Gestão da Qualidade técnico em qualidade, Notas de estudo de Gestão da Qualidade
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ÍNDICE

Escola Técnica Regional ____________ Técnico em Logística

Gestão da Qualidade

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ÍNDICE INTRODUÇÃO 1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE, 04;

1.1. Conceitos básicos e definições, 1.2. As 5 Abordagens da Qualidade, 1.3. As 8 Dimensões da Qualidade, 1.4. Nichos da Qualidade, 1.5. Erros da Qualidade

2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE, 07; 2.1. Os 4 estágios da Qualidade, 2.2. Evolução dos Conceitos, 2.3. Principais autores

3. ENFOQUE DE PROCESSOS, 17; 3.1. Conceito de processos, 3.2. Processos Macro e Micro, 3.3. Avaliação da Qualidade, 3.4. Defeitos, 3.5. Controle de Qualidade,

4. SISTEMAS DA QUALIDADE, 22;

4.1. Conceitos, características, 4.2. Atividades mínimas para estruturação, 4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, 23;

5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total, 5.2. Questão Humana na Qualidade, 5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade, 5.4. Teorias Motivacionais

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE, 27;

6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência), 6.2. Diagrama de Pareto, 6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), 6.4. Fluxograma, 6.5. Histograma, 6.6. Gráfico de Controle, 6.7. Diagrama de Dispersão

7. OUTRAS FERRAMENTAS, 40;

7.1. 5S, 7.2. Brainstorming, 7.3. 4Q1POC, 7.4. PDCA,

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7.5. Seis Sigmas, 7.6. Just in Time 7.7. Kanban 7.8. Kaizen

8. NORMAS ISO 9000:2000, 54;

8.1. História, conceitos, definições, 8.2. Elementos da ISO, 8.3. Documentação, 8.4. Implantação e certificação, 8.5. Ações básicas para implantação, 8.6. Auditoria, 8.7. Os benefícios da ISO 9000

9. NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental), 60;

9.1. Conceitos

10. QUALIDADE EM SERVIÇOS, 60; 10.1. Conceitos

11. EXERCÍCIOS, 61; 12. SÍNTESE, 62;

13. BIBLIOGRAFIA, 63.

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INTRODUÇÃO A Gestão da Qualidade é um conjunto de práticas e ferramentas, apoiada em políticas e normas internacionalmente estabelecidas com o propósito de assegurar a qualidade de produtos, processos e serviços.

A história da Qualidade atravessa as fases de pré e pós-industrialização sempre buscando objetivos de atingir melhores níveis de excelência, em meio a dificuldades de mercado, produtividade e competitividade. Surge primeiro a inspeção, com objetivo simplório de separar produtos “bons e ruins”, em seguida o controle de qualidade passa a incluir o processo produtivo na avaliação dos produtos, mas ainda não garante produtos livres de falhas, pois as ferramentas avaliam o fim do processo. A garantia da qualidade passa então a atuar preventivamente, com inspetores ao longo da cadeia produtiva, surge o conceito mais amplo de Qualidade Total que inclui as pessoas no “combate” aos erros e defeitos em ações globais de atuação. Atualmente um conjunto de técnicas e ferramentas foi agregado aos sistemas da qualidade tornando-os complexos e robustos, no sentido de envolver todas as pessoas e áreas das empresas para o alcance dos resultados almejados.

Neste sentido, torna-se indispensável um estudo cuidadoso dos processos produtivos, pois

eles representam o esqueleto central de análise das ferramentas de padronização e normalização. As normas ISO constituem-se num conjunto de normas que apresentam diretrizes e modelos para a garantia da qualidade. Elas estabelecem elementos ou critérios que visam estruturar os processos de maneira que os mesmos possam ser minuciosamente documentados. O objetivo deste material é fornecer conceitos básicos, teorias amplamente difundidas a respeito da Gestão da Qualidade, a evolução dos conceitos de autores e pensadores renomados Bons Estudos!!! Solange Evangelista

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1. CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE A Gestão da Qualidade, assim como a própria Qualidade possui diversos conceitos, muitos

autores e pensadores estabeleceram suas definições e correntes, de acordo com pontos de vista observados. Os conceitos aqui apresentados não são únicos, nem se esgotam aqui. São antes de tudo referências básicas e introdutórias. Vamos a eles: 1.1. Conceitos básicos e definições

O que é Gestão?  Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

(NBR ISO 9000:2000) O que é um Sistema de Gestão?  Sistema para estabelecer políticas e objetivos e para atingir estes objetivos.

(NBR ISO 9000:2000) O que é Política da Qualidade?  Intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à qualidade, formalmente

expressas pela Alta Direção. (NBR ISO 9000:2000)

Qual o Objetivo da Qualidade?  Aquilo que é buscado, almejado, no que diz respeito à qualidade.

(NBR ISO 9000:2000)

O que é Qualidade?  Diante da multiplicidade de critérios empregados para definir qualidade, David Garvin, um

estudioso revendo a literatura identificou 5 abordagens principais para definir qualidade.

Vamos a elas:

1.2. As 5 Abordagens da Qualidade (Garvin)

1 – Transcendente  Segundo este enfoque qualidade seria sinônimo de beleza, atratividade e excelência nata.

Ex: relógio suíço. 2 – Baseada no produto  Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável e também na

diversidade de algumas características adicionais que agregam valor ao produto.

Ex.: quantidade de recheio. Qualidade é a adequação ao uso. 3 – Baseada na produção

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 Se o produto está dentro das normas e especificações do projeto do produto/serviço na sua

fase de produção, o produto tem qualidade.

Ex. produto sob encomenda. Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. (CROSBY, 1979) 4 – Baseada no consumidor  É o reflexo das preferências do consumidor, se ele estiver satisfeito então o produto tem

qualidade.

Ex. Novo sabor de Coca-cola Zero. “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. d ards 5 – Baseada no valor

 Desempenho ou conformidade a um preço aceitável.

Ex.: Iphone “Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.” Broh 2

Com base nessas abordagens ele estabeleceu 8 dimensões ou aspectos pelos quais podemos caracterizar a qualidade de um produto, bens ou serviços. São elas:

1.3. As 8 Dimensões da Qualidade (Garvin)

1. Desempenho

Refere-se às características operacionais básicas do produto. Ex: eficiência do carro, funcionamento perfeito do eletrodoméstico.

2. Características

São as funções secundárias do produto que suplementam seu funcionamento básico. Ex.: os acessórios do carro

3. Confiabilidade

Um produto é considerado confiável quando a probabilidade de apresentar defeito durante o seu ciclo de vida é baixo. Ex.: trinca, empenamento, descolamento, rachadura.

4. Conformidade

Refere-se ao grau de acerto em que o produto está de acordo com os padrões especificados.

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Ex.: quantidade, valor, dimensões, medidas.

5. Durabilidade

Refere-se à vida útil de um produto, ou seja, o uso proporcionado por um produto até que ele possa ser substituído por outro, ou seja, reparado. Ex.: monitor de computador (3 anos garantia)

6. Atendimento

Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo, substituição.

Ex.: Venda e pós-venda (SAC – serviço de atendimento ao consumidor que seja eficiente).

7. Estética

Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais. Ex.: sabor, cor, som, tato, cheiro, aparência, ou seja, atributos que satisfaçam o cliente.

8. Qualidade Percebida

Baseada na opinião do cliente, suas referências individuais de qualidade. Ex.: preferência por uma determinada marca. Este conjunto de abordagens e dimensões, quando relacionados entre si, nos permite estabelecer critérios generalistas de avaliação da qualidade. Veja a tabela abaixo:

AbordagensDimensões Transcendental Qualidade percebida

Produto Desempenho, características

Consumidor Estética, qualidade percebida, características, desempenho, atendimento.

Produção Conformidade, confiabilidade

Valor Durabilidade

Percebe-se que cada abordagem pode sofrer alterações de acordo com o ponto de vista pessoal de avaliação.

1.4. Nichos da Qualidade

É a partir destas avaliações que, por exemplo, duas empresas do mesmo ramo podem atuar em nichos diferentes, uma frisando a qualidade percebida (Canetas Mont Blanc) e a outra, o desempenho (Canetas Bic). Atuar em nichos inexplorados pelas empresas existentes é uma boa estratégia para lançar um produto no mercado.

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1.5. Erros da Qualidade

Ainda assim algumas empresas, quando pensam em estabelecer seus nichos e estratégias de qualidade incorrem em erros como:  Falta de pesquisa de mercado;  Concorrência com o líder de mercado na mesma dimensão;  Confiança na medida errada da qualidade;  Subestimação da avaliação feita pelo consumidor.

2. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.1. Os 4 estágios da Qualidade

1 – Inspeção  Antes da industrialização:

Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção. Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.

 A produção era sob encomenda;  Cliente conhece o produtor;  Artesão era dono do conhecimento;  Qualidade era sinônimo de beleza artística.

2 – Controle de Qualidade  Depois da industrialização:

Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40. Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.

 Produção em série;  Cliente não tem contato com o produtor;  Produção, especialização dos operários;  Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que corresponda às

especificações.

3 – Garantia de Qualidade  2ª Guerra Mundial:

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Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais. Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.

 O exército mantinha inspetores nos fornecedores;  Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessários para

obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa" (ISO 8402). 4 – Gestão da Qualidade Total  Década 60,70,80:

Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade, os ob etivos e as responsabilidades e sua implementa o Objetivo: Satisfação do Cliente

 A Qualidade é responsabilidade de todos;

 Total Quality Management;  Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.

2.2. Evolução dos Conceitos

A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas.

2.3. Principais autores

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Segue alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos. Um pouco sobre W. EDWARDS DEMING Nascido em 14 de outubro de 1900, FALECIDO EM 1993, foi engenheiro, estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) do novo Japão. É autor de centenas de trabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento. O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminação do C.Q. no Japão. 14 Tópicos Gerenciais de Deming: 01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para tornar-se e manter-se competitivo. 02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos inadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada. 03. Cessar dependência da inspeção. 04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços. 05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no sistema. 06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho. 07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção. 08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a companhia. 09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado. 10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar por novos níveis de produtividade sem criar métodos. 11. Eliminar operações de trabalho por cota. 12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem.

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13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global. 14. Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicos acima. A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona, isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos. Um pouco sobre J. M. JURAN Nascido em 1905 tem hoje 98 anos. É engenheiro, estatístico, mestre e doutor. É o precursor da abordagem sistêmica à administração estratégica das empresas. O Dr. Juran é considerado o pai do desenvolvimento administrativo do novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua metodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle Estatístico do processo e a Qualidade final do Produto, mas também as suas implicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949. Atualmente, é "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e consultor junto às cúpulas empresariais. Em setembro de 1994 foi sua última apresentação pública. Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and Analysis. Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indústria da República Popular da China, fato este tão significante que o governo chinês determinou a tradução imediata do Quality Control Handbook. A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japão, condecoração esta, a mais alta já outorgada a um cidadão estrangeiro. Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) está baseado na trilogia: - Planejamento da Qualidade - Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade. Juran tem sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O USO" Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos: 01. Provar a necessidade,

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02. Identificar Projetos, 03. Projetos para melhorar produtividade, 04. Organizar para a melhoria, 05. Organização para a Diagnose, 06. Como controlar erros, 07. As ferramentas para a Diagnose, 08. Como vencer resistências a mudanças, 09. Motivação para Qualidade, 10. Assegurar os ganhos. Juran diz ainda que: “Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes (Task Force)”. Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia. SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Forças Tarefas, C.C.Q. são ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo. Um pouco sobre PHILIP B. CROSBY Considerado como o arquiteto do conceito de “zero defeito” e presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flórida em 1979. Crosby introduziu o conceito do “zero defeito” na empresa Martin Marietta quando trabalhava lá como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis. Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos. Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsável pelas operações de Qualidade para a ITT Mundial. É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 línguas é o famoso Quality Is Free editado em 1979. De Crosby podemos extrair que: O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da conformidade com as especificações, fazendo uso da prevenção. O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é “zero defeito”. Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a receber o trabalho. "Qualidade é o trabalho de cada um e de todos".

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14 Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby: 01. Comportamento da gerência, 02. Equipe de melhoria da Qualidade, 03. Cálculo de Qualidade, 04. Avaliação do custo da Qualidade, 05. Conscientização, 06. Ação corretiva, 07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD, 08. Treinamento de Supervisores, 09. Dia “zero defeito”, 10. Estabelecimento de meta, 11. Remoção de causa de erros, 12. Reconhecimento, 13. Conselhos da Qualidade, 14. Fazer tudo de novo. “Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é coisa que não existe; economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.” “Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se concretizará” “Qualidade é grátis, mas n o é presente”. Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da Excelência. Um pouco sobre ARMAND V. FEIGEMBAUM É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General System Co.. Tem como crédito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de custos da Qualidade direcionado para a total consideração da avaliação, prevenção, falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade. Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros: Quality...A Way of Managing the Business e Total Quality Control. Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade. Um pouco sobre OLEGGRESHNER Foi consultor, engenheiro químico, estatístico e pedagogo. Ministrou mais de 500 cursos e simpósios sobre Controle de Qualidade e Círculos de Controle de Qualidade. Radicou se no Brasil e

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foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972). Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann. Em 1977 idealizou e lançou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral. Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo. Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg Greshner de Qualidade. Teve vários trabalhos e artigos publicados. 15 etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial: 01. Apoio da Gerencia Executiva, 02. Promoção da importância da Qualidade na empresa, 03. Nova filosofia de Controle de Qualidade, 04. Treinamento, 05. C.C.Q., 06. Atendimento e prazo de entrega, 07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços, 08. Controle em processo pela produção, 09. C.Q. estruturados e eficientes, 10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão, 11. Distribuição de responsabilidades, 12. Planejamento eficiente, 13. Normalização, 14. Programas motivacionais, 15. Futurismo. "Qualidade é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do Controle de Qualidade". "Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de todos". "Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho". KAORU ISHIKAWA Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology. Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculos de Controle da Qualidade.

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Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles podemos destacar: Guide to Quality Control – 1974. TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade – 1986. Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio Padrão Industrial e do prêmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade. De Ishikawa podemos extrair: "Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada à natureza humana, o movimento poderá ser desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade". “As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem constituir o objetivo para condução do C.Q.. Elas deverão ser utilizadas como referências, porém, dever-se-à buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcançá-la". "A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo contínuo". "Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua reputação". "Se não houver liderança da alta direção, interrompa a promoção do TQC". "Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia". "Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita". Estes expert’s juntos representam o que se fez de melhor no campo da Qualidade Total até hoje. 3. ENFOQUE DE PROCESSOS

Processo para a qualidade é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários. Este conceito é um dos pilares para a implantação das normas ISO, o entendimento deste ponto é fundamental para aplicação de diversas ferramentas da qualidade.

3.1. Conceito de processos

 Processo = uma transformação que agrega valor.

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 São atividades coordenadas que envolvem recursos materiais, humanos, tecnológicos e de informação.

 Enfoque por processos = forma estruturada de visualização do trabalho.

O Analista de Processos:

 Preocupa-se com como fazer;  Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio;  Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou serviço

produzido.

Suas Habilidades: Técnicas

- Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos; - Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa; - Manusear equipamentos específicos, como computadores; - Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão); - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações);

Humanas

- Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; - Saber ouvir, observar e argumentar; - Saber lidar com as resistências.

Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa; - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa.

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Este profissional precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode ser utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando soluções para a Qualidade, e conseqüente competitividade dos produtos no mercado ”

3.2. Processos Macro e Micro

Os processos podem ser vistos de 2 ângulos:

1. Macro = Avaliação Global do Produto

Qualidade de Projeto de Produto = relação produto-mercado  Decisões

 Análise do produto em termos da qualidade a partir da estruturação de seu projeto;  Grau de acerto das decisões tomadas sobre o produto ser lançado.

Qualidade de Conformação = relação projeto-produto  Realimentação  Avaliação de variações das especificações de qualidade de um mesmo produto;

 Capacidade em viabilizar do projeto.

2. Micro = Avaliação da Produção (característicos)  Por Atributos = avaliação qualitativa Ex.: cor, sabor, aroma

 Por variáveis = avaliação quantitativa Ex.: é um número, escala contínua

3.3. Avaliação da Qualidade

Característicos da Qualidade Qual usar? Atributos ou Variáveis? Depende:

 Da informação que se precisa obter;  Do característico que vai ser avaliado;  Dos métodos e equipamentos disponíveis.

Ex.: produção de vinho, cerveja, frutas para exportação Observação:

 Mais utilizado = Atributos;  Avaliação simples e mais direta.

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Principais dificuldades:  Por variáveis = dispor e trabalhar com equipamentos (US$);

 Por Atributos = fixação do padrão.

3.4. Defeitos

 Falta de conformidade observada em um produto quando determinado característico da Qualidade é comparado às suas especificações.

 O defeito é caracterizado em função do mercado (ou cliente, ou consumidor).  A classificação dos defeitos serve para conhecer (natureza, grau e causa) e agir (ações

corretivas e preventivas).

Classificação básica (não excludentes):

 Ocorrência: área externa ou funcionamento do produto

 Natureza:

Crítico = condição insegura ao cliente;  Maior = não pode ser vendido;  Menor = não reduz a usabilidade do produto.

3.5. Controle de Qualidade

Sistema organizado que domina e utiliza as técnicas e atividades operacionais para se obter a Qualidade durante todo o ciclo de vida do produto

 Deve ser um sistema dinâmico com objetivo de produzir e melhorar a Qualidade dos produtos e serviços para satisfazer necessidades do consumidor.

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Fig. Ciclo de Vida do Produto

 O CQ exige agir, pesquisar, analisar e principalmente prevenir defeitos.  Envolvem recursos humanos, equipamentos, sistemas de produção, estatísticas, assistência

técnica, entre outros. Importante: Inspeção ≠ Controle de Qualidade Requisitos para implantação: 1. Política da Empresa

 Apoio da alta administração (exemplo, participação, empenho);  Fixar as políticas da qualidade;  Estabelecer os recursos.

2. Padrões de Qualidade

 Percentual máximo de peças defeituosas em um lote ou amostra

 Variáveis: limite máximo, limite mínimo ou intervalo de medidas;  Atributos: é um padrão elemento-base (desenho, maquete, produto) para servir de

comparação. 3. Metodologia para ação

 Forma de ação do controle (dinâmica e adaptável)  Estabelecer padrões e melhorá-los  Medidas corretivas e preventivas

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 Recursos apropriados  Formação de recursos humanos

4. Atividades de Apoio  Atividades importantes para a Qualidade, mas não essenciais.

Ex.: Registro de documentos, serviço pós-venda, reciclagem do produto após uso.

4. SISTEMAS DA QUALIDADE

Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns.

4.1. Conceitos, características,

Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estes objetivos. (NBR ISO 9000:2000) Formado por:

1. Estrutura Organizacional

2. Procedimentos

3. Processos

4. Recursos

Características de um sistema:

1. Entradas e Saídas

2. Partes interagindo organizadamente

3. Princípios básicos de funcionamento

4. Busca de objetivos comuns

5. Realimentação

4.2. Atividades mínimas para estruturação

1. Planejamento

2. Formação e qualificação do pessoal

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3. Motivação à Qualidade

4. Estrutura e recursos

5. Avaliação contínua

4.3. Estrutura de um Sistema de Qualidade

A estrutura de um sistema de Qualidade prevê o alinhamento das partes envolvidas e suas necessidades:

Partes envolvidas Necessidades

Proprietários Retorno dos Investimentos

Fornecedores Oportunidades permanentes de negócios

Pessoal Satisfação no trabalho

Crescimento na carreira

Novos conhecimentos

Sociedade Administração responsável

Respeito ao meio ambiente

Clientes Qualidade do produto

5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

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5.1. As vertentes da Gestão da Qualidade Total

A Gestão da Qualidade possui duas vertentes:

Gestão: Provém confiança à própria administração de que seus produtos atenderão às necessidades de seus clientes

Garantia: Provém confiança aos seus clientes de que seus produtos atenderão à sua satisfação

A Gestão pressupõe o planejamento, execução e registro de alguns programas:

 Comitê da Qualidade: importância quanto à gestão  Manual da Qualidade: Descrição do sistema  Planos da Qualidade: para novos produtos/serviços/processos  Registros da Qualidade: dados/informações/auditorias

5.2. Questão Humana na Qualidade

O que é Motivação (do Latim Movere)? MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direção e a persistência do comportamento. Características:

 É pessoal, individual e intransferível;  Tem caráter intencional;  É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).

5.3. Organização dos Recursos Humanos para Qualidade

São basicamente 3 formas de organização do trabalho:

1. Administração Científica

1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de execução do trabalho;

1.2 A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser nítida e sem

subordinação.

2. Enriquecimento de Cargos

2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos;

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2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros, utiliza-se a curva

ABC.

3. Grupos Semi-Autônomos

3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as tarefas que

são designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição de funções para os

membros;

3.2 A responsabilidade pela Qualidade é do grupo.

5.4. Teorias Motivacionais

A motivação tem sido alvo de muitas discussões. É possível compreendê-la como resultado da busca pela satisfação das necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir determinados objetivos. A motivação torna-se o elemento chave para os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações objetivam introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção. As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras e estimulantes. Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivação que deve permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação que está presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo. Para tanto, a liderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organização.

PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS PARA QUALIDADE

Teorias Principais conceitos

Taylorismo (início do século XX) “homo economicus” = medo da fome e necessidade de dinheiro para comer. Motivado por recompensas salariais e prêmios de produção.

Teoria das relações humanas (Elton Mayo, 1927)

“homem social” = estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material e econômica. Motivado pelo ambiente social.

Hierarquia das Necessidades Humanas (Maslow, 1954)

Hierarquia de necessidades, apresentadas em forma de pirâmide: fisiológicas, segurança, sociais, estima, auto-

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realização. Motivado pelas necessidades não- satisfeitas.

Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960) Teoria X = homem indolente e preguiçoso. Estilo de administrar: rígido, duro e autocrático. Teoria Y = pessoas possuem motivação básica. Estilo de administrar: aberto, participativo e democrático.

Teoria dos dois fatores (Herzberg, década de 60)

Fatores Higiênicos = evitam a insatisfação. Localizam-se no ambiente (supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, práticas administrativas...) Fatores Motivacionais = satisfação ao desempenhar o trabalho. Natureza das tarefas, conteúdo do cargo (realização, responsabilidade, crescimento, progresso, reconhecimento...)

Estilos de Comportamento (Myers, 1964) Existem basicamente 2 tipos de pessoas: As que procuram Motivação e as que procuram Manutenção.

6. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

6.1. Lista de Verificação (simples e freqüência)

O que é Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré- estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. Como usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Exemplo de Lista de Verificação Simples: b etivo: Avaliar a “ rdem Mantida” na implanta o do programa 5 s na empresa Marque com um “X” na resposta correspondente ao item

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LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA O que é A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado. Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - número de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessário para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo; - impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. Use para Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o período durante o qual os dados serão coletados. Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado. Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total. Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. Período: 1 mês. Processo: Fabricação de porta de carro.

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Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480

6.2. Diagrama de Pareto

O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. J.M. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade. O princípio de Pareto é conhecido pela propor o “ / ” “ È comum que % dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais” “Dito de outra forma, % dos nossos problemas causam % das dores de cabe a” Quando Usar • Para identificar os problemas • Achar as causas que atuam em um defeito • Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). • Melhor visualiza o da a o • Priorizar a a o

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• Confirmar os resultados de melhoria • Verificar a situa o antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. • Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa • Estratificar a a o • dentificar os itens que s o responsáveis pelos maiores impactos. • Definir as melhorias de um pro eto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros. Como Construir (pré-requisitos) • Coleta de dados • Folha de verifica o • A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item. • Estratifica o, separando o problema em propor ões ou família Como Fazer • Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema • elecionar o método e o período para coletar os dados Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. • Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. • Reunir os dados dentro de cada categoria • Tra ar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% até o valor total.

 Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo.

 Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

Observações:

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 É indese ável que o item “outros” tenha percentagem muito alta e isso acontecer, é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o método de classificação.

 Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas.

 Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

VANTAGENS  A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema,

ajudando a classificá-los e priorizá-los (Campos, 1992, p. 199)

 Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;  Facilita o direcionamento de esforços;

 Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de melhoria contínua na Organização;

 A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos resultados com poucas ações.

DESVANTAGENS  Existe uma tendência em se deixar os “ % triviais” em segundo plano sso gera a

possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;  Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de

fazer pode mudar de opinião.  Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja

pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é completo.

6.3. Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe)

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade. Use Para  Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.

 Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.

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 Analisar processos em busca de melhorias. Como Construir  Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.  Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de

um retângulo localizado na ponta da seta.

 Faça um brainstorming (veja na página XX desta apostila) para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”

 Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento é o 4M: Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar melhor).

 Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

6.4. Fluxograma

Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:

• das entradas e de seus fornecedores; • das saídas e de seus clientes; • de pontos críticos do processo.

Símbolos O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

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Conector: Une vários fluxogramas Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência das etapas do processo. Transporte: Indica movimentação de material. Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no interior do retângulo. Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado. Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa do processo. Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). Use para  Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).  Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).

 Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.  Disseminar informações sobre o processo.

Como usar

 Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.

 Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades.  Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas

nas atividades do processo.

 Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.

 Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.  Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e

faça correções, se necessário.

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6.5. Histograma

São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados. A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas, tais como:

 Verificar o número de produto não - conforme.  Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.  Em processos que necessitam ações corretivas.  Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA

 Coleta de dados  Calcular os parâmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqüência de cada classe, média e

desvio padrão. COMO FAZER UM HISTOGRAMA

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No gráfico abaixo, a espessura das barras representa o intervalo da variável e a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre. Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, variações de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.

6.6. Gráfico de Controle

O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variações. São gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.

QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE

 Para verificar se o processo está sob controle, ou seja, dentro dos limites pré-estabelecidos.  Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade

COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE

 Coletar dados.  Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico.  Desenhar as linhas de controle.

 Plotar as médias das amostras no gráfico.  Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle.

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6.7. Diagrama de Dispersão

Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou na relação de causa e efeito. É construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável. As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da “nuvem de pontos formada” s diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação existente entre os dados. O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade. QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO  Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar.

 Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e efeito.

 Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSÃO

 Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variáveis que se deseja estudar as relações.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO

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 Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados.  Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a variável efeito no eixo vertical.  Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um círculo concêntrico.  Adicionar informações complementares, tais como: nome das variáveis, período de coleta,

tamanho da amostra e outros.

VANTAGENS:

 Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa análise;

 Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variáveis;

 Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

DESVANTAGENS:  É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo de conhecimento

sobre a ferramenta para que possa utilizá-la;  Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar;  Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras informações para que

seja possível tirar melhores conclusões.

Listamos aqui as 7 principais ferramentas da Qualidade, sobretudo as que conferem controle estatístico de processos. Abaixo segue tabela de relação entre cada ferramenta:

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FERRAMENTA F o

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Folha de Verificação

X X X X

Diagrama de Pareto

X X X

Diagrama de Causa e efeito

X X X X

Diagrama de Dispersão

X X

Gráfico de Controle

X X X

Histograma X X X

Fluxograma

Outras ferramentas acabaram surgindo para complementar ou facilitar a execução das funções, além de dar agilidade e evitar desperdício de tempo ou para organizar novas técnicas e metodologias que surgiam. Vamos a elas.

7. OUTRAS FERRAMENTAS 7.1. 5S

É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve início logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”: eiri, eiton, eiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução: _ Senso de Utilização; _ Senso de Arrumação; _ Senso de Limpeza; _ Senso de Asseio; _ Senso de Disciplina.

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Vejamos cada um deles:

Senso de Utilização: Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias e desnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao exercício das atividades. Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilização remete que além de identificar os excessos e desperdícios, precisamos nos preocupar também em criar medidas preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer. Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espaço da casa onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebrados ou que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros exemplos.

Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência através de sentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seu redor.

Senso de Arrumação: É o famoso “ter cada coisa em seu lugar”, ter Senso de Arrumação significa definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item. Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. N o é difícil ver momentos de desorganiza o no nosso cotidiano, desde “onde eu deixei meu óculos” até “onde est o minhas chaves”, que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicação do Senso de Arrumação. Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las. Senso de Limpeza: Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas o ato de "n o su ar”, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc.

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Senso de Asseio: Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações. Senso de Disciplina Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como pode parecer, é importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, e respeitar o espaço e as vontades alheias.

Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros.

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7.2. Brainstorming

O que é? Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por sborn, em 193 Em nglês, quer dizer “tempestade cerebral” Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. Quando? O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo

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fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo. Por quê? Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: 1. as causas do problema são difíceis de identificar; 2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes. Tipos de Brainstorming • estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez sso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. • n o-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; 3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considera ões N o deve haver medo de “dizer bobagem” As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; 5 “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

7.3. 4Q1POC

O que é e como Usar Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 4Q1POC. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta as questões a seguir: • O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? • QUANDO: Quando a ação será realizada? • POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? • ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? • COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? • QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? • QUANTO: Quanto será gasto?

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Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada. (Destacar)

7.4. PDCA

O que é Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Use para Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções. Como usar Dividido em 4 fases:

7.5. 7.6. 7.7.

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É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o desenho a seguir:

O Ciclo PDCA para Manutenção e Melhoria de Resultados O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de Problemas – MASP).

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7.5. Seis Sigmas

Um pouco de história Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6-Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6- Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem

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sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos. O que é Sigma? Sigma é uma letra grega (s) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa. Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a característica, produto ou processo. E o que é Seis Sigma? O Seis Sigma é usado de diferentes maneiras, sendo, às vezes, complexo para iniciantes. Eis algumas definições que podem ajudá-lo a entender o assunto: Seis Sigma – o Benchmark. O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros. Seis Sigma – a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente zero. É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4 falhas por milhão, 3,4 ppm. Seis Sigma – a Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 s), o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 s), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor o nível de qualidade.

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Seis Sigma – a Filosofia. O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito. Seis Sigma – a Estatística. O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade, para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância. Qual é a meta do Seis Sigma? A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo de zero.

7.6. Just in Time

O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua idéia básica e seu desenvolvimento, são creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente a produção, com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos, com o tempo mínimo de atraso sistema de “puxar a produção à partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário” O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, é considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, organização do trabalho, gestão de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importância fundamental na logística. O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento: Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução é importante, pois

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possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente. Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia, que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é possível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e então as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva. Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado. Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a estoques altos. Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques. Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ação no processo. Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de produção, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções de produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros postos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando do aparecimento de alguma anomalia. Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqüências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes. Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo porque não existe um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, não podemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerando frustrações e mais problemas que benefícios.

7.7. Kanban

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Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento.

RESULTADOS ESPERADOS

Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos tempos de fabricação e da área necessária para estocagem, em paralelo à redução das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produção pela eliminação de gargalos de produção e correção das causas de baixa produtividade nos mesmos.

DESTINADO A

Empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços.

O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria em geral. Ele é acima de tudo uma ferramenta de programação de compras e produção e de controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produção, sem estoques.

A filosofia JIT prevê uma drástica redução dos prazos de produção e de entrega pela eliminação dos tempos em que os materiais e produtos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela detecção mais fácil e precoce dos problemas.

O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtém:

1. Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre os diversos departamentos;

2. Flexibilidade de programação; 3. Aumento da capacidade produtiva; 4. Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e estoques de cada área e cada

material ou produto; 5. Redução de inutilizados e outras perdas; 6. Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento; 7. Detecção precoce de problemas de qualidade.

O Kanban opera através do sistema de "puxar" a produção: ao invés de uma programação de produção que "empurra" as matérias primas e produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trás pra frente.

E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do produto – um contentor ou mesmo uma só unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido.

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Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setor cliente, garantindo a sincronização e o alinhamento. Tal gestão à vista expõe então a visualização da carga de trabalho de cada setor, e conseqüentemente, a presença de atrasos ou gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipada de providências corretivas. Permitem ainda a percepção de folgas, criando oportunidades de parada para correções de problemas ou implantação de melhorias, impossíveis com uma programação fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produção.

A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é menor, permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas.

Regras do Kanban Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for realmente necessário. Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXA VERMELHA

Nivelamento da Produção Tempo de resposta Segurança

Os cartões que não estão no quadro, estão no estoque acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja não há necessidade de produzir.

Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio, e é hora de produzir.

Logo, o Kanban é uma ferramenta visual, que permite respostas rápidas de produção, conforme necessário, e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuação eficaz nos problemas de qualidade dos produtos.

7.8. Kaizen

Kaizen (do japonês 改 善, mudança para melhor) é uma palavra de origem japonesa

com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa

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aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.

“Ho e melhor do que ontem, amanh melhor do que ho e!”

Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa.

O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.

8. NORMAS ISO 9000:2000

8.1. História, conceitos, definições

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça.

O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características. As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:

 Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gest o de qualidade 9 Esta última usa frases do tipo: “ sistema de qualidade deve ”

 Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: “ fornecedor deve ”

8.2. Elementos da ISO

A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam

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presentes no sistema da qualidade. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:

1. Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

2. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.

3. Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.

4. Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

5. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

6. Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

7. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso.

8. Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

9. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

10. Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização.

11. Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

12. Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

13. Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.

14. Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades.

15. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeição dos produtos.

16. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

17. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da qualidade.

18. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

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19. Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes.

20. Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

8.3. Documentação

O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis:

 O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este expõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades.

 O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.).

 Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc.

 O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.

8.4. Ações básicas para implantação

-Conscientização

-Curso sobre Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)

-Organização do Sistema da Qualidade

-Modelagem dos Processos

-Seminários para Apresentação dos Requisitos da Norma ISO 9001:2000

-Padronização dos Processos

-Elaboração dos Procedimentos Sistêmicos

-Elaboração do Manual da Qualidade

-Assistência à Empresa

-Auditorias Internas da Qualidade

-Verificação do SGQ

-Preparativos para Certificação

-Acompanhamento da Pré-Auditoria

-Ajustes no SGQ

-Acompanhamento da Auditoria de Certificação

8.5. Auditoria

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Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:

 Autorizadas pela administração superior.

 Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos.

 Têm métodos e objetivos específicos.

 São programadas com antecedência.

 São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado;

 Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada.

 Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas.

 Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada. Quanto ao tipo temos:

Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões especificados pelas normas ISO.

Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas.

Quanto à finalidade temos:

Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.

Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.

Auditoria do produto: dá ênfase à re-inspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção.

E, quanto às empresas auditadas, temos:

Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.

Auditoriaexterna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações.

É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000.

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A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:

 Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria.

 Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.

8.6. Os benefícios da ISO 9000

Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série ISO 9000 são:

 Abertura de novos mercados.

 Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes.

 Menores custos de avaliação e controle.

 Melhor uso de recursos existentes.

 Aumento da lucratividade.

 Maior integração entre os setores da empresa.

 Melhores condições para acompanhar e controlar os processos.

 Diminuição dos custos de remanufatura.

9. NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental)

9.1. Normas do Sistema de Gestão Ambiental

A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assistência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.

A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo. Um dos componentes do sistema de gestão é o planejamento das atividades da organização para se atingir as metas e objetivos ambientais.

A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de maneira complementar aos sistemas de gestão ambiental.

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A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência.

10. NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Serviços)

10.1. Conceitos

Esta Norma é uma diretriz e, como tal, não pode ser exigida nas relações contratuais entre fornecedor-cliente nem permite a obtenção de uma certificação. Não obstante, procura fornecer diretrizes mais amplas que sirvam de orientação para empresas na prestação de serviços. A ISO- 9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos são aplicáveis a todas as formas de serviço /.../", incluindo clientes e serviços internos. A ISO-9004-2 divide-se em:

 Princípios do Sistema da Qualidade, e

 Elementos operacionais do Sistema da Qualidade, que por sua vez subdivide-se em:

· Processo de marketing; · Processo de concepção do serviço; · Processo de provisão de serviços; · Análise e melhoria do serviço.

Os três processos principais são desdobrados na segunda parte da Norma (Elementos Operacionais do Sistema da Qualidade), incluindo subitens, tais como: Análise e Pesquisa de Mercado, Identificação e Rastreabilidade, Avaliação pelo Cliente e Ação Corretiva.

Embora com textos genéricos, podem-se encontrar recomendações que são úteis na modelagem de um Sistema da Qualidade e que, embora pareçam óbvias (muita coisa na área da Qualidade de fato o é), passam despercebidas. Como exemplo, podemos citar um trecho do item 6.3.3 (Avaliação, pelo Cliente, da Qualidade do Serviço):

“Clientes insatisfeitos freqüentemente cessam de usar ou comprar os serviços sem dar informações que permitam que ações corretivas sejam tomadas. A confiança nas reclamações dos clientes como uma medida da satisfação dos clientes pode levar a conclusões incorretas ”

Com efeito, embora várias pesquisas demonstrem este comportamento, várias empresas insistem em que não têm problemas com seus serviços porque seus clientes não estão reclamando.

11. EXERCÍCIOS

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1) Como a Gestão da Qualidade pode auxiliar nos processos logísticos? 2) Quais ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas na modelagem de processos

logísticos? Exemplifique. 3) Como as teorias motivacionais podem ser aplicadas nos programas de Qualidade?

Exemplifique 4) As normas ISO trazem legitimação interna e externa para as empresas e seus processos.

Quais os diferenciais obtidos com a conquista da certificação? 5) Quais as principais dificuldades para implantação da ISO?

12. SÍNTESE CONCEITOS BÁSICOS E PRINCÍPIOS DA QUALIDADE: Qualidade é a adequação ao uso. (JURAN, 19

EVOLUÇÃO DA QUALIDADE: Inspeção, Controle, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade Total. ENFOQUE DE PROCESSOS: Processo para a qualidade é um conjunto de ações, correlacionadas e integradas, que transformam os insumos recebidos em produtos/serviços que agregam valor aos seus usuários. SISTEMAS DA QUALIDADE: Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL: A Gestão da Qualidade pressupõe o planejamento, execução e registro de alguns programas: Comitê da Qualidade, Manual da Qualidade, Planos da Qualidade e Registros da Qualidade. AS 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE: Lista de Verificação (simples e freqüência), Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e efeito (Espinha de peixe), Fluxograma, Histograma, Gráfico de Controle, Diagrama de Dispersão. OUTRAS FERRAMENTAS: 5S, Brainstorming, 4Q1POC, PDCA, Seis Sigmas, Just in Time, Kanban, Kaizen. NORMAS ISO 9000:2000: A ISO série 9000 compreendem um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental. NORMAS ISO 14000 (Gestão Ambiental): A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma assistência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.

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NORMAS ISO 9004-2 (Qualidade em Serviços): A ISO-9004-2 coloca ainda que "os conceitos, princípios e elementos do Sistema da Qualidade descritos são aplicáveis a todas as formas de serviço /.../", incluindo clientes e serviços internos.

13. BIBLIOGRAFIA

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Edição: várias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. CUNHA, JOÃO CARLOS. Modelos de Gestão da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2001. MATTOS, RONALDO. Dissertação: ANÁLISE CRÍTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. UFSC. ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gestão da Qualidade 2. SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2002. JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP, 2002. ROSSATO, IVETE DE FÁTIMA. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e Solução de Problemas. UFSC, 1996. ROTH, ANA LUCIA. Dissertação: METÓDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE. FACCAT, Taquará, 2004. TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gestão da Qualidade 2 (slides). SENAI: Universidade Federal do Paraná, Curitiba, 2004.

Muito obrigada Diego por compartilhar essa apostila!
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