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Baixe tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS e outras Teses (TCC) em PDF para Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos, somente na Docsity! Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 1 A integração do Guia PMBOK e do Scrum para o gerenciamento de projetos editoriais inovadores Vanessa Sayuri Sawada¹*; Wagner Bortoletto2 1 Coordenadora editorial. R. Henrique Schaumann, 286, cj. 41 – Cerqueira César; 05413-010 São Paulo, SP, Brasil 2 PECEGE. Mestre em Engenharia de Produção e Manufatura. Rua Antônio Menardi, 252 – Residencial Victor D’Andrea; 13481-244 Limeira, SP, Brasil *autor correspondente: [email protected] Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 2 A integração do Guia PMBOK e do Scrum para o gerenciamento de projetos editoriais inovadores Resumo Desde a origem do livro como produto até os projetos editoriais atuais, a Editoração focou seus estudos em alcançar a excelência em cada etapa do processo de produção do livro. Mas trabalhar a excelência em cada etapa não traz uma visão integrada do projeto. A falta de um gerenciamento de projetos pode resultar, entre vários fatores, em aumento de escopo e de custos, retrabalhos e atrasos – consequências comuns na produção editorial, em especial em projetos inovadores com requisitos desconhecidos. Com o objetivo de contribuir na área de conhecimentos da Editoração, esta monografia analisou por meio de um estudo de caso a integração das ferramentas mais apropriadas do Guia PMBOK e do Scrum à realidade das editoras para uma produção mais assertiva. O objeto estudado foi um livro inovador, com um tema nunca trabalhado pela editora. A produção foi organizada utilizando o Guia PMBOK para as etapas de Iniciação, Planejamento e Encerramento e aplicando o Scrum para as de Execução e de Monitoramento e Controle. Como resultado, as ferramentas do Guia PMBOK trouxeram maior clareza nos objetivos e estratégias do projeto. Já as do Scrum permitiram que os novos requisitos fossem identificados e absorvidos mais rápida e facilmente, possibilitando que o projeto se dedicasse à construção de valor por mais tempo, aumentando a qualidade da obra. Como conclusão, a monografia demonstra que a metodologia híbrida de gestão de projetos pode ser aplicada à produção editorial, trazendo grandes benefícios, como redução de custos e maior flexibilidade, assertividade e valor. Palavras-chave: editoração; produção editorial; gestão de projetos; gestão híbrida de projetos The integration of PMBKO Guide and Scrum in innovative editorial projects management Abstract Since books started to be seen as products to current editorial projects, Publishing Area has focused the studies on achieving excellence in each part of book production. But achieving excellence in each part do not means an integrated view of the project. The lack of project management can have many consequences, as bigger scope and costs, rework and delays – common issues in editorial production, especially in innovative projects with unknown requirements. With the objective of contributing to Publishing Area knowledge, this monograph analyzed through a case study the integration of the most appropriated tools of the PMBOK Guide and Scrum applied to the publishing houses reality for a more assertive production. The object of the study was an innovative book, with a theme never worked before by the company. The production was organized using PMBOK Guide to the Initiation, Planning and Closing processes, and Scrum tools to the Executing and Monitoring and Control processes. The results were that PMBOK Guide have brought greater clarity to the objectives and strategies of the project, and Scrum tools allowed the new requirements to be identified and absorbed more quickly and easily, getting more time for the project to value building process and quality increasing. For the conclusion, the monography demonstrated that the hybrid project management methodology can be applied to editorial production bringing great benefits, as costs reduction, greater flexibility, assertiveness and more value. Keywords: publishing; publishing production; project management; hybrid project management Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 5 pode-se descrever que a empresa, fundada em 1999, ainda podia ser considerada jovem e de pequeno porte. Seu catálogo tinha uma extensa variedade de temáticas, divididas em categorias: infantil; juvenil; almanaques; livros para educação e formação de professores; esportes; família e saúde; gastronomia; interesse geral; jornalismo; literatura; e negócios. O novo selo editorial traria uma nova categoria ao catálogo: livros históricos sobre guerras, revoluções e grandes conflitos da humanidade. Diferentemente das publicações convencionais da editora, o selo inaugurava também uma nova abordagem na área do design, com projetos gráficos diferenciados e acabamentos de gráfica luxuosos. O projeto do livro abordado neste estudo de caso era considerado uma inovação para a empresa, pois a temática do livro nunca havia sido trabalhada antes pela equipe, não permitindo, assim, que os requisitos do projeto fossem muito claros. O departamento editorial, responsável pela produção do livro, era formado por apenas três funcionários e as maiores dificuldades da equipe eram a de lidar com: • requisitos não previstos na produção do livro: muitas vezes identificados apenas no final da produção do produto, a equipe era obrigada a adicionar novos processos, como uma revisão específica ou uma adaptação do projeto gráfico. Os requisitos não previstos derivavam muitas vezes da falta de planejamento ou da falta de conhecimento das necessidades ainda mal-definidas de um projeto que requeria inovação. • novos requisitos solicitados pela chefia ou autores: como diferencial e parte da cultura e política da empresa, os autores e a chefia tinham uma relação de proximidade com a equipe editorial, permitindo que eles acompanhassem e validassem o processo de produção constantemente. • novas exigências decorrentes de fatores externos: de recorrência média, mudanças estratégicas na ordem de lançamento dos títulos poderiam diminuir ou aumentar o prazo de publicação no meio do processo de produção. Tais mudanças poderiam decorrer do surgimento de oportunidades (como editais governamentais que incluiriam novos produtos no cronograma de publicações ou efemérides que fariam a produção de algum título ser adiantada) ou mesmo de riscos (como uma crise no setor livreiro que impediria as livrarias de receberem mais títulos, implicando na contenção da produção de livros). Outro fator externo de menor recorrência era a falta de qualidade ou a não entrega de um serviço terceirizado, o que demandava retrabalho, novas contratações e acréscimo de prazo. As principais consequências desses eventos eram um aumento no valor orçamentário incialmente planejado e alteração do prazo de conclusão do projeto, na maior parte das vezes prejudicial. Ao longo dos anos, a equipe foi aprimorando a sua forma de Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 6 trabalhar, visando otimizar a produção e diminuir o impacto dos riscos. Apesar de criar mecanismos de defesa, tais procedimentos utilizavam mais habilidades técnicas que gerenciais, não sendo empregadas até então qualquer ferramenta da Gestão de Projetos. Segundo Maximiano (2016), o contexto direciona como o projeto será conduzido, pois é ele quem determina as dificuldades do projeto. As dificuldades, por sua vez, definem o grau de risco do empreendimento e são determinadas pela complexidade, pela incerteza e pela familiaridade da organização com o gerenciamento de projetos. Entre os fatores de complexidade estão a influência de “stakeholders”, o grau de novidade e a diversidade de campos de conhecimento necessários para o andamento do projeto. Com a proximidade da chefia e dos autores, o grau de envolvimento e demandas geradas por esses “stakeholders” eram maiores e poderiam representar um risco. A característica inovadora da edição trazia um grau de novidade e requeria uma diversidade maior de conhecimentos para se trabalhar a obra. Já a incerteza seria definida pela falta de informação que se dispunha para realizar a tarefa. Mais uma vez, a inovação na temática do livro implicava no desconhecimento de requisitos que poderiam ser importantes para o desenvolvimento do projeto. Por fim, o grau de familiaridade da empresa com o Gerenciamento de Projetos representava uma grande dificuldade para a produção do livro, pois a equipe não possuía conhecimento, tradição ou procedimentos orientados para a gestão de projetos. O ciclo de vida do projeto O Guia PMBOK reúne os conhecimentos e as boas práticas da administração de projetos, sistematizando conceitos e ferramentas importantes para serem dominadas pelos profissionais da área. O Guia não é um roteiro a ser seguido e aplicado do início ao fim para todos os projetos, por isso cabe a cada equipe escolher o melhor das boas práticas para o seu projeto (Maximiano, 2016). Segundo o PMI (2017b), a adaptação é necessária porque cada projeto é único, e nem todo processo, ferramenta ou técnica sugerida pelo PMBOK são aplicáveis às necessidades de cada projeto. Assim, o gerente de projeto deve fazer a melhor adaptação do gerenciamento de acordo com as restrições de escopo, cronograma, custos, recursos, qualidade e risco, levando em consideração o seu contexto, determinado por fatores como o ambiente do projeto, a cultura organizacional, as necessidades e a influência dos “stakeholders” nas decisões. O projeto é um agrupamento lógico de cinco grupos de processos de gerenciamento: Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; e Encerramento. Tais grupos Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 7 são combinados com dez áreas de conhecimento, resultando em outros 49 processos menores (PMI, 2017b). A Figura 1 demonstra como os processos de gerenciamento se inter- relacionam e se subdividem em processos menores, formando o ciclo de vida do projeto. Figura 1. O ciclo de vida do projeto, integrado por 49 processos de gerenciamento Fonte: Cruz (2013) e PMI (2017b) Em 2001, a partir de uma reunião de 17 líderes no desenvolvimento de “softwares”, surgiu o Manifesto para o desenvolvimento ágil de “software” (Manifesto ágil), em que se destacavam quatro valores: dar mais importância às pessoas e interações em lugar dos processos e das ferramentas; dar mais valor aos produtos em funcionamento que a documentações dizendo como o produto deveria funcionar; valorizar mais o trabalho colaborativo com o cliente em vez da negociação de contratos; e mais responder às mudanças que seguir um plano. A partir desses valores, uma das metodologias desenvolvidas foi o Scrum (Sutherland, 2016). Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 10 avançar, indagando e instigando a reflexão do time nas reuniões diárias, revisões de “Sprints” e retrospectivas do projeto, com questões como: “O que você fez desde a última reunião?”, “O que você fará até a próxima reunião?”, “O que está atrapalhando o seu trabalho?” (Sutherland, 2016). Por fim, o “product owner” é aquele que traduzirá a produtividade da equipe em valor. Para tanto, ele deve conhecer e entender as necessidades do cliente para transmitir ao time Scrum qual é a prioridade de valores na produção do produto, sendo responsável pelo “backlog” (lista de pendências) e pela ordem dos itens dessa lista (Sutherland, 2016). Fase de Iniciação Segundo o Guia PMBOK, o principal objetivo do grupo de processos da Iniciação é alinhar as expectativas dos “stakeholders” com o objetivo do projeto, definindo-se um escopo inicial, os recursos financeiros previstos e o envolvimento que cada parte interessada terá no projeto (PMI, 2017b). Um dos recursos utilizados para essa fase é o Termo de Abertura do Projeto [TAP]. Maximiano (2016) explica que o documento pode trazer diversas informações sobre a ideia inicial do produto, dentre elas a descrição das necessidades e oportunidades, dos entregáveis e das estimativas de custo e prazo e do projeto. Fase de Planejamento O grupo de processos de Planejamento têm como objetivo estabelecer um escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver um curso de ação para se alcançar com sucesso tais objetivos. O resultado dessa fase é um plano de gerenciamento do projeto, que será uma linha de base para a medição de desempenho dos demais processos do ciclo de vida do projeto (PMI, 2017b). Para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto há inúmeros processos previstos pelo Guia PMBOK que definem e planejam os gerenciamentos de escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos e aquisições (PMI, 2017b). Cruz (2013) explica que o Scrum não possui direcionamentos para o gerenciamento de aquisições, custos ou para as fases de Iniciação ou Encerramento do projeto, pois seu foco está na fase de Execução. Desta forma, do grupo de processos do Guia PMBOK, para este estudo de caso foram utilizados apenas aqueles necessários para a construção da Estrutura Analítica do Projeto [EAP], que seria utilizada na fase de Execução. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 11 Segundo Maximiano (2016), o planejamento do escopo do projeto prevê o processo de declaração e detalhamento de escopo. A declaração de escopo traz uma listagem de produtos ou serviços que serão fornecidos e constitui uma base para a se definir os entregáveis do projeto. Já o detalhamento do escopo é o processo que divide o produto principal em entregáveis menores e mais fáceis de se administrar. A representação gráfica desse detalhamento é a EAP. Fase de Execução e de Monitoramento e Controle: aplicação do Scrum Conforme Cruz (2016), o Scrum é um “framework” ágil, cujo objetivo é a entrega do maior valor no menor tempo possível. Para tanto, os entregáveis de um produto são organizados em um “backlog”, que então é dividido para ser trabalhado em ciclos iterativos chamados “Sprints” até que o projeto seja concluído. Para não se perder o prazo de vista, o Scrum se utiliza de eventos “time-boxed”. Cruz (2016) explica que esses eventos têm um pacote de trabalho fechado (“boxed”) que deve ser escutado dentro de uma duração determinada e que não pode ser ultrapassada (“time”). Assim, o planejamento da Sprint, as reuniões diárias e até mesmo a própria “Sprint” são eventos “time-boxed”. A execução de um projeto utilizando um “framework” Scrum permite, assim, que a cada ciclo o projeto possa ser modificado, adaptado ou corrigido. O resultado são entregas incrementais que focam na obtenção do maior valor no menor tempo possível (Cruz, 2016). A definição de uma lista de prioridades Segundo Sutherland (2016), o mapa do projeto é o “backlog” do produto, que elenca em ordem de prioridade tudo o que deve ser feito para tornar a visão realidade. As pendências evoluem e mudam de acordo com o desenvolvimento do projeto e a cada “Sprint” conforme as avaliações feitas pelo “product owner” sobre o que traz mais valor. Para definir a prioridade do “backlog” é necessário compreender o cliente, suas necessidades e motivações. A equipe, ao se perguntar o que será feito para satisfazer tais requisitos, pensa em formas de implementar o projeto, chegando então em uma lista de tarefas. Cabe ao “product owner” então priorizar tais tarefas de acordo com seu grau de valor, e cabe à equipe a decisão de como o trabalho será feito (Sutherland, 2016). Executando as “Sprints” Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 12 • O planejamento da “Sprint”: A cada começo de um novo ciclo, é feita uma reunião de planejamento da “Sprint”. Todos se reúnem para analisar o “backlog” e checar quais requisitos foram entregues, quais ainda precisam ser cumpridos, quais a equipe conseguirá cumprir na próxima iteração e se com eles poderão demonstrar valor real para o cliente a fim de obter um “feedback” (Sutherland, 2016). • As reuniões diárias: O objetivo das reuniões diárias é tornar toda a equipe consciente dos acontecimentos e progresso dos trabalhos da “Sprint”. Nelas, todos os membros do time respondem a três perguntas: “O que fez ontem?”, “O que fará hoje?” e “Há algo que esteja lhe impedindo de alcançaram o objetivo da ‘Sprint’?”. Desta forma, a equipe compreende como os membros podem ajudar uns ao outros, se auto-organizando e autogerenciando, e o “scrummaster” terá as informações necessárias para resolver obstáculos e impedimentos de avanço do time (Sutherland, 2016). • A revisão ou demonstração da “Sprint”: Ao final de cada iteração, a equipe apresenta os resultados da “Sprint”, demonstrando em uma reunião apenas os requisitos totalmente concluídos – estas entregas serão às quais o cliente terá acesso para que a equipe obtenha o “feedback” (Sutherland, 2016). • A retrospectiva da “Sprint”: Esta é a reunião em que a equipe avaliará o que deu certo ou errado na “Sprint” e em que poderiam melhorar. O importante dos erros é se compreender o que levou a ele, ter a consciência de sua responsabilidade sobre o problema e das possíveis consequências de tal evento, para juntos, como uma equipe, buscar pelas melhores soluções. Então, a equipe e o “scrummaster” chegam em um consenso sobre o aprimoramento no processo que será implementado na próxima “Sprint” (Sutherland, 2016). Ao fim da “Sprint”, nota-se que a sequência de tarefas da nova “Sprint” nem sempre poderá ser a mesma da anterior, pois o ambiente terá mudado e os envolvidos da equipe terão novos conhecimentos. O Scrum abraça essa incerteza ao mudar o sequenciamento de tarefas a cada ciclo, aceitando que uma determinada sequência e valor são importantes apenas aquele momento específico (Sutherland, 2016). Em resumo, a cada “Sprint”, o “product owner” tem a oportunidade de avaliar o quanto o incremento gerou valor para o cliente e como foi a reação à entrega. Baseado nisso, a próxima “Sprint” poderá ser reformulada, focando o trabalho nos requisitos que mais tenham valor para o cliente. Desta forma, os “feedbacks” são mais proveitosos e possibilitam uma resposta em tempo real. O resultado é que erros são cometidos em estágios iniciais, causando o menor prejuízo possível e entregando mais rapidamente um maior valor verdadeiro, com maior significado para o cliente. A equipe também promove uma autoavaliação de suas interações, práticas e processos. Junto do “scrummaster”, o time pondera o que podem mudar e melhorar no modo como trabalha e reflete sobre quais Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 15 contratuais, legislação prevista em edital, restrições gráficas etc.) ou do cliente (ressalvas destacadas pelo autor, demandas da diretoria sobre detalhes editoriais, prazos ou limitação de recursos, por exemplo). Fase de Planejamento Considerando a falta de familiaridade da equipe e da empresa com o Gerenciamento de Projetos, dos processos vislumbrados pelo Guia PMBOK para a fase de Planejamento, o estudo de caso se restringiu apenas a aqueles necessários para a construção da Estrutura Analítica do Projeto [EAP], que seria utilizada na fase de Execução. O planejamento executado pela equipe editorial era bem simples, definida de modo informal em reunião no início do projeto. A equipe levantava os requisitos do projeto e os organizava em um cronograma. Apesar de tentar prever o máximo de requisitos possíveis, a equipe sentia que nesse momento ainda não era possível aprofundar a definição de requisitos de cada processo editorial, pois somente com a execução de cada um desses processos, um após o outro, é que se descobririam as reais necessidade que o projeto tinha. Por exemplo, somente com a leitura apurada de uma preparação é que se levantavam quais eram os problemas de escrita e linguagem que o texto apresentava e que deveriam ser trabalhados com mais atenção nos processos seguintes de revisão de texto. Essa mal- definição de requisitos era ainda mais acentuada em projetos inovadores, com temáticas ou tratamentos gráficos nunca antes praticados pela editora. Desta forma, propôs-se para esta fase a utilização dos dados levantados no TAP desenvolvido na fase de Iniciação como base para a construção de uma EAP simplificada, com a definição dos processos editoriais que fossem imprescindíveis para o projeto e trazendo apenas os requisitos conhecidos de cada processo, sem o comprometimento de se aprofundar em uma alta previsão de riscos. Esta EAP seria importante para um melhor desenvolvimento do “backlog” do produto utilizado pelo Scrum, na fase a seguir. Assim, primeiramente levantou-se todos os entregáveis conhecidos do projeto: entregáveis comuns à maioria das produções editoriais de livros e entregáveis identificados no TAP. Tal lista constituiu o nível 1 da EAP. Depois, detalhou-se os entregáveis em pacotes de trabalho, resultando na EAP ilustrada na Figura 4. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 16 Figura 4. EAP do projeto livro Fonte: Resultados originais da pesquisa Fase de Execução e de Monitoramento e Controle: aplicação do Scrum Como o time era pequeno, grande parte dos processos editoriais eram terceirizados. A cada etapa, a equipe avaliava o trabalho dos prestadores de serviço, mas tal avaliação se restringia muitas vezes apenas aos apontamentos levantados pelo colaborador e não ao produto como um todo. Como os apontamentos eram focados no tipo de serviço prestado, os problemas levantados eram apenas de revisão ou apenas de diagramação. Não havia uma avaliação do todo, de como tal problema poderia impactar em um outro processo ou mesmo no projeto em geral. Quando o livro chegava em sua última prova, antes do envio para a gráfica, o produto passava por uma revisão final de todos os membros da equipe. Desta forma, era somente nesta etapa que muitas vezes a equipe conseguia fazer a leitura integral da obra, quando acabavam levantando problemas que requeriam novos trabalhos. Além disso, a falta de informações acerca dos requisitos já no início do projeto implicava em muitos retrabalhos pela equipe editorial. Ao longo do processo de Execução, de acordo com os resultados parciais da produção do livro, novos requisitos podiam ser solicitados pelos clientes (autores e diretoria), exigindo também novos retrabalhos. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 17 Levando em consideração essas dificuldades, a imprevisibilidade do surgimento de novos requisitos e a dinâmica de trabalho da equipe editorial, organizou-se essa fase com base no Scrum. A definição de uma lista de prioridades No estudo de caso, a EAP desenvolvida na fase de Planejamento foi utilizada como base para o “backlog”. Assim, os entregáveis do nível 1 da EAP foram organizados em “Sprints”, e os pacotes de trabalho da EAP se tornaram a lista de tarefas de cada ciclo. Executando as “Sprints” No estudo de caso, o projeto se tratava da tradução de um livro sobre a operação de resgate de cavalos de alto nível que foram sequestrados pela Alemanha nazista durante a Segunda Guerra Mundial. Inicialmente, para montar a EAP, a produção foi planejada com base na experiência de edição de outros livros estrangeiros. Os entregáveis da EAP se tornaram o “backlog” e foram organizados em “Sprints”. As reuniões diárias foram facilmente incorporadas pela equipe, pois a comunicação entre os membros já era muito efetiva. Por ser bem pequena, a equipe adotava como prática comum sempre comunicar ou copiar os outros membros nas mensagens e negociações por e-mail, mantendo todos constantemente cientes dos acontecimentos e evoluções do projeto. A equipe também sempre consultava os membros entre si ao se deparar com qualquer dificuldade, não postergando os problemas e resolvendo-os com agilidade. Desta forma, as reuniões diárias eram precisas e muitas vezes apenas traziam um resumo do percurso de trabalho e dos objetivos do dia. Já as etapas de planejamento, revisão e retrospectiva das “Sprints” tiveram desenvolvimentos diferentes a cada ciclo, como descritos a seguir. • “Sprint” 1 (Tradução): para o planejamento da “Sprint”, utilizou-se o pacote de trabalho do entregável “Tradução” da EAP como lista de tarefas. A execução aconteceu conforme o planejado e, na demonstração da “Sprint”, apresentou-se a tradução concluída. O cliente deste ciclo foi o próprio “scrummaster”, que poderia avaliar a tradução com um olhar editorial sobre o projeto como um todo. Como se tratava de um tema nunca antes editado pela empresa, a avaliação exigiu uma leitura completa do livro. O resultado foi o levantamento dos principais problemas e quesitos que deveriam ser trabalhados e padronizados na obra. A tradução textual estava muito bem-feita, transmitindo eficazmente o estilo da narrativa da autora. O livro, porém, se utilizava de um vocabulário muito denso de Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 20 • “Sprint 6” (Fechamento de gráfica): o planejamento desta “Sprint” envolveu o pacote de trabalho do entregável “Fechamento de gráfica” e as tarefas “emedas de prova final”, “recebimento de arquivo de gráfica e conferência de emendas” e “pagamento do serviço” do pacote de trabalho do entregável “Diagramação” da EAP. A execução foi feita conforme o planejado, sem grandes ressalvas. Com a última revisão feita por cada membro da equipe, a versão final do livro foi facilmente aprovada pela equipe e pela diretoria para impressão na etapa de demonstração. A retrospectiva também foi tranquila, sem ressalvas. A Figura 5 demonstra como a EAP foi desmembrada em listas de tarefas para cada “Sprint”. As tarefas em vermelho destacam os requisitos não previstos do projeto que foram incorporados ao longo da execução. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 21 Figura 5. Lista de tarefas das “Sprints” da fase de Execução do projeto livro Fonte: Resultados originais da pesquisa Fase de Encerramento Na editora, quando o projeto estava terminado, o gerente do projeto reunia todos os dados técnicos finais e custos do livro na planilha de cálculo de tiragem. Este também era um momento de conferência, em que se certificava de que todos os prestadores foram pagos e de que todas as contratações foram encerradas, bem como era feito o “back up” de cada um dos processos e dos arquivos finais para a impressão do livro. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 22 A formalização do fim do projeto era a entrega deste documento de encerramento para definição de tiragem, que se tornaria a base para os próximos projetos da editora de impressão, distribuição e divulgação da obra. Como o tema do livro não havia sido antes trabalhado na empresa, para o departamento editorial ainda foi gerado um manual de instruções com base nas lições aprendidas do projeto. O manual reunia os principais cuidados com a edição de texto e padronizações de estilo para o tema de cultura militar e equestre, servindo de guia para os trabalhos das próximas edições do novo selo editorial. Benefícios Neste estudo de caso foi possível observar como o melhor planejamento com a EAP no início do projeto contribuiu para se melhorar a identificação das necessidades e da visão geral do projeto, obtendo-se uma clareza maior dos objetivos e dos requisitos e uma maior organização dos processos editoriais, facilitando a tomada de decisão quanto às estratégias da fase de Execução. A dinâmica do Scrum na fase de Execução possibilitou uma maior adaptabilidade às novas necessidades que foram surgindo. Com a demonstração e a retrospectiva praticadas já desde a primeira “Sprint”, os novos requisitos do projeto foram identificados mais rapidamente, e não apenas no processo final de revisão de última prova pela equipe (como geralmente ocorria antes do estudo de caso). A flexibilidade do “backlog” e a diminuição de burocracia do Scrum permitiram que as soluções para esses novos requisitos fossem mais facilmente absorvidas ao longo do processo de trabalho, mantendo o projeto dentro do prazo e reduzindo maiores impactos no custo. Já os relatórios na fase de Encerramento contribuíram para que os benefícios da nova metodologia de trabalho e as lições aprendidas do projeto pudessem ser perpetuados e aproveitados em próximas publicações editoriais. Conclusões O projeto deste estudo de caso trazia grandes desafios para a equipe editorial. A temática inovadora implicava em incertezas causadas pelo desconhecimento de requisitos. A utilização da Gestão de Projetos poderia trazer uma visão mais integrada do projeto, mas a falta de conhecimento da equipe no assunto potencializava as dificuldades. Buscou-se então ferramentas da Gestão que se aplicassem a esse contexto, propondo-se uma nova metodologia de trabalho que pudesse ajudar a empresa a enfrentar esses desafios,