Gerenciamento de Projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos

Baixe Gerenciamento de Projetos e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos, somente na Docsity! Fundação Bradesco Gestão de Projetos Curso 1 — Como trabalhar com projetos?  Sumário INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................ 1 1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS .............................................................................................................. 1 1.1. Mudanças organizacionais ............................................................................................................ 2 1.2. Demanda por planejamento ......................................................................................................... 3 1.3. História .......................................................................................................................................... 4 2. O QUE SÃO PROJETOS? ......................................................................................................................... 5 2.1. Conceito......................................................................................................................................... 5 2.2. O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®? ................................................................................... 6 2.3. Atributos de um projeto ................................................................................................................ 6 2.3.1. Temporário ............................................................................................................................ 6 2.3.2. Exclusivo ................................................................................................................................ 7 2.4. Propósito ou objetivo do projeto .................................................................................................. 8 2.5. Recursos para o projeto ................................................................................................................ 8 2.6. Clientes .......................................................................................................................................... 9 2.7. Riscos ............................................................................................................................................. 9 2.8. Como saber quando o projeto terminou?................................................................................... 10 2.9. Resumo ........................................................................................................................................ 10 3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................................... 11 3.1. O que é gerenciamento de projetos? .......................................................................................... 11 3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos .................................................................... 12 3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® .......................................................... 13 3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? .......................................................... 13 3.2.1. Projetos precursores ........................................................................................................... 14 3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® .................................................................... 17 3.4. Ciclo de vida do projeto ............................................................................................................... 24 3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento ......................................................... 29 3.6. Resumo ........................................................................................................................................ 33 4. SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................................................... 34 4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto ....................................................................... 34 4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos? ........................................ 37 4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? ................................................. 39 2 1.1. Mudanças organizacionais Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse das organizações? A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e de infraestrutura adequada é fundamental para o crescimento das organizações. O conceito da geladeira para toda a vida, de nossa avó, já está ultrapassado. A ideia de comprar determinada marca de televisor, pois durava décadas, sem necessidade de reparo, também já está superada. Outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço proporcionado pela "companhia telephonica": fazer e receber ligações. • Heráclito Mudanças são inevitáveis, sabemos disso, e o assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.C., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma água, pois ela estava sempre correndo. As coisas estão sempre em movimento, portanto sendo continuamente transformadas. Dessa brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as mudanças". 3 • Bill Gates Muitos séculos depois, outro "filósofo da tecnologia", Bill Gates, afirmou que “os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50 anos!”. Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Veja, por exemplo, a sua empresa, que oferece serviços bancários. Quantos tipos de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? • Tom Peters Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e serviços têm aparecido. Essa aceleração crescente favorece o gerenciamento de projeto. Tom Peters, guru norte-americano do gerenciamento de negócios, desde a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a inovação é contagiosa e que “fazer a mesma coisa do mesmo modo” é uma receita para acabar com a economia corporativa. Peters tem ótimas justificativas para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a noite, enquanto os produtos antigos estão se tornando obsoletos mais rapidamente do que nunca. Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do liquidificador” etc. 1.2. Demanda por planejamento Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. Cada participante do projeto, de qualquer nível, se tornará mais eficiente ao entender os princípios básicos do projeto. O aprendizado de tais fundamentos é especialmente importante para todos os envolvidos no projeto. 4 1.3. História Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, provavelmente, impulsionada pelo Programa Espacial denominado norte- americano. As últimas décadas têm sido marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir seus objetivos. Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os resultados serão obtidos a prazos e custos maiores. O gerenciamento de projetos oferece às organizações métodos e processos que dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração de produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação até o encerramento do projeto alinhado com a estratégia de crescimento da empresa. Nem mesmo os visionários mais otimistas puderam prever a explosão do crescimento que ocorreu na área. Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. Um projeto militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a escola de samba para desfilar na avenida. Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de diversos objetivos das variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode trazer para as organizações e seus colaboradores, mas, precisamos agora compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um. Veremos a seguir os principais conceitos relativos aos projetos. 7 de um projeto, cujo término é claramente definido, planejado e controlado. O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um projeto, originado de uma necessidade e concluído quando o novo negócio está em condições de ser operacionalizado. Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo significa que ele terá um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que continue o processo com sucesso pelo maior tempo possível. Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um novo negócio pode ser tratado como um projeto, porque se originou de uma necessidade e se concretizou com o negócio pronto para operar. 2.3.2. Exclusivo O que significa dizer que um projeto é exclusivo? Significa que ele entrega produtos, serviços ou resultados únicos, diferentes de tudo o que foi entregue até então. Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses serviços, que não diferem entre si. Se em um negócio, assume-se iniciativa de melhoria de processo, como a criação de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o desenvolvimento e a implementação desse processo novo ou melhorado constituem-se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação. Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infraestrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido. 8 2.4. Propósito ou objetivo do projeto O que significa propósito ou objetivo? Todo projeto serve para produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o que ele fará?), de cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e de orçamento (quanto custará?). Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a satisfação dos clientes. O resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables, em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na tela do computador, o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos de várias entregas. O propósito ou o objetivo do projeto é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um curso em formato de e-learning. 2.5. Recursos para o projeto O que se pretende dizer com recursos? Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, um bufê, uma floricultura, transporte e espaço para a recepção dos convidados. 9 2.6. Clientes Quem são os clientes de um projeto? De acordo com o guia PMBOK®, cliente é “a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto”. Por exemplo, quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo, os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios de um banco define uma nova aplicação para oferecer um novo produto ao mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação são os clientes do projeto. Em algumas áreas de aplicação os clientes são também chamados de usuários, enquanto que em outras pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente: cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto. Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo guia PMBOK® como “a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto.” Um cliente pode ou não ser usuário e também patrocinador. 2.7. Riscos Como as incertezas se relacionam com projetos? De acordo com o guia PMBOK®, um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.” Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas em consideração certas circunstâncias e assumidos certos ‘pressupostos’. Ao longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos podem não se confirmar. Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. Veja este exemplo: na construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a preparação do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total 12 como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. Primeiramente se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir o seu progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas imediatamente, se necessário. O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. 3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. Você poderia dizer: “Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no projeto.”. Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o provérbio que tempo é dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto. O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de projetos deve executar. Por essa razão, daremos uma atenção especial ao assunto. 13 3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® O guia PMBOK® define PMI® da seguinte forma: “aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.”. O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram grupos e são realizados em vários momentos ao longo do projeto: • Iniciação • Planejamento • Execução • Monitoramento e controle • Encerramento. Uma parte da equipe responsável pelo projeto gerencia o trabalho do projeto que envolve: • Demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade. • Interessados com diferentes necessidades e expectativas. • Identificação de requisitos técnicos e funcionais. 3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? O gerenciamento de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente, durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro, em Roma, Michelangelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o gerenciamento de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos. As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de gerenciamento de projetos aos seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM Network® do PMI® publicou, em sua edição de julho de 2002, um 14 interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica. Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a algum desses programas e observe as características do projeto apresentado. Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa espacial da NASA O homem na Lua (The man on the moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que o gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). 3.2.1. Projetos precursores A seguir são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas do gerenciamento de projetos. • Projeto Manhattan O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera de 1942, com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez de cientistas experientes, um militar com um vasto conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono, o general Leslie Groves. Não foi surpresa os resultados excelentes obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração, adotadas pelo general Groves. A grande contribuição desse projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: que para gerenciar projetos, você não precisa ser o “especialista” do assunto, mas sim ter habilidades de gerenciamento, liderança e saber delegar. 17 da engenharia civil moderna. Com uma altura de 230 metros e pesando mais 6,6 milhões de toneladas, essa estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo LEGO), colados uns aos outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto. Para isso, foi construída a maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros de tubulação com uma polegada de diâmetro, que produzia mil toneladas de gelo por dia. 3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® O guia PMBOK® enfatizou em sua terceira edição que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante um gerenciamento eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco ditas áreas de especialização: a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. b. Entendimento do ambiente do projeto. c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. d. Habilidades interpessoais. e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam especialistas em todas as áreas. Na verdade, é improvável que alguém tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimento do guia PMBOK® e esteja familiarizada com o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam gerenciar um projeto de maneira eficaz. As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seus projetos. Em sua 4ª edição (2008) o conceito de área de especialização foi retirado do guia PMBOK®. Neste curso está sendo mantido em virtude de sua relevância. a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por 18 elementos que lhes são comuns e, de alguma forma, característicos, mas que não aparecem necessariamente em todos eles. As áreas de aplicação possuem, em geral, normas e práticas comumente aceitas e seguidas por empresas e profissionais com elas envolvidos, geralmente registrados em forma de regulamentos. Para a ISO* (International Organization for Standardization), conceitualmente normas e regulamentos têm conceitos distintos, mas para os efeitos do nosso estudo de gerenciamento de projetos, ambos se relacionam com o conceito das áreas de aplicação. Um exemplo de norma: toda a indústria de informática precisa seguir o mesmo padrão para produzir e entregar seus softwares em CD-ROM. Um exemplo de regulamento: os códigos de especificação de materiais que podem ser utilizados em construção civil, que, inclusive, definem sansões administrativas e, às vezes, até criminais, para aqueles que propositalmente não os seguirem, já que existem aspectos claros de segurança envolvidos. * A missão da ISO é promover o desenvolvimento da estandardização, objetivando facilitar a troca de bens e serviços. Os trabalhos contemplados pela ISO resultam em acordos internacionais publicados como “padrões internacionais”. Os requisitos estabelecidos pela ISO formam um modelo de normas para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas através de organismos de certificação ISO. Áreas de aplicação são geralmente, definidas em termos de: • Departamentos funcionais áreas de apoio correlatas. Exemplos: Atendimento ao Consumidor, Manutenção, Suporte Técnico etc. • Elementos técnicos. Como desenvolvimento ou engenharia Exemplos: Engenharia Ambiental, Desenvolvimento de Sistemas de Informação etc. • Especializações em gerenciamento. Exemplos: Contratações ligadas a serviços públicos, projetos comunitários, desenvolvimento de novos 19 produtos etc. • Setores econômicos. Exemplos: Financeiro, Petroquímico, Metalurgia, Agricultura etc. b. Entendimento do ambiente do projeto Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambiental, cultural, social, internacional, político e físico. • Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto. • Ambiente internacional e político. É imprescindível que a equipe considere cuidadosamente a forma como pessoas e o projeto se afetam mutuamente. Essa percepção deve contemplar aspectos econômicos, demográficos e educacionais, além de questões éticas e eventualmente étnicas e religiosas, isso tudo considerando todas as pessoas diretamente ou indiretamente envolvidas ou interessadas no projeto, no trabalho para realizá-lo ou em seus resultados. A maturidade da organização com relação ao gerenciamento de projetos também é uma variável muito importante, a ser examinada com cuidado pelo gerente de projetos. O reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos para os resultados da organização facilita a participação de todos os envolvidos no esforço necessário para aplicar as boas práticas associadas. A familiaridade de alguns elementos da equipe do projeto com questões legais e regulamentações locais, nacionais e eventualmente internacionais pode ser um requisito de certos projetos. Até mesmo o clima político pode ser um fator determinante a ser considerado. Aspectos adicionais, como fusos horários, feriados nacionais e regionais de todos os países em que o projeto é realizado, devem ser cuidadosamente analisados. 22 Negociação e gerenciamento de conflitos. Uma solução eficiente para solucionar problemas requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo, no final do dia, uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer picanha e outros querem comer frango no jantar. Tem início então a negociação sobre o que vão comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar com quase todas as áreas, desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos, alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do projeto. Motivação e desenvolvimento de equipes. Os gerentes de projeto são profundamente dependentes das habilidades de formação e motivação de equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele é quem vai definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da sua formação, de modo a torna-la plenamente funcional. A motivação da equipe, em especial durante projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto. Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da equipe que não são seus subordinados diretos o que acarreta seus próprios dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a situação é pedir ao gerente funcional que lhes permita participar das avaliações de desempenho dos integrantes da sua equipe. Os gerentes de projeto devem usar as habilidades de negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixarem de fazer parte desse processo. Motivação no projeto envolve criar um ambiente que atenda os objetivos do projeto assim como uma máxima satisfação relacionada ao que as pessoas mais prezam. Processo decisório. De acordo com o guia PMBOK® os gerentes de projeto, normalmente, usam quatro estilos básicos de decisão: comando, consulta, consenso e aleatório. Estes estilos são afetados por diferentes fatores, tais como: confiança, restrição de tempo, aceitação e qualidade. E podem envolver decisões tomadas individualmente ou em grupo. 23 O modelo decisório geralmente adotado é baseado em seis etapas que incluem: 1. Definição do problema 2. Geração da solução do problema 3. Ideias para ação 4. Planejamento da ação de solução 5. Planejamento da avaliação da solução 6. Avaliação do resultado e do processo Conhecimento político e cultural. Os projetos hoje não são mais uma ilha, todos viraram continentes. Cada vez mais as equipes de projeto são compostas por membros com ampla diversidade cultural. Em função do avanço tecnológico nas comunicações, a participação virtual ampliou nossos horizontes em termos de equipes de projeto. Isso faz com que os projetos atuem em um ambiente com diversidade cultural e política. Os gerentes de projeto devem compreender essas diferenças e criar um ambiente favorável através do conhecimento dos vários membros da equipe e do uso de uma boa comunicação. As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com certeza, você já precisa delas em seus projetos. e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Esse conjunto de conhecimentos relaciona-se, exclusivamente à área de gerenciamento de projetos, e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. Parte da estrutura desse conhecimento está contida no guia PMBOK® e inclui: • Definição do ciclo de vida do projeto • Grupos de processos do gerenciamento de projetos • As áreas ou disciplinas de conhecimento 24 3.4. Ciclo de vida do projeto Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio os pais não os conhecem muito bem. Assim, eles os acompanham em seu crescimento e avaliam suas necessidades. Com o passar do tempo, os filhos amadurecem e crescem, até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e encerrado. Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final. O número de fases depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado de ciclo de vida do projeto. O término de cada estágio representa, para o gerente do projeto, os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve 27 de seus funcionários. A equipe de gerência ou um gerente específico pode relacionar os requisitos em um documento e transmiti-lo à equipe interna de projetos, que, por sua vez, enviará a proposta de como montar a creche. Nesse caso, o fornecedor é a própria equipe interna de projeto, e o cliente é o administrador do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade certa é importante. Por exemplo, a necessidade é oferecer uma creche no local, ou simplesmente ter um lugar onde os funcionários do hospital possam deixar seus filhos enquanto trabalham? É realmente necessário que o local seja no próprio hospital? É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades, mas dispõe de recursos e pessoal limitados para a realização de projetos para atender todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar por um processo de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem atendidas, resultarão no maior benefício global. A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou oportunidades e uma posterior decisão sobre quais entre elas devem evoluir para um projeto a ser implementado. Os benefícios e consequências, as vantagens e desvantagens, os pontos positivos e negativos de cada oportunidade precisam ser considerados e avaliados. Eles podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis.  Desenvolver e propor uma solução A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente. Nessa etapa, o esforço do fornecedor é dominante. Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que serão necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução proposta. O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta escrita e a envia(m) ao cliente. Exemplo: Vários fornecedores podem enviar propostas a um cliente para desenvolver e implementar um sistema automatizado de cobrança e recebimento. Depois que o cliente avalia as propostas entregues e seleciona a vencedora, ele e o fornecedor vencedor negociam e assinam um contrato (acordo). 28 Em muitos casos, uma solicitação de propostas pode não envolver a solicitação de propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de projeto interna de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma necessidade ou requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto será conduzido pelos próprios funcionários da empresa, e não por um fornecedor externo. Em outros casos, o projeto pode ser desenvolvido por uma equipe interna e também envolver fornecedores que poderão desenvolver parte do projeto.  Executar o projeto: implementação da solução proposta A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta. Essa fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende a sua necessidade, e ele e o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase, conhecida como execução, é, na verdade, subdividida em duas partes: a primeira envolve o planejamento detalhado do projeto e a outra, a implementação desse plano para atingir seu objetivo. Durante a execução do projeto, diferentes tipos de recursos serão utilizados.  Concluir o Projeto A fase final do ciclo de vida do projeto é a conclusão. Quando um projeto é concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas foram recebidas, as faturas pagas. Outra tarefa muito importante nessa fase é avaliar o desempenho do projeto para aprender o que poderá ser melhorado, se outro projeto semelhante for conduzido no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção de retorno do cliente para determinar seu nível de satisfação e se o projeto atendeu suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se obter a opinião da equipe, na forma de recomendações para um melhor desempenho de projetos futuros. Exemplo: Se o projeto for conceber e construir um edifício comercial, esse trabalho pode primeiramente envolver alguns arquitetos e engenheiros para desenvolver e documentar as soluções técnicas de construção. À medida que o trabalho avança, a utilização de recursos necessários aumenta consideravelmente, incluindo empreiteiros, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas ficarão mais calmas 29 depois que a construção estiver concluída, e uma quantidade menor de trabalhadores estiverem terminando os detalhes e dando os últimos retoques no interior do prédio. Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem superar o orçamento. Ao longo dessa fase é que a grande maioria dos processos apresentados anteriormente nas áreas de conhecimento será utilizada. 3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento Na visão do PMI® e de outras instituições envolvidas com a mesma área profissional, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados. No guia PMBOK®, as gerências são chamadas de áreas do conhecimento ou disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo do guia PMBOK®. Os aspectos do projeto considerados são nove e, para cada um deles, existe um tipo de gerência ou área do conhecimento associada. São elas: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, comunicação, aquisição, integração. Áreas de conhecimento da gestão de projetos 1 Escopo Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A preocupação aqui é com “O QUE” deve ser entregue e como essa entrega pode ser segmentada ou fracionada em componentes menores para facilitar sua construção. Nos projetos acontece a mesma coisa, o resultado final se constitui em um conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar esses componentes intermediários contribui para que os projetos fiquem mais focados e seus limites mais bem delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que não deve ser feito. A representação desses elementos constituintes do resultado do projeto é chamada de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes, conhecido por EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do escopo do projeto. 32 algo muito crítico em gerenciamento de projetos, a falta dela pode acabar com muitos deles. Os procedimentos aí envolvidos visam a garantir que os interessados afetados pelo projeto sejam identificados, documentando informações relevantes que estejam relacionadas aos seus interesses, impacto e sucesso do projeto assim como todas as informações do projeto - inclusive planos do projeto, notas tomadas em reuniões e assim por diante - sejam coletadas, documentadas, arquivadas, distribuídas aos interessados e descartadas quando apropriado. Isso inclui também saber contar como está o andamento do projeto para os envolvidos identificados. Na conclusão do projeto, as informações devem ser arquivadas para serem utilizadas como referência nos próximos projetos - o que é denominado, em diversos processos do projeto, de informações históricas. A participação aqui é de todos os envolvidos no projeto, pois todos enviam e/ou recebem informações ao longo de toda a vida do projeto. Conforme as práticas 8 Aquisição Os projetos utilizam recursos, e estes podem tanto estar dentro da organização executora como fora dela. Recursos externos podem ser de qualquer natureza, e incluem, mas não se limitam a suprimentos, equipamentos, móveis e instalações e até mão de obra específica. É primordial que exista um processo formal de aquisição (procurement, em inglês) para assegurar uma correta inserção desses recursos na organização executora. Bens podem ser simplesmente comprados, sem qualquer tipo de formalização mais complexa, mas outros tipos de aquisição podem exigir contratos e a participação formal de áreas de compras e até do jurídico. As aquisições precisam estar muito bem explicitadas, desde a documentação necessária para se participar do processo, conteúdo e formato da proposta, até o tipo de contrato que será utilizado. Esse aspecto de “comprar e adquirir" é parte da responsabilidade do gerenciamento das aquisições do projeto, conforme definido no guia PMBOK®. 9 Integração Cada um dos aspectos apresentados anteriormente interage com os demais. Quaisquer alterações em um deles afetarão outro(s) aspecto(s). Reduções de prazo poderão produzir alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no custo, alterações de recursos, problemas na qualidade, influência no moral da equipe, aumento no risco, necessidades de contratações etc. Um projeto é um sistema que deve permanecer em equilíbrio, por isso, processos para mantê-lo são fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar que elas desencaminhem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim 33 organizados é crítico, por isso, saber começar e terminar é fundamental. De acordo com o PMI®, a integração entre todos os aspectos do projeto é de respon- sabilidade do gerenciamento da integração do projeto. 3.6. Resumo • O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que incorpora várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho desse plano. Entre outros aspectos importantes, elas permitem minimizar os impactos de eventos não previstos e fornecer ferramentas que permitam a avaliação dos resultados durante sua execução. • O tema gerenciamento de projetos surgiu apenas no século XX, tornando-se mais conhecido a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua (The Man on the Moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). • Apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante por si só uma gestão eficaz. É necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco áreas de especialização, com destaque para as habilidades interpessoais. São elas:  Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.  Entendimento do ambiente do projeto.  Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.  Habilidades interpessoais. (comunicação eficaz, influência, liderança, negociação e gerenciamento de conflitos, motivação e desenvolvimento de equipes, processo decisório e conhecimento político e cultural).  Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. • O ciclo de vida do projeto é composto por fases que podem variar de acordo com o ramo de atividade, duração, complexidade e magnitude do projeto. No mínimo, um projeto terá uma fase de iniciação, uma intermediária e uma final. • Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e estruturado quando este é conduzido no ambiente corporativo. Quando o projeto é realizado individualmente ou por voluntários, tende a ser menos 34 formal. • A fim de melhorar as chances de sucesso na entrega dos resultados, o PMI® estrutura o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento ou disciplinas que facilitam a tarefa de gerenciamento do projeto. São elas:  Gerenciamento do escopo  Gerenciamento do tempo  Gerenciamento do custo  Gerenciamento da qualidade  Gerenciamento dos recursos humanos  Gerenciamento das comunicações  Gerenciamento dos riscos  Gerenciamento das aquisições  Gerenciamento da integração. 4. SUCESSO DE PROJETOS Objetivos • Determinar fatores essenciais para o sucesso de um projeto. • Identificar as melhores práticas para alavancar o sucesso dos projetos. • Compreender por que o gerenciamento de projetos será o futuro das organizações. 4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto A partir da experiência de diversos gerentes envolvidos no trabalho com projetos, identificou-se que certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mágica e o mistério de projetos bem-sucedidos. Aqui eles estão resumidos em cinco fatores essenciais para se atingir o sucesso de um projeto. Para ser bem-sucedido, um projeto precisa ter: 1) Acordo entre a equipe do projeto 2) Plano diretriz 3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto 4) Escopo controlado 5) Apoio ao gerenciamento 1) Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos 37 4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos? Muito se fala em aumentar o desempenho dos projetos por meio do uso das melhores práticas, da adoção dos ensinamentos de instituições como o PMI®, do aprimoramento do conhecimento de trabalho em projetos etc. Isso realmente trará melhores resultados? Existe algum tipo de estudo ou pesquisa que possa comprovar o quão eficiente é a aplicação desse conhecimento? A resposta é sim. Desde 1994, a Standish Group publica um relatório com essa pesquisa que, sugestivamente, recebeu o nome de Chaos Report (Standish, 1994). Ele mostra o resultado de pesquisas realizadas em um universo de mais de 8.000 projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas. O resultado dela revelou que, desse universo: • 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões. • 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189% acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59 bilhões. • Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado). Essa pesquisa tem sido repetida anualmente. Como exemplo, em 2001, ela revelou que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, seguido de 49% de projetos com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados. Embora esse quadro tenha se alterado, como mostram os resultados, ainda há muita oportunidade de melhoria na condução dos projetos. Houve uma queda na ineficiência dos custos, de 189% para 45%. Foi reduzido também o percentual de excesso de prazos em projetos, de 222% para 63%. Mas, certamente, os números ainda geram muita preocupação. 38 Na pesquisa realizada em 2009 os números indicam uma melhora nos últimos anos, conforme o mostrado na figura a seguir: "Quem de vós, com efeito, querendo construir uma torre, primeiro não se senta para calcular as despesas e ponderar se tem com que terminar? Não aconteça que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar todos os que virem comecem a caçoar dele." Evangelho de Lucas 14:2829 Se essa passagem bíblica dá algumas recomendações básicas sobre o gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomen- dações e acabam por merecer o deboche. No setor industrial, por exemplo, os gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em projetos malsucedidos. As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: um gerenciamento inadequado de projetos. Melhorar o gerenciamento de projetos pode trazer aumento no desempenho dos projetos. Esse é o norte que as organizações têm perseguido. Por isso, temos visto a quantidade de investimentos que organizações dos mais variados tipos têm feito, seja na capacitação de seus profissionais, seja em processos administrativos que venham melhorar os resultados. Os escritórios regionais do PMI®, chamados de chapters (seções locais), vêm agregando profissionais da área para troca dessa 39 experiência e de lições aprendidas no gerenciamento de projetos. No Brasil, escritórios regionais do PMI® estão disponíveis na grande maioria dos Estados da federação. Se você deseja mais informações, procure o escritório regional mais próximo. Faça uma pesquisa no seu mecanismo de busca preferido como “PMISP”. Saber quantos projetos fracassam é importante, mas o que importa mesmo é saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que possivelmente os ajudou a ter bons resultados. Posteriormente veremos o que foi feito nos projetos bem-sucedidos. 4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? Tom Peters, guru da administração moderna, profetizou na década de 90 que "o trabalho por projetos é o futuro das organizações" e afirmou que esse futuro já está presente. Em um dos seus artigos, "Você é seu projeto", destacou que nas próximas décadas todo trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de projetos. “Nós agora vivemos em um mundo de projetos”. O fato de estarmos fazendo este curso é uma prova de que isso se concretizou. E, segundo a revista Fortune – artigo de Thomas Steward – , hoje o gerenciamento de projetos é valorizado. Cleland, outro conceituado autor na área, afirmou que, no futuro, o gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as infraestruturas sociais na grande maioria das nações, sejam elas desenvolvidas ou não. Em ambientes tipicamente orientados para projetos, tais como a indústria da construção, arquitetura e engenharia, projetos de sistemas, desenvolvimento de produtos sob encomenda e muitas consultorias, as pessoas naturalmente tendem a fazer as coisas na forma de projeto, ou de "empreitada" como é costumeiramente conhecido. Engenheiros estão familiarizados com os conceitos e técnicas de projetos há muito tempo.