Gestão da Remuneração - Dinâmica das Competências, Slides de Administração Empresarial
monica_mello_braga
monica_mello_braga18 de Julho de 2014

Gestão da Remuneração - Dinâmica das Competências, Slides de Administração Empresarial

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AULA 17 10 2011 - Gestão de Pessoas - Fernando Silva da Paixão - Gestão da Remuneração - Dinâmica das Competências
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Slide 1

Gestão da

Remuneração Fernando Silva da Paixão

ATITUDES – SABER SER Conjunto de valores, crenças e princípios

CONHECIMENTO - SABER Conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão

quando precisa

HABILIDADE – SABER FAZER Capacidade de transformar o conhecimento em resultados

concretos

Fernando Silva da PaixãoGestão de Pessoas

ÁRVORE DA COMPETÊNCIA

Mudanças no

mercado

Estratégia empresarial

i i l

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

I I I I

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

(pré-requisitos)

I I

i i

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS

(fator de diferenciação)

I I I

i i

CONHECIMENTOS HABILIDADES

ATITUDES

I I I I

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS

(funcionários, terceirizados, fornecedores e parceiros)

I I I

i i , i i , i

Fernando Silva da PaixãoGestão de Pessoas

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELA

ORGANIZAÇÃO: – Análise documental (interpretação da estratégia organizacional); – Métodos e técnicas de pesquisa social; – Realização de workshops com a participação de dirigentes e especialistas.

FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: – Avaliação do desempenho organizacional.

VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL DAS PESSOAS: – Diagnóstico organizacional; – Identificação de gaps. – Subsídio à tomada de decisões. – Decisão de investimento em capacitação, pesquisas e desenvolvimento.

 São eleitas as competências-individuais, ou aquelas que são imprescindíveis para que o funcionário suporte e acompanhe o desenvolvimento da empresa, num primeiro momento, e em seguida possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos).

–A. Identifica-se a Rotina de Trabalho de cada função e cargo em exercício na empresa. –Otimiza-se a mão de obra existente; –Mapeamento das funções no universo da empresa. –Identificação do perfil ideal do colaborador, requerido para desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições do cargo analisado;

–B. distribuição das pessoas de acordo com as necessidades das atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada funcionário.

A empresa deve: a) Determinar as competências

necessárias para o pessoal que executa os trabalhos que afetam a qualidade do produto/serviço;

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência;

c) avaliar a eficácia das ações executadas;

d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência

e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.

 A empresa elege um sistema de avaliação para que possa entender o ponto de partida – ou o perfil de seu funcionário no início da gestão por competências.

Desta forma ela pode medir o GAP entre como ele está e o que falta para alcançar as competências necessárias ao seu trabalho e estipula um tempo para que se aperfeiçoe;

 É importante que seja desenvolvida uma cultura de avaliação, pois normalmente esta prática não é imediatamente aceita nas empresas que não praticam nenhum tipo de acompanhamento.

COMPETÊNCIA HUMANA OU INDIVIDUAL

• FORMAS DE MAPEAMENTO: – Análise documental; – Métodos e técnicas de pesquisa social.

• MÉTODOS DE PESQUISA: – Avaliação do desempenho no trabalho, incluindo pesquisa de

clima e satisfação do cliente em relação ao trabalho (feito pelos funcionários);

– Avaliação de potencial; – Certificações internas ou externas de conhecimentos e

competências; – Aplicação de questionários de auto-avaliação de competências

e identificação de necessidades de aprendizagem; – Avaliação do capital humano.

 Executa um planejamento de capacitação para que seu funcionário possa vencer o gap identificado para cada competência;

 Realiza-se nova avaliação com a finalidade de observar se o funcionário conseguiu vencer o GAP identificado ou não; e a proposta de desenvolvimento futuro

MATRIZES DE COMPETÊNCIAS

– Matriz de Competências Requeridas: É onde são definidas as competências requeridas para a

gestão eficaz de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de

competências necessário para exercê-lo.

– Matriz de Competências Evidenciadas: É onde são registradas as competências individuais

evidenciadas de cada COLABORADOR

COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui

NOME DA DIRETORIA GERAL

Itens analisados 2º Grau Universitário Pós graduação

Pós graduação em Administração Judiciária

Inglês Outros idiomas (especificar)

Capacitação Gerencial Básica

1 a 2 anos 2 a 5 anos Mais de 5 anos

(especificar)

Gerencial Operacional

Criatividade Espírito de iniciativa Capacidade de comunicação Capacidade de trabalhar em equipe Capacidade de l idar com o novo - adaptar-se a novas situações Raciocínio lógico Capacidade de abstração

Relacionamento interpessoal Negociação Liderança Redação Organização e planejamento Capacidade de análise Capacidade de síntese Expressão oral e escrita

Legenda:  Obrigatório  Desejável

ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS

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MATRIZ DE COMPETÊNCIAS FUNÇÕES

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NOME DA DIRETORIA GERAL

Itens analisados 2º Grau Universitário Pós graduação

Pós graduação em Administração Judiciária

Inglês Outros idiomas (especificar)

Capacitação Gerencial Básica

1 a 2 anos 2 a 5 anos M is de 5 anos

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Gerencial Operacional

Criatividade Espírito de iniciativa Capacidade de comunicação Capacidade de trabalhar em equipe Capacidade de l idar com o novo - adaptar-se a novas situações Raciocínio lógico Capacidade de abstração

Relacionamento interpessoal Negociação Liderança Redação Organização e planejamento Capacidade de análise Capacidade de síntese Expressão oral e escrita

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ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS

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COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer

Sistema de Gestão das Competências

A comparação entre essas duas matrizes identifica as “Lacunas de Competências”.

Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas

por seu ocupante.

X

Sistema de Gestão das Competências

Matrizes de Competências  Três categorias de competências Competências

Acadêmicas Competências Pessoais

Competências Profissionais

ATITUDES E COMPORTAMENTOS

Sistema de Gestão das Competências Resumo Sistêmico

Matrizes de Competências Requeridas

Matrizes de Competências Evidenciadas

Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Requeridas

Banco de Talentos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas

2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho

2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional

2. 1

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resultados

. Especificação da função

. Produtos

. Medição

EXIGÊNCIAS DO NEGÓCIO

. Estratégias

. Objetivos

. Sistemas

Capacidades

Conhecimentos

Atitudes

comportamentos

O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS

• Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas; • Diagnóstico setorial ou individual; • Identificação dos gaps; • Identificação de necessidades de aprendizagem; • Sistematização da capacitação profissional; • Formulação de objetivos instrucionais; • Orientação profissional e carreira; • Subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção; • Reconhecimento, promoção e premiação; • Remuneração por competências; • Endomarketing para estimulação. • Sistemas de compartilhamento de competências.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

• Após a análise das Matrizes, é hora de formular ações de T&D. Trinômio Urgente: verba x tempo disponível x prazo a ser

cumprido • A análise dos indivíduos deve ser feita com cada chefia

para levantamento de necessidades específicas;

• O funcionário deve estar envolvido no propósito de seu desenvolvimento;

• É fundamental entender a singularidade das pessoas, respeitando sua individualidade. Lembre-se de, não só tentar atender aos pontos fracos, mas investir nos fortes.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO

COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS

COMPETÊNCIAS HUMANAS

DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA

VISÃO

MISSÃO

ESTRATÉGIAS

RESULTADOS DO NEGÓCIO

OBJETIVOS

SONHOS

PARADIGMAS

PERFORMANCE

19

Proposta de

Valor

Proposta de Valor

20

Conteúdo da

Função

Possibilidades de

Desenvolvimento

Remuneração não

Financeira

Proposta de

Valor

PROCESSO

Sentimento de

Pertença

Proposta de Valor - Áreas

Remuneração financeira

21

Função

Desenvolvº Remuneraçã

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Financeira

Proposta de

Valor PROCESSO

Pertença

Proposta de valor - Exemplos

Remuneração Financeira

Desafio

Autonomia

Significado

Benefícios Financeiros

Sistemas de Reconhecimento

Equilibrio Familia / Profissão

Benefícios não Financeiros

Liderança

Reputação organizacional

Responsabilidade social

Segurança

Formação

Nível de Oportunidades

Remuneração VariávelSalário

22

PRINCIPAIS TENDÊNCIAS dos SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO:

• Personalização / Cafetaria

• Diferente segmentação: Pessoa e mercado (função)

• Personalização dos benefícios

• Valorização de benefícios de qualidade de vida

• Redução da burocracia - Fim dos “job grades”

• Pagamento por resultados (não pelo esforço)

• Avaliações baseados em sistema como o BSC

Mecanismos de Levantamento de dados Nessa fase, a equipe de análise de sistemas e métodos, em conjunto com o pessoal das unidade usuárias, deve efetuar o levantamento detalhado da situação a fim de ter todas as especificações necessárias para delinear o novo sistema/método.

As técnicas mais comuns de levantamento de dados e informações são:

 Observação pessoal  Questionário  Entrevista

Técnica da OBSERVAÇÃO PESSOAL:

Vantagens: • veracidade dos dados, em virtude da unidade

de origem (analista) e ao fato de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho;

• não requer a paralisação do ocupante do cargo; Desvantagens: • custo elevado, pois o método requer tempo

prolongado do analista; • a simples observação, sem o contato direto e

verbal com o executante, não permite o obtenção de todos os dados importantes para a análise;

Deve ser utilizada pelo analista de organização, sistemas e métodos em sua forma mais estruturada. Característica: A colheita de dados é feita por meio da observação visual das atividades do ocupante pelo analista;

Método do QUESTIONÁRIO

É um instrumento normalmente preparado em formulário pré-

impresso, que permite redução de tempo para levantamento das

informações desejadas, pois poderá ser distribuído para depois ser

recolhido e tabulado.

Características:

colheita de dados sobre um cargo é feita por meio do preenchimento

de um questionário de análise de cargo pelo ocupante ou por seu

superior;

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