tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE, Teses (TCC) de Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos

Baixe tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS tcc DE GERENCIAMENTO DE e outras Teses (TCC) em PDF para Gerenciamento de Projetos Arquitetônicos, somente na Docsity! Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 1 Aplicação do PDCA e ferramentas da qualidade em uma indústria de biotecnologia Susana Maria Cabral¹*; Cristiane Aparecida dos Santos Baggi2 1Bacharel em Ciências dos Alimentos. Rua Leão XIII, 636 - Vila Independência; 13418-110 Piracicaba, SP, Brasil 2PECEGE. Mestre em Educação. Rua Alexandre Herculano, 120 – Vila Monteiro; 13418-445 Piracicaba, SP, Brasil *autor correspondente: [email protected] Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 2 Aplicação do PDCA e ferramentas da qualidade em uma indústria de biotecnologia Resumo Paradas não programadas de equipamentos podem gerar grandes perdas no processo de produção de uma indústria, além de impactar na segurança dos colaboradores. Em uma indústria de Biotecnologia por exemplo, a parada de alimentação dos Biorreatores impacta diretamente na produtividade e pode causar prejuízos enormes condenando todo um lote. O objetivo deste trabalho foi analisar as paradas não programadas de alimentação dos fermentadores e aplicar o Ciclo de “Plan - Do - Check – Act” [PDCA], bem como ferramentas da qualidade em uma indústria de Biotecnologia. Trata-se de uma metodologia simples, mas que requer comprometimento de todos. Foram levantadas e analisadas as causas das paradas gerando um plano de ação envolvendo toda a equipe. Foi realizada uma análise antes e depois da implementação do sistema e pode-se observar que houve resultado significativo nas horas de parada, atingindo uma redução de 75%. Além disso, constatou-se um envolvimento grande da equipe e participação ativa levando a resultados positivos e expansíveis a outras áreas. Assim, além de contribuir para os resultados de produtividade do processo, a ferramenta influenciou positivamente na produtividade dos colaboradores. Palavras-chave: Sherwart; qualidade; “parada de processo”; melhoria Introdução A globalização dos mercados cada vez mais exige processos mais eficientes, com maior qualidade e menores custos. Tal meta requer que as indústrias revejam seus processos na busca de melhorias e resultados a fim de garantir condições para competir e sobreviver nesse mercado. Essa busca por melhores resultados econômicos e financeiros passa obrigatoriamente pela melhoria de todos os processos internos. Assim, as técnicas de gerenciamento de processos que trabalham com esse foco ganharam muita força nas empresas brasileiras a partir do início dos anos 90 (Werkema, 1995). Dentre elas destaca-se a gestão da qualidade, que tem como objetivo a padronização de processos e a garantia da qualidade de produtos e serviços através de planejamento, controle e aprimoramento. As ferramentas da qualidade ajudam a potencializar as habilidades e competências da equipe, disponibilizando métodos estruturados e técnicas para a identificação das possíveis causas e a descoberta de soluções para o problema (Johansson et al., 2006). O conceito Kaizen está diretamente relacionado com a melhoria contínua conforme a própria palavra o indica (palavra de origem japonesa que significa “mudar” para “melhor”). Esta é uma filosofia que nasceu no Japão tendo sido adotada no mundo ocidental a partir da década de 80 (Imai, 1996). O ciclo “Plan - Do - Check – Act” [PDCA] (também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart) é um método gerencial de tomada de decisões muito utilizado pelas empresas para o gerenciamento da melhoria contínua. Por ser uma ferramenta fácil e Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 5 Figura 1. Ciclo do PDCA Fonte: Hosotani (1992) Planejamento (“Plan”): fase que identifica e analisa o problema. O benefício de se identificar e analisar as falhas é descobrir a sua causa raiz e eliminá-la. A análise da causa raiz das falhas é sempre uma oportunidade de aprendizado para toda a equipe. Foi designada uma equipe multidisciplinar composta por colaboradores da área de Manutenção, Pesquisa e Desenvolvimento, Produção e Automação para a condução de todas as etapas do projeto. O objetivo foi reunir a experiência prática e a multidisciplinaridade destes profissionais. O critério para definição dos componentes baseou-se na qualificação individual e na experiência apresentada. O grupo passou por uma explanação conceitual sobre o projeto e sobre a metodologia a ser aplicada. Todas as ocorrências e ações foram registradas em planilhas padronizadas em arquivo do Microsoft Excel® e compartilhadas para acesso virtual dos membros da equipe. Foram realizadas reuniões para debates e atualizações. Após identificação do problema e análise de causa e efeito foi elaborado um plano de ação onde foram definidas as ações e os respectivos responsáveis, bem como os prazos determinados para cada item. Execução (“Do”): nesta etapa as tarefas previstas no plano de ação foram executadas. Nesta fase houve o envolvimento de outros colaboradores e divulgação do andamento das tarefas para que toda a equipe estivesse a par dos avanços e alterações no processo. Verificação (“Check”): após o prazo determinado, foi realizada a análise dos resultados obtidos até o momento. Com base nos indicadores, avaliou-se os impactos da implementação das ações do planejamento. Ação (“Act”): é a etapa que consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida ou tomar ações corretivas, caso o plano não tenha sido efetivo a fim de gerar a melhoria contínua do Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 6 processo. No caso, como será discutido a diante, houve melhoria significativa de modo que as ações foram adotadas. Durante a aplicação do Ciclo PDCA, para obtenção de dados e resultados confiáveis, podem ser utilizadas diversas Ferramentas da Qualidade, as quais aplicadas de maneira correta levam a causa raiz dos problemas, facilitando a tomada de ações e decisões para a resolução dos mesmos. Entre as ferramentas disponíveis, foram adotadas neste trabalho: • Diagrama de Pareto: Auxilia na identificação do problema. É ferramenta gráfica e estatística que organiza e identifica os dados de acordo com suas prioridades, pela decrescente ordem de frequência (Chileshe, 2007; Hagemeyer et al., 2006), • Brainstorming: caracteriza-se como uma reunião de grupo em que novas ideias são buscadas visando maximizar o fluxo de sugestões, a criatividade e a capacidade analítica do grupo (Bamford e Greatbanks, 2005), • Diagrama de causa e efeito (Ishikawa), que é um processo que permite a analisar e identificar as principais causas de variação do processo ou da ocorrência de um problema, possibilitando a identificação das possíveis causas de forma específica e direcionada (Ivanovic e Majstorovic, 2006; Venkatraman, 2007). • 5W2H, utilizada para organizar e planejar plano de ações. Facilita a visualização e acompanhamento da execução de cada ação (Werkema, 1995). Resultados e Discussão A adoção da metodologia PDCA ajudou a nortear a equipe na análise do problema. Os integrantes mostraram interesse e comprometimento com o projeto desde o início da proposta. Integrar diferentes áreas proporcionou rica discussão e pontos de vista distintos, ampliando o leque de possibilidades de causa. Os avanços e resultados obtidos em cada etapa do PDCA estão descritas a seguir: Etapa de Planejamento Foi estabelecido como meta a redução do tempo de equipamento parado pois isso impacta diretamente na alimentação dos fermentadores e consequentemente na produtividade. Para mensurar o problema, foi realizado um levantamento das paradas de alimentação ocorridas de fevereiro de 2018 a dezembro de 2018 (Figura 2) e os motivos que levaram a isso. Os registros de ocorrência e relatórios de turno se mostraram muito importantes nesta Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 7 etapa, bem como a experiência dos colaboradores. Exemplificando uma ocorrência, em maio ocorreu a parada de um sistema UHT por uma hora para manutenção corretiva na válvula de controle de vapor no mesmo intervalo em que o outro sistema estava em processo de limpeza. Considerando que 6 fermentadores estavam em produção neste momento, são contabilizadas 6 horas de parada de alimentação. Figura 2. Dados de parada dos equipamentos no período de fev. 18 a dez. 18 Fonte: Resultados originais da pesquisa A partir das informações levantadas, os registros foram analisados e agrupados. A estratificação do problema está apresentada na Tabela 1 e o diagrama de Pareto obtido estão na Figura 3. Tabela 1. Estratificação das causas de parada dos equipamentos. Descrição Total % Acumulado Queda UHT por processo (A) 25% 25% Quedas com motivos não encontrados (B) 25% 50% Quebra trocador (C) 20% 70% Quebra bomba (D) 20% 90% Falha de instrumentos (E) 8% 98% Queda energia (F) 2% 100% Fonte: Resultados originais da pesquisa Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 10 Tabela 3. Plano de ação para reduzir as paradas dos equipamentos AÇÃO (O QUE) / ETAPA (COMO) QUEM Realizar check list das válvulas que não estão no programa de controle Colaborador 1 Fazer cadastro das válvulas indicadas no item anterior Colaborador 4 Revisar plano de manutenção preventiva dos itens do UHT Colaborador 2 Revisar os POPs de manutenção do UHT Colaborador 2 Realizar treinamento dos colaboradores do POP de manutenção atualizado Colaborador 2 Revisar POP de operação do UHT Colaborador 3 Realizar treinamento dos colaboradores do POP de operação atualizado Colaborador 3 Alterar tempo de resposta das válvulas (feedback) e testar Colaborador 4 Realizar ajuste no tempo de inversão de válvulas evitando sobre pressão no sistema Colaborador 4 Realizar ajuste fino da VC de vapor Colaborador 2 Criar check list de conferência da VC em campo antes de iniciar o processo Colaborador 5 Treinar equipe de manufatura para realização adequada do check list Colaborador 5 Criar check list de conferência de lubrificação dos selos em campo Colaborador 5 Treinar equipe de manufatura para realização adequada do check list Colaborador 5 Montar estratégia de comunicação com equipe de suprimento de vapor externo e inversão para vapor interno Colaborador 1 Fonte: Resultados originais da pesquisa Etapa de Execução do plano de Ação Nesta etapa as ações foram concretizadas, sempre acompanhadas por todo o grupo e debatidas semanalmente. Os líderes foram envolvidos e comunicados quanto às alterações e atualizações realizadas. As equipes foram treinadas em suas respectivas áreas e procedimentos mantendo todos no mesmo nível de conhecimento e informação. As ações foram implementadas durante o mês janeiro de 2019 e devidamente registradas. Todas as ações foram executadas dentro do prazo. Etapa de verificação Após execução das ações levantadas, treinamento realizados e procedimentos em prática, fez-se um novo acompanhamento e levantamento das paradas de alimentação. A verificação do resultado do projeto foi realizada considerando o comparativo de horas de parada do sistema UHT antes e após implementação das ações. O período de verificação pós execução do plano compreendeu os meses de fevereiro a setembro de 2019. Foi observada uma redução expressiva de paradas no período, porém ainda há ocorrências. Os dados de parada após aplicação do método estão apresentados na Figura 5. Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 11 Figura 5. Dados de parada dos equipamentos no período de fev. 19 a set. 19 Fonte: Resultados originais da pesquisa Etapa de Ação Nesta etapa foram feitos ajustes, de modo que ações que geraram impacto positivo foram adotadas e ajustadas conforme necessidade e novas ações foram identificadas. Observa-se que a cultura de melhoria contínua começa a fazer parte da equipe que inicia um novo ciclo do PDCA. A etapa de planejamento foi a mais trabalhosa e complexa, porém foi esta etapa que facilitou o bom andamento das demais. O planejamento mostrou os caminhos a seguir e organizou os próximos passos. Quanto mais informações forem agregadas ao planejamento, maiores as possibilidades de que a meta seja alcançada. As ações foram diversificadas e envolveram toda a equipe. Ficou evidente que as paradas não eram problema de um setor específico, mas que havia pequenas oportunidades de melhoria em todos eles. Isso salientou a importância para a equipe de não buscar culpados quando problemas ocorrem, mas procurar pela solução e assumir responsabilidades. O PDCA e as ferramentas da qualidade utilizadas neste trabalho se mostraram de grande valia para redução das paradas, tal qual o objetivo proposto. Outros autores também tiveram êxito ao aplicar essa metodologia em diferentes setores. Mariani (2005) comprovou que a aplicação o método PDCA em uma indústria de bebidas para o gerenciamento de processos, gerou ganho financeiro e redução no percentual de litros retornados, atingindo a meta pré-determinada. Leonel (2008) mostrou que a utilização do PDCA em uma indústria metalúrgica contribuiu para que os resultados fossem alcançados e até superados, reduzindo o índice de paradas das máquinas e gerando grande aumento do retorno financeiro. Daniel e Murback (2014) estudaram a aplicação das ferramentas da qualidade em diferentes empresas Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista em Gestão de Projetos – 2019 12 nacionais e concluíram que as mesmas são de grande utilidade auxiliando na obtenção de resultados mais eficazes. Cabe ressaltar que o período de observação das melhorias neste trabalho foi relativamente curto, seria interessante continuar acompanhando a evolução por novos ciclos. A ideia do PDCA como ciclo é justamente não ter um fim obrigatório e continuar “girando” num processo de melhoria contínua. Assim, os colaboradores deram início a um novo ciclo e a sugestão é que a mesma equipe acompanhe os resultados por 3 gerações (3 ciclos). Se compararmos o mesmo período dos dois anos (considerando apenas fevereiro a setembro) observa-se uma diferença muito significativa. São 235 horas de parada de alimentação no primeiro período contra 59 horas após a implementação das ações. Embora seja um resultado muito satisfatório, nota-se que ainda há espaço para melhoria e redução nas horas. Os resultados obtidos nesse caso encorajaram a formação de novos grupos para aplicação desta metodologia em outras áreas do processo a fim de resolver outros problemas observados na fábrica. A experiência foi compartilhada com os gestores que já iniciaram o processo com novas equipes visando melhoria em diferentes indicadores. Conclusão O uso das ferramentas da qualidade foi essencial para condução e organização deste trabalho. A utilização do diagrama de Ishikawa, por exemplo, possibilitou identificar as causas diversas que afetam o funcionamento do sistema de forma ordenada e bastante visual. As análises realizadas pela equipe retornaram respostas das condições reais observadas no campo. Essa integração e discussão entre as observações reais e as informações obtidas pelo sistema de registro foi muito produtiva gerando melhorias tanto no sistema quanto nos relatórios. Com esse projeto foi possível mostrar que é possível reduzir perdas com pouco investimento e com a participação ativa da equipe comprovando que a metodologia adotada é eficaz. A redução de horas de parada foi muito significativa e há condições para reduzir ainda mais. É muito importante rodar um novo ciclo para identificar essas novas oportunidades de melhoria, o que já ficou alinhado com os colaboradores. Apesar do receio inicial, observou- se que a equipe ficou muito motivada com as atividades e principalmente com os resultados obtidos. Além da valorização do seu conhecimento e experiência, a aplicação do PDCA gerou um grande aprendizado durante a execução das atividades, contribuindo para o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe. O estudo estimulou a utilização destas ferramentas em outras linhas e processos para a obtenção de resultados positivos formando novas equipes e pode encorajar sua adoção em outras empresas também.