Baixe CPREM - Administração por projetos e outras Resumos em PDF para Gestão de Projetos de Software, somente na Docsity! CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 1 INTRODUÇÃO O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos, e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®. PMBOK® é uma abreviação do inglês “Project Management Body Of Knowledge” que podemos traduzir para o português como “O Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”, ou como o próprio PMBOK® em português se entitula: “O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos”. Segundo o PMI®, o Guia PMBOK® é um guia de boas práticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempo, ou seja, não significa que seja o mais correto ou que somente estas práticas funcionam no gerenciamento eficaz e eficiente de projetos, mas pode ajudar e muito na diminuição dos problemas do dia a dia de projetos, e aumentar e muito as chances de sucesso dos projetos. O PMBOK® é reconhecido mundialmente como um dos mais importantes guias de conhecimentos e boas práticas em processos para o gerenciamento de projetos individuais. O livro fornece diretrizes e define conceitos para o gerenciamento de projetos, estabelecendo um padrão para o desenvolvimento do projeto com qualidade do início ao fim. O Guia PMBOK® 5ª edição possui 5 grupos de processos que abrangem 10 áreas de conhecimento. A partir desta combinação de grupos de processos com áreas de conhecimento, o Guia PMBOK® 5ª edição apresenta 47 processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para se gerenciar um projeto, desde o seu início até a sua entrega. Portanto, o Guia apresenta boas práticas de gestão através desses 47 processos, que são aplicáveis à maioria dos projetos, porém não significa que um gerente de projetos deva executar todos esses processos, estes servem apenas como parâmetro para tomadas de decisões e planejamento eficaz dos projetos. CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 2 Setor Público X Setor Privado Qual a diferença entre projetos governamentais e os outros projetos? Carneiro (2006) cita quatro aspectos importantes, destacando as limitações e especificidades relativas ao gerenciamento de projetos no setor público: • Complexidade: projetos governamentais têm grande interconexão com outros projetos e ações; e muitas intervenções no setor público envolvem riscos elevados. (são projetos que as empresas privadas NÃO querem fazer) • Duração: projetos governamentais são muito demorados; São pautados pelo ciclo anual do orçamento, o que constitui uma restrição significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos são tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e programas em módulos de um ano. Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano para o seguinte; • Governança: projetos governamentais possuem vários stakeholders independentes: O público, incluindo eleitores e contribuintes; Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos aspectos do projeto, bem como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas três esferas de governo, nacional, regional ou local (como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais); O stakeholder de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada se o projeto for bem sucedido; A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os sucessos quanto os fracassos; Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de aquisições; As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade a longo prazo, com respeito a dívidas contraídas, infraestrutura e meio ambiente; O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-privadas.; necessidade de arcabouço jurídico permanente para a legalização das estruturas voltadas para a condução dos projetos (decretos, leis, portarias e resoluções); • Benefícios: os projetos de governo são iniciados principalmente para atender a necessidades de saúde, segurança, bem-estar, socioeconômica e ambiental; são projetos caracterizados, portanto, como não lucrativos e de viés predominantemente social; CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 5 O guia PMBOK propõe a divisão dos projetos em cinco grupos de processos: Iniciação (início do projeto), Planejamento (planejar o trabalho), Execução ( pessoas e recursos), Controle (assegurar os objetivos do projeto e ações corretivas) e Encerramento (finalizar o projeto). • Iniciação: A fase de iniciação determina o início do projeto. Nessa fase, uma determinada necessidade é identificada e transformada num problema que possa ser solucionado pelo projeto. No processo de iniciação será criado o termo de abertura do projeto, definido o gerente do projeto, objetivos, produtos e entregas. Os interessados do projeto (stakeholders) serão identificados e será criada e declaração de escopo do projeto. • Planejamento: No planejamento, são detalhados os objetivos definidos na iniciação e planejadas as ações necessárias para atingi-los. Segundo Vargas (2003), a fase de planejamento é responsável por detalhar tudo o que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, atividades, recursos envolvidos, custos, de forma que o projeto esteja detalhado suficientemente para ser executado sem grandes dificuldades e imprevistos. • Execução: A fase de execução é onde se realiza o que foi planejado anteriormente, demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto. Nessa fase são realizadas as atividades previstas no plano do projeto, segundo os requisitos de prazo, custo e qualidade inicialmente acordados. Também é executado o controle integrado de mudanças, para garantir que o projeto está sendo executado conforme o planejado e que as alterações sejam discutidas e aprovadas. • Monitoramento e Controle: O processo de monitoramento e controle acontece em paralelo às fases de planejamento e execução do projeto. Tem como principal objetivo controlar tudo que está sendo realizado pelo projeto, sempre comparando com o status previsto, realizando ações corretivas quando necessárias. • Encerramento: Na fase de encerramento acontece a avaliação das entregas do projeto, bem como as discussões sobre aspectos positivos e negativos ocorridos no mesmo. Nesta fase temos a organização final das documentações do projeto, as lições aprendidas para serem utilizadas nos novos projetos, como forma de aprendizado. Nessa fase também temos o encerramento dos contratos e a desmobilização da equipe do projeto. CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 6 Restrições conflitantes de um projeto incluem, mas não se limitam, a: a. Escopo; b. Qualidade; c. Cronograma; d. Orçamento; e. Recursos; e f. Riscos. Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um ou outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas. *IMPORTANTE: com o andamento do projeto o escopo é DETALHADO, NÃO É AUMENTADO. 1.2 Portfólios, Programas e Projetos Portfólio se refere a uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar o portfólio. Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma considerados parte de um portfólio, e é por onde os planos estratégicos serão postos em prática. CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 7 O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organizacionais. Por outro lado, eles diferem na maneira que cada um contribui para o alcance das metas estratégicas. O gerenciamento de portfólio se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos necessários, enquanto que o gerenciamento de programas harmoniza os componentes dos seus projetos e programas e controla as interdependências a fim de obter os benefícios especificados. O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 10 Antes de falar destas dificuldades, vamos entender melhor o que é cada uma destas estruturas: • Funcionais: é uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia. Cada departamento fará seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos. • Projetizadas: Figura na extremidade oposta da organização funcional. Em uma organização projetizada, os membros da equipe frequentemente trabalham juntos. Os gerentes de projetos possuem muita independência e autoridade. CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 11 • Matriciais: são uma combinação de características funcionais e projetizadas. Podemos dizer que o objetivo de estruturas deste tipo é reunir o melhor dos dois mundos. As organizações matriciais podem ser classificadas como fracas, balanceadas ou fortes, dependendo do nível relativo de poder e influência entre os gerentes funcionais e gerentes de projetos. • Matricial Fraca: Mantêm muitas das características de uma organização funcional, e o papel do gerente de projetos assemelha-se mais ao de um coordenador ou facilitador, atuando como um assistente de equipes e coordenador de comunicações, não podendo tomar ou executar decisões por conta própria. CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 12 • Matricial Balanceada: Embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não dá ao gerente de projeto autoridade total sobre o projeto e sobre o financiamento do projeto. Nesta estrutura, há a efetivação de um gerente de projeto que é um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porém a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto. Apesar de acontecer em todas as estruturas matriciais, é nesta estrutura, em específico, que o conflito de dupla cadeia de comando acontece com mais evidência. • Matricial Forte: Apresentam muitas das características da organização projetizada, os gerentes de projetos não são mais membros de uma área funcional e possuem autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando em tempo integral no projeto. Nesta estrutura, o orçamento do projeto é controlado pelo gerente do projeto e não mais pelo gerente funcional como acontece na Matricial Fraca nem por um misto entre o gerente funcional e o gerente de projeto com acontece na estrutura Matricial Balanceada. CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 15 • 3.2. Fases do Projeto Um projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. A fase de um projeto é um conjunto de atividades relacionadas de uma maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas. As fases do projeto são usadas quando a natureza do trabalho a ser executada é única para uma parte do projeto, e são normalmente ligadas visando o desenvolvimento de uma entrega principal específica. Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações do projeto. A natureza de alto nível das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto. A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjunto lógico para facilitar o gerenciamento, o planejamento e o controle. O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Independentemente do número de fases que compõem um projeto, todas tem características semelhantes: O trabalho tem foco diferente nas diversas fases. Isso muitas vezes envolve diferentes organizações, locais e conjunto de habilidades; Atingir a entrega ou objetivo final da fase exige o uso de controles; O encerramento de alguma fase ocorre com alguma entrega Quando um projeto tem várias fases, estas são parte. Em geral de um processo sequencial projetado para garantir um controle adequado do projeto, e obter o produto, serviço ou resultado desejado. Contudo Há situações que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultâneas. Há dois tipos básicos de relações entre fases: Relação sequencial. Em uma relação sequencial, uma fase só poderá iniciar depois que a fase anterior terminar. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma geral CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 16 Relação sobreposta. Em uma relação sobreposta, uma fase tem início antes do término da anterior. As fases sobrepostas podem exigir recursos adicionais para permitir a execução paralela do trabalho, podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. • 3.2.2 Ciclos de Vida Preditivos Os ciclos de vida preditivos (também conhecidos como ciclos de vida inteiramente planejados) são aqueles em que o escopo do projeto, bem como o tempo e o custo exigidos para entregar tal escopo são determinados o mais cedo possível. As mudanças no escopo do projeto são meticulosamente gerenciadas e exigem o replanejamento e a aceitação formal do novo escopo. São geralmente preferidos quando: CPREM - ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS - GUIA PMBOK 5ª EDIÇÃO Aula de Administração por Projetos - Prof. Gutemberg 17 O produto a ser entregue é bem entendido; Quando há uma base significativa de prática na indústria; Quando se exige que o produto seja entregue por inteiro para ter valor junto aos grupos de partes interessadas. • 3.2.3 Ciclos de Vida iterativos e incrementais São aqueles em que as fases do projeto (iterações) intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto. As iterações podem aprimorar as entregas anteriormente criadas ou criarem novas entregas. Frequentemente, o planejamento para a nova iteração é feito à medida que o trabalho no escopo e entregas da iteração atual avança. O trabalho exigido para um determinado conjunto de entregas pode variar em duração e esforço e a equipe do projeto pode mudar entre ou durante as iterações. São normalmente preferidos quando uma organização necessita administrar as mudanças do objetivo e escopo muito utilizado em projetos grandes e complexos para reduzir o risco. São geralmente preferidos quando: Uma organização necessita administrar as mudanças dos objetivos e escopo; Para reduzir a complexidade de um projeto; Quando a entrega parcial de um produto é benéfica e proporciona valor para um ou mais grupos de partes interessadas sem causar impacto na entrega ou conjunto de entregas final. • 3.2.4 Ciclos de Vida adaptativos São também conhecidos como “direcionados à mudança” ou “utilizadores de métodos ágeis” e são projetados para reagir a altos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas. Os métodos adaptativos são também iterativos e incrementais, a diferença é que as iterações são muito rápidas, com tempo e recursos fixos. O escopo geral do projeto pode ser desmembrado em um conjunto de requisitos e trabalhos a serem executados, comumente chamados de backlog do projeto.