Baixe Gerenciamento de Recursos Humanos na Empresa Natura: Teorias e Práticas e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Gestão Empresarial, somente na Docsity! UNIVERSIDADE PAULISTA KENDRA CRISTINE MAGALHÃES BARROSO RA 1934120 NATURA PIM II BRASÍLIA 2021 UNIVERSIDADE PAULISTA KENDRA CRISTINE MAGALHÃES BARROSO RA 1934120 NATURA PIM II BRASÍLIA 2021 Projeto Integrado Multidisciplinar ll para obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista — UNIP. Orientador: Ana Paula Trubbianelli INTRODUÇÃO Em 1969, na cidade de São Paulo, nasceu a Natura, que teve, na sua trajetória de sucesso, características como a venda direta e o pioneirismo de produtos com refil no país. Sua expansão prosseguiu de maneira acelerada e, em 1992, a Natura dava início à sua internacionalização, com a presença na Argentina e no Peru, países nos quais estabeleceu centros de distribuição e trabalhou na formação de consultoras. Novos negócios seriam acrescentados com a aquisição, em 1999, da Flora Medicinal, tradicional fabricante nacional de fitoterápicos. Em 2000, iniciou uma fase de investimentos em infraestrutura e capacitação, com a construção do Espaço Natura, centro próprio e integrado de produção, logística, pesquisa e desenvolvimento de cosméticos, deixando de terceirizar algumas funções. Em 2001, ocorreu o lançamento da linha Ekos, com produtos que incorporam ativos da biodiversidade brasileira obtidos de forma sustentável. Em 2002, começou a comercializar seus produtos nos duty- free de aeroportos brasileiros e também em Aruba e Cancún. O êxito de suas iniciativas ficou claro no desempenho dos anos seguintes, culminando com resultados históricos em 2004, tanto em termos de produção como de vendas e de rentabilidade, acompanhados de importantes avanços nas áreas social e ambiental, encerrando o ano com volume de negócios de U$$ 1,2 bilhão. Em 2005, escolheu o dia 22 de abril para estrear na Europa com uma loja em Paris, a capital mundial dos cosméticos. No segundo semestre de 2005, entrou no México. Com 36 anos, a Natura consolida-se como uma empresa internacional comprometida com a qualidade, a inovação e o aperfeiçoamento constante dos seus produtos e serviços, dentro de um modelo de desenvolvimento sustentável de negócios. O objetivo do projeto Integrado Multidisciplinar Ill (PIM) realizado é demonstrar a capacidade de analisar e solucionar grandes desafios de organização, aumentando assim o conhecimento adquirido, experiência e expandindo novas ideias para torna-se um profissional diferenciado e mais competitivo. A Metodologia utilizada nesse projeto foi a pesquisa bibliográfica. 1. GERENCIAMENTO DE PESSOAS Para Silva (2002), o ciclo da motivação é uma sequência de eventos que tem início com a insatisfação e que termina quando o indivíduo analisa as consequências de satisfazer as necessidades em questão. Nesse sentido, conhecer o ciclo motivacional ajuda a ter mais clareza sobre as condições que fazem as pessoas agirem de determinadas formas. O ciclo é constituído de seis estágios: 1. Existe uma necessidade ou um objetivo não satisfeito de uma pessoa. 2. A pessoa procura alternativas por meio de um comportamento dirigido que poderiam satisfazer a determinada necessidade. 3. A pessoa escolhe a “melhor” maneira de alcançar a satisfação da necessidade. 4. A pessoa é motivada a tomar uma ação para obter os elementos que podem satisfazer essa necessidade. 5. A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo. 6. Dependendo dos resultados destes esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade ou satisfação da necessidade. Em resumo: Estímulo/ incentivo -> Necessidade -> Tensão -> Comportamento/ação -> Satisfação -> Equilíbrio Aplicando os contextos no cotidiano de uma empresa para melhor compreensão, pode se usar de exemplo o cotidiano de um vendedor: ele chega na empresa, verifica as ligações e visitas que precisa fazer, executa essas atividades, encerra o dia de trabalho e vai para casa. Ou seja, ele sabe e tem relativo controle sobre seu cotidiano, já sabendo o que vai acontecer na sua rotina. A esse estado de normalidade, estabilidade e harmonia chamamos de equilíbrio ou equilíbrio interno. O estímulo, também chamado de incentivo, é uma condição interna ou externa que rompe o equilíbrio interno e gera uma necessidade. Supondo que, durante sua rotina, o vendedor tenha a oportunidade de fechar negócios com uma empresa bastante reconhecida no mercado. É natural que surja um nervosismo não habitual e ele tenha a necessidade de se preparar melhor para as reuniões de negociação. Pode-se dizer que essa situação comumente vai motivá-lo a gerar o melhor resultado. Necessidade gera carência, portanto, é a sensação de que falta algo. No exemplo do vendedor, pode-se deduzir que ele sente falta de treinamento e se sente despreparado para lidar com clientes “grandes” e até de instruções sobre como conduzir vendas mais complexas. Também é possível que essa sensação seja falta de autonomia. A percepção de uma necessidade não atendida é o cenário perfeito para o surgimento de um estado de ansiedade ou estresse. Afinal, é comum ao indivíduo sentir desconforto ao lidar com a sensação de que algo fugiu do controle. Esse é o caso do vendedor que precisa fazer uma das vendas mais importantes da sua vida e não tem certeza se vai dar certo. Ao atingir determinado nível de tensão e desconforto, o indivíduo se sente inclinado a tomar alguma atitude para satisfazer sua necessidade e resolver o problema, retornando ao estado de equilíbrio interno. No exemplo do vendedor, a ação tomada por ele poderia ter sido buscar um curso online sobre negociação ou um suporte/mentoring com seu líder. Nesse caso, a tensão gerada, provocou o movimento do vendedor. Uma vez que a necessidade tenha sido atendida, a tensão se encerra e dá lugar ao sentimento de satisfação, retomando o estado de equilíbrio anterior (até que uma nova necessidade surja). Também existe a possibilidade de a necessidade ser compensada, que é quando a pessoa não atinge o objetivo inicial, mas recebe uma recompensa. ou seja, o indivíduo somente alcança o estado de equilíbrio quando alcança a satisfação. Portanto, trata-se de um ciclo justamente porque novas necessidades sempre surgirão e gerarão a tensão da necessidade de um novo Ao se frustrarem, as pessoas apresentam alguns mecanismos de defesa, como os listados a seguir. * Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos. * Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo. * Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade. * Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade. * Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo, apatia. quando o indivíduo se conforma com a situação Desta forma, a empresa pode adotar algumas medidas para incentivar a motivação de seus funcionários. Por exemplo, se o gestor observar que o colaborador fica muito ansioso no momento de tensão, ele pode tomar medidas para que essa situação melhore, como sugerir que a empresa ofereça momentos de meditação nos intervalos de trabalho. A Natura foi aperfeiçoando seus métodos de motivação aos funcionários por meio das pesquisas anuais de clima organizacional que a empresa oferece. Segundo a diretora de cultura e desenvolvimento do grupo Natura&Co para a América Latina, Mariana Talarico, tais pesquisas sempre indicaram uma conexão forte entre os colaboradores e a cultura e propósito da empresa: "Eles gostam de falar da empresa e dos produtos para outras pessoas. Entendemos que eles queriam ser embaixadores da marca". Assim surgiu o grupo interno 'Por um mundo mais bonito”, ferramenta disponível para os funcionários falarem da Natura nas redes sociais. As pesquisas com o quadro de funcionários existem na Natura desde 1985, mas recentemente, a organização percebeu que poderia utilizá-las em prol de seus funcionários explorando novas possibilidades com os dados e 10 admitindo a importância de gerir essa informação. Mariana afirma que antes, os benefícios aos funcionários eram concedidos em função das políticas em que a empresa acreditava, mas hoje podem utilizar das informações coletadas para adaptar os benefícios as necessidades dos trabalhadores: “Hoje, temos um comportamento que chamamos de cocriação: cocriar soluções para diferentes públicos. [...] Muitas vezes, você fala: 'Ah, vou dar um prêmio X'. Mas o colaborador não quer isso. Ele quer tempo, quer espaço, quer descanso com a família. Então, em vez de darmos um voucher, damos um dia de folga, por exemplo”, explica. A Natura também motiva seus funcionários sendo uma empresa muito engajada na inclusão das minorias. "Sabemos que para garantir a inclusão, a capacitação dos colaboradores deve ser constante", afirma Milena Buosi, responsável pelas iniciativas de diversidade e inclusão. Tal engajamento trouxe como resultado a quarta colocação no ranking mundial de Companhias Mais Diversas e Inclusivas, elaborado pela consultoria financeira Refinitiv, dos EUA. Na sua totalidade, apresenta cerca de 7,2% dos seus trabalhadores portadores de alguma deficiência. Em seu centro de distribuição em São Paulo, a empresa apresenta um corpo de colaboradores composto de 20% de seu total por deficientes auditivos ou intelectuais. A Natura oferece ainda capacitação em libras para funcionários ouvintes. Ainda embora que a organização tenha recebido prêmios por seu trabalho de inclusão das minorias, a diretora Mariana reconhece que ainda há muito o que se fazer e as pesquisas de clima organizacional também auxiliaram nesse ponto: "O fato de a pesquisa ser confidencial deixa essas pessoas confortáveis para falar coisas que não falariam presencialmente”, afirma ela. Por exemplo, os cadeirantes, "que tinham dificuldade para acessar alguns espaços", e os deficientes auditivos nas fábricas, porque "o alarme tocava, mas eles não entendiam". Ambos os problemas já foram corrigidos. As pesquisas também revelaram que os funcionários necessitavam de modelos mais atuais que satisfizessem a educação corporativa: programas de estudos e preparatórios mais modernos e eficazes. A companhia então digitalizou suas ferramentas e as disponibilizou para que qualquer funcionário 11 tenha acesso e “seja protagonista do próprio desenvolvimento", como define Mariana. Como consequência, pode-se perceber o incremento do nível de engajamento, pois quando o colaborador sente que tem participação das coisas e que está sendo ouvido “isso muda tudo”, afirma Mariana. Segundo as pesquisas, em uma escala de O a 5, a taxa de engajamento da companhia saltou de 3,95 em 2016 para 4,17 em 2019. Mas, para isso, a comunicação é essencial entre os líderes e seus colaboradores. "Antes de propor algo unilateralmente, sento com um grupo de pessoas para co-criar algo que seja realmente efetivo. É disso que eles precisam. E esse foi o maior aprendizado que tivemos nos últimos anos: deixamos de criar processos para criar soluções", avalia a executiva Mariana Talarico. O líder tem grande papel e importância na produtividade e no clima organizacional, seja a liderança formal ou não. Formalmente, qualquer pessoa pode tornar-se um líder, contanto que a empresa que ela trabalha lhe conceda essa incumbência, mas é no líder que surge naturalmente que pode se observar maior capacidade de influenciar o pessoal liderado. Geralmente os “líderes natos” têm maior capacidade de promover uma liderança eficaz, mantendo um bom relacionamento com os funcionários ao mesmo tempo que promove a maior produtividade dos mesmos, incentivando-os no seu potencial máximo. É por isso que a empresa deve manter-se atenta aos seus funcionários que apresentam este potencial na hora de promover pessoal para cargos superiores e/ou de liderança. As ações exigidas de um líder são bem mais facilmente desenvolvidas quando ele é escolhido pelo seu próprio grupo para representá-lo. Ser líder vai além do cargo em que a pessoa ocupa, principalmente porque nos grupos de trabalho, a liderança trata do desenvolvimento de tarefas em equipe. Ela trata-se das habilidades do indivíduo em comunicação e empatia. Assim, dificilmente existirão conflitos entre o líder e seu funcionário e suas solicitações serão prontamente atendidas e de forma correta. Somente a comunicação possibilita que as tarefas distribuídas entre várias pessoas 14 estabilidade do mesmo no novo cargo. Esse período de adaptação é fundamental para o desenrolar das atividades, pois nele o novo funcionário pode sentir-se inseguro, mais observar que executar e estar em constante avaliação da instituição, prejudicando seu desempenho e a produtividade de seu trabalho, daí parte a necessidade de fazê-lo sentir-se num ambiente acolhedor. É um período de muitas expectativas de ambas as partes, portanto faz-se necessário que a organização esclareça todos os pontos possíveis, de preferência ainda no processo de seleção. Também é importante o esclarecimento de todas as dúvidas que ainda persistam, por parte do trabalhador. A maneira como a organização socializa seus trabalhadores ressalta a importância daquele indivíduo/cargo no alcance dos objetivos da empresa. Contanto, trata-se de uma adaptação mútua, visto que a pessoa terá de se adaptar às normas e rotinas da empresa e esta se adaptará à forma de trabalho dessa pessoa. Muitas empresas preparam um programa de integração, que pode ser feito individual ou coletivamente, no qual o trabalhador tem oportunidade de conhecer vários pontos importantes na empresa, como os ambientes de trabalho, função de cada área, normas de segurança, políticas da empresa, entre outros. Segundo Chiavenato (2004), um programa de socialização deve ter como alguns dos seus pontos principais de abordagem os assuntos organizacionais como as regras e procedimentos internos da empresa; os benefícios sociais; a apresentação á equipe de trabalho; e os deveres do trabalhador. Nas organizações precisam existir pessoas em seus postos de trabalho que sejam capazes de desempenhar adequadamente os papéis para que foram selecionadas, admitidas e treinadas (Chiavenato, 1997). O autor também cita como mais dois aspectos do processo de aplicação dos recursos humanos a análise de cargos e a avaliação de desempenho humano. 15 O objetivo principal da administração de cargos é descrever e analisar os cargos a fim de especificar o perfil necessário para a obtenção dos mesmos, permitindo que a empresa administre melhor cada um. Também é uma técnica que permite a disposição hierárquica de todos dentro da organização. Os principais métodos de avaliação de cargos são: * Método do escalonamento: método mais primitivo de hierarquização dos cargos baseada num sumário sobre eles. * Método das categorias predeterminadas: comparação dos cargos, em termos gerais, baseado numa escala de valores pré-definida a fim de medir suas diferenças. * Método da comparação de fatores: comparação detalhada dos cargos com os fatores de avaliação determinados pela organização. * Método de avaliação por pontos: um dos mais utilizados, é uma técnica analítica (comparação dos cargos pelos fatores de avaliação em suas partes componentes e quantitativa (atribuem-se pontos para cada aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos pontos). Já a avaliação de desempenho, também citada, é um processo que acontece em todas as empresas, mesmo que não formalizada na organização. Nesse caso, ela pode tornar-se injusta, já que não está baseada em nenhum critério, se não a percepção do próprio gestor do que é, ou não, um bom desempenho. Pode-se definir esta avaliação como um procedimento que aprecia não só o desempenho do indivíduo dentro da empresa, mas também sua capacidade e potencial de desenvolvimento. É importante que as empresas definam, com clareza, quais são seus indicadores avaliativos, lembrando que eles são específicos de cada empresa, pois demonstram as necessidades e objetividades de cada uma, ou seja, demonstram o que esperam de seus funcionários em sintonia com sua política e missão. A definição dos indicadores que a empresa pretende avaliar devem ser definidos pela direção, pela área de gerenciamento de pessoas e/ou uma comissão. As metodologias podem ser a autoavaliação, a avaliação feita pelo superior imediato, a avaliação feita pelo trabalhador e seu(s) superior(es), a 16 avaliação feita pela equipe de trabalho ou a avaliação para cima (a equipe avalia seu superior e proporciona-lhe um feedback sobre o seu desempenho e o deste sobre o da equipe). 1.1.3. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos O Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos é mais uma das áreas estratégicas do Gerenciamento de Pessoas. Vale ressaltar que existe uma pequena diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. O foco do treinamento é o presente, pois busca o aperfeiçoamento de capacidades relacionadas ao desempenho no atual cargo. O desenvolvimento de pessoas, entretanto, está mais voltado para o futuro: busca o desenvolvimento visando o desempenho em cargos futuros. O treinamento e o desenvolvimento são processos complementares que merecem atenção das empresas. Desenvolver os recursos representa os investimentos que a empresa faz para que seus colaboradores se tornem melhores. Chiavenato (2004) desenvolve toda sua teoria pautada nas premissas: pessoas têm enormes capacidades para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. Para captar as necessidades de treinamento, pode-se levar diferentes meios em consideração como avaliações de desempenho, questionários, solicitações dos supervisores e gerentes, análises de cargo, relatórios periódicos, entre outros. Alguns métodos que implicam o treinamento podem ser rotações de cargo; a aprendizagem prática, na qual o trabalhador é colocado diretamente no novo posto de trabalho e aprende com a prática; a participação em cursos e seminários externos; exercícios de simulação, com a criação de situações hipotéticas; entre outros. Vários podem ser os objetivos do treinamento, mas o principal para sua eficaz e plena efetivação é que ele encaminhe as ações elaboradas no pano de formação dos trabalhadores, estando sempre em sintonia com a filosofia da organização. 19 dos recursos humanos. A análise dos dados coletados permite captar as necessidades de treinamento dos trabalhadores, analisar os benefícios que serão dados aos seus funcionários para sua manutenção e facilitar as tomadas de decisão dos gestores, ao passo que reduz o tempo e o custo do processamento de escolhas. 2. ESTATÍSTICA APLICADA A estatística é uma ciência exata que estuda a coleta, a análise, a interpretação e a apresentação de massas de dados numéricos (Oxford Languages). É utilizada desde o período da Antiguidade, quando eram registrados os nascimentos e as mortes das pessoas. Trata-se de um método de pesquisa fundamental para tomar decisões, pois ele fundamenta suas conclusões nos estudos realizados. Desta forma, para o pesquisador qualquer fenômeno, seja ele natural, biológico, social ou econômico necessita da coleta e análise de dados estatísticos. Assim, a estatística faz-se uma ferramenta muito eficaz para a área de recursos humanos, pois permite ser aplicada no índice de satisfação dos funcionários, índice de seleção entre os recrutamentos realizados, na rotatividade de funcionários, mostrando a porcentagem de rotatividade da empresa em determinado período; na folha de pagamento — mostrando a participação da folha nas despesas totais, a participação de cada cargo ou área no total da folha, entre outras aplicações. Os elementos fundamentais da estatística são representados por: * População: é o conjunto de todos os itens (pessoas, coisas e objetos) que interessam ao estudo de um fenômeno coletivo. * Amostra: é qualquer subconjunto não vazio de uma população. * Amostragem: é o meio de escolha da amostra e consiste na seleção criteriosa dos elementos a serem submetidos ao estudo. * Parâmetro: é a denominação de uma característica numérica estabelecida para toda uma população. * Estimador: é a característica numérica estabelecida para toda a amostra. 20 Exemplo: pesquisas sobre tendências de votação. Em épocas de eleição, é comum a realização de pesquisas com o objetivo de conhecer as tendências do eleitorado. Para que os resultados sejam, de fato, representativos, deve-se atentar para que as características da população à qual os resultados da pesquisa serão estendidos sejam tão próximas quanto possível. A escolha da amostra, o questionário, a entrevista, a sintetização dos dados e a representação dos resultados são as etapas desse tipo de pesquisa. População são todos os eleitores habilitados do município. Fenômeno coletivo (Eleições para Prefeitura de um município). Amostra é um grupo numérico de eleitores selecionado na população do município Parâmetro é uma proporção de votos para o candidato A obtida na população Estimador é uma proporção de votos para o candidato A obtida na amostra Fases do método estatístico Um estudo estatístico completo para compor uma pesquisa exige fases no método de trabalho para que se alcance os resultados finais. As principais fases são: 1) Definição do problema — determinar como a recolha de dados pode solucionar um problema; 2) Planejamento — elaborar como fazer o levantamento dos dados; 3) Coleta de dados — reunir dados após o planeamento do trabalho pretendido, bem como definição da periodicidade da coleta (contínua, periódica, ocasional ou indireta); 4) Apuração dos dados — Fazer a correção dos dados coletados para afastar algum erro por parte da pessoa que os coletou; 5) Apresentação dos dados — montagem de suportes que demonstrem o resultado da coleta dos dados (gráficos e tabelas); 6) Análise e interpretação dos dados — exame detalhado por meio da linguagem matemática (média, mediana, moda, desvio padrão, percentuais, etc) e interpretação dos dados 21 Utilizando-se do método estatístico para medir o índice de satisfação dos funcionários da Natura, segundo o site Infojobs (plataforma de empregos e avaliação de empresas, com mais de 15 anos, que oferece ferramentas para gerir e facilitar os processos seletivos nas empresas e possui cerca de 39 milhões de cadastros), 97% dos funcionários recomendariam trabalhar na empresa de cosméticos e 92% aprovam a diretoria da mesma. São mais de 4000 avaliações de funcionários que destacam como pontos positivos a oportunidade de crescimento na organização. A estatística auxilia além dos processos de manutenção dos recursos humanos, no processo de provisão desses recursos, ou seja, na seleção de novos funcionários e promoção de novos cargos em conjunto com a inciativa da Natura de inclusão. As mudanças nos processos de recrutamento da empresa exigem a seleção de 50% de universitários negros nas duas edições do programa de estágio a partir de 2019 (a meta original era 33%); e o compromisso em garantir que 50% dos finalistas de todos os processos de seleção, de qualquer nível hierárquico, sejam mulheres (atualmente, mulheres são 61,9% dos funcionários, 55,6% dos gestores e 41% dos diretores e vice- presidentes). 3. CONTABILIDADE A empresa Natura detém (valores em milhares de reais), disponíveis em ativo imobilizado, investimentos e intangível, ou seja, ativos não circulantes, o montante de R$10.832.511 até o fim do primeiro semestre de 2021. Em queda comparado ao segundo semestre de 2020, aonde acumulava o capital de R$ 11.313.496. O ativo circulante da empresa nos mesmos períodos é de R$25.674.626 para o primeiro semestre e de R$ 25.448.693 para o segundo. Desta forma, o patrimônio líquido representa R$ 6.401.985 nos primeiros 6 meses de 2021 e, R$ 6.760.462 em dezembro de 2020, também apresentando queda. Os ativos circulantes representam as disponibilidades imediatas da empresa, tais como saldo em conta-corrente bancária, os bens, como estoques que sejam realizáveis até o prazo de 365 dias. Os ativos não circulantes são divididos em ativos realizáveis a longo prazo, investimentos, 24 5. REFERÊNCIAS SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. ZIMPECK, B.G. Administração de salários: sistemas e métodos de análise e descrição de cargos, pesquisa escalas salariais, avaliação de desempenho de cargo, 9. Ed. São Paulo: Atlas, 1990. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, |. Gerenciando pessoas. 3. Ed. São Paulo: Makron Books, 1997. CHIAVENATO, |. Recursos Humanos; o capital humano nas organizações. 82 ed. São Paulo; Atlas: 2004. ARANTES, N. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na administração de empresas. 22 ed. São Paulo: Atlas, 1998 OLIVEIRA, D. P. R. Teoria geral da administração: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2008 25 Oxford Languages, OXFORD DICTIONARY Avaliações de funcionários da Natura. Disponível em: https:/mmww.infojobs.com.br/natura/availacoes > acesso 10/10/2021 Disponível em: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/08/11/contratacao-de-pcds- ainda-e-gargalo-no-brasil-confira-bons-exemplos.htm > Acesso em: 12/10/2021 Disponível em: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2020/09/11/baseada-em- pesquisa-rh-da-natura-cria-novos-beneficios-e-oportunidades.htm > acesso em 16/10/2021