Desafio Profissional, Notas de estudo de Administração Empresarial
Filhos
Filhos

Desafio Profissional, Notas de estudo de Administração Empresarial

12 páginas
38Número de visitas
Descrição
RELATÓRIO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL PARA A EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP
20 pontos
Pontos de download necessários para baixar
este documento
Baixar o documento
Pré-visualização3 páginas / 12
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 12 páginas
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 12 páginas
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 12 páginas
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 12 páginas

ANHANGUERA EDUCACIONAL

CURSO DE

7ª e 8ª SÉRIE

DESAFIO PROFISSIONAL: RELATÓRIO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL PARA A

EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP

CIDADE/ ESTADO 2018

nome do(s) autor(es) em ordem alfabética ALUNO A – RA ALUNO B – RA

DESAFIO PROFISSIONAL: RELATÓRIO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL PARA A

EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP

Desafio Profissional - apresentado à Anhanguera Educacional, como requisito parcial para a obtenção de média semestral nas disciplinas de Administração De Materiais E Logística; Estratégia E Dinâmica Competitiva; Gestão Da Qualidade; Jogos De Empresas; Pesquisa Operacional; Língua Brasileira De Sinais (Libras) E Inclusão.

Tutor (a) à distância:

CIDADE/ ESTADO 2018

SUMÁRIO

1INTRODUÇÃO......................................................................................................... ...04

2 DESENVOLVIMENTO................................................................................................05

2.1 PASSO 1.................................................................................................................05

2.2 PASSO 2.................................................................................................................06

2.3 PASSO 3.................................................................................................................08

2.4 PASSO 4.................................................................................................................09

2.5 PASSO 5.................................................................................................................10

CONSIDERAÇÕES

FINAIS..........................................................................................11

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................12

1 INTRODUÇÃO

O trabalho que segue “Relatório de Consultoria Organizacional para

a Empresa de Distribuição de Glp” contempla as disciplinas de Administração

De Materiais E Logística; Estratégia E Dinâmica Competitiva; Gestão Da

Qualidade; Jogos De Empresas; Pesquisa Operacional; Língua Brasileira De

Sinais (Libras) E Inclusão.

O objetivo prima por desenvolver um relatório de consultoria

organizacional para uma empresa de distribuição de GLP (gás liquefeito do

petróleo), sugerindo ações estratégicas para eliminar os pontos fracos e

ameaças de sua gestão, bem como para potencializar as forças e

oportunidades do negócio.

Destaca-se que a Companhia Do Gás S/A é uma empresa de

distribuição de GLP, existente há 60 anos no mercado brasileiro. Foi criada por

um imigrante alemão que viu no botijão de gás, a possibilidade de potencializar

não só a cozinha familiar, como as indústrias do país, que até então utilizavam

apenas lenha como combustível. O quadro a seguir compara a eficiência

energética do GLP frente à outras fontes combustíveis, confirmando a alta

eficiência para uso geral e industrial.

Pontua-se que elaborar materiais diversos, como um modelo para

análise mercadológica e ações de responsabilidade social, também estimular o

pensamento crítico e holístico na gestão em um setor peculiar, pois é

comandado por uma estatal.

2 DESENVOLVIMENTO 2.1 PASSO 1

O conceito de administração de materiais está relacionado ao

controle do estoque de uma companhia, o que engloba uma sequência de

operações, que vão desde a identificação do fornecedor até armazenagem e

transporte. Isso inclui ainda o monitoramento de matérias-primas para que a

previsão de gastos seja cumprida sem falta ou excesso. Dessa forma,

administrar materiais é ter os produtos necessários, na quantidade, local e

tempo certos, à disposição dos órgãos de produção da empresa.

Outra preocupação é quanto ao armazenamento das matérias-

primas, pois elas devem ter suas características respeitadas para que se

obtenha melhor rendimento, desempenho e maior qualidade das mesmas.

Portanto, elas precisam estar acondicionadas em lugares de fácil acesso e

perto de onde serão utilizadas para facilitar e agilizar seu manuseio e

movimentação.

A metodologia Seis Sigma é uma estratégia gerencial, onde você

define como vai ser sua rotina e como você vai desenvolver um trabalho de

melhoria nos seus processos, na sua empresa. Essa filosofia propõe o trabalho

por meio do método DMAIC, que é bem semelhante ao PDCA, e o uso de

ferramentas estatísticas para monitorar e controlar a qualidade do processo.

Esse método é dividido em 5 etapas: Definição: define o que se

espera do projeto. Medição: obtenção de dados sobre o processo. Análise:

identificar as causas raiz do problema. Melhoria (Improve): propor uma solução

para cada causa raiz. Controle: monitorar os resultados alcançados.

O DMAIC (sigla para os termos Define, Measure, Analyse, Improve

e Control) é um método que faz parte do conjunto de práticas dos Seis Sigmas

e tem como meta melhorar um processo existente na empresa. Um projeto

DMAIC é efetivo também para o aumento da produtividade, redução de custos,

melhoria em processos administrativos e outros afins.

Considerando o problema da falta de controle na distribuição, na Cia

Do Gás propõem-se manter o controle de estoque em dia é de extrema

importância para uma empresa apurar o seu movimento de entrada e saída de

mercadorias e, assim, ter informações precisas sobre a demanda que o

mercado tem de seu produto, eventuais desvios e também sobre o lucro líquido

obtido no final do mês contábil.

Ter um estoque controlado é saber que há a quantidade correta de

produtos para que a empresa possa fluir corretamente e atender sua demanda

do mercado, sem ter prejuízos com perdas. O que parece óbvio nem sempre é

para muitos gestores que ainda não sabem como realizar o controle de estoque

corretamente.

Destaca-se então que na Cia Do Gás para resolver o problema de

estoque a etapa do ciclo de administração DMAIC, a mesma focou para o

CONTROLE.

2.2 PASSO 2

A rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais

significativa das cinco forças, por isto deve-se considerar a atividade e

agressividade dos concorrentes diretos. Quando se diz concorrente direto,

refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado

que a organização em questão.

Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações,

então vamos para as próximas forças.

Além de ser necessário observar as atividades das empresas

concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das

barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das

organizações já estabelecidas.

Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas

empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das

principais barreiras a serem analisadas:

– Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes,

pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos,

e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois

crescer, possuem desvantagem de custos;

– Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se

à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a

instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o

surgimento de novas empresas em um setor;

– Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem

limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas

(contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas

ganharem espaço.

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a

capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.

Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores

sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.

Assim, os compradores têm poderes se as compras do setor são de

grande volume; os produtos a serem comprados são padronizados, e sem

grande diferenciação; as margens de lucro do setor são estreitas; a opção de o

próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

Estas são então algumas das características a se observar quando

analisando o poder de barganha dos compradores.

Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será

uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao

fornecimento de insumos e serviços para a empresa. Os fornecedores têm

poder de barganhar quando o setor é dominado por poucas empresas

fornecedoras; os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar

de fornecedor é muito alto; o setor de negócios em questão não tem

representatividade no faturamento deste fornecedor.

Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da

empresa com seus principais fornecedores.

2.3 PASSO 3

O modelo de Programação Linear (PL), como qualquer modelo de

PO, tem três componentes básicos:

1.Variáveis de decisão que procuramos determinar;

2.Objetivo (meta) que precisamos otimizar (maximizar ou

minimizar);

3.Restrições que a solução deve satisfazer.

A PL visa fundamentalmente encontrar a melhor solução para

problemas que tenham seus modelos representados por expressões lineares e

pressupõe a utilização de métodos exatos para a obtenção de soluções ótimas

(MARINS, 2011).

Os elementos fundamentais dos modelos de PL são: variáveis de

decisão; função-objetivo; e restrições do problema (ANDRADE, 2002).

Neste contexto, frisa-se que para resolver problemas, um gestor

jamais deve se basear em suposições, por isso, quando a Cia. Do Gás

precisou decidir qual revendedor receberia seu produto, buscando a

maximização da receita, considerando para isto que o revendedor A fez um

pedido de 96 botijões de 13kg, que ocupam um espaço de 20m³ no caminhão,

pesam 2.784 kg e trarão uma receita de R$4.080,00 e o revendedor B fez um

pedido de 24 botijões de 45kg, que ocupam um espaço de 24m³, pesam

2.232kg e trarão uma receita de R$5.520,00. A carga deve pesar no máximo

3.000kg e o caminhão possui um espaço de 30m³.

Revendedor A - pedido de 96 botijões de 13kg, - espaço de 20m³

- 2.784 kg = receita de R$4.080,00

Revendedor B - pedido de 24 botijões de 45kg, - espaço de 24m³,

2.232kg = receita de R$5.520,00.

A carga deve pesar no máximo 3.000kg e o caminhão possui um

espaço de 30m³.

2.4 PASSO 4

Os jogos empresariais nasceram na China (por volta de 3.000

a.C.) com o nome de Wei-Hai, mas somente na década de 50, nos Estados

Unidos, ele foi utilizado com o objetivo de treinar profissionais da área

financeira.

No início dos anos 80, os jogos passaram a fazer parte da grade

de ensino do Brasil, elevando o número de universidades que passaram a

incluir essa disciplina. Seu principal objetivo é proporcionar ao jogador um

laboratório para testar seus conhecimentos e competências na prática,

agregando novas perspectivas.

Os jogos garantem um melhor aprendizado e treinamento das

habilidades por meio de uma metodologia de simulação que interage com

situações definidas pelos participantes, saindo da teoria e, literalmente, pondo

a mão na massa.

Esse tipo de ação visa buscar resultados qualitativos dos

jogadores, sendo o objetivo do jogo estimular a capacidade já existente em

cada participante. Seu intuito é de implementar e aprimorar o planejamento

estratégico, incitar o pensamento criativo, permitir a observação de processos

e melhorar o trabalho em grupo.

Seus desafios estimulam o aprendizado dos estudantes e

permitem que eles vivenciem assuntos e cenários do ramo empresarial,

capacitando-os para a realidade do mercado de trabalho.

Caso a empresa Gás Dez escolha distribuir brindes tem-se aqui

uma breve análise dos cenários possíveis para a Cia. Do Gás

2.5 PASSO 5

A contratação de pessoas com deficiência envolve

responsabilidade social. Apesar deste conceito crescer, a cada dia, ainda temos

inúmeras empresas que praticam a integração, em vez da inclusão.

Na integração, a pessoa com deficiência tem que se adaptar a

sociedade como ela é. Já na inclusão, tanto a pessoa com deficiência como a

sociedade adaptam-se simultaneamente.

Por mais que a sociedade esteja lutando para que a pessoa com

deficiência desfrute com igualdade dos mesmos direitos que as pessoas sem

deficiência, ainda em pleno século 21, que a maioria das pessoas ainda

apresenta desinformação e/ou preconceito, procedente, em grande parte das

gerações passadas e do aprendizado cultural.

DESAFIOS DAS PESSOAS COM

DEFICIÊNCIA NO AMBIENTE

CORPORATIVO

SUGESTÕES DE MINIMIZAR

Nível de escolaridade Os gestores da área de recursos Humanos

podem oferecer horário diferenciado para

que estes funcionários tenham

oportunidade de concluir um bom nível de

escolaridade;

A falta de qualificação técnica Oferecer cursos preparatórios e

motivacionais;

Os transportes inacessíveis Buscar junto à comunidade local formas de

melhoria no acesso e transporte.

A falta de informação é uma das maiores causas do preconceito

e um dos principais fatores impeditivos para a inclusão social. Conhecer este

universo auxilia na desmistificação da deficiência, o que favorece o

relacionamento com este público e a sua inclusão na sociedade.

Contamos com legislações que garantem às pessoas com

deficiência direito à educação, à comunicação, aos serviços públicos, ao

transporte, à saúde e ao trabalho. Dentre elas, temos a Lei de Cotas

(8213/1991), que impõe a obrigatoriedade às empresas com mais de 100

empregados de terem de dois a cinco por cento de pessoas com deficiência no

quadro de funcionários, conforme o número total de colaboradores.

O RH deve evitar que a contratação seja apenas um mero

cumprimento da Lei de Cotas, deixando o profissional excluído ou sendo

tratado com desigualdade. O ideal seria que essa prática se tornasse tão

constante, para que no futuro não fosse necessária uma lei para gerar a

inclusão, e sim que seja realizada com espontaneidade a integração de

pessoas com deficiência no mercado de trabalho.

Então, sempre de acordo com a legislação, a Cia. Do Gás, quer

se adequar à lei, com o objetivo de promover a inclusão social.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização do trabalho permite inferir a necessidade de

aplicação dos conhecimentos em Administração de materiais e logística,

conhecendo os principais tópicos de sistemas de transporte, armazenagem e

distribuição pensando assim de forma estratégica sobre o mercado de atuação

empresarial.

Pontua-se inclusive a necessidade de planejar as estratégias de

melhoria na qualidade por meio de metodologias, como a Seis Sigma e

desenvolver competências de tomada de decisão com base nos conceitos de

jogos empresariais.

Os relatórios finais são imprescindíveis ao processo de

consultoria, considerados por muitos, inclusive, a sua parte mais importante. Ao

final do trabalho do consultor, é esse relatório que mostra ao cliente como foi

todo o processo de análises, estudos, dados e recomendações, é a hora de dar

um feedback completo, levando informações relevantes e os benefícios que

poderão ser adquiridos a partir do que ficou concluído no trabalho.

O diagnóstico empresarial pronto é um dos mecanismos mais

importantes e que mais auxiliam gestores a se decidirem sobre o que e como

fazer bons investimentos para o negócio. É, inclusive, a partir dele que são

criadas e destacadas oportunidades que possibilitam que a empresa cresça.

Permitindo um conhecimento mais centrado, profundo e

pormenorizado da empresa como uma totalidade, mas também com enfoque

no pessoal de cada setor e área, esse relatório permite que problemas sejam

solucionados muito mais rapidamente, uma grande vantagem competitiva em

meio ao mercado.

Basicamente, o diagnóstico empresarial concentra suas

pesquisas, abordagens e análises em cinco pontos e bases da estrutura

organizacional.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ENDEAVOR BRASIL. Como o Seis Sigma pode ajudar sua empresa

a alcançar a excelência. 11 de junho de 2015. Disponível em: <https:// endeavor.org.br/seis-sigma/>.

HEIN, N. OLIVEIRA, R. C. LUNARDELLI, P. A. Sobre o uso da teoria dos jogos na tomada de decisões estratégicas. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2003_tr0605_1538.pdf>.

MACIEL, M. R. C. Portadores de deficiência: a questão da inclusão social. São Paulo Perspec., São Paulo, v. 14, n. 2, p. 51-56, Jun. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php? script=sci_arttext&pid=S010288392000000200008&lng=en&nrm=iso>.

SILVA, B. W. Pesquisa operacional: visão geral. 15 de agosto de 2011. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/ pesquisa-operacional-visao-geral/57475/>.

Até o momento nenhum comentário
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 12 páginas