Ferramentas e Gestao da Qualidade, Slides de Gestão da Qualidade
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fabio-r24 de Outubro de 2013

Ferramentas e Gestao da Qualidade, Slides de Gestão da Qualidade

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Conceito e aplicação das Ferramentas da Qualidade.
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PROGRAMA NACIONAL DE GESTÃO PÚBLICA E DESBUROCRATIZAÇÃO –

FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 1

NEP -MA - NÚCLEO DA EXCELÊNCIA PÚBLICA NO MARANHÃO - O Núcleo do Programa GESPÚBLICA no Maranhão foi homologado pela Resolução 02, de 27 de março de 2006, do MPOG A ADESÃO - Podem aderir ao GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização as organizações públicas brasileiras, ou suas unidades, dos níveis federal, estadual e municipal, dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. A formalização da adesão ao Programa deverá ser feita por meio do Termo de Compromisso da Organização Adesa, firmado pelo dirigente maior da organização e enviado ao Núcleo Estadual do Programa. As organizações que pertencem a uma região, cuja coordenação do Programa está delegada a um núcleo, deverão ligar-se diretamente a esse núcleo.

SERVIÇO PÚBLICO RELEVANTE - O DECRETO Nº 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005, que instituiu o GESPÚBLICA - Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização estabeleceu em seu artigo 11, que a participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho do programa será considerada serviço público relevante, não remunerado.

CONTATO - Endereço: Avenida Senador Vitorino Freire, 29 - Sala 202 - Edifício Cesário - Anel Viário - São Luís - Maranhão - CEP 65.010-650 FONE - 98 3214 5278 E-MAIL - gespublica.nep.ma@gmail.com

Equipe Responsável pela Pesquisa, Elaboração e Diagramação da cartilha:

 Bruno Saulnier de Pierrelevée Vilaça  Leidismar Fernandes Nalasco  Rosa Graça Lima Barreto Domingues

CARTILHA

FERRAMENTAS DE GESTÃO

GESPUBLICA – Núcleo da Excelência Pública no Maranhão

FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 2

SUMÁRIO

1. Os Conceitos da Qualidade.

2. Ferramentas para identificação da cauda de raiz dos problemas:

PDCA Brain Storming ou Tempestade de Ideias; Diagrama de Ishikawa (também conhecido por Diagrama de

Causa-Efeito); A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why); Diagrama de Pareto; Cartas e gráficos de Controle; Fluxograma Histograma Diagrama de Dispersão

3. Ferramentas para soluções e gerenciamento da qualidade

5W2H BASICO Diagrama de Afinidades Diagrama de Relações Diagrama de setas Diagrama em Matriz de priorização Técnicas de Priorização Diagrama PDPC Diagrama da Rede de Atividades

APRESENTAÇÃO

As ferramentas da qualidade são técnicas utilizadas nos processos de

Gestão da Qualidade que permitem análises de fatos e tomada de

decisão com base em dados, dando a certeza de que a decisão é

realmente a mais indicada.

Pretende-se apresentar metodologias que se baseiam na integração de

técnicas e ferramentas que contribuem para análises apropriadas

identificando o caminho correto para a resolução efetiva dos problemas,

com intuito de auxiliar na tomada de decisão baseada em fatos; e, na

melhoria contínua dos processos e os respectivos resultados.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 3

CONCEITOS IMPORTANTES

CONCEITOS DE QUALIDADE

Qualidade – O termo vem do latim qualitate.

Qualidade relacionada aos serviços e/ou produtos de uma organização pública - o termo geralmente significa excelência do serviço e/ou produto.

Qualidade - Grau de satisfação dos requisitos relativos a um conjunto de características inerentes ao Produto.

Outros significados para a qualidade:

1) fazer certo á primeira vez 2) relação custo/benefício

3) conformidade com as exigências dos clientes 4) adequação ao uso 5) serviço eficiente, eficaz e com efetividade

A definição de qualidade adotada pela Sociedade Americana para o

Controle da Qualidade (ASQC - American Society for Quality Control)

também implica num grau ou nível de atendimento "Qualidade é definida

como a totalidade de características e atributos de um produto ou

serviço que possuem a habilidade de satisfazer uma certa necessidade”.

Ferramentas de Gestão - São instrumentos metodológicos da Prática

Administrativa, que têm como objetivo atingir a eficiência e/ou eficácia

na realização de uma determinada Tarefa ou Processo.

O que são as ferramentas da qualidade - são técnicas utilizadas

com o objetivo de analisar, definir, mensurar e propor soluções para os

problemas de gerenciamento organizacional.

OBJETIVOS:

 Tomada de decisões baseada em Fatos  Estímulo à participação de todos os colaboradores  Valorização e estímulo ao trabalho em equipe  Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual  Foco na busca e na eliminação da causa dos problemas

TIPOS DE FERRAMENTAS:

 Diagnóstico dos Problemas: Ferramentas Básicas  Planejamento da Qualidade: Ferramentas Gerenciais

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 4

I - DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS: FERRAMENTAS BÁSICAS

1. PDCA 2. Brain Storming ou Tempestade de Ideias; 3. Diagrama de Ishikawa (também conhecido por

Diagrama de Causa-Efeito); 4. A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why); 5. Diagrama de Pareto; 6. Cartas e gráficos de Controle; 7. Fluxograma 8. Histograma 9. Diagrama de Dispersão

PDCA

O Ciclo de Deming (Plan-Do-Check-Act) é uma ferramenta de

inquestionável utilidade no domínio da Gestão da Qualidade.

 Planejar (Plan): analisar as causas dos problemas e definir os

programas de ações corretivas e preventivas para fazer face aos

problemas detectados;

 Fazer (Do): implementar as ações planeadas modificando o

processos;

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 5

 Verificar (Check): medir o impacto comprovando a eficácia do

plano de acordo com os objetivos definidos e com as medidas dos

indicadores obtidas;

 Agir (Act): melhorar, alterando o plano de ação, até se alcançar

os objetivos.

O que é

Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

Use para

Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou

correções. A aplicação do Ciclo de Deming pressupõe a utilização de

diversas ferramentas tais como as Ferramentas para identificação da

cauda de raiz dos problemas:

 Brain Storming ou Tempestade de Ideias;  Diagrama de Causa-Efeito (também conhecido por Diagrama de

Ishikawa);  A Árvore dos Porquês (ou técnica de why-why);  Diagrama de Pareto;  Cartas e gráficos de Controle;  Fluxograma  Histograma  Diagrama de Dispersão

BRAINSTORMING

O que é ? - O Brainstorming é uma técnica de geração de idéias em

grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes.

Soluções criativas e inovadoras para os problemas.

Origem: Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em

Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 6

Quem o utiliza? A aplicação do Brainstorming pode ser utilizada por

todos os colaboradores.

Quando? O Brainstorming é usado para gerar um grande número de

idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa

do processo de solução de problemas, assegurando qualidade nas

decisões tomadas pelo grupo, devido ao maior comprometimento com a

busca de soluções.

Por quê? Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do

problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma

situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de

solução de problemas, especialmente se:

1. as causas do problema são difíceis de identificar;

2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são

aparentes.

Tipos de Brainstorming

estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma

idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso

geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também

criar certa pressão sobre a pessoa.

não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente

dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar

uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação

pelos participantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming

1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;

2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;

3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios,

elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer

bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões

para outras mais criativas;

4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;

5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;

6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 7

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa)

O que é: O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma

técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as

possíveis causas que podem estar contribuindo

para que ele ocorra.

Origem: Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa

ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo

professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as

opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem

problemas de qualidade.

Use Para: Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de

um problema. Ampliar a visão das possíveis causas de um problema,

enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções. Analisar

processos em busca de melhorias.

Como Construir: Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser

analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e

escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da

seta.

Como elaborar: O procedimento para a construção de um diagrama

causa efeito:

 Faça um brainstorming (veja na página 01 deste Guia) para

identificar o maior número possível de causas que possam estar

contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto

está acontecendo?”.

 Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de

agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais

(mas você poderá agrupar como achar melhor).

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 8

 Elaborar o diagrama: as causas principais são ligadas diretamente

à linha horizontal, as causas secundárias são ligadas diretamente

às causas principais e assim sucessivamente;

 Elaborar um plano de análise das causas: com o intuito de

verificar quais são as causas mais influentes no processo,

estabelece-se um plano de coleta e análise de dados

Exemplo de um diagrama espinha de peixe de um sistema de Máquina de Reciclagem

A ÁRVORE DOS PORQUÊS

O que é: Trata-se do “Método dos 5 Por quês?”, que através de

perguntas encadeadas sobre os efeitos, motivos e causas dos problemas

nos levam às causas fundamentais que devem ser atacadas, evitando

que se fique, como muitas vezes é usual, agindo apenas sobre os

sintomas dos problemas e não em sua solução e bloqueio.

Esta técnica consiste em colocar um conjunto de questões aos problemas

e possíveis soluções. Considera-se que a causa de raiz foi encontrada

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 9

quando deixa de ser possível encontrar respostas para as questões que

se colocam.

Tal como na técnica do Brainstorming, também na Árvore dos Porquês

existe um facilitador (alguém que coordena o processo) gere a

intervenção das diferentes partes interessadas.

1) Quando deixa de ser possível encontrar outra causa para explicar

uma cadeia de acontecimentos, quando deixa de ser possível

encontrar respostas para as perguntas “porquê?”;

2) O facilitador deve questionar sobre a existência de outra causa do

problema e começa uma nova cadeia de acontecimentos.

Algumas notas sobre o Facilitador: A função do Facilitador é de

apoiar o líder e o restante da equipe no sentido de se conseguir o

eficiente funcionamento do grupo. Este papel exige o conhecimento das

ferramentas que podem ser úteis para os processos a melhorar e a

colaboração com a equipe de modo a proporcionar uma boa

comunicação durante as reuniões. O Facilitador deve, ainda, possuir os

conhecimentos necessários para identificar problemas quando surjam e

assegurar que todos os membros da equipe cumpram o código da

conduta.

A metodologia de confecção é a seguinte:

 Definir o objetivo principal: estabelecer com simplicidade e

clareza o objetivo básico.

 Listar os meios para se atingir o objetivo: coletar idéias para

alcançar os objetivos.

 Selecionar os meios e tarefas: analisar cada idéia definida

anteriormente e avaliar as viabilidades de execução. Organizar os

meios e tarefas selecionados: identificar a ordem de colocação

dos meios e tarefas selecionados no diagrama. Segundo

MOU[93], parte-se da pergunta: "Para atingir o objetivo básico,

quais são os meios e tarefas mais necessários?" As respostas à

esta pergunta formam o segundo nível do diagrama. O terceiro

nível é encontrado fazendo-se a mesma pergunta ao segundo

nível, e assim por diante.

 Confirmar a ordem dos procedimentos: verificar se a ordem

estabelecida corresponde às reais relações de causa e efeito entre

cada objetivo e meio.

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DIAGRAMA DE PARETO

O diagrama de Pareto permite separar os problemas em poucos “vitais”

e muitos “triviais”, facilitando a identificação dos aspectos prioritários

aos quais devem incidir os esforços de melhoria. Trata-se duma

ferramenta de análise de dados que se apresenta em gráficos de barras

verticais.

Após a construção do diagrama de Pareto é comum considerar-se que as

causas a atacar são aquelas que contribuem, em conjunto, para cerca de

80% do problema.

Procedimento para a construção dum diagrama de Pareto:

 Selecionar as categorias lógicas;

 Reunir os dados;

 Ordenar os dados segundo a ordem da maior a menor categoria;

 Totalizar os dados para todas as categorias;

 Calcular a percentagem de total que cada categoria representa;

A elaboração de uma análise de Pareto segue as seguintes fases,

segundo CAM[92]:

Identificação do problema: definir qual o problema que será

abordado, quais os dados que serão coletados e como será feita a

coleta.

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Nº de horas extras

FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 11

Estratificação: buscar as diferentes causas que contribuem para o

aparecimento do problema,

Coleta de dados: registrar a freqüência de cada uma das causas

levantadas.

Priorização: construir o gráfico de Pareto (causas X freqüência),

este gráfico representará as causas que mais contribuem para o

problema e que devem ser priorizadas;

Desdobramento: as causas priorizadas: podem ser novamente

desdobradas pela mesma metodologia conforme a necessidade de

uma análise mais apurada. Este processo pode ser repetido

inúmeras vezes.

Estabelecimento de metas: com os dados da análise definem-se

metas para a resolução dos problemas atacando-se sempre as

causas priorizadas em cada desdobramento.

CARTAS E GRÁFICOS DE CONTROLE

Os gráficos de tendências são instrumentos estatísticos extremamente

simples, utilizados para monitorar um sistema, a fim de se observar ao

longo do tempo, a existência de alterações em seu comportamento. Os

pontos são marcados no gráfico à medida que estejam disponíveis, e

apresentados por meio de retas, barras ou círculos. É comum sua

utilização para o acompanhamento da produtividade ou desempenho de

diversas atividades, por exemplo, quantidade de relatórios corretos

entregues pontualmente, contas pagas na data certa, número de peças

refugadas diariamente, etc.

O Gráfico de Controle é usado com os seguintes propósitos:

1. Diagnóstico = avaliar a estabilidade do processo;

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2. Controle = determinar quando um processo necessita ser

ajustado e quando necessita ser mantido como está;

3. Confirmação = confirmar a melhoria de um processo

GRÁFICO DE CONTROLE:

 Cada um dos tipos de gráfico de controle seguem um procedimento específico e fórmulas diferentes são utilizadas. A essência da construção destes gráficos é:

 Coletar os dados e com eles calcular: a média , a amplitude, os limites de controle superior e inferior.

 Marcar os pontos e traçar os limites no gráfico. Fazer análise do comportamento dos pontos em relação aos limites traçados.

FLUXOGRAMA

O que é - Representação gráfica da seqüência de atividades de um

processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que

é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem

do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas

envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).

O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

• das entradas e de seus fornecedores;

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 13

• das saídas e de seus clientes; • de pontos críticos do processo.

Símbolos

O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as

etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência

das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos

mais comumente utilizados são os seguintes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a

executa são registrados no interior do retângulo.

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A

questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do

 losango mostram a direção do processo em função da resposta

(geralmente as respostas são SIM e NÃO).

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do

processo.

Limites: Indica o início e o fim do processo.

Use para - Entender um processo e identificar oportunidades de

melhoria (situação atual); Desenhar um novo processo, já incorporando

as melhorias (situação desejada); Facilitara comunicação entre as

pessoas envolvidas no mesmo processo; Disseminar informações sobre o

processo.

Como usar:

 Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie

o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do

cliente.

 Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus

grandes blocos de atividades.

 Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto

pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.

 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os

produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.

 Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade

identificada.

 Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o

processo é executado e faça correções, se necessário.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 14

HISTOGRAMA

Um histograma é construído através das etapas: Coletar os valores dos

dados. Listar os dados.

 Calcular a amplitude (R). Obtenha o maior e o menor dos valores

listados e calcule R, onde R=(maior valor) - (menor valor).

 Determinar o intervalo de classe. O intervalo de classe é

determinado de forma que a amplitude calculada seja dividida em

intervalos de mesmo tamanho, Isto é obtido dividindo-se a

amplitude R por 1, 2 ou 5 (ou múltiplos destes valores, como 10,

20 ou 50) de forma a obter de 5 à 20 intervalos de classe de igual

tamanho.

 Determinar os limites das classes. Esta definição deve ser feita de

forma tal que o maior e o menor valor sejam contemplados pelas

classes. Isto deve ser feito pelo método de tentativa e erro,

primeiro determina-se o limite inferior (que deve ser igual ou

menor que o menor valor observado), a este valor é acrescido o

tamanho do intervalo formando assim a primeira classe e assim

por diante até que a última classe seja formada e esta contenha o

maior valor observado.

 Calcular o ponto médio da classe (PM). O PM é calculado usando a

seguinte fórmula: PM= (Soma dos limites superior e inferior da

classe)/2. *Preparar a tabela de freqüência. Preparar uma tabela

que contenha as classes representadas por seus limites superior e

inferior, o valor médio de cada classe, e o número de dados que

pertencem aquela classe que é chamada freqüência (f).

 Construir o histograma. No eixo horizontal são indicadas as

classes, formando retângulos cujos limites serão os limites

superior e inferior das classes, no eixo vertical são indicadas as

freqüências que delimitam a altura de cada retângulo (classe).

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 15

DIAGRAMA DE DISPERSÃO

A confecção de um diagrama de dispersão é muito simples:

Coletar os dados. Listar os dados aos pares (x,y), sendo que x e y

pertencem cada um a um dos grupos de estudo.

Designar os eixos x e y.

 Adequação da escala. Com os valores máximos e mínimos de cada um dos grupos define-se a escala, de modo que cada um dos eixos tenha aproximadamente o mesmo comprimento.

 Marcar os pares de dados e analisar o formato das nuvens formadas para descobrir o tipo e a intensidade da relação.

II - FERRAMENTAS PARA SOLUÇÕES E GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

1. 5W-2H 2. Diagrama de Afinidade 3. Diagrama de Relações 4. Diagrama de setas 5. Diagrama em Matriz de priorização 6. Diagrama PDPC 7. Diagrama da Rede de Atividades 8. Benchmarking

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 16

Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:

FASES FERRAMENTAS 1ª fase: identificação do

problema

1. diagrama de afinidades

2. diagrama de relações

2ª fase: determinação das

ações e recursos

1. diagrama em árvore

2. diagrama em matriz

3. técnicas de priorização/técnicas

de redução

3ª fase: estabelecimento de

planos contingenciais e

cronograma

1. diagrama pdpc – processos

2. decision program chart -árvore

de decisão

3. diagrama da rede de

atividades/ diagrama de flechas

O Uso contínuo e sistemático das ferramentas gerenciais permite a

análise dos fatos e auxilia na tomada de decisão baseada em dados,

dando a certeza de que a decisão tomada foi a mais indicada para a

resolução do problema.

FERRAMENTA GERENCIAL E SUA FINALIDADE

FERRAMENTAS FINALIDADES

Diagrama de Afinidade Sintetizar, classificar, estruturar

idéias pouco definidas

Diagrama de Relações Descobrir e analisar inter relações

de causa e efeito

Diagrama em Árvore Detalhar, desdobrar situações e

ações desde o geral até o

particular

Diagrama em Matriz Correlacionar de forma lógica para

estudar, avaliar e decidir

Técnicas de Priorização Direcionar, estreitar e focalizar

análises e tomada de decisões

PDPC – Process Decision

Program Chart - Árvore de

Decisão

Identificar, avaliar e planejar

alternativas de atuação

Diagrama da Rede de

Atividades/ de flechas

Gerenciar prazos, prioridades e

administrar recursos

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 17

FERRAMENTA 5W–2H

Utilizada para auxiliar no planejamento das ações através do quadro chamado 5W 2H. É uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir:

O QUE: ( WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida? • QUANDO: ( WHEN) Quando a ação será realizada? • POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado • esperado)? • ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? • COMO: ( HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da

ação)? • QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação? • QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?

DIAGRAMA DE AFINIDADE:

O procedimento para a confecção do diagrama de atividades segue os

seguintes passos:

Definir o tema: estabelecer em termos amplos, o objeto de

estudo.

Coleta dos dados lingüísticas ou verbais: coletar fatos,

opiniões ou pensamentos, que sejam objetivos e relacionados

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 18

com o tema proposto. Há várias formas de coletar estes dados,

por exemplo, através de entrevistas, brainstorming, observações,

pesquisas etc.

Registro dos dados em cartões: cada dado coletado deve ser

registrado em um cartão individual.

Agrupar os cartões relacionados: misturar todos os cartões e

em seguida reagrupá-los por afinidades e relações naturais.

Rotular as cartelas: cada grupo formado recebe um rótulo

indicando sua afinidade, este rótulo é chamado de ficha afim.

Nesta etapa todos os cartões são revisados para confirmar sua

participação em um determinado grupo.

Confeccionar o diagrama de afinidades: com os cartões

devidamente agrupados e rotulados é formado um quadro geral

com o tema principal e os diversos grupos, pode-se usar setas ou

outro tipo de símbolos para indicar inter-relações entre os grupos.

DIAGRAMA DE RELAÇÕES

Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de diferentes

departamentos para a construção de uma solução consensual.(ou

pessoas que nunca tenham efetivamente trabalhado juntas

anteriormente).

A idéia básica desta ferramenta segue as etapas:

 Determinar o problema: expressar o problema de forma clara.

 Coletar os dados verbais: procurar causas possíveis do problema,

através de brainstorming, análise, utilização de ferramentas como

análise de Pareto e diagrama de lshikawa.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 19

 Confeccionar o diagrama de relações: espalhar todas as fichas e

definir as causas de primeira ordem, que são as causas que

possuem uma maior relação com o problema. A partir destas

causas encontrar as causas que influenciam as causas de primeira

ordem, e fazendo um relacionamento causa-efeito (considerando-

se as fichas que já estão no diagrama como efeitos, quais as suas

causas?) distribuir todas as fichas no diagrama e indicar os

relacionamentos com setas.

 Revisão do diagrama: avaliar os relacionamentos propostos no

diagrama comprovando cada relação com a pergunta "por que?"

feita a partir do problema principal seguindo-se todas as linhas do

diagrama.

DIAGRAMA DE SETAS

A idéia básica deste diagrama está representada na seqüência:

 Elaborar a listagem das tarefas necessárias: Listar as tarefas,

bem como previsão de tempo para executar a tarefa e pré-

requisito para a execução,

 Anotar as tarefas em fichas: confeccionar as fichas atividades,

traçando uma linha horizontal no meio da ficha, na parte superior

coloca-se a atividade, a parte inferior é reservada ao tempo

necessário para executar a tarefa.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 20

 Relacionar as fichas de tarefas: dispor as fichas de maneira que

as tarefas fiquem em seqüência de execução, pode haver

atividades que são realizadas ao mesmo tempo, estas ficarão

dispostas em paralelo.

 Formar o diagrama: posicionar as fichas no diagrama conforme

definido no item anterior, colocar as setas de indicação, bem

como a ordem de execução das atividades e por último colocar o

tempo previsto para cada atividade na parte inferior da ficha.

DIAGRAMA MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO

Devem ser seguidas as seguintes etapas para a construção de uma

matriz de priorização segundo o método de critérios:

 Estabelecer os critérios de seleção: criar uma lista de critérios que serão utilizados para priorização dos dados,

 Priorizar os critérios: estabelecer os graus de importância de cada critério.

 Pontuar as opções segundo cada critério: colocar os critérios em uma coluna e os dados a serem analisados em uma linha e fazer o julgamento de cada dado segundo os critérios.

 Calcular as pontuações totais: multiplica-se o peso de prioridade dos critérios pelo valor que cada dado recebeu segundo cada critério.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 21

Matriz de Priorização de alguns requisitos de qualidade.

TÉCNICAS MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO:

Os passos para a utilização do diagrama de matriz são:

 Determinar os fatos e fenômenos a serem analisados: definir que

tipo de análise está se querendo e escolher o grupo de dados que

precisam ser analisados.

 Escolher o formato do gráfico de matriz: esta escolha depende

fundamentalmente da quantidade de grupos que se pretende

analisar.

 Determinar a disposição dos dados no diagrama: distribuir os

itens que serão analisados em linhas e colunas.

 Indicar a existência ou não do relacionamento entre os dados e se

existir verificar o grau deste relacionamento: nos pontos de

interseção de linhas e colunas são colocados símbolos que

identificam a existência de um relacionamento, bem como do

grau de intensidade deste relacionamento. Por exemplo, na

matriz acima os símbolos utilizados têm o valor correspondente

indicado.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 22

MATRIZ GUT

• A gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas,

resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a

longo

prazo, caso o problema não seja resolvido.

• A urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário

para resolver o problema.

• A tendência é o potencial de crescimento do problema, avaliação

da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do

problema.

A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da Matriz GUT, permite

classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem

atacados em melhorias de processo.

Analisar = nesta fase, serão buscadas as causas fundamentais de cada

problema listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e

da segunda etapa voltam a se reunirem para tratar das causas (ou

porquês) de cada problema.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 23

DIAGRAMA PDPC - CARTA PROGRAMA DE PROCESSO DE DECISÃO

O que é: Essa ferramenta é usada para planejar cada possível seqüência

/ encadeamento de eventos que precisam ocorrer quando o problema ou

objetivo a ser atingido não é familiar ou plenamente conhecido.

FINALIDADE

• Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio

ambiente que possam afetar a busca / o caminho em direção aos

objetivos e metas;

• O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de

rota, mas também desenvolver medidas alternativas que : Previnam a

ocorrência de desvios; Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios

de rota;

• Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar

com as incertezas.

Recomenda-se para a construção do PDPC o acompanhamentos das

seguintes etapas:

 Levantamento dos caminhos possíveis: primeiro é necessário

definir os pontos de partida e de chegada, com estas informações

traçar possíveis fluxos contendo atividades básicas de maneira a

chegar no ponto desejado.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 24

 Levantamento das possíveis dificuldades: de acordo com as

atividades propostas nos diversos caminhos, levantar possíveis

problemas, dificuldades e preocupações que possam surgir, com

o objetivo de prevenir resultados indesejáveis.

 Avaliação dos problemas: nesta etapa são avaliadas as

probabilidades de que cada um dos problemas possa ocorrer,

bem como, seu efeito e influência sobre os resultados.

 Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que

neutralizem os problemas.

 Priorização dos caminhos: os caminhos mais eficientes que

levarem ao resultado desejado com uma maior contabilidade e

com os recursos disponíveis são selecionados.

 Estabelecimento de uma data para revisão: conscientes das

mudanças constantes nos objetivos e da diversidade das

situações são estabelecidas datas para reavaliação periódica dos

caminhos.

DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES

Para que serve: Planejar a distribuição mais adequada das atividades

ao longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer

atividade/tarefa complexa e seus respectivos desdobramentos.

Como se faz: Projeta-se a duração estimada para completar a atividade

e os tempos de início e fim de cada tarefa (com suas respectivas folgas)

que garantam a aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é

utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar, bem como o

tempo de duração de cada tarefa é relativamente bem conhecido.

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FERRAMENTAS DE GESTÃO - VERSÃO 1 – ANO 2010 25

BENCHMARKING

Definição: Método para comparar desempenho de algum processo,

prática de gestão ou produto da organização com o de um processo,

prática ou produto similar, que esteja sendo executado de maneira mais

eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as

razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e

implementar melhorias significativas. ( Fundação Nacional da Qualidade)

Comparar um processo com os de líderes reconhecidos, para identificar

as oportunidades para a melhoria da qualidade; O Benchmarking

compara os processos e desempenho de produtos e serviços com os de

líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer

prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem

competitiva no mercado. Para tanto, deve ser realizado da seguinte

forma:

• Determinar os itens para Benchmark = os itens devem ser as

características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas

devem estar diretamente relacionadas às necessidades do

Cliente;

• Determinar em relação a quem será estabelecido o Benchmark =

organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não

competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;

• Coletar dados = dados sobre o desempenho de processos e

necessidades de Clientes podem ser obtidos através de contatos

diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e

periódicos técnicos;

• Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de

estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os

itens relevantes;

• Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a

melhoria da qualidade baseada em necessidades de Clientes e no

desempenho de competidores e não-competidores.

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