Gerenciamento de Projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos

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As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 1 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Janaina de Souza Dantas Almeida - [email protected] MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura Instituto de Pós-Graduação - IPOG Campo Grande, MS, 28/05/2015 Resumo Este trabalho elegeu como objetivo principal reunir tópicos essenciais das ferramentas, metodologias e técnicas da atividade de Gerenciamento de Projetos, disponíveis na extensa bibliografia existente, com exposição sucinta acerca de cada um deles, e provocar uma reflexão no que diz respeito ao nível e forma de utilização das referidas ferramentas na prática da atividade no âmbito do Setor Público, ante os resultados alarmantes e desfavoráveis dos quais se tem notícia, envolvendo as obras públicas no Brasil. Num contexto mais abrangente, cumpre mencionar os empreendimentos inacabados, não entregues, superfaturados, palcos de acidentes com vítimas fatais, orçamentos extrapolados e outras inconformidades, aí incluídos um número significativo envolvendo ações fraudatórias. O referencial teórico foi baseado nos conceitos de gerenciamento de projetos, segundo autores nacionais e internacionais, com destaque para os processos de gerenciamento das partes interessadas no projeto, que integram a 10ª área de conhecimento contemplada pelo PMBOK® 5 edição. Da comparação dos resultados adversos dessas obras com o arcabouço de ferramentas de gerenciamento de projetos, conclui-se que os preceitos abordados neste artigo vêm sendo subaproveitadas no âmbito do Setor Público, aspecto devido em grande parte às peculiaridades e limitações inerentes ao setor. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Administração Pública. Setor público. Stakeholders. Boas práticas. 1. Introdução A evolução quantitativa aliada ao nível ascendente de complexidade das informações hoje presentes nas rotinas de um mundo globalizado vêm impondo às empresas que atuam na área da Construção Civil e às demais organizações corporativas, um despertar da consciência para a necessidade de uma visão sistêmica no gerenciamento de empreendimentos, passando a buscar a melhoria da qualidade do setor, assim como a adoção de ferramentas de controle capazes de organizar e sistematizar uma base de dados cada vez maior. A eficiência nos processos produtivos apresenta-se então como um objetivo a ser alcançado pelas organizações, a fim de garantir a sua lucratividade e, consequentemente, assegurar sua permanência no mercado. Presentes as circunstâncias, a atividade de Gerenciamento de Projetos já se consolidou na condição de um recurso indeclinável no suporte das empresas do mundo todo, visando à otimização do controle e do planejamento que direcionam a sua atuação no mercado, minimizando custos e aprimorando os resultados. A exemplo de outras etapas do desenvolvimento tecnológico e administrativo do universo das corporações, o gerenciamento de projetos também permeou o setor público, exigindo-lhe o As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 2 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 fornecimento de serviços revestidos de maior qualidade, como também a necessária transparência na aplicação dos recursos financeiros oriundos das arrecadações de impostos, o que acarreta a exigência de maiores capacitação e profissionalismo nas lides de planejamento e execução de projetos, como também a adoção de ações que tenham efetividade no tocante aos interesses da população. É nesse contexto que o Gerenciamento de Projetos no âmbito do setor público requer medidas que comprovem sua eficácia no desdobramento de esforços para objetivos específicos, e assim possibilite uma repaginação da cultura na administração pública com foco na melhoria contínua dos processos, na qualidade, na racionalização de custos, na otimização dos recursos e do tempo, na execução e controle orçamentários e na transparência das ações adotadas. Não obstante, o que os meios de comunicação evidenciam na atual realidade do setor público são empreendimentos, em geral, caracterizados pelo pressuposto da ineficiência na aplicação dos recursos públicos, resultando em significativas inconformidades como: atrasos nas entregas, obras inacabadas, extrapolação dos valores inicialmente contratados, comprovação da prática de superfaturamentos e má qualidade do produto final. Nesse contexto, o gerenciamento de projetos no setor público vem despertando um interesse crescente para os pesquisadores. Uma extensa bibliografia sugere métodos de gerenciamento de projetos no setor público. As diferenças entre gerenciamento de projetos nos setores público e privado, bem como detalhes de projetos do setor público são examinados com uma frequência cada vez maior. As causas da gestão ineficiente dos projetos do setor público constituem um assunto que provoca uma tendência de se aprofundar as pesquisas e nortear os temas dos trabalhos científicos. Há um denso material de análise dos fatores críticos de sucesso dos projetos nos setores privado e público, como também do impacto das práticas em gerenciamento de projetos públicos sobre o sucesso desses projetos. Aspectos culturais são analisados sob a ótica dos fatores críticos de sucesso na implementação de projetos públicos, juntamente com fatores que comprometem a gestão da qualidade nos projetos do setor público. É nesse cenário que surgem alguns questionamentos: o setor público é realmente dotado de estruturas organizacionais suficientes e voltadas ao gerenciamento de projetos? O setor público conta com critérios claros e definidos para o processo de seleção de projetos? O setor público dispõe de um sistema organizado e eficiente para a gestão e implementação das boas práticas de gerenciamento de projetos preconizadas nas ferramentas disponíveis? A exemplo do que referimos acima, as notícias alarmantes envolvendo resultados adversos nos empreendimentos executados através da parceria entre os setores público e privado, eivados de desperdícios, retrabalhos e, principalmente, ações fraudatórias que se refletem na completa descaracterização das condições inicialmente pactuadas, nortearam este trabalho a ter como objetivo fazer uma reflexão acerca do nível de observância e aplicação das boas práticas na atividade de gerenciamento de projetos publicadas pelo PMI - Project Management Institute no guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge nos setores aqui referidos, com ênfase para o setor público. A metodologia consistiu exclusivamente nas pesquisas bibliográficas especializadas e em outras matérias correlatas publicadas na WEB versando sobre a atividade de gerenciamento de projetos, notadamente aquelas cujas abordagens contemplam um paralelo entre o modelo de gestão exercido hoje no setor público e as melhores práticas de planejamento, execução e gerenciamento de projetos. As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 5 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Administração indireta A Administração Indireta é o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas à respectiva Administração direta, têm o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada. Elas possuem como características comuns:  Personalidade jurídica própria;  Autonomia administrativa;  Patrimônio próprio;  Vínculo aos órgãos da administração direta;  Sujeitam-se a licitação (lei 8.666/1993);  Proibição de acúmulo de cargos.  (Administração Pública no Brasil - disponível em; http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAbl ica_no_Brasil – acesso em 20/05/2015). Ainda no âmbito do setor público brasileiro, PALUDO (2010:24) nos informa que “com a Constituição de 1988, a Administração Pública recebeu tratamento em capítulo próprio, estabelecendo-se então princípios constitucionais de observância obrigatória”. A seguir, os princípios mais importantes estão assim alinhados: a) Princípio da Legalidade – Trata-se de princípio basilar que caracteriza o Estado Democrático de Direito e preconiza que a Administração Pública deve ater-se aos mandamentos legais, não podendo deles se afastar, sob pena de nulidade dos seus atos e responsabilização do seu autor pelos danos e prejuízos causados. Esse princípio é assim sintetizado: o administrador público somente pode fazer o que a lei permite e autoriza, nos limites circunscritos à essa autorização; b) Princípio da Impessoalidade – Esse princípio constitui norma jurídica de obediência obrigatória a toda a Administração Pública, e impõe ao administrador isonomia de tratamento para todos na prática dos atos administrativos, sem conferir privilégios ou discriminações de qualquer natureza; c) Princípio da Moralidade – Este princípio impõe ao agente público que a sua conduta seja revestida da indeclinável ética. A decisão deverá ser norteada fundamentalmente pelos aspectos honestidade e a desonestidade, sejam revestidos da retidão e lisura, excluindo-se, por conseguinte, quaisquer inclinações a desvios, exorbitâncias e/ou ações alheias ao interesse público; d) Princípio da Publicidade - Princípio constitucional que consagra a transparência nos atos administrativos, e tem como finalidade possibilitar o exercício do direito de todos os cidadãos ao acesso e ao conhecimento dos seus atos relacionados aos interesses do público em geral; e) Princípio da Eficiência - A Administração Pública, direta e indireta, aí incluídos todos os seus agentes, priorizarão o bem comum mediante a utilização de critérios legais e morais com vistas à melhor utilização dos recursos públicos, coibindo desperdícios e maximizando a rentabilidade social. Assim, o agente público atenderá aos interesses da população com presteza e precisão (PALUDO, 2010:25,26,27). 3. Gerenciamento de projetos Antes de ingressarmos na matéria à qual se refere este capítulo, é de bom alvitre começar pela definição de projeto. O guia PMBOK® 5ª edição (2013:3) define projeto como sendo “um As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 6 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Na visão de KERZNER (2011), temos o seguinte: Um projeto pode ser considerado como sendo quaisquer séries de atividades e tarefas que:  Possuem um objetivo específico a ser atingido dentro de determinadas especificações;  Possuem datas de início e término definidas  Possuem limites de financiamento (se aplicável)  Consomem recursos humanos e não humanos (ou seja, dinheiro, pessoas, equipamentos)  São multifuncionais (isto é, cruzam diversas linhas funcionais). (KERZNER, 2011:2) No âmbito do setor público no nível federal, o SISP (2011:18) ao corroborar a definição dada pelo guia PMBOK®, na forma supra citada, acrescenta que “Projeto é um empreendimento planejado, orientado a resultados, possuindo atividades com início e término, para atingir um objetivo claro e definido. Os projetos são empreendidos em todos os níveis organizacionais podendo envolver uma ou múltiplas unidades”. A título de amostragem, coligiu-se a seguinte definição para projeto no nível estadual, dada pela SEPLAG-RJ (2011): Instrumento de programação que deve ser articulado e compatibilizado com outros, para alcançar os objetivos de um programa, envolvendo um conjunto de operações limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do governo. Os projetos podem criar ou ampliar atividades cujos impactos orçamentários devem ser previstos (SEPLAG-RJ, 2011:44) O autor VARGAS (2013), consagrado nas lides de Gerenciamento de Projetos, nos informa que o PMI (Project Management Institute) aprovou, em 2008, no próprio plano estratégico, uma das providências mais solicitadas por todo o mundo que é redefinir o conceito da palavra projeto, o universo que cuida de portfólios, programas, e projetos individuais. Na ótica do autor e no ponto de vista do planejamento estratégico do PMI a palavra projeto tem dois significados: a) Primeiro – “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” na forma estabelecida pelo PMBOK®; b) Segundo: disciplina que reúne o estudo de um projeto, como também de um programa, como também de um portfólio. Consequentemente, a gestão de portfólio, os programas e os projetos são partes inerentes de uma disciplina mais ampla chamada gerenciamento de projetos (Vídeo disponível em https://www.youtube.com/watch?v=7mXCpntb-rA&list=PL1A4A467314DF8BA5, acessado em 15/05/2015). Segundo RICHMAN (2002:3), aprender habilidades de gerenciamento de projetos pode ajudar a concluir projetos respeitando o prazo, o orçamento e atingindo o objetivo. A disciplina de gerenciamento de projetos inclui estratégias comprovadas para esclarecer os objetivos do projeto, prevenindo erros graves de omissão, e eliminando dispêndios mais elevados. A matéria também aborda as habilidades necessárias para que as pessoas envolvidas no trabalho possam lograr êxito na obtenção de colaboração, apoio e recursos para a realização do trabalho. Após essas considerações iniciais, o mesmo autor assim define a atividade de Gerenciamento de Projetos: As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 7 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 O gerenciamento de projetos é um conjunto de princípios, métodos e técnicas que as pessoas usam para, efetivamente, planejar de forma eficaz e controlar o trabalho com projeto. A atividade estabelece uma base sólida para o planejamento, programação, recursos, tomada de decisão, controle e revisão do planejamento. Princípios e técnicas de gerenciamento de projetos ajudam a concluir os projetos dentro do cronograma, dentro do orçamento e em plena conformidade com suas especificações. Ao mesmo tempo, ajudam a atingir os outros objetivos da organização, tais como produtividade, qualidade e rentabilidade. O objetivo do gerenciamento de projetos é otimizar custo, tempo e qualidade do projeto (RICHMAN 2002:4, tradução da autora). VARGAS (2014) nos informa ainda que a conclusão dos projetos dentro do prazo, do orçamento previsto e que atingem os objetivos para os quais foram concebidos, constituem a compreensão do que vem a ser um alto desempenho do projeto, condição indeclinável para o sucesso de uma organização. O autor nos mostra ainda uma pesquisa realizada pelo PMI - Project Management Institute, que revela que 76% das organizações com alto desempenho em projetos têm o dobro de iniciativas estratégicas bem sucedidas, contra 38% daquelas de baixo desempenho. VARGAS (2014:5) complementa a informação com os seguintes dados: "Além disso, organizações de alto desempenho perdem doze vezes menos dinheiro (US$ 20 milhões versos US$ 230 milhões para cada US$ bilhão gasto em projetos) ”. VARGAS (2014) ainda nos coloca a sua visão com relação aos benefícios da atividade de gerenciamento de projetos, ao informar: Dentre os principais benefícios da utilização do gerenciamento de projetos, podem- se destacar os seguintes:  Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;  Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;  Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas;  Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;  Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos;  Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;  Aumenta o controle gerencial de todas as fases implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;  Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;  Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;  Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros. (VARGAS 2014:6). O PMBOK® (2013) estrutura a atividade de Gerenciamento de Projetos pela aplicação e integração apropriadas de 47 processos de gerenciamento de projetos que se distribuem em 10 áreas de conhecimento consolidados em cinco grupos de processos, sendo estes: c) Iniciação, d) Planejamento, e) Execução, f) Monitoramento e controle, e g) Encerramento. As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 10 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Figura 3 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Fonte: Reproduzida pela autora a partir do PMBOK® (2013:392) As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 11 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 Finalmente, é de todo conveniente abordar as causas mais frequentes de fracasso do projeto. Segundo VARGAS (Five minutes, PM Podcasts), falar sobre as causas de fracasso é importante porque somente o fato de se conhecer fatores que podem contribuir para a frustração do projeto já ajuda diretamente a evitar que eles ocorram. Seguem, a seguir, aquelas que, segundo o referido autor, são as mais relevantes causas de fracasso do projeto: a) Falta de entendimento do escopo do projeto - Decorre da falta de entendimento do trabalho a ser realizado. Preocupa-se eminentemente com custos e prazo e se esquece do trabalho a ser feito; b) “Scope creep” ou crescimento desordenado do escopo - É consequência do não entendimento do escopo; é consequência da grande possibilidade da outra parte interessada solicitar alterações que não constituem mudanças, mas são adicionais ao escopo dentro do mesmo prazo e do mesmo custo; c) Falta de patrocínio - O patrocínio é fundamental, pois trata-se de alguém que dá suporte à existência do projeto. Alguém que tenha poder, força, motivação e vontade de apoiar o gerente de projetos, ou seja, fazer acontecer; d) Estimativas imprecisas - Normalmente as estimativas são feitas de prazo, custos, qualidade. Tal imprecisão decorre do desconhecimento do uso das ferramentas e da falta de sequenciar o trabalho a ser realizado; e) Excesso de otimismo - Este fator normalmente decorre das estimativas imprecisas e conduz à omissão de itens que deveriam fazer parte do projeto; f) Comunicações pobres - Uma das grandes causas do fracasso do projeto é a comunicação imperfeita, pois esta constitui uma área eivada de aspectos culturais, percepções de valor que exigem muita cautela e a necessidade de habilidade para falar, ouvir e entender as diferentes percepções e valores; g) Considerar o gerenciamento de projetos como perda de tempo - É um fator que conduz à ótica indevida de que os dias dedicados ao planejamento são perdas de tempo, o que materializa a máxima de que muitos executivos não têm tempo para planejar, mas sempre têm tempo para refazer. A existência deste fator conduz ao retrabalho e muitas outras incidências prejudiciais ao sucesso do projeto; h) Processo de gestão de mudanças inexistente ou pobre - Decorre da percepção indevida de que as mudanças devem ser evitadas, quando na realidade estas devem ser gerenciadas. A inexistência de um processo de gestão de mudanças leva à aceitação de mudanças prejudiciais ao projeto. Dessa forma referido processo de gestão é parte intrínseca do sucesso de um projeto i) Falta de liderança - Aspecto humano de suma importância na atividade de gerenciamento de projetos. O gerente de projetos é um líder. Equipara-se a um técnico de um time de futebol. Caso o gerente de projetos não tenha essa habilidade e entenda o seu trabalho como uma tarefa meramente técnica ele não conseguirá mover as pessoas na direção correta; j) Recursos inadequados - Consiste na falta de utilizar os recursos certos nas funções certas. É imperioso o conhecimento dos recursos necessários para a condução bem sucedida do projeto. (Disponível em http://www.ricardo-vargas.com/pt/playlists/details/8/ acesso em 15/05/2015). As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 12 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 4. Gerenciamento de projetos no Setor Público Consoante já abordado neste trabalho, a referência à Administração Pública pressupõe o Governo atuando e influenciando as vidas das pessoas. A Administração pública, que se traduz nas ações dos governos, vem passando por mudanças ao longo dos tempos, especialmente motivadas pela globalização e pela exigência dos cidadãos que passaram a exigir serviços públicos de qualidade. É grande a velocidade das transformações sociais e às quais a sociedade vem se submetendo. A população de um modo geral vem despertando a consciência das mudanças, posiciona-se cada vez mais na busca da excelência, traça paralelos entre os mais variados paradigmas, cobra transparência e manifesta a disposição em participar das medidas pelas quais tem a vida afetada. Nesse contexto, é muito oportuno salientar a ótica de CARNEIRO:2010, quando assim se expressa: As transformações sociais e econômicas que atingem a administração pública fazem com que esta esteja apta para responder com agilidade e qualidade aos novos usuários e para consegui-lo precisa estar comprometida com modernas práticas de gestão, distanciando-se do antigo modelo burocrático. Por essa razão, no mundo todo, países desenvolvidos ou em desenvolvimento vêm buscando melhorar sua administração pública através do uso de modelos e práticas típicas das empresas privadas (CARNEIRO, 2010:2). Considerando que o foco deste estudo contempla o Gerenciamento de Projetos, por constituir- se de atividade que promove a melhoria dos modelos e práticas corporativas, OLIVEIRA (et al.), assim se refere ao assunto: O gerenciamento de projetos vem agregar qualidade à gestão, para que as organizações dos mais diversos ramos de atividade, inclusive na pública, transformem o planejamento em resultados, otimizando a alocação de recursos, diminuindo as surpresas e trazendo maior eficiência à gestão de projetos. No setor público, a implantação de práticas de gerenciamento de projetos ainda é um desafio. A utilização de tais práticas ainda é recente. Porém, a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância deste procedimento em todas as esferas do poder público (OLIVEIRA et al. disponível em http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1266, acessado em 17/05/2015). Considerando o caráter desafiador do Gerenciamento de Projetos no setor público, conforme mencionado acima, torna-se de todo conveniente destacar as principais diferenças que podem constituir-se em dificuldades maiores para o exercício da atividade nas áreas governamentais relativamente ao setor privado. Nesse contexto, o Government Extension to the PMBOK® (Extensão para Governo do Guia PMBOK®), subconjunto do Guia PMBOK® nos informa o seguinte: Os projetos do governo são geralmente considerados como tendo características únicas em relação aos do setor privado. A equipe de gerência do projeto deve reconhecer as seguintes características únicas, a fim de gerir o projeto de forma eficiente e eficaz:  Restrições legais;  Prestação de contas ao público;  A utilização de recursos públicos. (Government Extension to the PMBOK®, 2006:5, tratradução da autora) Aduzindo as características peculiares ao setor público descritas no Government Extension to the PMBOK® (2006), BOTTINI (2012) destaca como item também relevante a maior As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 15 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 de ocorrência de inobservância às boas práticas acima referidas por parte da Administração Pública é consequência das peculiaridades inerentes ao setor. No entanto, algumas iniciativas de racionalização que vêm ocorrendo em diversos órgãos públicos no Brasil comprovam a direção atual na busca pela modernização e a viabilidade de aplicação de ferramentas que possa resultar na efetividade do atendimento dos anseios da população, maior parte interessada nos projetos governamentais. Certamente que o problema será minimizado a partir do momento em que todos os agentes envolvidos no gerenciamento de projetos estiverem conscientes da necessidade de se aterem aos princípios e às boas práticas da atividade que envolvem os respectivos processos de desenvolvimento dos projetos, notadamente nos grupos de processos de iniciação e de planejamento. Os objetivos foram plenamente alcançados, uma vez que a principal contribuição deste trabalho é a proposta de sequenciamento de atividades para todos os processos de gerenciamento de projetos sob o enfoque do PMBOK®. Esse sequenciamento, aliado às suas ferramentas propostas, poderá ser utilizado pelo setor público, a despeito das suas peculiaridades, e se tornar um conjunto de instrumentos úteis para o efetivo gerenciamento de projetos e, assim, alcançar o sucesso na entrega dos respectivos produtos finais. Referências ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL - disponível em; http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_p%C3%BAblica_no_Brasil – acesso em 20/05/2015. ALEXANDRINO, Marcelo, Direito administrativo descomplicado, Rio de Janeiro: Forense, São Paulo. BOTTINI, Renato, Gerenciamento de Projetos no Setor Público, disponível em: http://www.tjmt.jus.br/INTRANET.ARQ/CMS/GrupoPaginas/101/935/1%C2%BA_PAINEL _RENATO_BOTTINI_-_Gerenciamento_de_Projetos_no_Setor_P%C3%BAblico.pdf, 2012, acessado em 20/05/2015. BRASIL, Ministério do planejamento, Orçamento e Gestão, Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação, Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP, Brasília, MP, 2011. CARNEIRO, Margareth F. Santos, Gestão pública: o papel do planejamento estratégico, gerenciamento de portfólio, programas e projetos e dos escritórios de projetos na modernização da gestão pública, Rio de Janeiro, Brasport, 2010. CONSELHO NACIONAL DO MINISTÉRIO PÚBLICO, Gestão de projetos no setor público é tema de palestra com Harold Kerzner, disponível em http://www.cnmp.gov.br/portal/noticia/4904-gestao-de-projetos-no-setor-publico-e-tema-de- palestra-com-harold-kerzner, acessado em 20/05/2015). DICAS PMP/CAPM, disponível em: http://dicasgp.pmtech.com.br/fluxo-pmbok5/ acessado em 15/05/2015. As boas práticas em Gerenciamento de Projetos no Setor Público Dezembro/2015 16 ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - Edição nº 10 Vol. 01/2015 dez/2015 KERZNER, Harold, Gerenciamento de Projetos: uma abordagem sistêmica para planejamento, programação e controle, São Paulo, Blucher, 2011. OLIVEIRA, Edson Porteiro de, PEREIRA, Jonas, Gerenciamento de Projetos na administração Pública, disponível em http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1266, acessado em 17/05/2015. PALUDO, Augustinho Vicente, Administração pública: teoria e questões, Rio de Janeiro, Elsevier, 2010. 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