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Baixe tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE e outras Teses (TCC) em PDF para Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos, somente na Docsity! Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 1 Gestão de Projetos aplicada a reformas e abertura de agências de uma Cooperativa de Crédito Diogo Gomes da Silva¹; Cecilia Sosa Arias Peixoto 2 1 Central Cresol Baser. Coordenador de Infraestrutura de Tecnologia da Informação - Rua Sergipe, 2138 AP05 – Industrial; CEP 85601-040 Francisco Beltrão, Paraná, Brasil 2 Dra. Engenharia Elétrica e Computação - Pecege – Associada Profissional – Rua Alexandre Herculano 120 - Vila Monteiro; CEP 13418445 Piracicaba, São Paulo, Brasil *autor correspondente: [email protected] Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 2 Gestão de Projetos aplicada a reformas e abertura de agências de uma Cooperativa de Crédito Resumo Toda instituição depende de projetos, seja para manter-se competitiva no mercado, seja para reinventar-se e lançar novas tendências ou tecnologias. Para tanto, é de suma importância a gestão de projetos, que segundo o PMBOK é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Este artigo apresenta um estudo de caso para a gestão de reformas e abertura de novas agências de um sistema de Cooperativas de Crédito. Com fases bem definidas através de metodologias de gerenciamento de projetos, como o uso de métodos Ágil, Ciclo PDCA e a metodologia de contratação tipo “Turn Key”, foi possível regulamentar processos e definir padrões de equipamentos, móveis, layouts e fornecedores na execução das obras. Além disso, possibilitou à alta administração da unidade acompanhar todo o processo, desde a concepção da demanda gerada pelos gerentes das agências, até a entrega da agência em pleno funcionamento. Estes resultados proporcionam a alta administração identificar com antecedência os pontos que podem gerar atraso na entrega, e impactar em custos adicionais ou postergação na inauguração das agências e tornou possível a implementação de um programa na instituição responsável pela gestão das futuras obras. Palavras-chave: PMBOK; Financeiro; Turn key; Planejamento; Equipe Introdução Os projetos são sequências de atividades temporárias, com data de início, período de execução e data para término. O termo temporário não tem a ver com curtos períodos de tempo, pois uma atividade pode se delongar por vários anos. Sendo assim, a administração correta dos projetos é de suma importância, pois uma vez iniciados, surgem diversos desafios, como definir o escopo, o cronograma, o orçamento, as atividades e envolver todos os “stakeholders” para que a entrega possa ser concluída (Maximiano, 2014). De acordo com Boutinet (2002), projetos sempre são estratégias de mudança, seja no intuito de resolver problemas ou aproveitar oportunidades na situação presente, ou por antecipação de situações no futuro. Os projetos surgem de demandas diversas, podem ter origem de uma encomenda de um cliente, para resolver determinado problema de uma instituição, ou em processos internos de renovação que podem muitas vezes resultar em novos sistemas ou processos (Boutinet, 2002; Maximiano, 2014). A Gestão de projetos, segundo o Guia “Project Management Body of Knowledge” [PMBOK], é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos baseia-se na aplicação e integração apropriadas de quarenta e sete processos de gerenciamento de projetos, organizados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento. Dentre os benefícios do uso destes grupos de processos em projetos, um deles é de que se pode ter Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 5 Uso do Ciclo “Plan, Do, Check and Action” [PDCA] O Ciclo “Plan, Do, Check and Action” [PDCA] teve seu desenvolvimento original na década de 1930, nos Laboratórios da Bell “Laboratories” - EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart. Definido como um ciclo estatístico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo ou problema. O significado do termo PDCA em seu idioma de origem significa: “plan”, “do”, “check”, “act”, o que significa: planejar, executar, verificar, atuar (Souza, 1997). Entretanto, o método foi popularizado na década de 1950, pelo especialista em qualidade W. Edwards Deming, que ficou notoriamente conhecido por aplicar o método em trabalhos realizados no Japão (Deming, 1990). Neste trabalho, o ciclo PDCA foi aplicado como forma de melhoria contínua do processo de gestão e condução do projeto: Etapa “PLAN”: 1. Identificação do problema, suas causas e necessidades de melhorias. 2. Análise da causa raiz do problema. 3. Análise do processo que deu origem ao problema. 4. Elaboração de um plano de ação. Etapa “DO”: 1. Execução do plano de ação. Etapa “CHECK”: 1. Verificação do resultado do plano de ação, comparando o planejado com o realizado. Etapa “ACT”: 1. Padronização do plano de ação para a próxima atividade. Utilizando-se do ciclo PDCA, aliado aos métodos ágeis já mencionados, é possível que o ciclo do processo seja reiniciado com as lições aprendidas do processo anterior, possibilitando melhorias constantes. Matriz de responsabilidade RACI O Guia “Project Management Body of Knowledge” define a Matriz de responsabilidade RACI como uma tabela que demonstra os recursos do projeto vinculado a cada pacote de trabalho. É utilizada para demonstrar os vínculos entre os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto. Assegurando que apenas uma Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 6 pessoa fique responsabilizada por cada tarefa, evitando conflito sobre quem, em última análise, está designado ou tem autoridade sobre o trabalho (PMBOK, 2017). Aplicou-se neste trabalho a matriz de responsabilidade com o intuito de deixar claro para a equipe qual a atribuição de cada membro, sendo uma ferramenta simples, mas eficaz por ser visual e de fácil entendimento, mesmo por equipes sem conhecimento de gestão de projetos. Metodologia de Contratação proposta, “Turn key” A metodologia de contratação proposta foi na modalidade “Turn Key” (chave na mão). Os projetos tipo “Turn key” englobam todas as fases de um projeto, desde a definição do escopo inicial até a execução de obras civis, montagem de móveis e equipamentos e a instalação de redes hidráulicas, elétricas e lógicas (Souza, 2011). O uso da modalidade de contratação “Turn Key” foi aplicado neste projeto, pois a Cooperativa não possuía uma equipe técnica dedicada exclusivamente para o desenvolvimento de projetos, layouts e acompanhamentos de obra, e também não havia o interesse em formar uma equipe exclusiva para isso. Neste sentido, foi contratada uma empresa especializada em obras de agências bancárias, que entendeu as necessidades da empresa e assim foi possível prosseguir com as definições de fases do projeto. Resultados e Discussão Através de levantamentos de informações de obras anteriores, foi identificado que em uma determinada agência da Cooperativa, já havia sido executada uma obra com a metodologia “Turn Key”, porém ainda sem sucesso total, pois o gerente da unidade envolveu-se em processos como a contratação de mão de obra para execução de instalação de alguns materiais. Dentre os pontos negativos a serem melhorados foram levantados os seguintes problemas: 1. Controle de cronograma, a agência teve um atraso na entrega de mais de 30 dias; 2. Controle de custo, o gerente da agência não possuía a informação completa do investimento realizado no PA devido à quantidade de terceirizados envolvidos no processo; 3. Contabilização correta do projeto, como o número de fornecedores foi muito alto, não havia um projeto inicial que comprovasse as despesas para o setor de Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 7 contabilidade fazer o vínculo de cada nota fiscal com a obra, tornando-se impossível lançar como imobilizado todo o montante do investimento; 4. Alinhamento do conceito arquitetônico da obra com o planejamento estratégico do Sistema Central da Cooperativa; 5. Padronização de materiais empregados. A partir das informações coletadas, o projeto foi organizado em quatro fases: iniciação, planejamento, execução das obras piloto e encerramento do projeto, conforme explanação a seguir. Fase 1 – Iniciação: prospecção do projeto para a diretoria da Central Cresol Baser, formação da equipe e escolha das agências piloto De acordo com os requisitos levantados com a alta administração da Cooperativa Central, definiu-se uma estratégia para propor a utilização de um processo que permitisse a contratação de empreiteiros para a execução de obras, de tal forma que os seguintes critérios fossem respeitados: qualidade, cronograma e custo. Diante das necessidades destes critérios, foi definida uma equipe multidisciplinar composta por colaboradores da Cooperativa para a construção dos processos de implementação de novas unidades, na modalidade de contratação “Turn key”, que pudesse ser executada em no mínimo três agências como provas do conceito criado. A equipe multidisciplinar foi composta por dois representantes do Setor de Infraestrutura de Tecnologia, sendo um deles o gerente do projeto e autor deste trabalho, um representante do setor de Segurança Patrimonial e um representante do Setor de Marketing. Cada membro da equipe ficou responsável por uma área crítica e específica da composição da agência, ou seja, o representante de cada setor deveria garantir a aplicação das políticas do departamento correspondente na execução do projeto, garantindo o sucesso do projeto piloto proposto. Como o Sistema Cooperativo está presente em vários estados do país, houve a necessidade de escolha de três unidades para serem aplicadas as metodologias propostas e serem utilizadas como pilotos deste projeto, possibilitando posteriormente a avaliação dos resultados. Os critérios utilizados para a seleção das agências foram: ● Agências que tivessem distâncias de no máximo 50 km da Cooperativa Central, a fim de facilitar o acompanhamento pela equipe; ● Agências que estivesse em boas condições financeiras; Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 10 visual externa [CVE], segurança e arquitetônico, e o orçamento de forma sumarizada. A partir desta fase permitiu-se o acoplamento futuro de outras construtoras com opção de contrato “Turn Key”, e a aprovação nos órgãos públicos e fiscalizadores (Prefeitura, Corpo de Bombeiro, Conselho Regional de Engenharia e Agronomia [CREA] e outros). Fase 3: Execução das obras piloto Durante a execução do projeto, mudanças em escopos poderiam ser solicitadas pela administração da agência, porém deveriam ser tratadas com cautela, para não acarretarem em atrasos no cronograma e mudanças orçamentárias, que colocaria em risco a credibilidade do projeto. A fim de se manter um bom nível de comunicação, é importante a realização de reuniões, neste projeto em específico, as reuniões foram definidas semanais na fase de execução e controle, para que os problemas fossem resolvidos em curto espaço de tempo, não impactando o cronograma do projeto. Como boa prática, os tipos de reuniões não devem ser combinados, elas devem ser pré-definidas com propósitos, objetivos e duração bem definidos, e devem ser documentadas por atas e encaminhamentos de ação (PMBOK, 2017). A fim de manter o conceito “Agile”, definiu-se um método de comunicação através de grupos de mensageria instantâneas, onde foi possível encaminhar assuntos de baixa complexidade técnica, mas com alta urgência, ou seja, assuntos que precisariam de uma solução imediata, pois impactavam no desempenho do projeto. Devido a metodologia de entregas contínuas do projeto, seja em termos de obras sendo executadas, e também de pequenas entregas que agregam valor ao projeto como um todo e que ao final iria compor o Programa Agência 2.0, foram utilizados alguns métodos do Agile. Amaral et al. (2011) apresentam nove características principais do gerenciamento ágil de projeto: aplicar técnicas simples e visuais de gerenciamento (simplicidade); flexibilidade de processo para absorver mudanças no projeto; buscar a excelência técnica; agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto; utilizar o conceito de iterações e entregas parciais; promover a autogestão e a auto-organização; encorajar a tomada de decisão participativa; encorajar a inovação e a criatividade; e promover a interação e comunicação entre os membros da equipe de projeto. Sabendo-se que a Cooperativa não possuía uma cultura de projetos, e que isso poderia afetar o desempenho do projeto em questão, trabalhou-se de uma forma que cada componente da equipe realizasse suas entregas, sendo necessário que fizessem a Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 11 autogestão e auto-organização conforme a metodologia ágil. Para isso, foram realizadas reuniões a fim de orientar a equipe sobre os processos básicos da gestão de projetos. Foram aplicadas técnicas com baixa complexidade no início, pois a equipe não tinha vivência com métodos mais avançados de gestão de projetos. A cada obra executada das agências pilotos, eram avaliados os problemas da obra anterior, ou seja, os métodos que haviam sido aplicados compunha um documento com lições aprendidas para que na próxima obra fosse corrigido ou melhorado, já se aplicando o conceito de PDCA, que foi executado com reuniões semanais acerca da evolução de cada obra piloto. As decisões de mudança do projeto sempre foram tomadas em conjunto com toda a equipe, pois era importante que todos se sentissem parte das decisões e que toda a criatividade e inovação fossem aplicadas em qualquer fase do projeto, utilizando-se de ferramentas de “Chat” em plataformas “mobile” a equipe poderia em qualquer momento acionar os demais e remeter uma ideia ou algo para ajustar no andamento do projeto. Cada pacote de trabalho que era entregue pela equipe, agregava no valor do projeto final, pois como não existia nenhum processo anteriormente, cada conceito que foi criado e documentado durante o processo, integrou o produto do projeto, que foi o desenvolvimento do Programa Agência 2.0. Fase 4: Encerramento do projeto No caso deste projeto, o encerramento apresentou um programa de contratação e gestão de execução de obras na modalidade “Turn Key” para se implementar novas agências de relacionamento previsto no Planejamento de Expansão do Sistema Cooperativo. Nesta fase do projeto, foi adicionado mais um nível a Estrutura Analítica do Projeto [EAP], para organização e controle das atividades, conforme Figura 2. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 12 Figura 2. Estrutura Analítica do Projeto executado Fonte: Resultados originais da pesquisa Neste novo nível da EAP, foram adicionados dois pacotes de trabalho, um para organizar as tarefas de aplicação dos processos de auditoria interna dos departamentos de tecnologia e segurança patrimonial de conclusão das obras piloto, e outro para organizar as tarefas de desenvolvimento do Programa Agência 2.0, que é o principal entregável do projeto. No primeiro pacote de trabalho “auditar e aplicar checklists nas obras piloto”, o resultado das obras piloto: Agência 1, Agência 2 e Agência 3, foram avaliados pela equipe do projeto, onde cada profissional da equipe aplicou um checklist e realizou uma auditoria de controle, possibilitando validar o que foi planejado com o que foi entregue, verificando assim se o escopo definido na Fase 2 de planejamento havia sido respeitado pelo executor da obra. Foram aplicados Checklists de Infraestrutura de Tecnologia, Marketing e Segurança Patrimonial que são de uso restrito da Instituição e não podem ser divulgados devido a políticas internas. No segundo pacote de trabalho, que é “Desenvolver Programa Agência 2.0”, as atividades foram voltadas para consolidação de toda informação executada nas outras fases do projeto, a fim de apresentar à diretoria da Cooperativa Central a proposta de implementação deste Programa. Nesta fase, foi importante documentar todas as lições aprendidas durante os processos, pois isso irá permitir a criação de uma base de conhecimentos, onde durante a execução de futuros projetos “Turn Key”, a equipe do Programa poderá consultar e incrementar soluções de melhorias nos processos, colocando em prática o método de melhoria contínua. Projeto Agência 2.0 Fase 1 - Iniciação Fase 2- Planejamento Fase 3 - Execução das obras piloto Fase 4 - Encerramento do Projeto Auditar e aplicar checklists nas obras piloto Desenvolver Programa Agência 2.0 Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 15 Com base nesta Matriz RACI, a estrutura Analítica do Projeto ficou mais clara para a equipe, pois as atividades foram transcrevidas basicamente todas para a Matriz, regulamentando e vinculando cada tarefa para cada membro da equipe. Com o decorrer das atividades notou-se que o processo de comunicação estava muito moroso através das ferramentas tradicionais como E-mail, e as ferramentas de chat não entregavam a formalização necessária para o projeto em algumas situações, como aprovações da equipe em layouts, orçamentos e mudanças de escopo e etc. Por isso, conforme a evolução do projeto foi observada que se fazia necessário o uso de um Software para fazer controlar as Fases, os “Milestones” e os pacotes de trabalho da equipe, assim como também todo fluxo de autorizações e aceites em mudanças de escopo que se fez necessário. Pois a utilização de soluções de Tecnologia de Informação contribui na redução de riscos do projeto. O software escolhido foi o “Openproject1”, este batizado na organização de Project Management Cooperativa [PMC]. De acordo com Cintra e Amorim (2000), para se obter sucesso em um projeto é necessário que as atividades sejam planejadas e controladas de modo satisfatório. Neste caso, se fez necessário o uso de um sistema informatizado para atender os diversos níveis hierárquicos. Para que o conhecimento de cada fase não fosse perdido ou simplesmente esquecido, a equipe implementou no “Software” PMC, um sistema de Wiki2 interno privado, que nada mais é do que uma plataforma onde é possível registrar as informações que deverão ser adicionadas posteriormente em documentações oficiais da instituição, como padrões de acabamentos, modelos de matérias para o piso, luminárias e qualquer item que integra a obra da agência, assim como também as instruções de trabalho do próprio projeto, compondo assim uma documentação para a equipe consultar em caso de dúvidas, todos os processos de trabalho, tabelas, e matrizes foram adicionadas com explicações do seu funcionamento. Assim também como um repositório de arquivos referente às obras, sendo possível fazer o versionamento dos arquivos para posterior verificação e comparação histórica. Ao final do projeto, efetivou-se a proposta de implementação do produto “Programa Agência 2.0”, que ficou responsável pela construção de reforma e qualquer outra intervenção física em agência da Cooperativa de Crédito. Tendo como principais papéis, o controle da engenharia, controle dos conceitos, controle de cronogramas, controle e 1 O “Openproject” é um Software mantido pela Openproject Foundations [OPF], que é uma organização sem fins lucrativos baseada em afiliação, é registrada em Berlim na Alemanha e é designado para a comunidade que utiliza e desenvolve o Software de código aberto, que é liberado sob a GNU General Public License. 2 A Wiki é um projeto de enciclopédia multilíngue de licença livre, baseado na web e escrito de maneira colaborativa. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 16 desenvolvimento de parceiros e fornecedores, controle da lista de preço única [LPU], controle do sistema do gerenciamento de obras [PMC] e “status report” para a alta administração. Conclusão A utilização de metodologias para a gestão de projetos conforme apresentadas neste trabalho, permitiu a introdução de ferramentas de gestão na Cooperativa estudada, já que a mesma não possuía a cultura de projetos para condução dos processos para reformas e abertura de novas agências. Com a metodologia de contratação “Turn Key” foi possível que a equipe de administração das agências piloto, 1, 2 e 3, tivessem maior foco na realização de negócios da Cooperativa e não sendo necessário um maior investimento de tempo na gestão de obras, pois toda a condução da execução ficou a cargo de uma construtora contratada. Durante a execução do projeto compreendeu-se que o processo de melhoria contínua PDCA deve ser prática comum neste programa, para ajustes de processos a medida que novos projetos de execução de obras forem sendo absorvidos e novas problemáticas venham a surgir. Por fim verificou-se que o processo de gestão de reformas e abertura de novas agências é algo complexo, que necessita de um bom controle e um detalhado planejamento do escopo, como neste caso não existia nenhuma metodologia sendo aplicada anteriormente, e não se tinha padronização em muitos materiais, o uso de métodos ágeis que aceita mudanças de escopo no decorrer do processo foi importante. Após a formalização e implementação do programa, foi sugerido realizar um plano de ação padrão para cada obra, com alto controle do escopo, tempo e custo. Esta prática pode diminuir a necessidade de realização de aditivos contratuais na modalidade “Turn Key”, para atender eventuais mudanças de escopo durante a execução da obra. Agradecimentos Agradeço a Deus, pela vida, pela inspiração, saúde e família, agradecimento especial a minha esposa Andrisa, pelo amor e apoio. Aos meus pais pela formação dos meus princípios e a minha orientadora Dra. Cecilia Sosa Arias Peixoto pela dedicação. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2018 17 Referências Agile Manifesto. 2018. Manifesto for Agile Software Development. Disponível em: <http://agilemanifesto.org>. Acesso em: 18 abr. 2018. Agile Project Management [APM]. Disponível em: < https://www.apm.org.uk/resources/find- a-resource/agile-project-management/agile-methods>. Acesso em: 18 abr. 2018. Amaral, D.C. Conforto, E.C. Benassi, J.L.G. 2011. Gerenciamento Ágil de Projetos: aplicação em produtos inovadores. Editora Saraiva, São Paulo, SP, Brasil. Boutinet, J.P. 2002. Antropologia do Projeto. 5ed. Editora Artmet, Porto Alegre, RS, Brasil. Cintra, M.A.H.; Amorim, S.R.L. 2000. 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