Gerenciamento de projetos, Manuais, Projetos, Pesquisas de Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos

Baixe Gerenciamento de projetos e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos, somente na Docsity! Estudo sobre o gerenciamento de projeto de desenvolvimento de um veículo baja para competições Guaratinguetá - SP 2015 ISABELA MIRA RIBEIRO Isabela Mira Ribeiro Estudo sobre o gerenciamento de projeto de desenvolvimento de um veículo baja para competições Trabalho de Graduação apresentado ao Conselho de Curso de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica da Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, como parte dos requisitos para obtenção do diploma de Graduação em Engenharia de Produção Mecânica. Orientador (a): Arminda Campos Guaratinguetá 2015 RIBEIRO, I. M. Estudo sobre o gerenciamento de projeto de desenvolvimento de um veículo baja para competições. 2015. 54 f. Trabalho de Graduação (Graduação em Engenharia de Produção Mecânica) – Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2015. RESUMO Este trabalho apresenta um estudo das práticas em gerenciamento de projetos de uma equipe universitária que participa de competições Baja SAE. O uso de técnicas de gerenciamento pode trazer inúmeros benefícios aos projetos, em termos de satisfação das necessidades dos clientes, uso de tempo e recursos e minimização de riscos, por exemplo. Devem ser buscados os métodos e técnicas mais condizentes com o contexto de realização do projeto e com a equipe que o conduz. Este trabalho analisa um caso específico de gestão de projeto de veículo baja, tendo obtido dados por meio de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e entrevistas com os estudantes que integram a equipe (estruturadas e não estruturadas). O estudo permitiu relacionar as boas práticas utilizadas pela equipe e apontar possíveis pontos de melhoria, com base na literatura sobre gerenciamento de projetos. Obteve-se assim um conjunto de recomendações, para a equipe atual, em futuras iniciativas, e para outras equipes responsáveis pela realização de projetos similares. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de projetos. Equipes estudantis. Baja SAE. RIBEIRO, I. M. Review about management of a baja vehicle design project for competitions. 2015. 54 f. Graduate Work (Graduate in Mechanical Production Engineering) - Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2015. ABSTRACT This paper presents a study of practices in project management of a college team that participates in Baja SAE competitions. The use of management techniques can deliver benefits to the project in terms of meeting customer needs, use of time and resources and minimization of risks, for example. Should be sought methods and techniques in agreement with the project context and the team that leads it. This paper analyzes a specific case of baja vehicle project management, obtaining data by means of literature research, archival research and interviews with students on the team (structured and unstructured). The study allowed to relate the practices used by the team and to identify possible areas for improvement, based on the literature on project management. There was thus obtained a set of recommendations for the current team, in future initiatives, and to other teams responsible for carrying out similar projects. KEYWORDS: Project Management. Student Teams. Baja SAE. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Formas de classificação de uma pesquisa ................................................................ 11 Figura 2 - Condução de um estudo de caso: Proposto x Utilizado ........................................... 12 Figura 3 - Funcionamento dos grupos de processo. ................................................................. 20 Figura 4 - Processos de gerenciamento da integração em projetos. ......................................... 21 Figura 5 - Construção de uma EAP .......................................................................................... 22 Figura 6 - Processos para o gerenciamento do tempo em projetos. ......................................... 23 Figura 7 - Diagrama de Gantt. .................................................................................................. 24 Figura 8 - As sete ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade. ............................. 26 Figura 9 - Formatos de definição de papéis e responsabilidades. ............................................ 27 Figura 10 - Processos de gerenciamento de riscos. .................................................................. 28 Figura 11 - Exemplo de rede de poder/interesse das partes interessadas em um projeto. ........ 29 Figura 12 - Exemplo de quadro de cronograma. ...................................................................... 32 Figura 13 - Logotipo da equipe. ............................................................................................... 34 Figura 14 - Divisão administrativa da equipe. .......................................................................... 35 Figura 15 - Veículo na competição regional de 2014 durante prova de enduro. ...................... 37 Figura 16 - Análise SWOT da equipe em relação a competição. ............................................. 37 Figura 17 - Resultado da pesquisa sobre pontos importantes em um veículo baja. ................. 38 Figura 18 - Equipe em visita a Bardahl. ................................................................................... 40 Figura 19 - Equipe expondo o veículo no SENAC em Taubaté. .............................................. 40 Figura 20 - Equipe apresentando o projeto em uma faculdade (UNISAL – Lorena). .............. 40 Figura 21 - Equipe em uma feira de engenharia. ...................................................................... 40 Figura 22 - Notícia no site da faculdade sobre a equipe. .......................................................... 43 8 1 INTRODUÇÃO Este trabalho trata do gerenciamento do projeto Baja SAE pela equipe universitária da Faculdade de Engenharia da UNESP campus de Guaratinguetá. As técnicas de gerenciamento de projetos podem contribuir para o sucesso e para a qualidade dos projetos de todos os portes, segundo vários autores, como Larson e Drexler (2010), Carvalho e Rabechini Júnior (2006) e Lappe e Spang (2014). Ainda que haja estudos indicando a contribuição dessas técnicas, ainda se registram muitos problemas no gerenciamento de projetos, principalmente quanto à gestão do tempo e custos (TERRIBLI, 2013). A relevância do conhecimento sobre gestão de projetos tem levado a um aumento na procura por certificação nessa área, assim como o número de cursos e disciplinas em cursos de graduação sobre o assunto (MARTINS et al., 2010). Analisar o gerenciamento de projetos reais, levando em conta aspectos do contexto específico em que se realizam, pode contribuir com conhecimento voltado para melhorar a seleção e o uso das técnicas recomendadas pelos diferentes métodos. Este trabalho trata do gerenciamento de projetos em um cenário bem específico, o de gerenciamento de projetos em equipes estudantis, mais especificamente de uma equipe de Baja SAE. Criado na Universidade da Carolina do Sul, Estados Unidos, o projeto Baja SAE teve sua primeira competição em 1976. No Brasil, a primeira competição foi em 1995. O projeto é definido como um desafio lançado aos estudantes de engenharia que oferece a chance de aplicar na prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, visando incrementar sua preparação para o mercado de trabalho Ao participar do projeto Baja SAE, o aluno se envolve com um caso real de desenvolvimento de projeto, desde sua a concepção, projeto detalhado e construção. No Brasil o projeto recebe o nome de Projeto Baja SAE BRASIL (SAE BRASIL, 2010, p. 4). Todos os anos as equipes, que representam instituições de ensino superior, são convidadas a participar da competição Baja SAE Brasil. Para participar da competição cada equipe deve projetar e construir um veículo protótipo off-road, conhecido como baja. Durante a competição, o objetivo principal das equipes é ter seu projeto aceito por um fabricante fictício (SAE BRASIL, 2010). Ferreira e Caporalli (2011) destacam a importância de projetos como este na formação de engenheiros e também relatam que a aplicação de conhecimentos de gestão de projetos no dia a dia de uma equipe de Baja SAE, em áreas como gestão de recursos humanos, gestão do 9 conhecimento, gestão do tempo e gerenciamento de custos, ajuda a alcançar resultados cada vez melhores. Este trabalho, ao estudar o caso de uma equipe que participa de competições Baja SAE Brasil, visou aprofundar o conhecimento sobre gerenciamento de projetos e sobre formas de utilização de suas técnicas e métodos. 1.1 OBJETIVO O objetivo geral deste trabalho é avaliar a forma de gerenciamento do projeto de desenvolvimento de um veículo baja para competições Baja SAE, relacionando as boas práticas da equipe da Faculdade de Engenharia da UNESP Guaratinguetá, Piratas do Vale Bardahl, durante as atividades realizadas no segundo semestre de 2014. Para atingir esse objetivo, foram definidas as seguintes estratégias:  Mapear os métodos de gerenciamento de projetos utilizados pela equipe e avaliar sua adequação de acordo com o preconizado pela literatura académica na área e,  Verificar se há melhorias que possam ser implantadas no cenário atual da equipe. 1.2 JUSTIFICATIVA A importância das técnicas de gerenciamento de projetos para que diversas organizações obtenham melhores resultados em seus projetos é destacada por diversos autores, como Padovani et al. (2008), Martins et al. (2010), Larson e Drexler (2010) e Carvalho e Rabechini Júnior (2006). Lappe e Spang (2014) mostra como o investimento em técnicas de gerenciamento de projetos pode ser lucrativo, contribuindo para a eficácia e eficiência, maior qualidade do projeto, transparência, satisfação do cliente e das equipes. Outro aspecto importante, comentado em Martins et al. (2010), é o fato de que o reconhecimento dado aos profissionais certificados em gerenciamento de projetos e a procura pela certificação profissional só tem aumentado, evidenciando a importância da busca do conhecimento nesta área. Este crescimento pode ser notado pelo crescente aumento de disciplinas sobre gestão de projetos em cursos de graduação e o surgimento de cursos de pós graduação sobre o assunto. Mesmo com todo esse crescimento do gerenciamento de projetos, estudos apontam que poucas empresas brasileiras têm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento de 10 projetos, mostrando o quanto a área tem a crescer no país (CARVALHO; RABECHINI JÚNIOR, 2006). Apesar de extremamente importante a gestão de projetos enfrenta vários problemas. A maior dificuldade apontada é alcançar suas metas de prazo, custo e especificações. “Pesquisas indicam que somente 28% dos projetos de tecnologia da informação têm sucesso, projetos de construção e reforma tem atrasos médios de 103% e que somente um em quatro produtos desenvolvidos se torna um sucesso comercial” (MARQUES; PLONSKI, 2011, p. 1). Terribli (2013) aponta que os principais problemas em gerenciamento de projetos são o não cumprimento dos prazos, mudanças de escopos constantes, problemas de comunicação e não cumprimento do orçamento, segundo pesquisas de benchmarking realizadas pelo Project Management Institute. Alguns autores, como Marques e Plonski (2011), Eder et al. (2012) e Almeida et al. (2012), atribuem o fracasso dos projetos ao fato dos gestores utilizarem a abordagem tradicional de gestão de projetos de forma generalizada, sem levar em conta as especificidades de cada organização ou cada projeto. A abordagem tradicional, com o uso de técnicas e ferramentas na forma recomendada pelos métodos de gerenciamento de projetos consolidados, pode apresentar limitações em ambientes mais dinâmicos de negócio. Carvalho e Rabechini Júnior (2006) cita que o PMBOK não apresenta a estrutura necessária para conduzir uma organização ao nível de maturidade em gestão de projetos. Este trabalho, ao realizar a avaliação de um caso concreto, motiva-se pela possibilidade de verificar formas de adequação de métodos e técnicas a um contexto específico. Do ponto de vista acadêmico, pretende contribuir para ampliar o conhecimento nessa área, com o estudo de um caso real. Martins et al. (2010) comenta que a quantidade de artigos acadêmicos na área de gestão de projetos no Brasil é ainda muito baixa, tendo verificado que a maioria dos trabalhos apresentados em congressos tem como referência o Project Management Book of Knowledge (PMBOK), seguido de livros de gerenciamento de projetos. Isso indica uma carência de pesquisas sobre exemplos reais de gerenciamento de projetos, nas áreas de engenharia de produção e administração. Outro aspecto relevante deste trabalho é que ele trata de uma atividade extracurricular muito importante para o ensino da engenharia e para o desenvolvimento de alunos da graduação nessa área, a de projetos Baja SAE (FERREIRA; CAPORALLI, 2011). Sendo assim, pretende-se contribuir, por meio da geração de conhecimento sobre gestão de projetos desse tipo, para o desenvolvimento das equipes, quanto ao gerenciamento de seus projetos. 13 base para o planejamento da pesquisa como um todo, foi possível estabelecer objetivos específicos e ter uma visão geral do problema estudado, para assim delimitar a pesquisa. Com a base teórica e o objeto de estudo delimitado, estabeleceu-se que se realizassem entrevistas abertas, não estruturadas, com integrantes da equipe em sua própria oficina, para entender o processo e a visão dos integrantes sobre o projeto baja SAE estudado. Todas as entrevistas foram gravadas em um gravador no computador para posterior análise sem perda de dados, registro recomendado por Miguel (2007). Também para maior entendimento do processo, a equipe forneceu relatórios, apresentações e outros materiais sobre o projeto para que tudo fosse detalhadamente entendido. Após o levantamento geral dos dados, foram feitas algumas entrevistas semi- estruturadas com alguns integrantes da equipe para se obter algumas informações necessárias específicas quanto à gestão do projeto da equipe que não tinham ficado claras durante as entrevistas abertas. Essas entrevistas semiestruturadas seguiram o roteiro apresentado no apêndice A. A análise dos dados foi feita utilizando como base os conceitos sobre gerenciamento de projetos e se obteve como resultado o mapeamento do processo de gerenciamento do projeto estudado, podendo assim indicar as boas práticas da equipe e propor melhorias. 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO Neste trabalho são apresentados primeiramente os fundamentos teóricos sobre gestão de projetos, gerenciamento de projetos em equipes estudantis e o projeto Baja SAE no capítulo 2. Já no capítulo 3 é apresentada a contextualização do caso, a forma como uma equipe que participa de competições Baja SAE é gerida. No capítulo 4 é feita uma análise das atividades de gerenciamento de projetos utilizadas pela equipe, comparando com as práticas da literatura em gerenciamento de projetos. No capítulo 5 são relatadas as boas práticas vistas no trabalho, de forma que possam servir de recomendação para outras equipes, e no capítulo 6 foram apresentandas formas de melhoria do processo atual da equipe estudada. O capítulo 7 é a conclusão do trabalho e apresenta também quais as possíveis formas de dar continuidade à pesquisa. Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas. 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nesta seção será feita uma apresentação do projeto Baja SAE apresentada a base teórica para este trabalho que envolve conhecimentos em gerenciamento de projetos, gerenciamento de equipes formadas por estudantes e a apresentação do projeto Baja SAE. 2.1 PROJETO BAJA SAE Com o intuito de desafiar estudantes de engenharia a se envolverem com um caso real de desenvolvimento de projeto, a fim de que esses estudantes apliquem na prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, foi criado o projeto Baja SAE na universidade da Carolina do Sul. Nos Estados Unidos a primeira competição ocorreu em 1976, já no Brasil o projeto chegou em 1994, com o nome de Projeto Baja SAE BRASIL. A primeira competição brasileira ocorreu em 1995, na pista Guido Caloi, São Paulo, atualmente as competições ocorrem em Piracicaba, no ECPA – Esporte Clube Piracicabano de Automobilismo. Desde 1997 também são realizadas competições regionais em diversos estados brasileiros (SAE BRASIL, 2010). As competições brasileiras são organizadas pela SAE Brasil, filiada da SAE (Society of Automotive Engineers) International, que surgiu com o propósito de desenvolver, criar e difundir estudos na área da mobilidade. No Brasil, fundada em 1991, conta com mais de cinco mil associados e é considerada a mais importante sociedade de engenharia da mobilidade do país. Dissemina conhecimento promovendo congressos, conferências, exposições e competições estudantis (SAE BRASIL, 2010). Com o objetivo de incrementar a preparação para o mercado de trabalho dos estudantes universitários, o projeto Baja SAE incentiva alunos a desenvolverem um projeto de construção de um veículo off-road, tipo baja, para participar das competições. Os alunos são convidados a formar equipes em suas instituições de ensino superior e devem trabalhar em equipe para projetar, construir, testar, promover e competir com um veículo de estrutura em aço tubular, que transporte uma pessoa de até 1,90 m de altura e com até 113,4 kg. Todos os sistemas do veículo, transmissão e freios por exemplo, devem ser desenvolvidos pelos alunos e fabricados com ferramentas padrões de indústrias, com pouca ou nenhuma mão de obra especializada (SAE BRASIL, 2010). 15 Anualmente as equipes são desafiadas a participar da Competição Baja SAE, evento que realiza uma avaliação comparativa dos projetos e reúne estudantes de todo o país, possibilitando a troca de experiências entre as equipes. Durante a competição são realizadas provas, como enduro, prova de resistência, de conforto, avaliação da fase de projeto e análise de custos, que servem para avaliar o protótipo de cada equipe. Para isso, as equipes se dedicam durante meses a tarefas de projeto, definição de conceitos, experimentos e testes (FERREIRA E CAPORALLI, 2011). Ferreira e Caporalli (2011) evidencia como o projeto é importante na formação de engenheiros, por proporcionar aos estudantes a oportunidade de aprender dentro de um contexto profissional similar ao de empresas, visto que se trata de um projeto real. É desenvolvido no aluno habilidades técnicas, humanas e conceituais, que promovem o desenvolvimento da criatividade para buscar soluções inovadoras, através da interdisciplinaridade presente no projeto. A montagem do veículo e a fabricação de peças para o protótipo, que muitas vezes ocorrem nos próprios laboratórios da faculdade, são feitas pelos membros da equipe, propiciando experiências que não são vividas durante a graduação, possibilitando uma melhor formação profissional dos alunos (LINARES et al., 2013). Nomaguchi et al. (2012) cita, que apesar de projetos estudantis não possuírem a mesma dimensão e qualidade dos projetos de grandes empresas, projetos como o baja SAE, que precisam alcançar critérios básicos para entrar em competições, são considerados projetos avançados de engenharia de design. A importância do projeto é evidente, porém a quantidade de artigos sobre equipes que participam das competições organizadas pela SAE é ainda pequena, a grande maioria discorre sobre aspectos técnicos dos protótipos ou sobre a importância deste tipo de atividade na formação dos estudantes. Essa situação é identificada no quadro 3. Quadro 3 - Busca na base de dados da CAPES Expressão buscada Artigos encontrados Artigos encontrados relacionados a gestão Baja SAE 1 0 Formula SAE 57 3 Aero design 14 0 Fonte: (próprio autor) Linares et al. (2013) menciona uma série de problemas enfrentados por uma equipe baja SAE, apresentados a seguir: 18 Desse modo, fica claro que gestão de projetos é uma área de estudo que aborda técnicas, práticas, instrumentos e conhecimento, com o objetivo de aperfeiçoar uma série de atividades interligadas que possuem um único objetivo, com restrições de tempo, custo e qualidade. Como explicado em Conforto (2009), uma das evoluções na gestão de projetos foi o surgimento de associações, como o Project Management Institute (PMI), que padronizam e disseminam o conhecimento e as melhores práticas no assunto. Essas associações criaram os conhecidos “corpos de conhecimento” (Body of Knowledge), como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que é o mais conhecido desses guias, criado pelo PMI. Estes documentos apresentam práticas, técnicas e ferramentas, resumidas de forma normativa e padronizadas para o melhor uso na gestão de projetos. As práticas do PMBOK são frequentemente citadas como boas práticas em gestão de projetos. O guia, além de padronizar o vocabulário comum em gerenciamento de projeto, descreve os processos e subprocessos a serem utilizados durante o projeto. Porém é necessário se ter muito cuidado ao se utilizar essas técnicas, porque muitas vezes em ambientes dinâmicos e imprevisíveis planos excessivamente detalhados e técnicas engessadas podem ser perda de tempo e de chances (ABRANTES; FIGUEIREDO, 2014). O PMBOK é dividido conforme o quadro 1. 19 Quadro 1 – Processos de gerenciamento de projetos divididos por área x grupo. Fonte: adaptado de (PMI, 2013) 20 Conforme mostrado no quadro 1, o PMBOK apresenta 47 processos, divididos em cinco grupos de processo; iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, e em dez áreas de conhecimento; integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas (PMI, 2013). Os grupos de processo funcionam conforme a figura 3. Figura 3 - Funcionamento dos grupos de processo. Fonte: baseado em (PMI, 2013) Apesar dos processos em gerenciamento de projetos serem distintos, eles são extremamente interligados e muitas vezes ocorrem simultaneamente, as saídas de um grupo se tornam entradas de outro, como pode ser visto na figura 3 de interações nos processos. O grupo de processos de iniciação é basicamente identificar a necessidade do projeto, com a ajuda e identificação das partes interessadas, para definir seu escopo e recursos necessários, mantendo as expectativas de todas as partes alinhadas. Este grupo de processos é finalizado quando se obtém a autorização para iniciar o projeto, que pode acontecer com a aprovação do termo de abertura (documento que apresenta resumidamente a visão inicial do projeto, contendo, por exemplo, os objetivos do projeto e os responsáveis). O grupo de processos de planejamento é responsável por estabelecer o plano de atividades necessárias para o sucesso do projeto, basicamente o que deverá ser feito para alcançar os objetivos estabelecidos. Um bom planejamento é importante para evitar retrabalhos, antecipar problemas e garantir o funcionamento de todo o projeto. Esta fase explora todos as áreas de conhecimento em gestão de projetos. O grupo de processos de execução é responsável por consumir a maior parte do orçamento do projeto, é nele em que as atividades planejadas anteriormente serão executadas. Esses processos são basicamente de execução de atividades, coordenação de pessoas e gerenciamento de recursos e expectativas dos stakeholders. 23 O gerenciamento de tempo tem como objetivo principal assegurar o término pontual do projeto e segundo o PMBOK (PMI, 2013) é divido em sete processos que podem ser vistos na figura 6. Figura 6 - Processos para o gerenciamento do tempo em projetos. Fonte: baseado em (PMI, 2013) Os processos definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os recursos das atividades, estimar a duração das atividades e desenvolver o cronograma, em projetos com escopo menores, podem ser agrupados como um único processo de desenvolvimento de cronograma, podendo ser realizado rapidamente por uma única pessoa (PMI, 2013). O processo de desenvolvimento do cronograma é feito sequenciando as atividades, definindo seu início e fim e os marcos do projeto, gerando datas planejadas para as entregas. Esses processos possuem inúmeras ferramentas de auxílio ao gerenciamento listadas no PMBOK como (PMI,2013): - Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de planejamento de atividades que prioriza o planejamento em detalhes somente de atividades a curto prazo. O planejamento das atividades é feito progressivamente, sendo dado como algo vago e amplo no começo do projeto e conforme os eventos se aproximam, são planejados mais detalhadamente; - Método do diagrama de precedências: é uma técnica utilizada na construção de cronogramas. As atividades são representadas por nós e ligadas entre si, representando a sequência em que as atividades devem ser efetuadas; 24 - Software de gerenciamento de projetos: é uma ferramenta que auxilia no planejamento, organização e gerenciamento do projeto todo, muitas vezes fornecendo cronogramas detalhados do projeto. Um exemplo deste tipo de software é o MS Project, que é muito utilizado por várias empresas para a gestão de seus projetos. - Técnicas de estimativa de duração: são técnicas usadas para calcular quanto tempo é necessário para cada atividade, dependendo do nível de precisão necessário. Há a estimativa análoga, que utiliza dados históricos das atividades, é a técnica menos precisa, porém menos trabalhosa, muito utilizada quando as atividades anteriores são semelhantes às do projeto. Outra técnica é a paramétrica, que utiliza algoritmos com dados históricos e outras variáveis para calcular custos e duração de atividades, é a técnica mais precisa de estimação. - Análise de rede do cronograma: é a técnica que gera o modelo do cronograma do projeto. Utilizando várias técnicas analíticas, como método do caminho crítico, método da corrente crítica, método de otimização de recursos, para calcular datas de início e término das atividades. A principal saída destes processos é o cronograma, que é mais usualmente representado graficamente, apresentando muitas vezes o Diagrama de Gantt e o gráfico de marcos do projeto. O Diagrama de Gantt é um gráfico tabular, onde as informações das atividades, muitas vezes a própria EAP do projeto, são apresentadas no eixo vertical, as datas no eixo horizontal e a duração das atividades como barras horizontais, mostrando as ligações entre as atividades. Este diagrama é de leitura fácil, sendo muito utilizado para controle e comunicação gerencial, como pode ser visto na figura 7 (PMI, 2013). Figura 7 - Diagrama de Gantt. Fonte: (FERREIRA E CAPORALLI, 2011) 25 O controle do cronograma requer cuidados, pois um projeto possui tempo limitado, então qualquer atraso pode ser prejudicial ao sucesso do projeto. É necessário que o gerente de projeto esteja sempre atento às mudanças que ocorrem durante todo o projeto e que saiba priorizar as atividades junto com a equipe, evitando assim o fracasso. O gerenciamento dos custos tem como principal objetivo finalizar o projeto dentro do orçamento. Seus processos são planejar o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e controlar os custos. No processo de planejamento será estabelecido quais serão as instruções e orientações sobre como os custos do projeto serão geridos ao longo de todo o projeto. Já os processos Estimar custos e Determinar o orçamento podem ser tratados em conjunto, eles têm como objetivo principal criar o orçamento de gastos do projeto (PMI, 2013, p. 227). No processo Estimar custos é possível utilizar técnicas de estimativa, já citadas nas ferramentas de gerenciamento de tempo. No processo Determinar o orçamento é necessário se atentar, além das estimativas de gastos, às reservas de contingências e as análises das propostas dos fornecedores para a criação do orçamento. No Controlar os custos são utilizadas inúmeras técnicas de previsão, análise de desempenho, variação de gastos e custos, para manter o orçamento do projeto. Assim como no controle do cronograma no gerenciamento do tempo, esta é uma etapa crítica para o sucesso do projeto. É necessário que o gerente de projetos fique atento para não estourar o orçamento para ele especificado, definindo prioridades com sua equipe. “O gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados” (PMI, 2013, p. 227). Os processos de gerenciamento da qualidade, Planejar o gerenciamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Controlar a qualidade, visam certificar que as entregas do projeto atendam os níveis de qualidade acordados com os clientes, garantindo assim a satisfação do cliente. Nestes processos são empregadas ferramentas típicas de gestão da qualidade, como pode ser visto na figura 8, para auxiliar na gestão e planejamento da qualidade do projeto. 28 que a adoção de práticas de gerenciamento de riscos possui impacto positivo e significativo no sucesso de projetos. Esses processos podem ser vistos na figura 10. Figura 10 - Processos de gerenciamento de riscos. Fonte: baseado em (PMI, 2013) Um papel importante desses processos é documentar os riscos existentes e o conhecimento sobre eles, a fim de fornecer à equipe uma base para antecipar tais eventos. São saídas desses processos o registro dos riscos e atualizações nos documentos do projeto (PMI, 2013). O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos necessários para comprar ou adquirir produtos e serviços, envolve gerenciamento de contratos e de pedidos de compra emitidos pelos membros da equipe e os contratos emitidos por organizações externas. No gerenciamento das partes interessadas são identificados todos os grupos ou organizações que possam sofrer algum impacto pelo projeto. É necessário entender as expectativas de todas as partes e desenvolver estratégias para gerenciar seu engajamento no decorrer do projeto (PMI, 2013). Para planejar o gerenciamento das partes interessadas, há uma técnica de análise que visa identificar as expectativas, os interesses e a influência de todas as partes do projeto, identificar quais os relacionamentos entre as partes e estabelecer como se relacionar com cada uma delas. 29 Para esta análise são feitas entrevistas com os stakeholders já conhecidos no projeto, para identificar suas necessidades e para que potenciais partes interessadas sejam descobertas. As partes então são priorizadas, a fim de escolher o melhor método para comunicação com cada parte, e então é avaliado como cada parte reagirá em determinados casos para que seja feito um planejamento de como influencia-las. Pode-se montar com estas informações modelos classificatórios, por grau de poder/interesse ou poder/influência, por exemplo, como mostrado na figura 11. Figura 11 - Exemplo de rede de poder/interesse das partes interessadas em um projeto. Fonte: (PMI, 2013) Dependendo desta análise é possível estabelecer se haverá algum tipo de notificação das partes interessadas, alguma mudança no relatório ou registros do projeto, se é necessário a apresentação do projeto e a busca de feedback com algum stakeholder. Apesar das práticas recomendadas pelo PMBOK, conhecidas como práticas tradicionais em gerenciamento de projetos, serem muito reconhecidas e as mais usadas, essas práticas não são aplicáveis à todos os tipos de projetos. Foi proposto então, um novo método, o gerenciamento ágil de projetos. Conforme definido em AMARAL et al. (2011), o gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de gerenciamento de projetos mais simples, flexível e iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menos esforço em gerenciamento e maiores níveis de inovação e agregação de valor para o cliente. 30 O gerenciamento ágil de projetos surgiu em 2001 e tem como princípio buscar melhores condições para a gestão de projetos em ambientes dinâmicos, que estão sujeitos a grande número de incertezas e que sofrem diversas mudanças ao longo do projeto. O objetivo principal dessa abordagem é tornar a gestão de projetos algo simples, flexível e iterativo, adaptando as práticas já existentes para ambientes mais dinâmicos (CONFORTO, 2009). Conforto (2009) enumera os principais princípios do gerenciamento ágil: - Foco nos indivíduos e nas iterações, além dos processos e ferramentas; - Foco no processo funcionando, ao invés de documentação ampla e complexa; - Valorizar colaboração entre a equipe e clientes, ao invés de negociação de contratos - Valorizar a capacidade de atender as mudanças necessárias ao projeto, ao invés de somente seguir um plano rígido. Hoda, Noble e Marshall (2008), destacam as principais diferenças entre as práticas tradicionais e o método ágil de gerenciamento de projetos, que podem ser vistas no quadro 2. Quadro 2 - Diferenças entre a metodologia tradicional e a metodologia ágil Categoria Tradicional Ágil Modelo de desenvolvimento Tradicional Iterativo Foco Processo Pessoas Gerenciamento Controlador Facilitador Envolvimento do cliente Levantamento de requisitos e fases de entrega On-site e constantemente envolvido Características do produto Tudo incluso Mais importante primeiro Documentação Minuciosa Somente quando necessária Fonte: adaptado de (HODA, NOBLE e MARSHALL, 2008) Como pode ser visto, o gerenciamento ágil de projetos visa facilitar, flexibilizar e tornar a gestão dos projetos algo mais dinâmico, desburocratizando os processos e focando nas iterações da equipe e em agregar valor ao produto. 2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EQUIPES FORMADAS POR ALUNOS A importância da utilização das práticas de gerenciamento de projetos para a obtenção de melhores resultados, vai além de projetos de grandes empresas e prestadoras de serviço. Rooij (2008) apresenta como este conhecimento e a utilização de técnicas fazem a diferença em um projeto de equipes formada por alunos universitários, comparando o andamento de 33 Para auxiliar na montagem do quadro, pode-se usar como plano de fundo a EAP ou o cronograma em Gantt do projeto e utilizar post its coloridos para ressaltar marcos, férias e outras informações importantes (ALMEIDA et al., 2011). Relatório de status do projeto: Apresenta o andamento das atividades do projeto, as mudanças de escopo, as datas de entrega e dos marcos, os riscos que podem ocorrer no projeto e a porcentagem de conclusão do projeto. Esse relatório colabora com a execução, controle e fechamento do projeto (ROOIJ, 2008). Este relatório deve ser feito regularmente, toda semana por exemplo, dependendo do andamento das atividades do projeto, para que os integrantes da equipe apresentem o status do período passado e avaliem as atividades que serão feitas no próximo período, delegando as responsabilidades e acertando as datas de entrega. É interessante relatar as atividades como Feitas, Em execução, Atrasadas e Para começar. Bem como analisar os seguintes aspectos: visão geral, atividades, prazos, objetivos e comunicações, em relação a sua situação (Sem problemas, Sob o risco de ter problemas e Com problemas) e sua tendência (Estável, Melhorando e Piorando) (ALMEIDA et al., 2011). Registro de mudanças do projeto: É um formulário usado sempre quando houver mudanças de escopo no projeto, que documenta as mudanças que serão implantadas, quais as ações necessárias para a implantação dessa mudança e os impactos da mudança para as atividades programadas, prazos e objetivos. Pode ser necessário que sejam feitas mudanças no plano do projeto e no quadro do cronograma do projeto (ALMEIDA et al., 2011). Fechamento do projeto: Quando o projeto se encerra, atendendo os objetivos estabelecidos ou não, o fechamento do projeto é preenchido para formalizar o encerramento das atividades do projeto. Nesta fase é necessária uma reunião de fechamento para discutir se o escopo do projeto foi respeitado, se os objetivos foram alcançados, quais os ensinamentos do projeto para a equipe, quais os problemas enfrentados e como eles foram superados. 34 3 A EQUIPE Nesta seção será apresentada a equipe e seu processo de gestão do projeto detalhadamente. Este estudo teve como objeto a equipe Piratas do Vale Bardahl que participa de competições brasileiras e regionais de Baja SAE. A equipe é formada por estudantes universitários da faculdade de engenharia de Guaratinguetá – UNESP, localizada em Guaratinguetá – SP, no Vale do Paraíba e executa a maioria de suas atividades em sua oficina na faculdade. O logotipo da equipe pode ser visto na figura 13. Figura 13 - Logotipo da equipe. Fonte: (material da equipe) Fundada em agosto de 1997, por um grupo de alunos do primeiro ano de engenharia mecânica da UNESP Guaratinguetá, a equipe tem como missão fornecer veículos diferenciados ao mercado, buscando alto desempenho e inovação, com preço justo, qualidade, respeito ao cliente e ao meio ambiente. A visão é de, no futuro, projetar e construir os melhores veículos da categoria e ser reconhecida como uma equipe de ponta devido à tecnologia empregada. A equipe atualmente possui nove integrantes que acumulam atividades administrativas e de planejamento e um professor orientador. As áreas administrativas são: financeiro, recursos humanos, marketing e processos. Na figura 14 estão apresentadas as competências dos gerentes de cada área, divididos nos grupos de processo do PMBOK, 4ª edição. Já as áreas de planejamento são divididas nos 6 subsistemas: direção, transmissão, estrutura, freios, suspensão e sistemas elétricos. Cada grupo de atividades possui seu responsável, porém é 35 importante destacar que todos participam de certa forma das atividades de todos os grupos e que devido ao número reduzido de integrantes, as funções são acumulativas. Figura 14 - Divisão administrativa da equipe. Fonte: (adaptado do material da equipe) A equipe, apesar de ter sofrido uma queda no desempenho durante a última competição brasileira de Baja SAE, conta com uma evolução constante dentro das competições, mas não possui desempenho estável. Apesar disso, já apresentou boas colocações, mesmo concorrendo com equipes mais bem estruturadas, com mais apoio e que contam com muito mais verba para o desenvolvimento do veículo. A colocação da equipe nas competições, desde sua criação, pode ser vista no quadro 4 e no quadro 5. Quadro 4 - Colocação da equipe Piratas do Vale nas competições regionais de Baja SAE. Ano Classificação Final 2009 11º lugar 2010 6º lugar 2011 4º lugar 2012 6º lugar 2013 3º lugar 2014 5º lugar Fonte: (próprio autor) 38 Figura 17 - Resultado da pesquisa sobre pontos importantes em um veículo baja. Fonte: (material da equipe, notas dadas de 1 a 5, 1 - menos importante, 5 - mais importante) Sabendo de suas necessidades a equipe marcou sua primeira reunião de projetos, na qual os membros listaram as metas a serem alcançadas na competição nacional: Ficar entre os vinte primeiros na competição no quesito relatório; entre os quinze primeiros em aceleração, velocidade e na classificação geral da competição; entre os dez primeiros na apresentação; e estar entre os cinco primeiros em suspensão e enduro. Apesar da equipe querer sempre vencer, ficar em primeiro em todos os quesitos, foram traçadas metas bastante realistas, levando em conta o orçamento e o tempo disponível para a realização das atividades. A partir destas metas, foram discutidas nas reuniões de planejamento as melhorias que cada subsistema poderia implantar no carro. Nas reuniões foi feito um brainstorming, onde todos podiam dar idéias de mudanças no veículo e cada subsistema ficou responsável em elaborar um projeto para o alcance das melhorias traçadas. Os objetivos das melhorias que vão ser implantadas no veículo são reduzir o peso e melhorar a distribuição de massa. As diretrizes dos projetos de cada subsistema estão apresentadas no quadro 6. Quadro 6 - Diretrizes para os projetos de cada subsistema Estrutura Transmissão Freio Suspensão Elétrica Direção -mudar o perfil dos tubos -mudar a traseira - fixação motor e caixa -Deslocamento do piloto (deslocamento do CG/ distribuição de massa) -usinar junta -desenho da tampa -definir estrias -configurar o cvt. -pensar na refrigeração -desenho da caixa do cvt. -diâmetro do disco -amortecedor Fox -cálculos de projeto -fazer a montagem no solidworks Fonte: (próprio autor) Um aspecto importante destes projetos do veículo é que para evitar que falhas impossibilitem a equipe de participar da competição, alguns dos novos sistemas são 39 intercambiáveis com os sistemas do veículo antigo. Desse modo, quando é identificado algum problema durante os testes, ou até mesmo durante a competição, e não há mais tempo de repará-lo, peças do projeto antigo podem ser utilizadas no veículo novo. Outra forma utilizada pela equipe de evitar o fracasso durante a competição é manter várias peças do veículo em estoque. Com os subprojetos definidos, foi escolhido um responsável pela gestão do tempo da equipe, que ficou encarregado de montar o cronograma da equipe em conjunto com os subsistemas e cobrar deles a execução das atividades, para que fossem atendidos os prazos. O cronograma é feito em MS Project. Outra função importante do responsável pela gestão do tempo na equipe é a identificação de atrasos durante a execução do projeto, para alinhar com os subsistemas atividades que podem deixar de serem feitas, garantindo o cumprimento das atividades essenciais sem o risco do fracasso do projeto devido ao tempo. Para atender a demanda de trabalho da equipe, foi aberto um processo seletivo para captação de recursos humanos dentro da faculdade. Foi divulgado através de cartazes na faculdade e em meio eletrônico, através de e-mail e redes sociais. Os alunos interessados preenchiam uma ficha no site da equipe e eram aconselhados a tomarem conhecimento do regulamento da competição. Posteriormente, a equipe entrou em contato com os alunos inscritos, marcando uma entrevista, a fim de selecionar candidatos que possuam real interesse em se dedicar ao projeto. Neste processo, sete novos alunos foram selecionados para fazer parte da equipe. Estes novos participantes assumem papéis funcionais, sem responsabilidades quanto a projetos, atividades “mão na massa”, e com o tempo vão entendendo o caminhar da equipe e adquirindo conhecimento para poder assumir papéis de projeto. Há também as exceções, como o caso de algum integrante de projeto sair da equipe, sendo necessário que algum novato ocupe esse cargo de imediato. Durante as tarefas de execução, normalmente algum integrante com mais experiência na equipe acompanha e ensina os novos participantes. Os alunos ingressantes recebem uma espécie de treinamento durante um final de semana na oficina dado pelos outros integrantes para aprender a utilizar as ferramentas e já se integrarem a equipe. Durante o ano, os ingressantes também ficam responsáveis por se dividirem e montarem uma apresentação sobre cada um dos subsistemas da equipe. Essa apresentação tem a finalidade de incentivar os novos participantes a conhecerem mais a fundo tecnicamente todo o projeto de desenvolvimento e montagem de um baja. Todos os integrantes da equipe recebem um treinamento de solidworks, fornecido por uma patrocinadora, a UVW. A equipe também participa de feiras de engenharia (figura 18), 40 muitas vezes visita as empresas patrocinadoras (figura 19) e já apresentou o projeto e expôs o veículo em escolas e faculdades no Vale do Paraíba (figura 20 e figura 21). Figura 18 - Equipe em visita a Bardahl. Figura 19 - Equipe expondo o veículo no SENAC em Taubaté. Fonte: (material da equipe) Fonte: (material da equipe) Figura 20 - Equipe apresentando o projeto em uma faculdade (UNISAL – Lorena). Figura 21 - Equipe em uma feira de engenharia. Fonte: (material da equipe) Fonte: (material da equipe) Na área de recursos humanos, um problema identificado foi a baixa procura dos novos alunos em ingressar na equipe e no grande número de ingressantes que ao longo do ano desistem de continuar no grupo, por ser um projeto que demanda um bom tempo de dedicação dos participantes, principalmente nos finais de semana e férias. A equipe relata que esse é um problema que outras equipes também apresentam, mesmo equipes maiores e com melhor desempenho, sofrem com falta de novos integrantes interessados que permaneçam na equipe. O professor orientador acompanha a equipe desde 2005 e é o maior apoiador do projeto. Além de cuidar das partes mais burocráticas junto à faculdade, ajuda os alunos no 43 Figura 22 - Notícia no site da faculdade sobre a equipe. Fonte: (material da equipe) Outra ferramenta para difundir conhecimento e informação na equipe é o uso de compartilhamento de arquivos em nuvem. A equipe conta com uma biblioteca em pastas no dropbox e no google drive que possui livros e artigos científicos sobre os diversos subsistemas, disponível para o acesso de todos os integrantes da equipe. É também nestas pastas que a equipe disponibiliza para todos os integrantes, depois de seis meses na equipe, o acesso aos desenhos dos últimos três veículos, todos os projetos, planilhas, relatórios, apresentações e parâmetros de cálculos dos últimos veículos. E um ponto importante é que a equipe trabalha sempre na nuvem, mantendo todos os arquivos sempre atualizados. Os integrantes entendem que tudo sobre os projetos é possível de se encontrar nestas pastas. 44 4 ANÁLISE A construção de um veículo baja pode ser definida como projeto, uma vez que apresenta orçamento limitado, prazos rigorosos e a cada competição é necessária a construção ou evolução do veículo, o que limita o início e o fim dos projetos. Até a equipe sofre alterações de projeto para projeto, a cada novo veículo é feito um processo seletivo de admissão para novos integrantes. É possível visualizar preocupações gerenciais da equipe em todas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos estabelecidas pelo PMI, apesar de não serem muito documentadas ou pré-planejadas. Essa preocupação é perceptível na divisão administrativa da equipe, quando ao dividirem os cargos administrativos levaram-se em conta as áreas do PMBOK. Como visto na figura 14. Pode-se dividir as práticas de gerenciamento de projetos utilizadas pela equipe nas dez áreas de conhecimento em gestão de projetos, como pode ser visto no quadro 7. 45 Quadro 7 - Práticas da equipe nas áreas de conhecimento em Gestão de projetos Áreas em Gestão de Projetos Práticas da equipe Integração - Reuniões - Trabalho na nuvem Escopo - Decidido em reunião Tempo - Cronograma - Controle - Uso do MS Project - Quadro de gestão a vista Custos - Orçamento - Controle - Uso do Excel Qualidade - Testes - Busca de melhores fornecedores Recursos humanos - Processo seletivo - Treinamento - Divisão de tarefas - Divisão de funções administrativas Comunicações - Documentação fotográfica das competições - Reuniões - Compartilhamento de arquivos em nuvem - Divulgação em mídias - Apresentação do protótipo para o público Riscos - Estocagem de peças - Sistemas intercambiáveis Aquisições - Busca organizada por novos patrocinadores - Cotação de preços Partes interessadas - Frequente busca de contato com professores - Relatório de retorno para patrocinadores Fonte: (próprio autor) Todas as práticas vistas no quadro 7 são de extrema importância para o sucesso do projeto e podem ser denominadas como as boas práticas em gerenciamento de projetos adotadas atualmente pela equipe. A preocupação com o tempo, custos e riscos, que são considerados fatores críticos em gerenciamento de projetos e evidencia a maturidade da equipe. O planejamento das ações da equipe é intuitivo, levando em conta como historicamente a equipe tem funcionado, com poucas mudanças em relação ao gerenciamento. Herdar o planejamento dos projetos antigos agiliza a etapa antes da montagem do veículo, economizando tempo, que nas fases finais do projeto, se torna extremamente necessário. Porém, não leva-se em conta as particularidades de cada projeto. 48 melhor custo benefício para a equipe. A busca por fornecedores ou patrocinadores, no caso estudado, é contínua, o responsável pelo marketing é responsável por monitorar as atividades de busca por patrocinadores, que auxiliam muito nos gastos da equipe. Um ponto a se considerar na busca por patrocinadores é a qualidade, tanto do material quanto do tempo gasto. Patrocinadores que descumprem prazos e que entregam peças defeituosas acabam por se tornar um problema, ao invés da solução para a equipe. Por esses e outros riscos, a equipe busca implantar em projetos novos sistemas intercambiáveis com os do projeto antigo, evitando que uma falha impossibilite o veículo de participar da competição. Outro ponto importante no tratamento dos riscos enfrentados pela equipe é a estocagem na oficina, ou até mesmo na competição, de peças que são mais propensas a sofrer algum problema. Uma forma de garantir a qualidade do projeto é testar o veículo antes de levá-lo à competição. Os testes de qualidade podem ser feitos nas peças em laboratório ou testar o veículo em uma pista off-road, buscando pontos fracos no projeto que podem ser melhorados. Durante a competição, a documentação fotográfica é essencial para a posterior divulgação do projeto, que pode ser feita através de mídias sociais, no site da equipe e no site da faculdade. A divulgação de maneira correta auxilia no tratamento com os stakeholders. Outras formas de divulgação do projeto que a equipe pratica é a exposição do veículo na própria faculdade e a apresentação do protótipo em outras instituições. Pensando em divulgação para o ambiente estudantil, a equipe busca manter contato com professores para conseguir cada vez mais apoio ao projeto. Para divulgação para os patrocinadores a equipe envia um relatório de retorno, com informações relevantes ao patrocinador, desempenho da equipe, relatório das atividades e conquistas. 49 6 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA A EQUIPE EM ESTUDO Analisando a literatura, pode-se sugerir à equipe que durante as fases de planejamento das atividades seja feita uma EAP, preferencialmente por produtos, aonde cada subsistema ocuparia o segundo nível de decomposição, assim cada gerente fica responsável em analisar seus entregáveis até o nível mais baixo, de pacotes de trabalho. Com essa EAP pronta é mais fácil analisar o que cada subsistema necessita dos gerentes administrativos e auxilia na definição do cronograma do projeto. Para auxiliar no problema com o quadro de gestão a vista, pode-se utilizar a EAP como plano de fundo de um quadro de cronograma, que fique exposto na oficina. A ideia é utilizar post its de cores diferente que indiquem tarefas concluídas, tarefas dentro do prazo, tarefas que necessitam de atenção, tarefas atrasadas e problemas, identificando também o responsável por cada tarefa e os prazos acordados. Esse quadro pode ser mantido pelo responsável em controlar o cronograma do projeto em conjunto com os responsáveis pelas atividades, assim o quadro se mantém atualizado e todos participam. O quadro também pode ser atualizado durante as reuniões da equipe. Outro ponto que pode ser melhorado é o entendimento da equipe em relação aos stakeholders. Entender as percepções de todas as partes interessadas no projeto ajuda a melhorar o tratamento dos stakeholders, trazendo grandes benefícios ao projeto. É aconselhável que em uma reunião a equipe defina com um maior número de detalhes as partes envolvidas no projeto. Pode-se montar uma tabela com todos os stakeholders, o grau de interesse, influência e de poder no projeto, podendo assim classificá-los em: Monitorar, Manter satisfeito, Gerenciar com atenção e Manter informado. Com essas informações é possível definir a forma de comunicação com cada stakeholder. E por fim, para auxiliar na documentação da equipe, é aconselhável manter um registro de mudanças do projeto. Com esse registro é possível documentar o que foi feito em relação a cada mudança enfrentada e os impactos da mudança, para que futuramente ao enfrentar problemas parecidos, a equipe possua material que auxilie nas tomadas de decisões. 50 7 CONCLUSÃO Neste trabalho foi possível analisar as práticas em gerenciamento de projetos de uma equipe que desenvolve um veículo baja para participações em competições estudantis nacionais, a competição Baja SAE Brasil. Com o estudo foi possível entender a forma de trabalho da equipe e os problemas enfrentados, podendo auxiliar no próprio entendimento da equipe em relação ao projeto e fornecendo material acadêmico na área. A partir das análises foi possível atender o objetivo principal do trabalho: relacionar as boas práticas da equipe estudada. Os objetivos específicos também foram atendidos na análise, foram analisados os processos de gerenciamento de projetos da equipe e foram sugeridas algumas melhorias para o processo atual da equipe. Tanto a relação de boas práticas, quantos às sugestões de melhorias, capítulo 5 e 6 do trabalho, podem contribuir no desenvolvimento de equipes. Este material pode servir como base para equipes iniciantes ou até mesmo como base de comparação para as equipes já consolidadas, de forma a auxiliar no entendimento dos membros em relação ao gerenciamento da equipe. Do ponto de vista acadêmico, este trabalho pode auxiliar na difusão do conhecimento sobre gerenciamento de projetos, tratando de um caso bem específico, campo sobre o qual ainda há déficit de estudos acadêmicos. O estudo dá abertura para outras pesquisas, incentivando o aprofundamento deste conhecimento. Pode-se concluir que o trabalho atendeu seus objetivos, fornecendo material de grande contribuição para o Baja SAE no Brasil e para as práticas de gerenciamento de projetos atualmente utilizadas. Para futuras pesquisas, seria interessante implantar as ferramentas aconselhadas neste trabalho e verificar a aceitação da equipe e os resultados alcançados. Seria também interessante buscar soluções para problemas pontuais da equipe apresentados neste trabalho que não foram estudados. 53 PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK. 5a. ed. EUA: Project Management Institute, 2013. 496 p. POST, M. A.; LEE, R. Lessons learned from the York University (YURT) at the University Rover Challenge 2008–2009. Acta Astronautica, Taiwan, v. 68, p. 1343-1352, 2011. RABECHINI JÚNIOR, R.; CARVALHO, M. M. Relacionamento entre gerenciamento de risco e sucesso de projetos. Produção, Santa Catarina, v.23, n.3, p. 570-581, 2012. ROOIJ, S. W. Scaffolding project-based learning with the project management body of knowledge (PMBOK). Computers & Education, v. 52, p. 210–219, 2008. SAE BRASIL. REGULAMENTO BAJA SAE BRASIL. 2010. 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Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 4, n. 2, p 213-237, 2013. 54 APÊNDICE A – Roteiro da entrevista semiestruturada TÓPICOS PARA A ENTREVISTA  Relatório de projetos  Frequência de novos projetos/veículos  Melhorias definidas para o projeto atual  Quadro de gestão à vista  Processo de compras  Patrocínio  Stakeholders: identificação e tratamento  Funcionamento das reuniões  Distribuição de informações na equipe  Definição do cronograma  Apresentação do projeto na competição