3 Gerenciamento de Projetos, Notas de aula de Metodologia

Baixe 3 Gerenciamento de Projetos e outras Notas de aula em PDF para Metodologia, somente na Docsity! 34 3 Gerenciamento de Projetos Neste capítulo, será abordado o tema de gerenciamento de projetos, iniciando na seção 3.1 um estudo de bibliografia sobre a definição do tema e a origem deste estudo. Na seção 3.2 define-se o que é uma metodologia de gerenciamento de projetos, para então, posteriormente, se apresentar a metodologia PMI na seção 3.3. 3.1 Definição e origem Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram também iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal. (Promon, 2008) Codas (1987) afirma que o conceito de Gerência de Projetos foi inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e a implantação de empreendimentos físicos nos Estados Unidos, no fim da década de 50. Segundo Kerzner (2002), para entender gestão de projetos, em primeiro lugar é preciso saber reconhecer o que é um projeto. Portanto, o autor o define como um empreendimento com um objetivo identificável e bem definido, e que possui início e fim determinados. Projetos consomem recursos e operam sob pressões de prazos, custos e qualidade. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. (Kerzner, 2002) 35 Para Frame (1994) o gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders, que são as partes interessadas do projeto, e todos os envolvidos no processo. Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas. O Project Management Institute – PMI, uma das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, define projeto de uma forma abrangente: um esforço temporário, planejado, executado e controlado, com o objetivo de criar um produto, serviço ou um resultado exclusivo. É um empreendimento que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas, e coordenadas para alcançar objetivos específicos respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. Portanto, o Instituto PMI apresenta uma definição de gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática, que está relacionada com a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto. Gerenciamento de projetos é um ramo da ciência que trata do planejamento, da execução e do controle de projetos. Executar projetos, de maneira cada vez mais eficiente, é uma característica essencial para a sobrevivência das organizações modernas. Ainda, Kerzner (2002) defende que uma gestão de projetos bem sucedida exige planejamento e coordenação extensivos, e, para isso, o fluxo de trabalho e a coordenação do projeto devem ser administrados horizontalmente, e não mais verticalmente como ocorria tradicionalmente. Na administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando de cima para baixo, e assim quase não interagem com outras áreas funcionais. Na gerência horizontal, o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, o que melhora a coordenação e comunicação entre os subordinados e os seus gerentes. Finalmente, hoje nota-se que o mundo está reconhecendo a importância da gerência de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa. O conceito por trás do gerenciamento de projeto se espalhou para quase todas as indústrias, incluindo construção, produtos farmacêuticos, químicos, bancário, contabilidade, tecnologia da informação, telecomunicações, publicidade, direito, hospitais, órgãos governamentais, etc. A gestão de 38 Porém, é importante destacar que o gerenciamento de projetos em uma organização não é simplesmente uma aplicação de uma metodologia para gerenciar projetos. 3.4 A Metodologia PMI Com o intuito de aprimorar e criar normas e metodologias para o estudo do tema, algumas organizações dedicadas ao gerenciamento de projetos começaram a surgir a partir dos anos 60. Dentre elas será destacada e aprofundada a metodologia do Project Management Institute - PMI, considerado a principal associação mundial de gerenciamento de projetos. O Instituto PMI já conta hoje com mais de 300 mil associados em 160 países. A instituição sem fins lucrativos, criada na Pensilvânia nos Estados Unidos 1969 por um grupo de 5 profissionais, é dedicada ao avanço do estado-da-arte em gerenciamento de projetos e tem como seu maior compromisso promover o profissionalismo e a ética nesta área. Para tanto, o PMI compartilha informações dos processos, discute problemas comuns de projetos e estabelece padrões de gerenciamento, através de seminários, treinamentos educacionais e certificação profissional para os líderes de projetos. Nesta seção abordaremos a metodologia proposta pelo PMI denominado de PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que fornece uma estrutura de referência para a gestão de projetos. A metodologia PMI foi escolhida para a realização deste estudo devido ao reconhecimento internacional e a excelência comprovada desta instituição, e será apresentada através de seus processos, áreas de gerenciamento, e ferramentas de planejamento. 3.4.1 Processos de Gerenciamento de Projetos 39 Segundo o PMBOK, um processo é uma seqüência repetitiva de operações com o objetivo de produzir resultados padronizados. Portanto, o gerenciamento de projetos é divido e organizado em cinco grupos de processos: Iniciação: Processos de autorização para que um projeto ou uma de suas fases inicie; Planejamento: Processos de criação e manutenção do plano de um projeto. É selecionando o melhor caminho para que sejam alcançados os objetivos para os quais o projeto foi criado; Execução: Processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos), de forma a executar o plano de um projeto; Monitoramento e controle: Processos que buscam garantir que os objetivos de um projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento e a medição regular do progresso, visando a identificação de desvios do plano, de maneira a implementar ações corretivas, quando necessárias; Encerramento: Processos de formalização do fim de um projeto ou fase. É realizada a comunicação de tais eventos para os envolvidos, arquivamento e aceitação final da fase ou do projeto. É importante lembrar que os processos não ocorrem apenas uma vez durante o projeto; eles podem ocorrer em várias etapas dele. A Figura 3 ilustra essa possibilidade. 40 Figura 3: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMI, 2008) 3.4.2 As áreas do Gerenciamento de Projetos Para melhor organizar o entendimento de gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, o PMI propõe nove áreas de conhecimento, as quais descrevem boas práticas de gerenciamento com base nos processos que as compõem. Definem-se, portanto, os seguintes subconjuntos de Gerenciamento de Projetos: Gerenciamento de Escopo: Inclui os processos necessários para assegurar que um projeto englobe todas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessárias, para que seja finalizado com sucesso. Gerenciamento de Tempo: Inclui os processos necessários para assegurar a conclusão de um projeto no prazo previsto. 43 Projeto. Neste plano deverá constar tudo o que será executado no projeto que tenha relevância para ser planejado, inclusive o gerenciamento. O Planejamento de um projeto sugerido pelo PMI se divide em 11 fases que serão abordadas a seguir: P1 - Identificação do Objetivo Geral e das Partes Envolvidas (Stakeholders) O objetivo geral é o benefício que o projeto trará para a organização, ou para quem ele foi feito. A especificação do objetivo geral deve responder a duas questões: “Para que?” e “Para quem?”. Pessoas e organizações que estão ativamente interessadas no projeto, ou que possam ser afetadas de alguma forma com o resultado da execução do projeto, são chamadas de partes envolvidas ou stakeholders. No entanto, é importante iniciarmos o planejamento de um projeto gerando uma relação das suas principais partes envolvidas, que além de ser útil na elaboração da equipe que irá participar do planejamento, também servirá de referência para o planejamento das comunicações. P2 - Definição dos objetivos específicos e Resultados Os objetivos específicos são aqueles a serem alcançados, especificamente para o público alvo, como conseqüência da execução do projeto. P3 - Planejamento do Escopo Segundo o PMBOK, escopo é a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. O primeiro passo na definição do escopo é descrevê-lo, deixando claro o que faz parte do escopo do projeto e o que não faz. Uma forma de representação do escopo de um projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A EAP é uma estrutura hierárquica que pode ser representada como uma lista ou sob forma gráfica, como mostra a Figura 5. O software mais usado para a elaboração de uma EAP sob forma gráfica é o MS Project. 44 Figura 5: Exemplo de EAP sob forma gráfica Os elementos nos níveis mais baixos da EAP, que não foram decompostos, são denominados de pacotes de trabalho, sendo a base lógica para a definição de atividades, designação de responsabilidades, estimativa de custos, e planejamento de riscos. Para ficar claro o que será entregue pelo projeto, também é sugerido nesta fase de planejamento de escopo a elaboração do dicionário da EAP, um documento que contenha as especificações dos produtos e serviços que serão gerados em cada pacote de trabalho, assim como os critérios de aceitação dos mesmos. Com o escopo do projeto definido, se pode então planejar as demais áreas do gerenciamento (tempo, custo, risco, etc.) analisando cada pacote de trabalho. P4 - Planejamento do Tempo de Execução A ferramenta que se utiliza para planejar o tempo de duração de um projeto é o cronograma. O cronograma do projeto é um documento na forma gráfica ou tabular que apresenta a data planejada para inicio e a data planejada para conclusão de cada atividade. 45 Para a elaboração de um cronograma deve-se primeiro decompor as atividades que deverão ser realizadas para completar cada pacote de trabalho. Em seguida é preciso seqüenciar as atividades, que envolve em identificar os relacionamentos lógicos entre elas: predecessora e sucessora, e quando podem ocorrer. Posteriormente, se faz o levantamento dos recursos físicos necessários e se estima a duração de cada atividade. Finalmente, definem-se as datas de início e término das atividades e do projeto, e assim o cronograma é gerado. Existem softwares de gerência de projetos que fazem automaticamente o cronograma, embora em projetos de poucas atividades o cronograma pode ser feito manualmente. P5 – Planejamento de Recursos Humanos O planejamento de Recursos Humanos (RH) visa identificar o perfil dos profissionais necessários para o desenvolvimento do projeto definindo a forma de contratá-las ou mobilizá-las, a estratégia de qualificação profissional e a forma como a equipe será gerenciada. Inicialmente usa-se uma tabela para identificar a “Equipe Planejada para o Projeto”, listando funções e atividades executadas pelos profissionais necessários, tempo de experiência, nomes e outras informações acerca dos componentes da equipe de planejamento do projeto. A Matriz de Responsabilidades é outra ferramenta para o planejamento de RH que relaciona a estrutura organizacional de um projeto com a estrutura analítica do trabalho, para garantir que cada elemento do escopo do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável. Outra ferramenta utilizada é o organograma, que é uma representação gráfica da organização do projeto, respeitando a hierarquia entre a equipe. P6 - Planejamento das Comunicações