desemprego, população economicamente ativa, dados

demográficos e outros. No próximo capítulo vamos nos aprofundar um pouco

mais sobre essa questão de informação do macroambiente. Por fim, a empre-

sa pode oferecer aos seus clientes sistemas de feedbacks on-line e, com isso, é

possível coletar informações sobre a satisfação do seu cliente, sugestões de pro-

dutos e serviços ou até mesmo identificar necessidades que ainda não foram

exploradas pelo mercado.

CURIOSIDADE O CIFUT (Centro de Inteligência do Futebol) realiza um importante trabalho no Departamento

de Formação de Atletas do Corinthians Futebol Clube. O departamento faz o controle de

informação, dos dados, através das imagens que fazem em todas as partidas. A coleta das

imagens é realizada em duas etapas: o pré-jogo, que consiste em informações da equipe ad-

versária, vídeos e estatísticas; o pós-jogo, que consiste na utilização das imagens da partida

realizada. Essa etapa tem o objetivo de mostrar erros que foram cometidos, posicionamento

tático, finalização, desempenho, servindo como um feedback para o atleta..

capítulo 1 • 17

1.3.3 Pesquisa de mercado

A pesquisa de mercado consiste na busca direta de informações com o próprio

consumidor. Por meio dela é possível identificar necessidades do consumidor,

expectativa de compra para os próximos meses, satisfação com o produto ou

serviço, dentre outras. Após realizada a pesquisa, é possível tomar decisão so-

bre o que produzir ou oferecer, quanto produzir, quanto cobrar, definir política

de crédito para o consumidor, melhorar o produto em termos de design, fun-

cionalidade, embalagens, enfim, existem diversas possibilidades e ideias que

surgem com a pesquisa de mercado. Segundo Keller e Kotler (2006), “pesquisa

de marketing é a elaboração, a coleta, a análise e edição de relatórios sistemá-

ticos de dados descobertos relevantes sobre uma situação específica de marke-

ting enfrentada por uma empresa”.

Uma empresa pode ter acesso a pesquisas de mercado de várias maneiras. A

maioria das grandes empresas contam com departamentos de pesquisa de mar-

keting, que costumam desempenhar um papel fundamental na organização, tra-

balhando ativamente no desenvolvimento e execução das pesquisas. Outra op-

ção é contratar esse serviço de empresas especializadas em pesquisa de mercado.

Conforme citado na introdução a Nielsen, é uma empresa reconhecida mundial-

mente pelas suas pesquisas de mercado, principalmente no varejo. Além das em-

presas, existem os institutos e fundações, como IBGE, FGV, FIPE, FIA, FIPECAFI,

DOM CABRAL, FUNDACE, dentre outros, que também são especializados em

pesquisa de mercado e estudos econômicos. As grandes associações e confedera-

ções de comércio, indústria e serviços também acabaram se especializando em

pesquisa de mercado e estudos econômicos para atenderem a seus associados.

Vamos entender um pouco como funciona o processo de pesquisa de mer-

cado, que é composta por seis etapas. A primeira delas é a definição do pro-

blema, das alternativas de decisão e dos objetivos da pesquisa. A segunda é o

desenvolvimento do plano de pesquisa. A terceira é a coleta de informações. A

quarta é a análise das informações. A quinta é a apresentação dos resultados e

a sexta e última é a tomada de decisão.

Para definir os objetivos da pesquisa, é necessário identificar o problema

que os gerentes de marketing precisam resolver. O problema pode ser enten-

der um determinado comportamento do consumidor – por exemplo, por que

as vendas num determinado dia da semana são maiores, por que o consumi-

dor prefere o produto A ao produto B –, como também entender se há algo de

18 • capítulo 1

errado num produto ou serviço – por exemplo, entender a satisfação do con-

sumidor por determinado produto, avaliar se é possível melhorar a qualidade

do produto, dentre outros. Após a discussão e definição do real problema a ser

pesquisado, é possível então definir os objetivos da pesquisa.

Após definição de problema e objetivos, o próximo passo é desenvolver o

plano de pesquisa. Por exemplo, é necessário definir quais são as fontes de

dados da pesquisa, internet? Empresas de pesquisa? O consumidor? O gover-

no? Enfim, existem diversas fontes de dados que podem ser exploradas pela

pesquisa. Se a fonte de dados for primária, ela pode ser coletada por pesquisa

de observação, pesquisa de grupo, levantamentos, dados comportamentais e

pesquisa experimental. Para realizar a coleta dos dados, podem ser usados di-

versos instrumentos, dentre eles; questionários, observação direta, fotograma,

acompanhamento do consumidor, diário de anotações, entrevistas com usuá-

rios extremos, análises de narrativas, grupos não focados e instrumentos me-

cânicos. Além disso, é necessário pensar como será o método de contato para

coletar esses dados, que poderá ser por questionário por correio, entrevista por

telefone, entrevistas pessoais ou entrevista on-line. Após a coleta dos dados,

são realizadas a análise das informações e a apresentação dos resultados.

Enfim, a ideia do capítulo não é destrinchar todos os detalhes de como é

realizada uma pesquisa de marketing, mas, sim, informar quais sãos os princi-

pais passos, abordagem, instrumentos e métodos.

LEITURA Para entendimento mais profundo do assunto, indico a leitura do seguinte livro: MALHOTRA,

N. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Bookman Companhia Ed., 2006..

CONEXÃO O Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas) é reconhecido por

auxiliar os micro e pequenos empresários de maneira rápida, fácil e didática. No sítio eletrô-

nico do Sebrae é disponibilizado um guia de orientações sobre pesquisa de mercado. Acesse

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Pesquisa-de-mercado:-o-que-%-

C3%A9-e-para-que-serve.

capítulo 1 • 19

1.3.4 Análise das decisões de marketing

Após realizar uma pesquisa de mercado e aplicá-la, realizam-se mudanças em

geral dentro da estrutura da organização para obter melhores resultados. É fun-

damental, após todo esse processo, realizar análises sobre as decisões tomadas,

ou seja, as mudanças realizadas trouxeram que tipos de resultados para a orga-

nização? Quais benefícios e custos foram gerados com esse processo todo? A

decisão tomada foi a melhor decisão dentre todas as possibilidades previstas?

Para isso, os gestores contam com indicadores de resultados e desempenho.

As principais ferramentas utilizadas para verificar desempenho são: análise de

vendas, análise da participação de mercado, análise de despesas de marketing

em relação às vendas e análise financeira.

O primeiro ponto é analisar a evolução das vendas após as mudanças rea-

lizadas. Este é um indicador mais fácil de ser analisado, pois o seu valor não

depende de nenhuma informação externa e não é combinado com nenhuma

outra variável; é um número absoluto.

No entanto, para melhorar um pouco mais nossa análise, é necessário rea-

lizar uma comparação com o mercado, afinal o mercado é um sistema aber-

to, que se relaciona com outros sistemas e sofre total influência do ambiente.

Nesse momento, entra o segundo ponto, a análise de participação do mercado,

principalmente antes e depois das ações de mudanças. A expectativa de todos é

sempre que possa haver crescimento da participação após a realização das mu-

danças. Porque nem sempre aumento das vendas representa aumento da parti-

cipação de mercado. As vendas podem ter aumentado, mas o mercado também

pode ter aumentado, novos consumidores podem ser incluídos, e com isso o

tamanho da fatia do bolo também pode mudar. No entanto, o que fazer quan-

do, após as mudanças, houve declínio da participação de mercado? Com certe-

za, o sentimento de frustação deve ser grande; porém, antes de tirar qualquer

conclusão de que a decisão tomada foi um fiasco, é necessário analisar o mer-

cado como um todo, principalmente os macroambientes, que serão descritos

no próximo capítulo. O declínio pode ter sido ocasionado pela entrada de novos

concorrentes, ou por algum fator natural ou econômico inesperado que oca-

sionou crise e instabilidade na economia. Enfim, o primeiro passo é averiguar

as causas e depois tirar as conclusões. Esse indicador é importante, pois avalia

realmente quanto do mercado foi conquistado ou perdido com as mudanças.

20 • capítulo 1

O terceiro ponto é a análise de despesas de marketing em relação às ven-

das. Esse com certeza é o mais difícil de mensurar. Como é possível medir, por

exemplo, quanto do aumento do investimento em propaganda contribuiu para

o aumento das vendas? Podemos dizer que o aumento dos números de vendas

foi ocasionado pelo aumento em propaganda? Por exemplo, as vendas de uma

loja em determinado mês aumentaram em mil unidades e nesse período a loja

aplicou R$ 10.000,00 em propaganda; podemos dizer que cada venda adicional

teve um custo de investimento de R$ 10,00? Se todas as vendas foram ocasio-

nadas porque os compradores vieram à loja por terem sido estimulados pela

propaganda, podemos dizer que sim, mas e se o dono da loja tivesse feito uma

pesquisa com esses novos clientes e descoberto que apenas 10 deles vieram até

a loja estimulados pela propaganda? O custo do investimento teria aumento de

R$ 10,00 para R$ 1.000,00. Mil reais para cada novo cliente valeu a pena ou não?

Você consegue entender como é difícil mensurar quanto das despesas de mar-

keting influenciou nas vendas? Existem inúmeras variáveis envolvidas para o

aumento de vendas de uma loja, ou seja, não podemos dizer que todo aumento

de vendas foi ocasionado pelas novas despesas de marketing.

Por fim, indicadores financeiros não são o foco desta disciplina, mas é im-

portante realizar uma boa análise dos indicadores de rentabilidade e lucrativi-

dade, por isso a empresa deve solicitar ajuda do departamento financeiro.

1.4 Formas de mensurar a demanda de mercado

Neste item, vamos apresentar o modelo teórico de Mensuração de Demanda

proposto por Keller e Kotler (2006) e nos próximos capítulos apresentaremos al-

gumas opções de modelos práticos. Com base no modelo tridimensional apre-

sentado, as empresas podem preparar até 90 tipos de estimativas de demanda.

Na dimensão altura, a demanda pode ser mensurada em seis diferentes níveis

de produto, como: vendas do setor, vendas da empresa, categoria de produto,

linha de produto e item de produto. Na dimensão profundidade, a demanda

pode ser mensurada em cinco diferentes níveis espaciais, como: mundo, país,

região, território e cliente. Por fim, na dimensão largura, a demanda pode ser

mensurada em três diferentes níveis de tempo, como: curto prazo, médio prazo

e longo prazo. A figura 1.2 ilustra o modelo descrito.

capítulo 1 • 21

Mundo País

Região Território

Cliente

Nível Geografico

Vendas do setor

Vendas de empresa

Categoria de Produto

Linha da produto

Item de produto

Curto prazo

Médio prazo

Longo prazo

Figura 1.2 – Níveis de mensuração de Demanda. Fonte: Adaptado de Keller e Kotler, 2006

1.5 Que mercado mensurar

Apesar de existirem 90 tipos de formas de mensurar a demanda, as previsões

também dependem de que tipo de mercado está em consideração. O tamanho

de um mercado está ligado ao número de compradores que podem existir para

determinada oferta ao mercado, e para isso há muitas maneiras interessantes

de decompô-lo.

O mercado potencial é o conjunto de consumidores que têm tipo interesse

suficiente para uma oferta ao mercado, ou seja, mercado potencial são todos os

consumidores que gostariam de adquirir um determinado produto ou serviço.

Entretanto, querer não é poder: esses potenciais consumidores precisam ter

renda suficiente para adquirir o produto. O mercado disponível é o conjunto

de consumidores que possuem renda, interesse e acesso a determinada oferta.

No caso de certas ofertas ao mercado, a empresa ou o governo pode restrin-

gir as vendas a determinados grupos. Afunilando um pouco esse pensamento,

encontramos o mercado alvo, que é a parte do mercado disponível que a em-

presa decide buscar. Uma empresa brasileira, por exemplo, decide concentrar

seu esforço de marketing e distribuição apenas no sudeste do país. A empresa

acabará vendendo a determinado número de compradores de seu mercado-alvo.

Esse determinado número de compradores que estão adquirindo o produto é o

mercado atendido.

Segundo Keller e Kotler (2006), “essas definições de mercado são uma fer-

ramenta útil para a elaboração do planejamento de mercado. Se a empresa não

está satisfeita com suas vendas atuais, pode empreender uma série de ações”.

22 • capítulo 1

Ela tentar atrair uma porcentagem maior de compradores do mercado-alvo

expandindo seu mercado-alvo. A empresa do nosso exemplo pode ampliar o

mercado-alvo atendendo a outras regiões do país ou até mesmo optar pela ex-

portação. Caso a empresa não tenha porte para aumentar seu mercado-alvo, au-

menta seu nível de distribuição e pode aumentar o mercado atendido variando

o preço do produto. Se ela diminui o preço do seu produto, continua atendendo

ao mesmo mercado-alvo, porém agora com um maior número de consumido-

res. Existem, portanto, diversas maneiras de se determinar um mercado.

1.6 Vocabulário para mensuração de demanda

Como ao longo da disciplina vamos falar muito desses conceitos, é importante

entendermos um pouco sobre o conceito de cada nomenclatura que vai ser uti-

lizada ao longo da disciplina.

DEMANDA DE MERCADO

É o volume total de um produto que seria comprado

por um grupo definido de clientes, em um período

definido e em uma área geográfica definida

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

É a participação que o um produto de determinada

empresa possui no total de vendas desse tipo de

produto no mercado como um todo

PREVISÃO DE MERCADO

É a demanda total que o mercado espera vender

POTENCIAL DE MERCADO

É o limite máximo que um determinado produto pode

representar num mercado.

capítulo 1 • 23

DEMANDA DA EMPRESA

É a quantidade de produtos que consumidores espe-

ram adquirir de determinada empresa

PREVISÃO DE VENDAS DA EMPRESA

É a quantidade de produtos que determinada empre-

sa espera vender no mercado

POTENCIAL DE VENDAS DA EMPRESA

É o limite máximo que uma empresa consegue vender

do seu produto no mercado como um todo.

ATIVIDADES 01. Com base no que foi abordado nos capítulos explique como a informação é gerada e

qual a sua importância

02. Quais os principais subsistemas de um Sistema de Informação de Marketing?

03. A inteligência de mercado pode ser tanto um departamento da organização com uma

empresa fornecedora dependo do tamanha da organização, entretanto independentemente

da forma é uma área que pode trazer muitos benefícios para os gestores de marketing.

Explique o papel da Inteligência de Mercado e quais os seus benefícios para a organização.

04. Para realizar uma boa pesquisa de mercado é necessário respeitar alguns processos

para que os objetivos sejam atingidos, mas para isso é necessário discutir com os gestores

da área e identificar o problema a ser estudo. Imagine que você seja o proprietário de um

varejo de eletrodoméstico da sua cidade, quem tipo de problema(s) você gostaria de identifi-

car e solucionar com base nas seguintes informações. 1 – Sua loja está situada numa região

mista entre comercio e residências. 2 – A loja possui uma quantidade média de visitantes de

entorno 300 pessoas ao dia. 3 – A loja realiza diariamente em média a venda de 30 produtos.

Com bases nessas informações já processadas o que te intrigaria para realizar uma pesquisa

com objetivo de melhorar as vendas da loja?

05. Qual a relação do preço de um produto na mensuração de um mercado?

24 • capítulo 1

REFLEXÃO Refletindo um pouco sobre o capitulo vale a pena retomar alguns pontos importantes

•  Os Sistemas de Informações de Marketing (SIM) são sistemas utilizados pela gerência de

marketing para gerar informações que possam auxiliar na tomada de decisão.

•  Os SIM são compostos por subsistemas entre os quais encontramos Sistemas de Registro

Internos, Inteligência de Mercado, Pesquisa de Mercado e Análise das Decisões de Marketing.

•  Existem mais de 90 tipos de formas de mensurar o mercado com base num modelo tridi-

mensional que abrange tempo, território e vendas.

•  É necessário entender os conceitos de mercado para que se consiga mensurar correta-

mente o mercado.

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26 • capítulo 1

Análise do Ambiente de Marketing

2

28 • capítulo 2

Neste capítulo, estudaremos como as mudanças provocadas pela globalização

contribuíram para o conceito de planejamento estratégico e, consequentemen-

te, para o estudo de ambiente de marketing. Entenderemos qual é a importân-

cia do estudo do ambiente externo para o futuro das organizações que almejam

ser bem-sucedidas e quais são os principais fatores que devem ser estudados.

Além disso, estudaremos as forças ambientais que precisam ser monitoradas

no cenário global: demográfico, econômico, natural, tecnológico, político legal

e sociocultural.

OBJETIVOS

Ao terminar a leitura deste capítulo, o aluno será apto há:

•  fazer uma análise crítica sobre a importância do estudo do ambiente de marketing para a

sobrevivência das organizações contemporâneas;

•  fazer uma análise do ambiente externo das organizações, considerando as forças que po-

dem influenciar essa e outras organizações.

capítulo 2 • 29

2.1 Introdução

No ano de 2011, ocorreu um tsunami no Japão que devastou grande parte da

costa do país e atingiu outros territórios da região. Este evento pode ser con-

siderado um exemplo de como o ambiente externo pode afetar as economias

mundiais. Após o acidente natural, grande parte do Japão passou a não consu-

mir e as empresas que tinham o mercado japonês como consumidor tiveram

que pensar em alternativas para não sofrerem prejuízos. O próprio Japão teve

que rever alternativas para reparar os danos e não deixar que o desenvolvimen-

to econômico fosse mais gravemente afetado. No caso do Japão a mudança foi

no ambiente natural, mas que afetou significativamente a economia do país e a

estratégia de muitas organizações.

Outro exemplo de como o ambiente pode afetar as economias mundiais

é caso da “bolha” financeira que aconteceu nos EUA. Em 2008, houve uma

mudança no ambiente econômico que afetou significativamente a economia

mundial. Reflexo da globalização, centenas de países foram afetados e o cres-

cimento mundial foi prejudicado ocorrendo uma desaceleração. A crise foi de-

sencadeada por uma sucessão de falências de instituições financeiras causada

por uma “bolha” no sistema financeiro do país.

Esses exemplos mostram como o ambiente externo pode afetar o cresci-

mento e a lucratividade das organizações, por isso a importância de analisá-lo.

Além disso, a análise desses eventos geram dados que serão transformados em

informações que auxiliam na tomada de decisão e no processo de planejamen-

to estratégico das organizações.

Durante os primeiros setenta anos do século XX, as organizações evoluíram,

basicamente, em resposta a dois grandes desafios: a variabilidade crescente do

ambiente, de um lado, e a previsibilidade decrescente do futuro, de outro lado.

As mudanças e tendências de mudanças surgiam com velocidades cada vez

maiores, comprometendo, assim, a capacidade das organizações de se estrutu-

rarem e planejarem estrategicamente suas ações. De um planejamento estático

viu-se uma necessidade crescente da implantação de uma gestão dinâmica des-

sas mudanças (ANSOFF,& MCDONNEL, 1993).

A satisfação de necessidades de sobrevivência e o crescimento do poder dis-

cricionário de compra alteraram os padrões de demanda para o consumo, e as

empresas que apenas atendiam a essas necessidades básicas atingiram um alto

grau de saturação (ANSOFF & MCDONNELL, 1993). Tornou-se necessário para

30 • capítulo 2

gestores das organizações passar a ter uma visão “de fora para dentro”: analisar

o ambiente da empresa em termos das distintas áreas de tendências, ameaças

e oportunidades que se ofereciam daí, bem como as descontinuidades singula-

res que pudessem alterar as tendências históricas.

O gestor passou a ter de administrar uma série de desafios e problemas

internos e externos à organização, repensar o negócio, enfrentar constante-

mente maiores batalhas por participação no mercado, prever as necessidades

dos clientes, assegurar entregas no momento oportuno, fabricar produtos su-

periores, fixar preços competitivos e garantir a lealdade do cliente. Ansoff &

McDonnell (1993) identificaram as consequências da aceleração dessas mu-

danças em três ordens: uma dificuldade crescente de antecipação suficiente da

mudança para planejar com antecedência uma resposta oportuna. Havia ne-

cessidade de velocidade maior na implantação da resposta e a necessidade de

flexibilidade e resposta oportuna a surpresas que não podiam ser antecipadas.

Ficou evidente que essas mudanças no ambiente externo influenciavam

diretamente no ambiente interno das empresas em geral. Segundo Ansoff &

McDonnell (1993), com essa dinâmica tornando-se cada vez mais complexa,

distinta e descontínua, os gestores entenderam a necessidade cada vez maior

de conhecer essas variáveis de mudanças, tentar antecipá-las, controlá-las e até

mesmo aproveitá-las como oportunidades.

Nesse sentido, Gaj (2002) afirma que os novos líderes devem assegurar as

reinvenções das organizações continuamente. Na visão do autor, esses líderes

deverão aprender a criar um ambiente que integre as mudanças, não como

ameaças, mas como oportunidades. Desta forma, qualquer ação de estratégia

organizacional deve passar por uma etapa denominada análise ambiental.

É importante enfatizar que o “ambiente” é aquilo que envolve externamente

uma organização (CHIAVENATO 2004). Este ambiente da organização é amplo,

uma vez que está além das fronteiras ou limites dela. Desta forma, torna-se inviá-

vel analisá-lo e compreendê-lo na sua totalidade, necessitando-se, com isso, ser

desdobrado em dois grandes segmentos: macroambiente e o microambiente.

Neste capítulo estudaremos o macroambiente. Segundo Chiavenato, 2004,

o macroambiente é o meio mais amplo que envolve a organização e a sociedade

em que essa está inserida. Em outras palavras, ele funciona num contexto abran-

gente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genérico, consti-

tuindo um cenário mais amplo em que os fenômenos econômicos, tecnológicos,

capítulo 2 • 31

sociais, legais, políticos, demográficos, ecológicos, dentre outros, influenciam

a organização.

A análise do ambiente interno consiste basicamente no estudo das forças e

fraquezas da organização. A análise do ambiente externo consiste em estudar e

tentar prever quais são as ameças e as oportunidades da organização. Segundo

Hitt (2008), muitas empresas se deparam com ambientes externos extremamente

turbulentos, com condições que tornam sua interpretação cada vez mais difícil.

A análise de ambiente externo envolve lidar com dados ambientais que se

apresentam muitas vezes ambíguos e incompletos. Além disso, essa análise de

ambiente demanda prontidão de métodos que colaborem e facilitem a análise

destes cenários em pouco tempo. Aqueles responsáveis por analisar o ambien-

te externo devem entender a dificuldade e significância dessa atividade.

2.2 Análise das necessidades e tendências do macro ambiente

O monitoramento ambiental é caracterizado pela exploração de dados do am-

biente, isto é, indicadores que forneçam aos gestores informações importan-

tes. O ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa.

Desta forma, a empresa precisa realizar uma análise das ameaças e oportuni-

dades, o que só é possível a partir de um conhecimento prévio do ambiente em

que ela atua ou deseja atuar.

Barney et al. (2009) afirmam que a análise das ameaças e oportunidades

deve começar com um entendimento do ambiente geral em que a organização

opera. Esse ambiente geral consiste de tendências amplas, que podem ter im-

pacto nas escolhas estratégicas da organização. O ambiente geral consiste de

seis elementos inter-relacionados: mudanças tecnológicas, tendências demo-

gráficas, tendências socioculturais, clima econômico, acontecimentos natu-

rais, condições legais e políticas.

32 • capítulo 2

Organização

Ambiente natural

Ambiente tecnológico

Ambiente demográfico

Ambiente sociocultural

Ambiente econômico

Ambiente político social

Figura 2.3 – Macro ambiente

A figura Johnson et al. (1988) sugerem cinco estágios para a análise do ma-

cro ambiente:

1. Realizar o levantamento geral das influências do ambiente com o pro-

pósito de identificar os tipos de fatores ambientais que poderão influenciar a

performance da empresa.

2. Avaliar a “natureza” do ambiente e o grau de certeza e mudança existen-

te. Em ambientes relativamente estáticos, análises históricas podem ser úteis.

No entanto, caso o ambiente apresente sinais de instabilidade, é necessária

uma forte ênfase sobre o futuro.

3. Focar em fatores ambientais específicos (político-legal, econômico/na-

tural, sociocultural ou tecnológico).

4. Identificar a posição competitiva da empresa, as oportunidades prove-

nientes do ambiente.

5. Elaborar estratégias visando aproveitar as oportunidades geradas pelo

ambiente e também minimizar os impactos negativos das ameaças.

Para a análise de ambiente, a informação é relevante, mas é preciso saber

qual é a fonte de informações para que haja consistência e confiança para a to-

mada de decisão. Por isso, empresas de pesquisa mercadológicas têm suprido

essa demanda de mercado por fornecer informações consistentes.

capítulo 2 • 33

2.3 Identificação e respostas às principais forças

As organizações e seus fornecedores, clientes, concorrentes, os intermediado-

res de marketing e o público operam em um macroambiente de forças e ten-

dências que dão forma e oportunidades e impõem ameaças. Como apontado

na introdução deste capítulo, as forças são fatores que não podem ser contro-

lados, mas que precisam ser monitorados pelos gestores para que as organiza-

ções tenham a melhor resposta e posicionamento de mercado.

Nesse cenário de rápida alteração, é necessário que a organização monitore

as seis forças sobre as quais não tem controle: a demográfica, a econômica, a na-

tural, a tecnológica, a político-legal e a sociocultural. Essas forças serão estuda-

das separadamente, apesar de terem ligação e muitas vezes terem de ser enten-

didas de forma integrada pelos profissionais de marketing. Essas forças é que

levarão as organizações a se depararem com novas oportunidades ou ameaças.

2.4 Ambiente demográfico

O termo “demografia” refere-se ao estudo, relacionado à Geografia, voltado a

compreender as variáveis relacionadas à população. A demografia faz uso da

Estatística para analisar e organizar diferentes aspectos de uma população. É

possível encontrar dados demográficos facilmente na internet. No Brasil, o es-

tudo destes dados é realizado pelo instituto de pesquisas mantido pelo governo

federal: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

O estudo do ambiente demográfico é importante, pois, a partir do estudo

populacional, é possível apurar alguns conjuntos de atributos que caracteri-

zam um indivíduo e que devem ser levados em consideração pela empresa no

momento da definição de sua estratégia. Dados como a idade, o estado civil, a

renda, o sexo, a etnia, o nível de instrução são conjuntos de atributos que cons-

tituem o perfil demográfico de uma região e revelam preferências e até mesmo

o seu poder de compra. Com essas informações, a organização pode delinear

melhor o segmento em que pretende atuar e criar uma vantagem competitiva,

especializando-se no seu público-alvo (BARNEY et al., 2009).

34 • capítulo 2

Na análise do ambiente demográfico, é importante levar em conta as se-

guintes variáveis:

DENSIDADE POPULACIONAL

a densidade populacional é medida pelo número mé-

dio de indivíduos divididos pela área em que ocupam,

ou seja, o número de pessoas por espaço habitado.

MOBILIDADE DA POPULAÇÃO

(INTERNA)

refere-se à migração interna de um país, o quanto

as pessoas mudam de residência para diferentes

regiões dentro do território nacional. A mobilidade da

população é determinada de acordo com as carac-

terísticas do padrão de acumulação que vigora numa

determinada sociedade.

TAXA DE NATALIDADE

determina o número de nascidos vivos a cada mil

habitantes de uma determinada área ou região, por

um determinado período de tempo – de uma forma

geral, usa-se um ano como medida de tempo.

TAXA DE MORTALIDADE

responsável por determinar a quantidade de óbitos

a cada mil habitantes numa determinada região –

geralmente o tempo para cálculo é de um ano.

TAXA DE CRESCIMENTO

DEMOGRÁFICO = (C-D)

é a soma das taxas de natalidade e migração e sub-

traída a taxa de mortalidade.

capítulo 2 • 35

TAXA DE CRESCIMENTO

POPULACIONAL [(C-D) + IMIGRAÇÃO - EMIGRAÇÃO]

expressa o ritmo de crescimento da população. A

variação da taxa de crescimento populacional pode

ser mais bem estudada quando analisada em um

período grande de tempo, pois é um fenômeno de

médio e longo prazo. É fundamental para subsidiar a

formulação de políticas públicas de natureza social,

econômica e ambiental, uma vez que a dinâmica do

crescimento demográfico permite o dimensionamen-

to de demandas, tais como: o acesso aos serviços e

equipamentos básicos de saúde e de saneamento,

educação, infraestrutura social, emprego e outros.

COMPOSIÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DA

POPULAÇÃO SEGUNDO SEXO, IDADE E

ESTRUTURA FAMILIA

é importante para determinar o público com que o

profissional de marketing irá lidar, qual o melhor tipo

de produto e ter mais dados substanciais para inferir

sobre preferencias do consumidor.

Segundo Kotler (2006), a principal força demográfica que os profissionais

de marketing monitoram é a população, pois os mercados são compostos de

pessoas. O aumento da população mundial tem tido implicações bastante im-

portantes para os negócios.

COMENTÁRIO Depois da Primeira Guerra Mundial, quase todos os países europeus desenvolveram uma po-

lítica antinatalista. Com o declínio populacional, a Europa vive o problema do envelhecimento

da população e da diminuição da população economicamente ativa (PEA). Há a questão do

alto custo de um idoso para a sociedade, em termos de saúde, higiene e cuidados. Você já

parou para pensar quais estratégias de marketing melhor funcionam para o mercado eu-

ropeu? Seriam parecidas com o mercado brasileiro? Fonte: http://www.brasilescola.com/

geografia/a-populacao-europa-esta-envelhecendo.htm

36 • capítulo 2

2.5 Ambiente econômico

A relação entre oferta e demanda sempre existiu num aspecto mercadológico.

Sabe-se que o poder de compra em uma economia depende de diversos fatores,

como a renda das pessoas, o preço dos produtos, o quanto as famílias conse-

guem poupar, o endividamento e a disponibilidade de crédito do mercado. A

análise do ambiente econômico precisa ser feita para avaliar as principais ten-

dências na renda e nos padrões de consumo e melhor adequar a organização às

condições de mercado.

O ambiente econômico engloba, portanto, os ciclos de negócios que se alter-

nam entre crescimento, recessão e estabilidade. O crescimento ocorre quando

a demanda está em alta e o desemprego em baixa; a recessão é o inverso, ocorre

quando a demanda está em baixa e desemprego em alta. Longos períodos de

recessão poderão diminuir ou até mesmo extinguir o valor de uma empresa se

os gestores desta não souberem reposicionar a organização mercado.

A ampla variedade de clientes, produtos e regiões atendidas é, entre outras

variáveis, responsável pela diversidade do mercado. Isso implica na estrutura

que a organização utilizará para desenvolver seu trabalho (MINTZBERG, 2009).

Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores econômicos que podem

impactar de forma significativa no marketing da empresa e por isso deve estar

na lista de estudos dessas organizações. Tais fatores elencados pelo autor são

listados a seguir:

TAXA DE JUROS:

influencia no custo de funcionamento da empresa,

de compra de equipamentos, materiais e bens. Além

disso, influencia no preço de venda dos produtos e

nas vendas.

FONTES DE FINANCIAMENTO:

a disponibilidade de fontes de financiamento

influencia diretamente o acesso ao crédito e, con-

sequentemente, o grau de mobilidade que o marke-

ting terá. As fontes de financiamento têm alto grau

de influência econômica sobre as organizações.

capítulo 2 • 37

POLÍTICA CAMBIAL o câmbio influencia no custo de compra de equi-

pamentos, materiais e bens de serviço. Além disso,

influencia no custo de venda e dos financiamentos.

INFLAÇÃO a alta geral do nível de preços influencia no preço

de venda dos produtos e impacta diretamente no

volume das vendas.

SISTEMAS DE TRIBUTAÇÃO DA

ATIVIDADE DA EMPRESA:

os tributos influenciam nas formas de tributação

dos lucros e rendimentos, produtos, equipamentos,

materiais, bens e serviços.

SISTEMAS DE TRIBUTAÇÃO DO

RENDIMENTO DOS CLIENTES:

os tributos têm impacto na legislação fiscal, impos-

to sobre a renda, lei de mecenato etc. Além disso,

impacta diretamente nas políticas de exportação e

importação

POLÍTICA DE RENDIMENTOS E

ASPECTOS SOCIAIS

impacta nos custos de pessoal da empresa e no

clima social na atividade empresarial.

INCENTIVOS À ATIVIDADE EMPRESARIAL

tem influência sobre os incentivos disponíveis ao

investimento de internacionalização e consumo.

POLÍTICA DE EMPREGO E FORMAÇÃO PROFISSIONAL

influencia do movimento sindical. Política de

formação e ensino. Qualificação dos recursos

disponíveis.

AMBIENTE ECONÔMICO GENÉRICO

influência dos investimentos privado e público. Clima

de confiança dos empresários e clientes. Previsão

do produto interno bruto total e do setor.

38 • capítulo 2

Em suma, para que existam mercados, é preciso que haja pessoas e poder de

compra. O poder de compra em uma economia depende da renda, dos preços,

da poupança, enfim, de todos os fatores que foram elencados anteriormente.

Os profissionais de marketing devem estar atentos às principais tendências na

renda e nos padrões de consumo, porque elas podem ter um forte impacto nos

negócios (KOTLER, 2006).

EXEMPLO A companhia aérea brasileira Azul e a norte-americana United Continental (dona da United

Airlines) fizeram uma parceria para compartilhamento da malha aérea. A United pagou US$

100 milhões por 5% de participação na brasileira e poderá indicar um membro para o Con-

selho de Administração. David Neeleman continua sendo controlador da Azul, com 67% de

participação. A operação ainda precisa ser aprovada pelo Cade (Conselho Administrativo de

Defesa Econômica) e pela Anac (Agência Nacional de Aviação Civil). Juntas, as empresas di-

zem que poderão oferecer ligações para mais de 450 destinos e mais de 6000 voos diários.

A Azul afirmou que vai manter seus voos atuais para os EUA, porque os considera "comple-

mentares" aos da United e que pretende voar para Nova York no ano que vem."O Brasil é um

mercado importante em nossa malha de vôos internacionais e esta parceria reforça nossa

presença no país", disse Jim Compton, vice-presidente e diretor de Vendas da United. Fonte:

http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2015/06/26/azul.htm

2.6 Ambiente natural

O ambiente natural inclui, basicamente, os recursos naturais. De forma geral,

estes recursos são afetados pelas atividades de marketing ou são usados pelos

profissionais de marketing para serem subsídios em suas atividades.

Segundo Kotler e Keller (2006), a deterioração do ambiente natural é uma

importante preocupação global. As mudanças neste ambiente são inúmeras,

assim como a relativa importância no contexto organizacional. Os produtos

químicos que poluem rios, lagoas, matas e até mesmo a atmosfera com bura-

cos na camada de ozônio são exemplos. O desmatamento e a extração exacerba-

da e sem critérios de minérios provocaram uma série de ações e reações nessas

áreas, nos últimos anos, principalmente a partir do último século.

capítulo 2 • 39

Os governos de diversos países se unem com o objetivo de elaborar estraté-

gias contingenciais e definitivas para controlar essas mudanças no ambiente.

Isso acaba impactando diretamente nas organizações como um todo, no que se

refere tanto a oportunidades quanto a grandes ameaças.

É necessário que os profissionais de marketing estejam conscientes das

ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente

natural. Segundo Kotler (2006), essas tendências são: o custo mais elevado de

energia, a escassez de matérias-primas, os níveis mais altos de poluição e a mu-

dança no papel dos governos. Se for possível desenvolver estratégias que redu-

zam o consumo de matéria-prima, por exemplo, já será um benefício, com re-

lação à imagem de uma empresa que trabalha em favor do bem-estar de todos.

2.7 Ambiente tecnológico

A tecnologia é uma das tendências que mais afetam a vida dos homens e mu-

lheres contemporâneos. Diversos remédios de tratamento e cura foram desen-

volvidos com a tecnologia. Ao mesmo tempo, bombas de alto poder letal foram

desenvolvidas com a tecnologia.

Cada nova tecnologia é uma força de “destruição criativa”, entretanto está

na essência do capitalismo de mercado ser dinâmico e tolerar a destruição cria-

tiva da tecnologia como preço do progresso (KOTLER, 2006). O problema é que

as descobertas tecnológicas nem sempre surgem de maneira uniforme ao lon-

go do tempo. Uma nova tecnologia pode, por exemplo, criar consequências de

longo prazo que são pouco previsíveis.

A primeira tendência, citada como mudanças tecnológicas, acontece mui-

to rapidamente e causa grandes impactos nas organizações, podendo ser vista

como oportunidade ou ameaça, dependendo da maneira como é encarada por

elas. Acompanhar os avanços tecnológicos colabora fortemente para a sobre-

vivência da organização. Não importa se a organização vai ser a geradora do

avanço ou simplesmente a sua consumidora, o que importa é estar atualizada

(MAXIMIANO, 2000).

Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores tecnológicos que po-

dem impactar de forma significante no macroambiente de marketing:

40 • capítulo 2

INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA

PRODUÇÃO

o surgimento de novos materiais, fontes energéti-

cas, técnicas de produção técnicas de gestão da

produção, novos equipamentos.

INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NO

MERCADO

a tecnologia tem a capacidade de alterar as ne-

cessidades dos clientes.

INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA

COMERCIALIZAÇÃO

a tecnologia ainda tem impacto sobre o desenvol-

vimento de novas embalagens, sobre os processos

de armazenagem, sobre os meios de transporte e

seus custos e no grau de satisfação dos clientes.

Quanto maior a complexidade da tecnologia, maior a exigência de conheci-

mento sobre o trabalho a ser realizado. Entretanto, isso pode em alguns casos

se tornar relativamente simples, em virtude do conhecimento acumulado que

a organização possui a respeito da tecnologia empregada (MINTZBERG, 2009).

O investimento que as organizações fazem em P&D (Pesquisa e

Desenvolvimento) pode impactar seriamente o seu posicionamento de merca-

do. Muitas organizações usam seu capital para copiar produtos de concorrentes

ou fazer mínimas melhorias nos produtos. É importante que os profissionais

de marketing pensem e avaliem junto aos gestores se a organização será líder

de mercado ou não e consequentemente se haverá investimento em pesquisas

de novas tecnologias e desenvolvimento.

2.8 Ambiente político legal

O ambiente legal e político está submetido a assuntos de relacionamento entre

a organização, as leis que a regem e o governo. A qualidade do relacionamento

entre o governo e a organização é relevante para o seu desenvolvimento, e esse

relacionamento é moldado através da política empregada no país onde ela ope-

ra. Alguns países têm uma relação mais estreita entre governo e organização,

porém outros têm relações mais distantes.

capítulo 2 • 41

Os regimes políticos modificam fatores econômicos e organizam o trabalho

humano, deixando as organizações dependentes de suas decisões (BARNEY et

al., 2009). Há ainda a questão de guerras civis, golpes políticos, terrorismo, guer-

ras entre nações, fome e pobreza. Qualquer um desses acontecimentos pode

gerar uma crise mundial e prejudicar as organizações (BARNEY et al. 2009).

Existem ainda fatores sobre as questões políticas e sociais que são bastante

importantes, como a estabilidade, a complexidade, a diversidade de mercado

e sua hostilidade (MINTZBERG, 2009). A estabilidade diz respeito à frequência

com que ocorrem imprevistos no ambiente, o que pode variar de estável a dinâ-

mico. Quanto maior o número de imprevistos – como instabilidades no gover-

no, mudanças econômicas, mudanças na tecnologia, novas demandas de mer-

cado – mais dinâmico é o ambiente de uma organização (MINTZBERG, 2009).

A complexidade trada da tecnologia utilizada pelas organizações, fazendo

com que seu ambiente varie de simples a complexo. De integrados a diversifi-

cados podem ser classificados os mercados de uma organização. Por último, o

nível de hostilidade define a velocidade com que a organização deve responder

às mudanças, já que é medida pelo nível de concorrência, pelas relações com

sindicatos e com o governo, pela escassez de recursos etc.

A organização se torna mais hostil, e também mais dinâmica, à medida que

esses níveis se intensificam (MINTZBERG, 2009). O conhecimento de tais fa-

tores constituintes do ambiente externo torna viável à organização encarar de

melhor maneira suas ameaças e aproveitar melhor suas oportunidades, auxi-

liando os dirigentes da empresa na elaboração de previsões que ajudem a tor-

nar esses elementos mais favoráveis à estratégia da empresa ou a reduzir seus

impactos (BETHLEM, 2009).

Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores político legais que

podem impactar de forma significante no macroambiente de marketing:

INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA NA

COMERCIALIZAÇÃO

influencia no desempenho da embalagem, nos pro-

cessos de armazenagem, nos meios de transporte e

custos desses e no grau de satisfação dos clientes.

42 • capítulo 2

REGULAMENTAÇÃO COMERCIAL

restrições ou impedimentos à exploração do negócio.

Política de regulamentação das relações concorrenciais.

Responsabilidade civil. Regulamentação das condições

de acesso à distribuição, do preço de venda do produto,

dos meios de comunicação e suas formas.

REGULAMENTAÇÃO TÉCNICA

regulamentação dos locais de produção, regulamenta-

ção e normas técnicas de concepção de produtos, de

segurança, de materiais, de energia, de comercializa-

ção, de qualidade e de proteção do ambiente.

2.9 Ambiente sociocultural

As tendências culturais também afetam as organizações. Quando se passa a

atuar em um país diferente, crenças, tradições, religiões e costumes do público

a ser conquistado devem ser levados em consideração para o alcance dos obje-

tivos daquela organização. É bastante difícil criar uma vantagem competitiva

quando os profissionais de marketing não entendem a cultura da região, po-

rém o sucesso pode ser alcançado se elementos de outra cultura forem popula-

rizados no novo mercado (BETHLEM, 2009).

Serra et al. (2003) fazem um resumo de alguns fatores socioculturais que

podem impactar de forma significante no macroambiente de marketing:

FENÔMENOS DE OPINIÃO/MODA

Movimentos de defesa do consumidor. Grupos de pressão,

fenômenos de moda. Convicções de natureza religiosa,

política ou de outra natureza. Influência dos meios de

comunicação e dos líderes de opinião.

FATORES DEMOGRÁFICOS

Taxa de crescimento da população. Distribuição da popu-

lação por regiões e sexo. Estrutura etária da população.

Taxa de natalidade e mortalidade. Fluxos migratórios.

capítulo 2 • 43

FATORES SOCIAIS Repartição das famílias por classes sociais e da riqueza

por regiões. Composição das famílias. Evolução dos casa-

mentos e divórcios. Ciclo de vida das famílias.

FATORES CULTURAIS

Repartição das populações por nível de habilitações. Expo-

sição aos meios de comunicação.

HÁBITOS DE CONSUMO

Propensão às mudanças. Motivações genéricas de com-

pras. Atitudes genéricas frente ao consumidor. Grau de

adesão do consumidor ao produto.

HÁBITOS DE COMPRA

Locais de compra. Quantidades de compra. Frequências

de compra.

O ambiente sociocultural é constituído de instituições e outras forças que

afetam os valores básicos, as percepções, as preferências e os comportamentos

da sociedade. De forma geral, precisa ser estudado e bem analisado pelos pro-

fissionais de marketing, devido ao seu grande impacto nas organizações.

CURIOSIDADE As vendas de Crocs saltaram 1.500% na loja virtual Amazon.com.uk depois que o príncipe

George, da família real britânica, apareceu usando o calçado em um festival de polo. Fonte:

http://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2015/06/26/principe-george-faz-saltar-as-

vendas-de-crocs-no-reino-unido-segundo-site.htm

Em suma, presa e todos os outros atores operam em um macroambiente

maior de forças, que oferecem oportunidades e ameaças para a empresa. Vimos

que as organizações operaram no âmbito macroeconômico, e é importante que

o gestor esteja ciente de sua estrutura institucional. É necessário estar alerta

sobre as consequências de diferentes forças que impactam o macroambiente

de marketing.

44 • capítulo 2

Sem compreender o funcionamento das forças do macroambiente, é difícil

que o gestor obtenha sucesso para a organização. O profissional do marketing

deve perceber as consequências das forças sobre a capacidade da organização

em se manter ou reposicionar no mercado. Precisa conhecer as várias forças

que atuam na macroambiente de marketing para poder avaliar as melhores to-

madas de decisão.

ATIVIDADES 01. Por que o estudo do macroambiente de marketing tem tanta relevância para as organi-

zações contemporâneas?

02. Quais são as forças que estudiosos dizem compor o macroambiente de marketing?

03. Pesquise um acontecimento político recente que tenha tido impacto na tecnologia e

economia do Brasil e consequentemente no ambiente macroeconômico de uma empresa

exportadora.

REFLEXÃO Refletindo um pouco sobre o capitulo vale a pena retomar alguns pontos importantes

•  Em um cenário globalizado e dinâmico, os profissionais de marketing precisam monitorar

seis importantes forças ambientais: demográfica, econômica, sociocultural, natural, tecnoló-

gica e político-social.

•  No ambiente macroeconômico demográfico, os profissionais de marketing precisam estar

atentos a variáveis como o crescimento populacional, as mudanças na composição etária e

étnica, das migrações da população, entre outros.

•  Os profissionais de marketing precisam estar atentos ao ambiente econômico, focando a

distribuição de renda, os níveis de poupança, o câmbio e a disponibilidade de crédito.

•  No ambiente tecnológico, é necessário que os profissionais de marketing levem em consi-

deração a aceleração do ritmo das mudanças na tecnologia, as variações no orçamento em

P&D, os diferentes impactos que a tecnologia tem nas organizações e as oportunidades de

inovação.

•  Os profissionais de marketing precisam estar atentos ao ambiente natural, levando em

consideração os recursos escassos, os custos com energia, os impactos da poluição etc.

capítulo 2 • 45

•  No ambiente sociocultural, os profissionais de marketing precisam ter o entendimento da

visão que as pessoas têm de si, dos outros, da sociedade, das organizações e da natureza.

•  Os profissionais de marketing devem trabalhar com o ambiente político-social, mas res-

peitando leis que regulamentam as práticas de negócios em consonância com os diferentes

grupos de interesses parciais.

LEITURA Recomendamos a leitura clássica do marketing: KOTLER, P. Administração de marketing: edição do

milênio. 10 ed. New Jersey: Prentice Hall, 2000.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BETHLEM, Agricola de Souza. Estratégia empresarial: conceitos, processo e administração

estratégica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

JOHSON, G.; SCHOLES, H. Exploring corporate strategy. 2 ed. Hemel Hempstead: Prentice

Hall,1988.

KOTLER, P. Administração de marketing: edição do milênio. 10 ed. New Jersey: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12 ed. Prentice Hall, 2006.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações. 2. ed.

5. reimp. São Paulo: Atlas, 2009.

SERRA, F. A. R, TORRES, M. C. S., TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro

prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

46 • capítulo 2

Previsão de Demanda

3

48 • capítulo 3

Neste capítulo, estudaremos o que é previsão de demanda e segmentação de

mercado e qual o seu papel dentro do contexto organizacional. Entenderemos

qual é a importância compreensão das necessidades do consumidor e como

isso tem contribuído na condução da gestão das organizações. Por fim, estuda-

remos os diferentes tipos de sistemas de previsão de demanda.

OBJETIVOS

•  Compreender o que é previsão de demanda e a sua correlação com o mercado.

•  Conhecer os sistemas de previsão de demanda.

•  Compreender a importância da compreensão das necessidades do consumidor.

capítulo 3 • 49

3.1 Introdução

As organizações que desejam permanecer no contexto de alta concorrência pre-

cisam analisar a situação do ambiente em que estão inseridas e compreender

quais são os rumos da globalização. Segundo Makridakis et al. (1998), realizar

previsões de demanda é altamente relevante no auxílio da determinação dos

recursos necessários para a organização.

Em se tratando de abertura de novos mercados, essa atividade torna-se ain-

da mais fundamental. Os mercados que podem ser acessados pela organiza-

ção, assim como a concorrência que esses disputam, mudam constantemente

e cada vez num espaço de tempo menor, o que tem exigido novas previsões de

demanda em períodos mais curtos.

Previsões de demanda desempenham um importante papel em diversas

áreas na gestão de organizações, desde o planejamento de recursos da área fi-

nanceira até o planejamento das modificações no nível da força de trabalho na

área de recursos humanos.

Para realizar previsões de demanda, mesmo com sistemas de previsão

eficientes, é importante saber quais são as necessidades do consumidor e as

tendências de mercado. Para isso, antes de tudo, é importante identificar a

segmentação de mercado e qual é o mercado-alvo do segmento. Kotler (2006)

ainda afirma que quanto mais instável for a demanda, mais crítica é a precisão

da previsão e mais elaborado é o sistema de previsão necessário.

3.1.1 Identificação de segmentos e seleção de mercados alvos

O destino final das ofertas das empresas é definido pela literatura especializa-

da em marketing como sendo um mercado a ser atingido. A partir disso, tem-se

o mercado corporativo, que é constituído por pessoas jurídicas, como indús-

trias, revendedoras, empresas prestadoras de serviços, entre outras; o mercado

governamental, representado pelas esferas de governo e suas instâncias; e, por

fim, o mercado consumidor, constituído por pessoas físicas e seus grupos in-

formais. (KOTLER et al., 2007).

Em outras palavras, o mercado-alvo refere-se ao total de um espaço prefe-

rencial de influência da oferta e da demanda para um intercâmbio de serviços

e bens. A definição adequada do mercado-alvo é um elemento fundamental

50 • capítulo 3

para a definição da estratégia de marketing, uma vez que opera com um com-

plemento para configurar corretamente a proposição de valor da marca ou da

própria organização.

Quando uma organização seleciona e determina o abastecimento de algum

mercado, com seu produto ou serviço, ela se refere a este como sendo um mer-

cado-alvo. Mercados-alvos sugerem um senso de oportunidade de mercado,

auxiliando a direcionar as ações de uma organização a uma oportunidade de

retorno financeiro maior (HOOLEY et al. 2001). O mercado-alvo auxilia a ma-

nutenção rentável das atividades da organização no mercado, com expectativas

positivas da sua atuação frente aos riscos e ameaças de mercado.

Existem diferentes maneiras de as organizações verificarem o potencial de

mercado de cada alvo almejado. Para isso, é necessário que a organização confi-

gure a manutenção de ofertas constantes para algum desses tipos de mercados,

ou, ainda, defina quais as regiões de atuação nos mercados domésticos ou inter-

nacionais. A isso se dá o nome de seleção de mercado-alvo (KOTLER et al., 2007).

Para o melhor aproveitamento dessa capacidade de análise, há uma orienta-

ção que envolve métricas e relações quantitativas entre as variáveis financeiras

e as demais variáveis contingenciais envolvidas. Essa orientação de verificação

de variáveis contingenciais relaciona-se à utilização da análise ambiental do

microambiente empresarial presente ou futuro. Extrapolando-se as relações

financeiras de expectativas de lucro, demanda estimada, escalas e capacidade

de oferta, é possível identificar todos os agentes componentes desse modelo de

análise. Dependendo dos resultados da análise, é possível direcionar oportuni-

dades com maior ou menor poder de atratividade.

Com isso, é possível identificar mercados potenciais, que sejam favoráveis

estrutural e economicamente, e até mesmo aqueles com deficiência em sua

estrutura microambiental, porém com possíveis vantagens econômicas e vice-

versa. Infelizmente, algumas organizações tendem a selecionar um mercado

-alvo apenas com base em contingente populacional, renda, demanda qualifi-

cada, capacidade produtiva, know-how e competências internas suas.

EXEMPLO A Riachuelo foi fundada em 1947, operando com pequenas lojas de rua e vendendo tecidos a

preços baixos. Em 1979, a rede de lojas de tecidos foi comprada pelo Grupo Guararapes, iniciando

um processo de reestruturação e de mudança estratégica, com o objetivo de vender roupas prontas.

capítulo 3 • 51

A partir de 1993, o foco da Riachuelo passou a ser a moda e o seu mercado alvo mudou. Se-

guindo a sintonia das tendências nacionais e internacionais, a Riachuelo passou a oferecer

moda e não apenas roupas. Esta estratégia envolveu a criação e o fortalecimento de marcas

próprias, cada uma com identidade visual e público-alvo específico.

Fonte:http://ri .r iachuelo.com.br/guararapes/web/conteudo_pt.asp?idioma=0&

conta=28&tipo=19886

3.2 Necessidades do consumidor

Nos últimos anos, as pesquisas sobre a satisfação do consumidor absorveram

parte considerável dos esforços do universo do Marketing. Sabe-se que um dos

principais objetivos de uma organização é satisfazer às necessidades do consu-

midor. Compreender este princípio básico de gestão tem gerado uma impor-

tância cada vez maior do monitoramento da satisfação do consumidor, como

forma de avaliar o seu desempenho global.

Em um mundo no qual a concorrência é cada vez maior e o consumidor é

mais informado e exigente, a avaliação constante da satisfação traz grandes be-

nefícios, como forma de realimentar e controlar o esforço de uma organização

que tem o seu foco nos seus clientes, uma vez que o ponto de partida de qual-

quer decisão de compra é uma necessidade do consumidor.

EXEMPLO Em 1943, Abraham Maslow formulou um dos trabalhos mais influentes sobre a hierarquia e

o progresso das necessidades humanas. Segundo o autor, uma teoria de saúde psicológica

baseada na realização prioritária das necessidades humanas inatas, culminando com a rea-

lização pessoal. Maslow observou que a hierarquia humana de necessidades se estende do

tangível, como alimento e água, ao intangível, como a autoestima e a criatividade.

Os consumidores, porém, têm diferentes critérios para aquilo que compram

e também diferem quanto ao estilo de comportamento de compra, com o obje-

tivo de satisfazer suas necessidades e desejos. O gestor precisa buscar conheci-

mento de como pode influenciar o processo de tomada de decisão do cliente por

52 • capítulo 3

meio de diferentes atrativos, ferramentas de marketing, e proporcionando uma

experiência única ao seu consumidor, a partir de uma combinação de funciona-

lidade, informações, emoções, sugestões, isto é, um mix de elementos que vai

além dos 4 P’s do marketing tradicional (CONSTANTINIDES, 2004).

EXEMPLO

TENDÊNCIAS DE CONSUMO

CONSUMO EXIGENTE

maior exigência por produtos e serviços de qualidade,

incluindo a valorização crescente da certificação e da

rastreabilidade;

CONSUMO +60 aumento da demanda por produtos e serviços orienta-

dos ao consumidor com mais de 60 anos, em virtude do

envelhecimento populacional;

CONSUMO SAUDÁVEL

valorização da saúde nas decisões de consumo e au-

mento da demanda por produtos e serviços orientados a

uma vida saudável;

CONSUMO RESPONSÁVEL

aumento da conscientização socioambiental do consumi-

dor e intensificação das exigências éticas e de eficiência

no processo produtivo;

CONSUMO DE BAIXA RENDA

ingresso de novos consumidores à economia de merca-

do e aumento da demanda por bens de consumo popular

pelas classes de baixa renda (C, D e E);

CONSUMO PRECOCE

aumento do poder de decisão de compra exercido pelas

crianças e adolescentes sobre o consumo familiar;

capítulo 3 • 53

TENDÊNCIAS DE CONSUMO

CONSUMO ONLINE aumento das transações comerciais utilizando a Internet;

CONSUMO PRÁTICO

aumento da demanda por produtos e serviços de elevada

praticidade e que contribuam para a otimização do

tempo;

CONSUMO EM NICHOS

aumento da procura por serviços e produtos direcionados

a mercados (públicos) específicos (portadores de necessi-

dades especiais, GLS e afrodescendentes, entre outros).

Fonte: Ventura (2010)

3.3 Previsão e mensuração de Demanda

A identificação e a previsão correta das mudanças emergentes no ambiente de

negócios faz com que a previsão de demanda seja um elemento crucial na toma-

da de decisão gerencial. Segundo Kotler (2006), a demanda de um produto é o vo-

lume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em uma

área geográfica definida, em um período de tempo definido, em um ambiente

de mercado definido e mediante um programa definido de marketing. Sendo as-

sim, a previsão de demanda é uma estimativa do que pode ser a futura demanda,

de acordo com condições conjecturais específicas (MOON et al., 1998).

A previsão de demanda pode colaborar a direcionar as políticas de decisões

tanto de médio como de longo prazo, além de auxiliarem no monitoramento do

desempenho de sistemas por meio de previsões de curto prazo. Previsões de de-

manda podem ser aplicada às mais diversas áreas funcionais das organizações,

como a área financeira, contábil, P&D, RH, MKT e vendas (MURDICK et al., 1993).

As previsões de demanda envolvem eventos não controláveis decorrentes

da economia, governos, consumidores e concorrentes (ARMSTRONG, 2001).

54 • capítulo 3

O papel da previsão de demanda é apontar e avalizar as incertezas e riscos, visto

que as incertezas não podem ser eliminadas, o que pode tornar diferente o futu-

ro previsto do futuro real (MAKRIDAKIS, 1998). É sabido que tipos diferentes de

negócios demandam diferentes métodos de previsão de demanda.

Dessa forma, a aplicação de métodos de previsão de demanda necessita de

informações sobre as estratégias propostas pela organização. Ao ser definido

um plano de ação, a previsão de demanda gerará estimativas dos possíveis re-

sultados do plano de ação, gerando informações para uma tomada de decisão

sobre a realização da ação ou não. Em outras palavras, as revisões de demanda

estimam o que irá acontecer se uma organização tentar implementar certa es-

tratégia em um cenário e também podem determinar a probabilidade de ocor-

rência de determinado cenário.

A importância de se prever a demanda muitas vezes está associada ape-

nas ao prisma estratégico. Contudo, no nível tático-operacional, a previsão de

demanda também pode ser bastante útil, uma vez que pode colaborar com a

investigação e determinação de quais bens ou serviços são de interesse dos

consumidores. Logo, prever demandas pode ser considerado uma atividade es-

sencial a qualquer planejamento organizacional.

Conforme Arnold (1999) afirma, antes de fazer planos, é necessário fazer

uma estimativa das condições que existirão dentro de um período futuro, e a

previsão é inevitável no desenvolvimento de planos para satisfazer a deman-

das futuras. A gestão de demanda não pode ser vista como uma atividade que

termina em si mesma, mas, sim, como um sistema capaz de gerar e armazenar

informações valiosas para dar suporte a posteriores tomadas de decisão, espe-

cialmente as relacionadas à satisfação dos clientes.

EXEMPLO A gigante sul-coreana de tecnologia Samsung vivenciou ganhos menores do que esperado,

resultado da escassez de fornecimento que prejudicou o lançamento de seu último smar-

tphone, e da demanda fraca em mercados-chave, que deve ter pressionado as vendas. A

previsão sugeriu que a Samsung ainda vai tentar reproduzir o crescimento explosivo que já vi-

venciou anteriormente, enquanto a competição entre os modelos de smartphones se intensi-

ficava em um mesmo momento em que a demanda caía na China e na Europa. Fonte: http://

exame.abril.com.br/tecnologia/noticias/previsao-de-lucro-da-samsung-sugere-erro-no-s6

capítulo 3 • 55

3.4 Sistema de previsão de Demanda

Diferentes fatores têm causado a busca pelo desenvolvimento de um sistema

de previsão de demanda e pela incorporação de previsões de demanda nas

tomadas de decisão dentro das organizações. Esses fatores incluem, desde o

aumento da complexidade das organizações e do mercado, a necessidade de

sistematizar a tomada de decisão, o avanço no desenvolvimento de métodos

de previsão, até a facilidade de aplicação prática dos métodos de previsão por

parte dos tomadores de decisão (FOGLIATTO, 2003).

Segundo Murdick et al. (1993), um sistema de previsão de demanda quanti-

tativo ou qualitativo deve possuir quatro componentes básicos:

1. Dados de entrada (inputs);

2. Dados de saída (outputs ou resultados);

3. Considerações sobre o comportamento e confiabilidade dos dados;

4. Processos relacionados com dados de entrada e dados de saída.

A primeira fase de um sistema de previsão de demanda consiste em deter-

minar o problema a ser solucionado – em outas palavras, qual será a variável

prevista. Nesta fase, é importante a participação do tomador de decisões, uma

vez que ele é o responsável por controlar a utilização das previsões e dissemi-

nações dos resultados. Para isso, o tomador de decisões deve estar ciente da

importância das previsões nas tomadas de decisão e estar de acordo com a me-

todologia aplicada para a resolução do problema (ARMSTRONG, 2001).

A segunda fase engloba a obtenção das informações, o que consiste na defi-

nição da aplicação ou escopo da previsão. Em seguida, na definição das dimen-

sões e características dos dados de entrada dos resultados, por exemplo, se os

dados de entrada são primários ou secundários, qual é o grau de confiabilidade

dos dados de entrada e acurácia dos resultados. Por fim, essa segunda fase con-

siste na determinação das dimensões do processo de seleção, como, por exem-

plo, se a escolha será subjetiva ou fará uso de algoritmos de seleção.

Feita a descrição do processo de previsão, o próximo passo é determinar o

método de previsão. Após a escolha do método apropriado, o método de pre-

visão é implementado e geram-se resultados. Por fim, o monitoramento das

previsões é necessário para assegurar a funcionalidade apropriada do proces-

so de previsão e para oferecer um feedback do funcionamento e efetividade do

sistema de previsão de demanda e dos métodos de previsão implementados

(Klassen et al., 2001).

56 • capítulo 3

ATIVIDADES 01. O que é previsão de demanda e qual a sua importância para as organizações?

02. Como as necessidades do consumidor tem afetado o desenvolvimento de no-

vos produtos?

03. Qual é relação entre os sistemas de previsão de demanda e os possíveis cenários que

uma organização pode vir a enfrentar?

REFLEXÃO •  As previsões de demanda colaboram com a melhor determinação dos recursos necessá-

rios para a organização, desempenham um importante papel em diversas áreas na gestão de

organizações, desde o planejamento de recursos da área financeira até o planejamento das

modificações no nível da força de trabalho na área de recursos humanos.

•  A identificação e a previsão correta das mudanças emergentes no ambiente de negócios

faz com que a previsão de demanda seja um elemento crucial na tomada de decisão gerencial

•  O mercado-alvo refere-se ao total de um espaço preferencial de influência da oferta e da

demanda para um intercâmbio de serviços e bens. A definição adequada do mercado-alvo

opera com um complemento para configurar corretamente a proposição de valor da marca

ou da própria organização.

•  Um dos principais objetivos de uma organização é satisfazer as necessidades do consu-

midor. Compreender esse princípio básico de gestão tem gerado uma importância cada vez

maior do monitoramento da satisfação do consumidor, como forma de avaliar o desempenho

global das organizações.

•  Diferentes fatores têm causado a busca pelo desenvolvimento de um sistema de previsão

de demanda e pela incorporação de previsões de demanda nas tomadas de decisão dentro

das organizações. Há dois tipos de sistemas de previsão de demanda: os sistemas qualitati-

vos e os quantitativos.

capítulo 3 • 57

LEITURA Aumentar a taxa de acerto na previsão dos custos de operação é um dos maiores desafios

de gestores de grandes empresas. De fato, quanto mais complexo e dinâmico vai se tornando

o ambiente de negócios, com todas as intercorrências nos termos concorrenciais, bem como

nos níveis de micro e macroeconomia, mais complicada e menos factível parece ser a tarefa

de se dimensionar com precisão a previsão de demanda e planejar o orçamento necessário

para atendê-la com sucesso.

Mecanismos para se perseguir este casamento entre orçamento e demanda real exis-

tem e são cuidadosamente aplicados. Na grande maioria dos casos, os gestores de grandes

empresas gerenciam a previsão de custos e orçamentos baseados nos dados históricos da

operação. Com base em tais informações, eles desenvolvem cenários futuros e lançam mão

de todo o feeling das pessoas que têm grande vivência do negócio (ou que participam do

dia a dia da operação), e assim procuram garantir o justo fechamento da equação previsto

e realizado.

À medida que avançam as exigências de governança e controle de riscos operacionais, a

pergunta que cabe fazer é: até que ponto a combinação de feeling com informação passada

é suficiente para se ter uma taxa de acerto aceitável, a ponto de se controlar de fato o risco

e de se otimizarem as taxas de ganho planejadas?

A propósito dessa questão, outras dúvidas comparecem, tais como a de se saber: qual

o custo de um pequeno erro para um grande negócio? Se a empresa possui uma taxa de

acerto de 90% entre o previsto e o realizado, isso significa que a operação está bem pla-

nejada? As respostas, é claro, necessitam ser equacionadas com cuidado e à luz de cada

situação específica.

Existem operações em que 1% do MAPE (Erro Médio de Percentual Absoluto, no acrônimo em

Inglês) pode significar um custo altamente expressivo ou até mesmo perda de importantes receitas

para a empresa. Qual o custo de estoque para itens que estão armazenados além do previsto? Qual

o impacto de receita ocasionado pela falta de produtos para pronta-entrega? Qual o custo embutido

no excesso de medicamentos estocados num hospital com risco da perda de validade?

Existem erros muito comuns que podem ser cometidos no planejamento de demanda e

custos da operação. Um deles é fazer a previsão de custos sem considerar eventos e fatores

causais internos e externos que interferem no negócio.

Outro é desagregar a previsão de custos em subníveis do negócio (Exemplo: por regiões,

lojas, unidade etc.) e, posteriormente somar estes subníveis para encontrar o custo total de

operação. Ocorre que a soma dos subníveis não pode, na verdade, ser interpretada como a

soma do custo total previsto.

58 • capítulo 3

Felizmente, hoje podemos contar com tecnologias capazes de auxiliar na criação de pro-

jeção de custos/demanda de forma customizada, automatizada e em larga escala. E, melhor

ainda, que permitem aumentar drasticamente a taxa de acerto na previsão de custos e de-

manda de sua empresa.

Entre essas tecnologias, aquela que mais desponta mundialmente é a que o mercado vem

denominando como “forecasting” e que comercialmente é liderada pela solução Forecast Stu-

dio da fabricante norte-americana SAS. Dentro de sua metodologia, as soluções de forecasting

decompõem a previsão em componentes de sazonalidade, componentes de ciclo, componen-

tes de tendências já estatisticamente observadas e, finalmente, componentes não observados.

Esta decomposição garante abrangência máxima para as classes de eventos envolvidas na ge-

ração do evento-final (demanda prevista) e amplia significativamente os níveis de assertividade.

O forecasting também determina de forma automática os fatores causais significantes, fa-

zendo uso de avançados modelos de regressão de séries temporais e na captura de efeitos de

múltiplos períodos. O gestor tem acesso também a um console de gerenciamento de eventos

fornecido para criar eventos customizados e obter avaliação do impacto dos eventos na qualidade

das previsões. Com isso, sua capacidade de produzir cenários plausíveis se torna cada vez mais

acurada e próxima do cenário real resultante da interpolação de todos os eventos estudados.

Finalmente, além de ampliar a capacidade de se prever, o forecasting prevê mecanismos

inteligentes e práticos para o gerenciamento de previsões. Tais mecanismos englobam todo

o rol das chamadas exceções e fornecem um console de análise de cenários para modela-

gem da demanda com toda a sorte de eventos causais hipotéticos.

É claro que o faro do gestor, o seu feeling, continuará sempre em alta conta no cardá-

pio dos headhunters. O que se ressalta, porém, é que o “tino” para os acertos na arena dos

grandes negócios é somente um dos componentes que estruturam um processo robusto de

gestão de demanda, em que o uso das demais variáveis e dinamismo de análises apontam

para a exigência das novas tecnologias de forecasting.

Fonte: http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/colunasemanaldesta-

que/1432-superacao-do-feeling-nas-empresas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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SANTANDER. Disponível <http://www.santanderempreendedor.com.br/noticias/

colunasemanaldestaque/1432-superacao-do-feeling-nas-empresas>

60 • capítulo 3

Avaliação de Oportunidades de

Mercado

4

62 • capítulo 4

Neste capítulo vamos aprender como fazer uma avaliação das oportunidades

reais de mercado, ou seja, que tipo de mercado explorar, quais produtos ou

serviços estão em tendência de consumo, quais estratégias de vendas utilizar

para conseguir distribuir o produto no mercado e, por fim, abordaremos quais

métodos de previsão de demanda devemos utilizar em cada situação. Existem

duas classificações dos métodos utilizados, qualitativo e quantitativo, para

cada determinada situação.

OBJETIVOS

•  Ao final deste capítulo, você será capaz de avaliar a oportunidade existente no mercado

com base em indicadores ou sinalizadores fornecidos pelo ambiente de marketing.

•  Você será capaz de analisar gráficos de demanda primária potencial e curvas de deman-

da agregada.

•  Você será capaz de diferenciar demanda de mercado e demanda da empresa.

•  Você será capaz de criar e avaliar estratégias de vendas com base em curvas de demanda

e outras informações do mercado.

•  Por fim, você será capaz de utilizar métodos quantitativos e qualitativos de previsão

de demanda.

capítulo 4 • 63

4.1 Avaliação de oportunidade de mercado

Você se lembra quando os parelhos celulares tinham apenas funções de fazer

chamadas telefônicas, mandar mensagens de texto, despertador, calculadora e

outras funções básicas? Em menos de uma década esses aparelhos passaram a

ter conectividade com a internet, tirar fotos, gravar vídeos, tocar músicas, pagar

contas e outras funções especializadas. Pensando que essas funções qualquer

aparelho básico é capaz de realizar, isso mostra como as empresas de tecnolo-

gia e comunicação foram eficientes em identificar uma necessidade do merca-

do, avaliar o mercado com precisão e oferecer um produto que fosse capaz de

satisfazer tantas necessidades de uma vez só. O celular é um aparelho impres-

cindível no dia-a-dia de muitas pessoas e por isso possui um potencial de mer-

cado altíssimo e por muito anos, aposta-se que será uma tecnologia que dificil-

mente será substituída por muito tempo, apenas aperfeiçoada. As estratégias

de vendas desse aparelho são diversas, ainda mais que as operadoras de tele-

fonia conseguem fazer vendas casadas, ou seja, vender o aparelho juntamente

com o serviço de telefonia. Nessa modalidade a operadora consegue oferecer

um combo promocional a seus clientes facilitando a venda do produto. Muitas

vezes a operadora de telefonia consegue oferecer um aparelho de celular mais

barato que o próprio fabricante, mas em contrapartida o cliente é induzido a se

fidelizar nos serviços da operadora pelo menos por 12 meses. Enfim, o objeti-

vo não é julgar as estratégias de vendas das operadoras, mas sim mostrar para

você a inteligência das estratégias de vendas casadas e como elas funcionam

para determinado tipos específicos de produtos. Um celular sem um serviço

de telefonia e internet perde mais da metade de suas funções. Esse exemplo

ilustra basicamente todos os tópicos que serão abordados nesse capítulo, siga

em frente e bons estudos.

Uma coisa fundamental que precede a avaliação de oportunidade de merca-

do, sem dúvida, é ter uma boa ideia. Com certeza, o mundo está cheio de pes-

soas com boas ideias. No entanto,a maior dificuldade não é ter uma boa ideia,

mas, sim, o que fazer com ela. Com isso, uma grande questão surge: como

transformar essa ideia em negócio? Como transformar essa ideia em algo que

dê dinheiro? Essa ideia é viável? Para que você possa começar a transfigurar

essa ideia para algo real, é importante você se fazer algumas perguntas para que

possa refletir e amadurecer essa ideia.

64 • capítulo 4

O fundamental é analisar uma ideia de cada vez. O primeiro passo é avaliar a

relação da ideia com o mercado, para estimar sua viabilidade. O passo seguinte

é pensar na ligação entre a ideia e o perfil empreendedor. A melhor delas será a

que conseguir equilibrar melhor os dois passos.

Para iniciar a análise da oportunidade, é preciso escolher que ideia será ava-

liada. Se tiver mais de uma ideia (o que é bem provável), será necessário repe-

tir a análise para cada uma delas. A Análise da Oportunidade é feita em duas

etapas. A primeira avalia o aspecto externo da ideia, ou seja, sua relação com o

mercado. A segunda leva em conta o aspecto interno, ou seja, a relação da ideia

com perfil empreendedor.

•  Aspectos externos:

Dentro dos aspectos externos, a grande questão é a chance de uma opor-

tunidade. A oportunidade é algo gerado pelo ambiente, porém só existe quan-

do alguém consegue percebê-la. A essa percepção podemos chamar de ideia.

Enfim, para analisar os aspectos externos, é interessante refletir nas seguin-

tes questões:

1. Benefício claro para o cliente? Ou seja, o cliente vê o produto/ser-

viço e já percebe como isso será a melhor solução para o problema que

ele tem?

2. Tamanho de mercado adequado? Em outras palavras, resolve o pro-

blema de um número significativo de pessoas?

3. Potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo

de pessoas da questão anterior é grande o suficiente para gerar os resul-

tados financeiros esperados pelo empreendedor e/ou investidor?

4. Diferenciação/inovação? Aqui não vale só copiar o que já existe. A

ideia é realmente melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência?

•  Aspectos internos:

Após analisar os aspectos externos, é necessário você analisar o aspecto in-

terno, pois nem sempre essas ideias se adaptam à sua capacidade ou ao perfil

empreendedor. Às vezes a ideia necessita de alavancagem financeira, investi-

mento de risco e grande cenário de incertezas, e pode ser que você não este-

ja preparado ou disposto para assumir esses riscos. Para verificar se as ideias

se adaptam à sua capacidade ou perfil, é necessário refletir sobre as seguin-

tes questões:

capítulo 4 • 65

1. Representa uma de suas paixões pessoais? É preciso gostar de resol-

ver o problema e não apenas do produto/serviço em si. Alguém que ven-

da sapatos deve gostar do benefício do sapato, e não apenas do sapato

em si.

2. Caracteriza um desafio intelectual que o motivará agora e a médio/

longo prazo? Entende e gosta de saber que sempre precisará aprender

mais sobre o problema que resolve?

3. Tem um mercado consumidor amplo? Grande o suficiente para

atender seu desejo de impacto por meio do seu negócio?

Por fim, para que uma ideia possa realmente se transformar em realidade,

é necessário também avaliar suas motivações, paixões e inspirações, porque es-

ses três fatores funcionam como catalisadores do seu negócio. Grandes ideias

não deram certo porque não estavam sendo executadas por pessoas que esta-

vam motivadas, apaixonadas e inspiradas. Em contrapartida, ideias não tão

boas, segundo uma avaliação fria de mercado, podem ser um sucesso nas mãos

de pessoas motivadas, apaixonadas e inspiradas.

4.1.1 A busca primária

Como falamos no Capítulo 1, a busca primária de informações é aquela cole-

tada diretamente na fonte de informações. Essa busca pode ser realizada por

você, pela própria empresa ou por uma empresa especializada em busca de in-

formações e pesquisa de mercado.

Em relação à busca primária, Cobra (1994) enfatiza que, ao abordar-se a ava-

liação das oportunidades,

De mercado, refere-se não somente à identificação de desejos e necessida-

des, mas também ao desenvolvimento de estratégias e programas para conver-

ter clientes potenciais em clientes atuais, ou seja, não basta apenas entender

quais são os desejos e necessidades dos consumidores é necessário já pensar

nas estratégias de desenvolvimento desse novo produto ou serviço.

Aqui se deve considerar o tipo de busca primária gerada pelos consumido-

res em geral ou por um grupo de consumidores em particular. A busca primária

refere-se ao escopo para eleger o produto genérico, não a marca, que traga a

máxima satisfação da necessidade. Por exemplo, a água mineral sem gás é um

produto genérico eleito para a satisfação de uma necessidade: a sede.

66 • capítulo 4

Enfim, após realizar a busca primária, é interessante analisar a demanda

primária potencial, descrita no próximo subitem.

4.1.2 A demanda primária potencial

A demanda primária ocorre quando uma nova classe de produtos começa a ser

introduzida no mercado e os consumidores ainda estão se familiarizando com

o conceito dessa classe de produtos. Nesse caso, ainda não existe preferência

por marca, pois os consumidores ainda estão experimentando, apesar de que,

nesse momento, pode ser que ainda não existam mais do que duas marcas ofe-

recendo o produto.

EXEMPLO Uso do teclado touchscreen multi-touch nos celulares

Conforme divulgado no portal G1, quando a Apple entrou no setor de telefonia celular

em 2007, tudo mudou. Apple substituiu o teclado convencional por um teclado touchscreen

multi-touch, que permitia que os clientes se sentissem como se estivessem fisicamente ma-

nipulando as ferramentas do celular com os dedos: clicar em links, alongar/encolher fotos e

folhear álbuns. Além disso, ele trouxe a primeira plataforma cheia de recursos para telefones

celulares. Era como se eles pegassem um sistema operacional de um computador e colocas-

sem em um minúsculo telefone.

O exemplo da Apple usando a tecnologia touchscreen nos teclados dos celu-

lares ilustra bem o conceito de demanda primária potencial. Após o lançamento

dessa tecnologia, os consumidores passaram a experimentar essa nova tecno-

logia, que se mostrou mais aceitável do que a anterior, e com isso praticamente

todos os fabricantes de celulares passaram a produzir aparelhos com teclados

touchscreen. Para entendermos um pouco sobre essa questão de demanda, é

importante conhecermos o conceito da curva da demanda agregada e suas va-

riáveis. Isso ajuda a entender um pouco o comportamento dos consumidores.

capítulo 4 • 67

4.1.3 Curva de demanda agregada

A curva de demanda agregada representa a quantidade de bens e serviços que os

habitantes, as empresas e as entidades públicas de um país querem comprar para

cada nível de preços. A figura 4.1 ilustra um gráfico de demanda agregada. O grá-

fico tem o seu eixo horizontal representando pela quantidade de produtos e o seu

eixo vertical representado pelo preço unitário desse produto. A representação grá-

fica apresenta uma curva descendente, que ilustra a seguinte lógica: quanto maior

o preço unitário, menor será a demanda pelo produto, e, quanto menor o preço

unitário, maior será a demanda pelo produto, ou seja, a variável independente é o

preço, e a dependente é a quantidade demandada. (PINDYCK e RUBINFELD, 2006)

Exemplificando, imagine que o valor unitário de 1 kg de carne bovina seja

de R$ 15,00. Nessa situação, a demanda por esse produto em determinado

mercado é de 400 pessoas. Se aumentarmos o preço do quilo para R$ 20,00, a

demanda por esse produto nesse mesmo mercado passa para 200 pessoas, e,

se diminuirmos o preço para R$ 10,00, a demanda passará para 600 pessoas.

Enfim, isso mostra que os consumidores são muito sensíveis a preço e que essa

variável influencia significativamente na decisão de compra do consumidor. No

entanto, onde estavam esses 200 consumidores que aparecerem com a dimi-

nuição dos preços? Com certeza eles estavam consumindo outro produto que

tinha preço médio de R$ 10,00, mas, com a mudança de preço, optaram pela

carne bovina, por preferirem esse produto. E para onde foram os 200 consu-

midores que deixaram de consumir carne com o aumento para R$ 20,00? Com

certeza eles foram consumir algum produto com preço por volta de R$ 15,00.

Preço

Demanda

Quantidade

Figura 4.4 – Gráfico de Demanda Agregada

68 • capítulo 4

EXEMPLO A estratégia de vendas e a curva de demanda (Caso Netshoes)

Conforme divulgado no Portal Exame, a Estratégia de marketing da Netshoes, empresa

de material esportivo on-line, para o Black Friday foi um sucesso: a empresa criou o Sport

Friday, focado em seu segmento de negócio, e divulgou a data em plataformas como Google

Search e YouTube. Ela ofereceu, além de itens com até 70% de desconto, a prestação de

serviços como a personalização de produtos.

Resultado: a empresa dobrou o número de vendas para novos clientes e teve 60% a

mais de tráfego em relação à edição de 2012 do evento. A procura pelos serviços de perso-

nalização cresceu 214% na data, comparando com as três sextas que antecederam a ação.

Dentro do conceito de demanda, com base no entendimento do mercado,

existem dois conceitos importantes, que são os conceitos de demanda de mer-

cado e de demanda da empresa.

4.1.4 Demanda de mercado

Demanda de mercado: é o volume total de um produto que seria comprado por

um grupo definido de clientes, em um período definido e em uma área geográ-

fica definida.

4.1.5 Demanda da empresa

Demanda da empresa: é a quantidade de produtos que consumidores esperam

adquirir de determinada empresa.

EXEMPLO Notícia divulgada pelo portal Veja exemplifica como é realizada um estudo de demanda

de mercado

A demanda brasileira por engenheiros deve criar ao menos 660.000 postos de trabalho

até 2020, segundo estudo divulgado nesta terça-feira pelo Instituto de Pesquisa Econômica

Aplicada (Ipea). O setor de petróleo e gás, que inclui extração e refino, é a subárea da enge-

nharia que registrará o maior crescimento relativo de vagas: entre 13% e 19%.

capítulo 4 • 69

As projeções foram feitas pelos pesquisadores Aguinaldo Maciente e Paulo Nascimento,

do próprio Ipea. Eles projetaram a demanda por profissionais considerando três cenários de

crescimento médio anual da economia até 2020: 2,5%, 4% e 5,5%. No primeiro, a criação

de vagas para engenheiros chegaria a 658.000. No segundo, a 930.000. No terceiro, a 1,1

milhão. O mesmo estudo lembra que, entre 1996 e 2010, o PIB avançou a uma taxa média

de 3,1%, mostrando que o segundo e o terceiro cenários do Ipea são bastante otimistas.

Segundo o estudo, a demanda do mercado de trabalho deve ser atendida pela expansão

dos cursos de engenharia. Entre 2000 e 2012, o número de estudantes que ingressaram

na carreira de engenharia subiu 351%, ante 120% da média dos cursos de graduação. Em

2011, pela primeira vez, houve mais calouros de engenharia do que de direito.

"Os cenários alarmistas quanto à escassez de engenheiros, emitidos pelas entidades

empresariais e até mesmo por órgãos governamentais (...) parecem não ter se confirmado.

Em primeiro lugar, porque ignoraram as incertezas quanto à sustentabilidade de taxas de

crescimento muito elevadas. Em segundo lugar, porque ignoraram a capacidade de resposta

do sistema de educação superior", diz o estudo.

Os pesquisadores não descartam, no entanto, a possível falta de profissionais em áreas

específicas: "A julgar pelos dados apresentados, a situação parece mais crítica nos setores

de extração mineral e construção".

4.2 Métodos de Previsão de Demanda

Segundo Wanke e Julianelli (2011), o desenvolvimento de técnicas de previ-

são cada vez mais sofisticadas, paralelamente ao rápido desenvolvimento de

computadores e outras tecnologias de coleta, manipulação e disponibilização

de dados, tem levado diversas empresas a se interessarem cada vez mais pelo

processo de planejamento da demanda. Este crescente interesse está baseado

principalmente na disseminação e utilização de microcomputadores pessoais

cada vez mais potentes e dotados de vários recursos. Atualmente, é possível para

cada gerente ou tomador de decisão implementar modelos ou técnicas quan-

titativas de previsão de vendas em planilhas eletrônicas (por exemplo: MS-EX-

CEL) como subsídio para as suas atividades de planejamento e controle, seja no

campo estratégico, seja no tático ou no operacional. O perfeito entendimento

das diversas técnicas quantitativas de previsão permite aos gerentes empregar

efetivamente os valores previstos (ou os números frios, termo frequentemente

70 • capítulo 4

empregado em diversas empresas brasileiras) como ponto de partida para in-

corporação de seu julgamento e sensibilidade a respeito de diversas questões

de mercado, como, por exemplo, ações da concorrência, promoções etc., e para

discussão com outros departamentos da empresa de questões sobre planeja-

mento de capacidade e programação de paradas de máquinas para manuten-

ção, definição de níveis de serviço, disponibilidade de produtos etc.

Percebe-se que o papel da previsão pura e simplesmente intuitiva, pratica-

mente a única ferramenta disponível para os gerentes antes da difusão dos mi-

crocomputadores, está diminuindo. A mente humana, apesar de possuir carac-

terísticas únicas com relação à complexidade e ao poder para armazenamento

e associação de informações, está sujeita a vieses e emoções, sendo geralmente

otimista e subestimando a incerteza futura, especialmente no que diz respeito

à previsão de vendas. Atualmente, os gerentes mais eficientes e precisos na pre-

visão de vendas são aqueles capazes de compor um meio adequado entre o re-

sultado fornecido pelas técnicas quantitativas, sua sensibilidade de mercado e

as restrições impostas pelos diversos departamentos da empresa. Em essência,

esses são os pilares fundamentais do processo de planejamento da demanda.

As seções que se seguem discutem a importância do processo de planeja-

mento da demanda para o negócio, seus três componentes fundamentais (téc-

nicas, sistemas de apoio à decisão e gerenciamento), a relação entre integra-

ção na cadeia de suprimentos e planejamento da demanda e, finalmente, os

diferentes níveis de agregação dos dados de venda e seu impacto na precisão

das previsões.

De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou

estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em quan-

tidades futuras. As técnicas de previsão geralmente são divididas em dois ti-

pos principais:

TÉCNICAS QUALITATIVAS

dependem exclusivamente da expertise do(s) previsor(es),

sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos

quantitativos de previsão. São ideais para situações em que

não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento huma-

no é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas

de opinião, painéis e reuniões de especialistas.

capítulo 4 • 71

TÉCNICAS QUANTITATIVAS

dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais

e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam

dados históricos de vendas como base para a determinação

de padrões que podem se repetir no futuro. Exemplos de

técnicas de séries temporais são as Médias Móveis, o Amor-

tecimento Exponencial e a Decomposição Clássica. Modelos

causais buscam relacionar as vendas (variável dependente)

com outros fatores, como PIB, inflação, tempo, população

etc. (variáveis independentes). Exemplos de modelos causais

seriam as técnicas de regressão linear simples e múltipla.

4.2.1 Métodos Qualitativos

Segundo Wanke e Julianelli (2011), mesmo quando uma empresa utiliza técnicas

quantitativas de previsão de demanda, o julgamento e o conhecimento dos analis-

tas, que não são considerados nos modelos, representam um importante papel no

processo de previsão. Até mesmo durante a utilização de técnicas quantitativas, o

julgamento da decisão está́ presente, seja quando decide entre métodos causais

ou de séries temporais, seja quando seleciona os dados que serão utilizados e reali-

za os tratamentos que julga necessários (por exemplo, expurgo de outsiders).

Alguns problemas, como ausência de dados históricos, lançamento de no-

vos produtos e falta de segurança ao prever padrões passados que podem não se

manter no futuro, são enfrentados pelos planejadores no momento de realizar

a previsão de demanda, pois dificultam a utilização de modelos quantitativos.

Uma possível solução seria a utilização de técnicas qualitativas.

O método qualitativo tem como objetivo estruturar o raciocínio para apoiar

a tomada de decisão de planejadores experientes, utilizando como base o jul-

gamento e o conhecimento tácito para estabelecer generalizações e extrapola-

ções, podendo, assim, transformar opiniões, conhecimentos e intuições em

previsões de tendências futuras. Na aplicação dessas técnicas, o recurso hu-

mano torna-se o processador de informação, substituindo modelos e fórmulas

matemáticas existentes nas técnicas quantitativas. Ressalta-se que o uso efi-

ciente e efetivo de técnicas qualitativas supera as opiniões subjetivas aplicadas

aos métodos quantitativos.

72 • capítulo 4

Algumas técnicas qualitativas são comumente utilizadas, como a Técnica

Delphi, a Análise de Cenários, o Júri Executivo de Opiniões, a Composição de

Forças de Vendas e Pesquisas de Mercado.

LEITURA Para compreensão das Técnicas Delphi e Análise de Cenário, eu sugiro a leitura do capítulo

3 do seguinte livro: F., WANKE, P., JULIANELLI, Leonardo. Previsão de vendas: processos

organizacionais & métodos quantitativos e qualitativos. 2ª edição. Atlas, 2011.

Utilizar a composição da Força de Vendas para realizar a previsão de de-

manda não é uma técnica tão sofisticada e trabalhosa como as Técnicas reco-

mendadas para leitura, porém sem dúvida é uma técnica mais prática, rápida e

barata. Nessa técnica, a gerência solicita à sua equipe de vendedores que façam

uma consulta aos seus clientes sobre a expectativa de compra deles para os pró-

ximos períodos (semanas, meses, trimestre), por exemplo: “Para os próximos

períodos, você irá aumentar, diminuir ou manter seus pedidos de compras? Se

for aumentar ou diminuir, qual será o percentual? Qual a sua expectativa quan-

to à situação da economia? Você pretende realizar algum tipo de investimento

ou aquisição para os próximos períodos? Você pretende contratar ou demitir

funcionários para os próximos períodos?” Enfim, essas questões são exemplos

de como extrair dos clientes informações fundamentais para compor uma pre-

visão de demanda. Após a extração dessas informações, a equipe de vendas é

capaz de realizar uma avaliação de todas as questões de forma geral e elaborar

uma previsão de demanda qualitativa. Às vezes é interessante realizar três tipos

de previsões: previsão otimista, previsão pessimista e previsão sem expectati-

va. Com base nas mesmas informações, é possível realizar três previsões dife-

rentes; em cada tipo será dado um peso diferente para algumas questões. Por

exemplo, alguns clientes responderam dizendo que possuem alta expectativa

com a economia, outros disseram que possuem baixas e outros são indiferen-

tes. Para cada uma das previsões, serão usados pesos diferente. Na previsão

capítulo 4 • 73

otimista, será dado um peso maior para a opinião dos clientes que estão oti-

mistas em relação à economia; para a previsão pessimista, será dado um peso

maior para a opinião dos clientes que estão pessimistas, e assim por diante.

Por fim, o último método é a pesquisa de mercado, porém esse método é

mais utilizado para captar informação com o consumidor final, e não com re-

vendedores, como no método anterior. Esse método busca informações com

consumidores em potencial e pode ser realizado de maneira bem abrangente,

com diversos clientes, ou de maneira focada, com um grupo específico de consu-

midores. Tudo depende do objetivo da pesquisa e do orçamento disponível. No

próximo subitem, vamos aprender um pouco sobre os métodos quantitativos.

4.2.2 Métodos Quantitativos

Segundo Wanke e Julianelli (2011), quase todas as Técnicas Quantitativas de

Previsão de Demanda assumem como premissa que a identificação do com-

portamento da demanda passada pode ser utilizada como base para a definição

dos valores futuros. Com isso, as técnicas quantitativas de previsão trabalham

sobre dados de uma série histórica, seguindo quatro passos principais:

Coleta de dados; redução de dados; construção do modelo; aplicação

do modelo.

Com relação ao primeiro passo – a coleta de dados –, é importante destacar

que se trata geralmente do momento mais desafiador e que consome o maior

tempo de todo o processo de previsão. Este passo exige grande responsabilida-

de no que tange à qualidade, pois até o melhor dos métodos de previsão falha

quando é aplicado a dados distantes da realidade.

Cabe destacar que dois tipos de dados são interessantes para a previsão. O

primeiro consiste nos dados coletados em um determinado período de tem-

po – em uma hora, um dia, uma semana ou um mês. Nesse caso, o objetivo é

examinar o dado, para em seguida extrapolar para uma população maior. Já́ o

segundo tipo de dados se dá quando muitos dados são coletados todo dia, mês

ou ano, por exemplo. Séries temporais são organizadas em sequência cronoló-

gica de observações e analisadas para descobrir características passadas que

podem ajudar na previsão.

74 • capítulo 4

O segundo passo do processo de previsão consiste na redução dos dados, e

é frequentemente necessário quando alguns dados não são relevantes para o

problema e podem reduzir a acurácia da previsão. Obviamente, é de extrema

importância que os dados sejam fiéis à realidade, mas, além disso, os dados

devem ser representativos para as circunstâncias nas quais serão utilizados. A

qualidade e a confiabilidade dos dados relevantes são importantes e devem ser

consideradas pré-requisitos para a utilização de técnicas quantitativas, uma

vez que estas assumem como premissa que o passado, quando extrapolado,

oferece previsões acuradas do futuro.

A construção do modelo é o terceiro passo do processo e é caracterizado por

ajustar os dados coletados a um modelo de previsão, de modo a minimizar os

erros da previsão. Frequentemente, deve ser feito um balanço entre um sofis-

ticado método de previsão que permita mais acurácia e um método mais sim-

ples, que é facilmente entendido e aplicado, e serve de suporte para as tomadas

de decisão. Além disso, geralmente avalia-se a utilização de diversos métodos, a

fim de selecionar o mais adequado para o processo em questão.

O último passo, aplicação do modelo, ocorre depois que os dados já́ tive-

rem sido coletados, possivelmente reduzidos, e o apropriado modelo de previ-

são tiver sido escolhido. A acurácia do processo é verificada comparando-se a

previsão de dados com os dados reais de um período passado.

As técnicas quantitativas são classificadas em dois grupos: técnicas de sé-

ries temporais e técnicas causais.

LEITURA Para compreensão das Técnicas causais, eu sugiro a leitura do capítulo 5 do seguinte livro:

F., WANKE, P., JULIANELLI, Leonardo. Previsão de vendas: processos organizacionais &

métodos quantitativos e qualitativos. 2ª edição. Atlas, 2011.

Na leitura complementar, você vai encontrar descrito todo modelo matemá-

tico e estatístico para a realização das previsões. No entanto, você pode utilizar

softwares para realizar os cálculos desses modelos. Conforme citado acima, o

capítulo 4 • 75

MS-Excel é um bom software para ser utilizado nas suas projeções. Como já

foi dito para os métodos quantitativos, são apropriados para serem utilizados

quando existem bases históricas a serem analisadas. Nesse momento, vamos

aprender como realizar uma regressão linear simples utilizando o MS-Excel.

Imagine uma empresa de comercialização de roupas que tem os seguintes nú-

meros de quantidade de unidades vendidas nos últimos 24 meses.

MÊS QUANTIDADE (UNIDADES) 1 5.358 2 5.489 3 5.984 4 5.502 5 5.041 6 5.687 7 6.031 8 6.214 9 5.982

10 6.054 11 6.020 12 6.890 13 6.235 14 6.302 15 6.500 16 6.870 17 6.987 18 7.200 19 7.450 20 6.987 21 6.897 22 7.024 23 7.200 24 7.523

Tabela 4.1 – Quantidade de unidades vendidas

Os gestores da empresa desejam saber quais números de unidades serão

vendidos nos próximos seis meses. Como já temos uma base histórica e apenas

uma variável, podemos realizar uma projeção linear simples. Para isso, utiliza-

remos a função CRESCIMENTO do Excel para rodar essa previsão.

76 • capítulo 4

Figura 4.5 – Função Crescimento (Passo 1)

Conforme a figura 4.2, é necessário fazer uma tabela com 30 linhas, corres-

pondentes ao número de meses total, e nos 24 primeiros meses colocar os valores

correspondentes à quantidade vendida. Depois de construída essa tabela, clique

na célula C28 para digitar a função. =CRESCIMENTO(C4:C27;B4;B27;B28:B33),

conforme figura 4.3.

capítulo 4 • 77

Figura 4.6 – Função Crescimento (Passo 2)

Lembre-se de que é necessário colocar nessa ordem, primeiro a matriz

C4:C27, que corresponde à quantidade vendida, e depois a matriz B4:B27, cor-

respondente aos meses. Se houver inversão nesses valores, o resultado dará er-

rado. Ao finalizar, apertando ENTER, sairá o resultado apenas do mês 25. Para

que apareça a projeção dos próximos meses, é necessário selecionar as células

C28:C33, conforme figura 4.4.

78 • capítulo 4

Figura 4.7 – Função Crescimento (Passo 3)

Depois de selecionadas as células, deve-se apertar o botão F2 e, em seguida,

apertar simultaneamente CTRL+SHIFT+ENTER. Em seguida, aparecerá a pro-

jeção de todos os meses, conforme figura 5. É necessário realizar esse procedi-

mento porque a função é calculada por matriz.

capítulo 4 • 79

Figura 4.8 – Função Crescimento (Passo 4)

80 • capítulo 4

Pronto, sua projeção está finalizada! Você só não pode esquecer que esse

método é puramente estatístico, não leva em consideração nenhuma variável

do ambiente. Caso não queria realizar dessa forma, você também pode gerar

um gráfico de linhas e pedir para o software fornecer uma linha de tendência e

a equação da regressão, conforme figura 4.6

Figura 4.9 – Linha de tendência e função regressão

A equação dessa regressão é y = 91,20x + 5252,78. Em que X representa o

número do mês, e Y, a quantidade vendida. Se você substituir manualmente os

valores de X, também chegará ao mesmo resultado.

Enfim, essa função é muito simples e fácil de utilizar. Com ela você pode

realizar projeção de várias situações que têm tendência de crescimento. Faça

bom proveito dessa ferramenta.

capítulo 4 • 81

ATIVIDADES 01. Quais são os aspectos externos que precisam ser analisados para realizar uma avaliação

do mercado?

02. O que é uma demanda primaria potencial?

03. Qual a relação das variáveis preço e demanda na curva de demanda agregada?

04. Quando deve-se utilizar as técnicas de previsão de vendas qualitativas e quantitativas?

REFLEXÃO •  Uma boa avaliação de mercado requer uma boa análise externa e interna do ambiente de

marketing, além de refletir em questões motivacionais, inspirativas e dos desejos pessoais.

•  O mercado é extremamente sensível a preço e qualquer variação dele muda a quantida-

de demandada.

•  Existem dois tipos de técnicas para previsão de demanda: as qualitativas e as quantita-

tivas. As técnicas qualitativas são usadas quando não existem dados históricos e exigem

maior planejamento do estudo; já as técnicas quantitativas são utilizadas quando já existem

dados históricos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de vendas. São Paulo: atlas, 1994.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de vendas. São Paulo: Atlas, 1993.

MOREIRA, Júlio César Tavares. Administração de vendas. São Paulo: Saraiva, 2000.

REVISTA VEJA. Disponível em: http://veja.abril.com.br/noticia/educacao/ate-2020-demanda-por-

engenheiros-pode-criar-mais-de-600000-postos-de-trabalho/

TECHTUDO. Disponível em http://www.techtudo.com.br/artigos/noticia/2012/06/historia-dos-

telefones-celulares.html

F, WANKE; P, JULIANELLI,. Previsão de vendas: processos organizacionais & métodos

quantitativos e qualitativos, 2º edição, Atlas, 2011.

82 • capítulo 4

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção.

São Paulo: Atlas, 2001.

TAVARES, L. V.; OLIVEIRA, R. C.; THEMIDO, I. H.; CORREIA, F. N. Investigação operacional.

Alfragides: McGraw-Hill, 1996.

WANKE, P. Gestão de estoques na cadeia de suprimentos: decisões e modelos quantitativos, São

Paulo: Atlas, 2003. (F. 259)

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. Tradução Mônica Rosenberq, Cláudia

Freire, Brasil Ramos Fernandes. 12. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 750 p.

Estima de Potencial de

Mercado

5

84 • capítulo 5

Este último capítulo terá como tema central o conceito de potencial de merca-

do. Serão apresentados seu conceito, seu uso, sua elaboração de cálculo e sua

determinação. Em seguida, serão apresentadas as diferenças entre orçamento

de vendas e previsão de vendas, conceitos que se confundem se não são bem de-

finidos. Para finalizar o conteúdo deste livro e colocar em prática todos os con-

ceitos que foram apresentados, serão ilustrados os passos básicos para uma

previsão sistemática de vendas. Este capítulo finaliza o conteúdo deste livro,

que servirá de apoio ao longo da disciplina.

OBJETIVOS

Após estudar os conceitos desse capítulo você, será capaz de:

•  entender o que é um potencial de mercado e suas aplicações;

•  calcular e determinar o potencial de um mercado;

•  entender as diferenças de previsão e orçamento de vendas;

•  elaborar uma previsão sistemática de vendas.

capítulo 5 • 85

5.1 Introdução

Você se lembra de quando a Apple, empresa de produtos eletrônicos, lançou

seu novo aparelho de celular Iphone 5? A Austrália foi o primeiro país a receber

o novo aparelho, seguida de Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Cingapura,

França, Alemanha, Hong Kong e Japão. Só nas primeiras 24 horas de vendas, a

empresa recebeu mais de 2 milhões de encomendas do produto. Veja reporta-

gem publicada no G1 para iniciar o capítulo com um exemplo real de potencial

de mercado.

LEITURA Iphone 5 é lançado em 9 países

A nova versão do telefone – que a fabricante lançou na semana passada – saiu à venda

primeiro na Ásia, onde operadoras tiveram demanda recorde, e houve dúvidas sobre a capa-

cidade de fornecimento da Apple.

"É leve e fino. Eu usava Samsung antes, mas o funcionamento, a sensação do iPhone é

melhor", disse o engenheiro Wataru Saito, que entrou na fila em Tóquio na tarde de quinta-

feira já pronto para pegar um voo nesta sexta-feira.

A Apple recebeu mais de 2 milhões de encomendas nas primeiras 24 horas de pré-ven-

da, o dobro do primeiro dia de vendas da versão anterior, o iPhone 4S.

A Softbank é uma das operadoras japonesas que estão vendendo o iPhone, e o presi-

dente da companhia, Masayoshi Son, teme que a Apple não tenha capacidade de produção

suficiente. A outra é a KDDI, que já está com o estoque esgotado. Já a Softbank and Singtel,

maior operadora de Cingapura, disse que a demanda superou a de outros aparelhos da Apple

em parte porque opera em rede 4G, muito mais rápida.

As lojas da Alemanha, da França e do Reino Unido já começaram a vender o aparelho. As

lojas da Apple nestes países também tiveram grandes filas desde o início da semana.

A loja de Sydney foi a primeira do mundo a vender um iPhone, às 8h (19h de quinta-feira

em Brasília). Cada pessoa podia comprar até dois aparelhos.

Na Alemanha, centenas de pessoas passaram a noite na fila para comprar o iPhone 5. O

mesmo se repetiu nas lojas da Apple na França e no Reino Unido.

Analistas acreditam que a Apple venderá até 10 milhões de iPhones até o fim de se-

tembro. O JP Morgan estimou que a nova versão injetará US$ 3,2 bilhões na economia dos

Estados Unidos neste trimeste.

86 • capítulo 5

5.2 Potencial de mercado

Segundo Kotler e Keller (2006), potencial de mercado é, portanto, o limite do

qual se aproxima a demanda de mercado, à medida que as despesas do setor de

marketing chegam perto de se tornarem infinitos em determinado ambiente de

marketing. Em outras palavras, o potencial de mercado é calculado para repre-

sentar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de

atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.

Uma variável importante para estimar o potencial de mercado é o percen-

tual de penetração do produto, que é a porcentagem de posse ou utilização de

um produto ou serviço em uma população. Por exemplo, em uma população de

mil habitantes, 500 pessoas possuem computadores, portanto o percentual de

penetração desse produto nessa população é de 500/1000 = 0,5 ou 50%, ou seja,

a penetração desse produto nessa população é de cinquenta por cento. Segundo

os autores, as empresas pressupõem que, quanto menor o percentual de pene-

tração do produto, maior é o potencial de mercado, embora isso signifique que

em algum momento todas estarão presentes no mercado como um todo.

Outra variável muito importante para o cálculo do potencial de mercado é a

renda dos potenciais consumidores, ou seja, quanto de dinheiro os potenciais

consumidores têm disponível para gastar com esse produto ou serviço, lem-

brando que não basta apenas renda, mas, sim, se existe dinheiro disponível.

Enfim, o potencial de mercado pode ser utilizado de diversas formas, con-

forme descrito abaixo.

LEITURA A estratégia do oceano azul (W. Chan Kim e Renée Mauborgne)

Em busca de um crescimento sustentável e lucrativo, de olho em fatias generosas do

mercado e trabalhando para tornar seus produtos — ou serviços — diferenciados em meio à

concorrência, muitas empresas entram numa roda-viva de competição bruta, pesada.

O resultado dessa “batalha” é um “oceano vermelho”, nascido da luta sangrenta entre

rivais por um potencial de lucros muitas vezes decrescente. Esse é o problema, segundo W.

Chan Kim e Renée Mauborgne, autores de A Estratégia do Oceano Azul. Eles ensinam: “Não

concorra com os rivais — torne-os irrelevantes”.

capítulo 5 • 87

Kim e Mauborgne também avisam: é bem pequena a probabilidade de uma estratégia

convencional se transformar em crescimento lucrativo no futuro. Aliás, bons e maus exem-

plos disso na Europa, na Ásia e nos Estados Unidos estão no livro. Em síntese: em vez da

luta sangrenta no “oceano vermelho” da competição nos moldes conhecidos, devem-se criar

estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado.

5.2.1 Usos do potencial de mercado

O potencial de mercado é uma fonte de informações que pode ser usada de

diversas maneiras, auxiliando na construção de diversas estratégias organiza-

cionais e principalmente nas decisões de marketing. Seguem alguns exemplos

como o potencial de mercado pode ser utilizado.

•  Avaliar o desempenho de vendas.

•  Determinar as áreas para alocação da força de vendas.

•  Determinar o número de vendedores ou representantes de vendas neces-

sários para cobrir uma área geográfica.

•  Segmentar o mercado, por territórios, produção, produtos etc.

•  Identificar os limites de territórios de vendas e proporcionar critérios

para o zoneamento de vendas.

•  Ajudar a realizar a previsão de vendas.

•  Estabelecer quotas por linha de produtos, por territórios e por vendedores.

•  Estabelecer paridade de vendas, calculada através da relação entre as ven-

das passadas da empresa e o potencial relativo de mercado.

•  Dirigir a cobertura da propaganda e merchandising e da promoção

de vendas.

•  Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas, vendedores residentes, fi-

liais de vendas etc.

•  Estabelecer roteiro de transportes, visitação e comunicação.

•  Estabelecer a política de distribuição.

•  Estabelecer critérios para remuneração de vendedores.

•  Formular estratégias de marketing por segmento de mercado.

•  Estabelecer parâmetros para medir desempenho de vendedores ou repre-

sentantes de vendas.

•  Calcular a participação de mercado da empresa.

88 • capítulo 5

5.2.2 A importância do cálculo do potencial

O Potencial de Mercado deve ser calculado com cuidado, para evitar distorções,

podendo prejudicar as avaliações que estejam sendo geradas. Por exemplo, se o

sistema de remuneração de vendedores leva em conta o potencial de mercado,

na determinação de metas de vendas, os erros de cálculo do potencial pode-

rão prejudicar o ganho dos vendedores. Para isso, é importante seguir 4 passos

para realizar o cálculo.

PASSO 1 Cálculo da Demanda de Mercado para determinado tipo de bem

ou serviço a partir de dados da economia, sendo os dados consi-

derados em valores ou números absolutos.

PASSO 2

Cálculo do Potencial de Mercado do Ramo a partir de dados

secundários, isto é, de dados estatísticos setoriais publicados. O

resultado obtido é um número relativo de uma região em relação à

área total considerada, sendo esta igual a 100%.

Por exemplo: se o total Brasil tem um índice 100%, a cidade de

Porto Alegre teria, em uma hipótese de um ramo específico, 6%

desse total.

PASSO 3

Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa a partir da relação

entre o Potencial de Mercado do Ramo e a Demanda de Mercado.

Por exemplo: se a Demanda de Mercado é de 250.000.000 de

unidades, e o Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para Porto

Alegre, o resultado dessa relação é de 1.500.000 unidades como

sendo o Potencial de Vendas da Empresa.

PASSO 4

Cálculo da Participação de Mercado a partir da correlação entre o

Potencial de Vendas da Empresa e as vendas passadas da empre-

sa. O resultado é a participação relativa de mercado da empresa

em números absolutos.

Por exemplo: essa participação seria 66% de mercado.

capítulo 5 • 89

5.2.3 Determinação do potencial de mercado

Para a determinação do potencial de mercado, podemos usar alguns métodos

diferentes, tendo cada um características que se adaptam conforme a necessi-

dade ou as informações disponíveis. Seguem abaixo os métodos.

•  Método do uso do levantamento com base em mapeamento

Os levantamentos de mercado de compradores ou de utilizadores e de pos-

síveis compradores ou utilizadores são frequentemente usados para calcular

os potenciais e para responder a perguntas específicas sobre o mercado da

empresa. Os resultados dos levantamentos podem ser facilmente projetados

para o mercado todo. Através de extrapolações simples dos cruzamentos de da-

dos setoriais, pode-se chegar ao poder relativo de compra de cada segmento de

mercado para o produto em análise.

Entre os tipos de abordagem do método do levantamento, para a determi-

nação do Potencial de Mercado, o mais utilizado é a abordagem do compra-

dor, que requer informações dos respondentes relativas às compras passadas

de um particular tipo de produto ou serviço. Outras informações podem ser

obtidas simultaneamente: razões das preferências por marcas, sazonalidade e

razões de compra etc.

•  Método dos registros estatísticos da empresa

Os dados de vendas da empresa são utilizados para cruzar com os dados

setoriais e projetar o Potencial de Mercado. Dessa maneira, para cada ramo se

obtêm as vendas totais de todos os clientes e o número total de empregados em

atividade na empresa.

Através da divisão das Vendas totais pelo Número total de empregados, ob-

tém-se o Desempenho anual de vendas por empregado.

O Número nacional de empregados no ramo multiplicado pelo Desempenho

anual de Vendas por empregado resulta no Potencial de Mercado Nacional.

Veja exemplo na tabela 5.1.

PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D TOTAL

Cliente A 2.150,00 1.120,00 523,00 875,00 4668 Cliente B 3.214,00 2.156,00 1.102,00 985,00 7.457,00 Cliente C 1.563,00 956,00 897,00 987,00 4.403,00 Cliente D 1.798,00 1.568,00 974,00 854,00 5.194,00

90 • capítulo 5

PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D TOTAL

Cliente E 504,00 487,00 236,00 157,00 1.384,00 TOTAL 9.229,00 6.287,00 3.732,00 3.858,00 23.106,00

Número de Vendedores:

12,00

Número total de produtos

vendidos 23.106,00

Desempenho anual de

vendas por empregado:

Número total de produtos vendidos / Número de Vendedores

1.925,50

Número nacional de empregados

no ramo:

115,00 Potencial

de Mercado Nacional:

Número nacio- nal de empre- gados no ramo X Desempe- nho anual de vendas por empregado

221.432,50

Tabela 5.2 – Potencial de Mercado

•  Método de dados setoriais e método de dados do censo

Com base em dados secundários publicados, setoriais ou censitários, pode-

se calcular o potencial de mercado. O conhecimento do ambiente no qual a

empresa atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e suas tendências, são

o ponto de partida para se chegar ao potencial.

A tarefa de determinar o potencial apoia-se no seguinte tripé:

A existência de pessoas

Pessoas com renda

Pessoas com

disposição para gastar

Figura 5.10 – Tripé do Potencial de Mercado

capítulo 5 • 91

A existência de gente é obtida pelo censo demográfico, realizado decenal-

mente pela Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (FIBGE), e

é estimada ou projetada anualmente para cada um dos municípios brasileiros.

Essa população é apresentada em números por sexo, classe etária, grupo étnico

etc. O número de domicílios é outro indicador demográfico.

A renda da população pode ser obtida por diversas fontes. Em âmbito es-

tadual, existem cálculos de renda per capita. Para o município, os dados pu-

blicados são menos específicos, de forma que há necessidade de realizar cru-

zamentos de diversos indicadores de renda, tais como: depósitos bancários;

empréstimos bancários; veículos licenciados; telefones instalados; ligações

elétricas residenciais, comerciais e indústrias existentes; consumo de energia

elétrica (residencial, comercial e industrial); número de aparelhos eletrodo-

mésticos etc.

A disposição para gastar pode ser medida pelo volume de impostos arreca-

dados como o ICMS, o IPI, o número de empregados no varejo etc.

CURIOSIDADE O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) é uma organização pública do gover-

no federal que foi criada em 1934 e entrou em operação em 1936.

O IBGE foi fundado pelo estatístico Mário Augusto Teixeira de Freitas para atuar em

geociências e estatísticas sociais, demográficas e econômicas. Assim, o IBGE tem a função

de realizar censos e organizar as informações públicas obtidas em pesquisas com milhões

de brasileiros.

O instituto foi oficialmente criado em 29 de maio de 1936 com o nome Instituto Nacional

de Estatística. Mais tarde, em 1938, um decreto alterou o nome para Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística.

A sede do IBGE está localizada no Rio de Janeiro. O instituto realiza pesquisas e estatís-

ticas dos variados temas, do meio ambiente à política e à economia. Ele também é responsá-

vel por divulgar os indicadores sociais do Brasil.

Fonte: http://www.sitedecuriosidades.com/curiosidade/a-origem-do-ibge.html

92 • capítulo 5

5.2.4 As diversas configurações de potencial de mercado

Essa medida do potencial visa estimar a relação da população em relação a fato-

res de crescimento indicando diferenças de potencialidades entre regiões.

•  Potencial demográfico

O índice de potencial demográfico pode ser calculado para cada município

em relação a uma região ou microrregião determinada ou mesmo por bairro

para as grandes metrópoles.

Trata-se, na verdade, de um indicador interessante para setores de ativi-

dades que dependem basicamente de fatores populacionais, crescimento ur-

bano, número de domicílios existentes, população economicamente ativa etc.

•  Potencial de riqueza ou poder aquisitivo

Este índice visa calcular a renda disponível em cada município ou bair-

ro, em relação à área geográfica considerada como base para a medição

de concentração.

•  Potencial de polarização

Esse potencial objetiva medir o poder de atração que os municípios ou bair-

ros de grande poder de concentração comercial exercem sobre os seus municí-

pios ou bairros menores. Os municípios ou bairros menores tendem a gravitar

em torno dos maiores como se fossem seus satélites.

•  Índice qualitativo

O índice qualitativo pode ser obtido através da comparação do poder de

compra per capita de uma área com a respectiva região global, estado ou país.

As estatísticas de vendas por tipo de produto, embalagem, marca e alguns

outros fatores mensuráveis permitem estabelecer um índice de potencialidade

de vendas por segmento geográfico de mercado.

Além de institutos de pesquisa especializados nesse tipo de store audit, já

existem no Brasil trabalhos similares desenvolvidos por cadeia de supermerca-

dos, baseando-se, neste caso, em suas próprias estatísticas de vendas.

capítulo 5 • 93

EXEMPLO Brasil vai mal em índice que mede poder de compra nas principais cidades do mundo.

Berna – Suíça 160,1 Frankfurt – Alemanha 139,8

Doha – Catar 121,9 Johannesburgo – África do Sul 104,9

Nova York – Estados Unidos 100 Estocolmo – Suécia 97,5

Tóqui – Japão 84,8 Paris – França 82

Goiânia – Brasil 75,8 Buenos Aires – Argentina 55

São Paulo – Brasil 41,7 Curitiba – Brasil 28,6

Addis Ababa – Etiópia 14 Caracas – Venezuela 11,5

Port Moresby – Papua Nova Guiné 7,3

PODER DE COMPRA O Numbeo, site onde os usuários cadastram preços e dados de suas cidades, divulgou

no dia 1º de julho o Índice do Poder de Compra 2014. O índice mede a quantidade de bens

e serviços que os cidadãos das principais cidades do mundo conseguem adquirir com o

seus respectivos salários. São levados em conta os valores de transporte, alimento, moradia,

utilidades e restaurantes.

Como base para o índice, foi usada a cidade de Nova York com 100 pontos. Ou seja, os

moradores de São Paulo, que recebeu 41,7 pontos, possuem poder de compra 58,3% me-

nor que os nova-iorquinos. Entre as cidades brasileiras que aparecem no índice, a mais bem

colocada é Goiânia, com 75,8 pontos, e a pior é Curitiba, que ficou com apenas 28,6. Outras

cidades brasileiras que receberam pontuação são: Campinas (65,8), Recife (61,1), Brasília

(60,6), Fortaleza (47,8), Florianópolis (42,1), Belo Horizonte (38,7), Rio de Janeiro (34,6),

Salvador (33,2) e Porto Alegre (31).

94 • capítulo 5

De acordo com o índice, a cidade onde os moradores têm maior poder de compra do

mundo é Berna, na Suíça, que recebeu 160,1 pontos. Na outra ponta do ranking, o destaque

negativo fica com a cidade de Port Moresby, em Papua Nova Guiné, com apenas 7,3.

Fonte: Numbeo

5.3 Diferenças entre previsão e orçamento de vendas

Segundo Kotler e Keller (2006), a previsão de vendas é o ponto de partida

para o orçamento de vendas e servirá de base para as atividades de planejamen-

to e controle, quer financeiro, quer mercadológico ou operacional. Uma em-

presa que pretende ser bem administrada deve elaborar orçamento anual de

vendas em termos monetários e em unidades físicas, deve acompanhar esse or-

çamento mensalmente e, em alguns casos, até semanal. A partir da constatação

das diferenças básicas entre previsão de vendas e orçamento de vendas, o que

se pode concluir é que um orçamento bem elaborado é decorrência de uma pre-

visão de vendas bem-feita, pois há uma relação interdependente entre ambos.

Outro ponto de vista sobre as diferenças de orçamento para previsão de

vendas é que a previsão de vendas é uma expectativa de quanto a empresa vai

vender, já o orçamento de vendas é o planejamento das despesas de vendas do

período. Contudo, para a elaboração do orçamento, é fundamental a existên-

cia de uma previsão, porque orçamento é um planejamento financeiro com

bases nas previsões de entradas e previsões de saídas financeiras. As entradas

se concentram nas receitas de vendas, e as saídas se concentram em impostos,

salários, comissões e despesas de vendas. A tabela 5.2 ilustra uma planilha de

orçamento de vendas.

MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4

Previsão de Ven- das (Quantidade)

Valor unitário

capítulo 5 • 95

MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4

Faturamento Previsto

Custo de Merca- doria Vendida

Impostos

Salários

Comissões

Despesas de vendas

Saldo

Saldo Acumulado

Tabela 5.3 – Orçamento de vendas

PERGUNTA As despesas de vendas são gastos utilizadas para auxiliar no processo de vendas. O que

pode ser considerado como despesas de vendas?

5.4 Passos básicos para uma previsão sistemática de vendas

Com base no conteúdo explanado nos cinco capítulos deste livro, é possível

definir 4 passos básicos para a construção sistemática de vendas. Esses 4 pas-

sos são uma forma didática de organizar todo o conteúdo aprendido, concreti-

zando a absorção do assunto proposto por este material. A Figura 2 ilustra os 4

passos para uma previsão sistemática de vendas e, em seguida, o que deve ser

realizado em cada passo.

96 • capítulo 5

1º - Recolher informações

pertinentes – internas e externas

2º - Analisar e triar sistematicamente as informações

recolhidas;

3º - Montar um banco de dados que

armazene as principais

informações ao longo de determinado

período de tempo

4º - Elaborar uma síntese da

previsão de vendas;

Figura 5.11 – 4 passos para uma previsão sistemática de vendas

Recolher informações pertinentes – internas e externas

Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e

montar um banco de dados, constitui o início da preparação de uma previsão

de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no banco de dados

das informações disponíveis, através das seguintes fontes externas:

Jornais – informações econômicas e de conjuntura;

Revistas econômicas – informações econômicas de conjuntura;

Expectativas de vendas de vendedores e/ou de representantes

de vendas;

Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e de outras institui-

ções/entidades; Pesquisas de mercado

Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados internos:

Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de compras

mensais;

Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e região;

Pesquisa de mercado;

Dados históricos da empresa.

capítulo 5 • 97

Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas;

Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam a empresa, é importante ela-

borar um check-list de todas as informações pertinentes à realização da previ-

são de vendas:

Determinação do mercado local;

Apreciação dos segmentos de mercado;

Avaliação dos pontos fortes e fracos da concorrência e da empresa;

Avaliação da participação de mercado;

Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado;

Avaliação dos critérios de decisão de compras;

Imagem da empresa no mercado;

Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e ca-

talisar oportunidades;

Determinação dos fatores nos quais haverá influência no nível de

vendas;

Inovações que afetarão as vendas;

Atividades de promoção e propaganda.

Montar um banco de dados que armazene as principais informações

ao longo de determinado período de tempo;

A organização de um banco de dados, a partir de dados internos de pro-

dução, da contabilidade e do departamento de administração de vendas e de

marketing, de um lado, e, de outro, dados externos publicados por instituições

que projetam números baseados em censos e análises setoriais, como IBGE e

outros órgãos governamentais e privados, é fundamental.

Elaborar uma síntese da previsão de vendas.

A partir das informações básicas levantadas e analisadas, é interessante que

se elabore uma síntese da previsão de vendas.

ATIVIDADES 01. O que é potencial de mercado?

02. Quais os métodos utilizados para determinação do Potencial de Mercado?

98 • capítulo 5

03. Qual é o tripé utilizado para se determinar um potencial de mercado?

04. Qual a diferença de conceitos de previsão de mercado e orçamento de vendas

REFLEXÃO Após a leitura desse capítulo é importante recapitular alguns conceitos importantes

•  O potencial de mercado é calculado para representar a capacidade de um mercado de

determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de

vendas de um produto.

•  O Potencial de Mercado deve ser calculado com cuidado, para evitar distorções, podendo

prejudicar as avaliações que estejam sendo geradas.

•  A tarefa de determinar o potencial apoia-se no seguinte tripé: a existência de pessoas;

pessoas com renda e pessoas com renda disponível para gastar.

•  Essa medida do potencial visa estimar a relação da população em relação a fatores de

crescimento, indicando diferenças de potencialidades entre regiões.

•  Previsão de vendas é uma expectativa de quanto a empresa vai vender; já o orçamento de

vendas é o planejamento das despesas de vendas do período.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATISTICA. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/

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capítulo 5 • 99

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vender-iphone-5-e-atraem-multidoes-na-asia-2.html>

GABARITO Capítulo 1

01. Informação é o resultado de um processo que foi alimentado por dados, ou seja, da-

dos processados geram informações. Por exemplo, o número do seu RG, do seu CPF, seu

endereço, sua data de nascimento são dados que, alimentados num sistema, podem servir

para gerar o cadastro de clientes de uma loja. Esses dados consolidados geram informações

importantes para o usuário do sistema.

02. Registros internos, inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise e apoio

às decisões de marketing.

03. Sistema de inteligência de marketing é um conjunto de procedimentos e fontes usado

por administradores para obter informações diárias sobre eventos no ambiente de marketing.

O grande benefício da inteligência de mercado é que ele gera informações ativamente para

a organização, possibilitando a antecipação estratégica da empresa.

04. Por que a taxa de compra é de apenas 10%? Os visitantes da loja estão buscando algo

específico ou apenas estão curiosos? Quais os dias de maior quantidade de vendas?

05. O preço abrange ou restringe o público de potencial consumidor.

100 • capítulo 5

Capítulo 2

01. O ambiente externo exerce muita influência no desempenho da empresa. Desta forma,

a empresa precisa realizar uma análise das ameaças e oportunidades, o que só é possível a

partir de um conhecimento prévio do ambiente em que ela atua ou deseja atuar.

02. A principais forças do macroambiente são: a demográfica, a econômica, a natural, a

tecnológica, a político-legal e a sociocultural.

03. O aumento significativo da taxa de câmbio devido ao aumento do risco Brasil com a reti-

rada de dólar do mercado pelos investidores. Isso contribuiu fortemente para a operação das

empresas exportadoras, pois com isso o valor do produto nacional fica mais barato.

Capítulo 3

01. Previsões de demanda é o estudo realizado para sugerir a quantidade de produto que

será vendida em períodos futuros. Ela desempenha um importante papel em diversas áreas

na gestão de organizações, desde o planejamento de recursos da área financeira até o pla-

nejamento das modificações no nível da força de trabalho na área de recursos humanos.

02. Em um mundo no qual a concorrência é cada vez maior e o consumidor é mais informado

e exigente, a avaliação constante da satisfação traz grandes benefícios, como forma de reali-

mentar e controlar o esforço de uma organização que tem o seu foco nos seus clientes, pois

o ponto de partida de qualquer decisão de compra é a necessidade do consumidor.

03. O monitoramento das previsões é necessário para assegurar a funcionalidade apropria-

da do processo de previsão e para oferecer um feedback do funcionamento e da efetividade

do sistema de previsão de demanda e dos métodos de previsão implementados.

Capítulo 4

01. Existe um benefício claro para o cliente? O tamanho do mercado é adequado? Resolve

o problema de um número significativo de pessoas? Qual o potencial de lucratividade e ren-

tabilidade? Qual o grau de diferenciação e inovação?

02. A demanda primaria ocorre quando uma nova classe de produtos começa a ser intro-

duzida no mercado e os consumidores ainda estão se familiarizando com o conceito dessa

classe de produtos.

03. Quanto maior o preço unitário, menor será a demanda pelo produto e, quanto menor o

preço unitário, maior será a demanda pelo produto, ou seja, a variável independente é o preço,

e a dependente é a quantidade demandada.

capítulo 5 • 101

04. Técnicas qualitativas: são ideais para situações em que não há séries históricas disponí-

veis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de

opinião, painéis e reuniões de especialistas.

Técnicas quantitativas: as técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de ven-

das como base para a determinação de padrões que se podem repetir no futuro.

Capítulo 5

01. Potencial de mercado é, portanto, o limite do qual se aproxima a demanda de mercado,

à medida que as despesas do setor de marketing chegam perto de se tornarem infinitas em

determinado ambiente de marketing.

02. Método do uso do levantamento com base em mapeamento, Método dos registros esta-

tísticos da empresa, Método de dados setoriais e Método de dados do censo.

03. Existência de pessoa, pessoas com renda e pessoas com disposição para comprar.

04. Previsão de mercado é uma expectativa de quanto a empresa vai vender; já o orçamento

de vendas é o planejamento das despesas de vendas do período.

102 • capítulo 5

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104 • capítulo 5

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