Gestão de Projetos e a Quarta Revolução Industrial, Outro de Gestão de Projeto. Universidade Católica Dom Bosco (UCDB)
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valmir-m-silva-fo8 de Setembro de 2017

Gestão de Projetos e a Quarta Revolução Industrial, Outro de Gestão de Projeto. Universidade Católica Dom Bosco (UCDB)

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GESTÃO DE PROJETOS NA QUARTA

REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - INDÚSTRIA 4.01

Valmir Machado da Silva Filho2

Leandro Tortosa Sequeira3

RESUMO

A sensação de grande mudança da sociedade diante da tecnologia, perpassa a mera percepção, para a comprovação do estabelecimento de profundas alterações das relações de produção, serviço e consumo. Dessa forma, identifica-se uma nova Revolução Industrial, que marca eminentemente todas as organizações e exigem adequações em seus processos, para a garantia da própria sobrevivência. A Gestão de Projetos, também não deixa de ser atingida, sendo necessário conhecimentos, avaliações, atividades e processos mais condizentes com as rupturas dos paradigmas decorrentes da nova Revolução Industrial. Sobre esse aspecto, o artigo se propõe a identificar essa nova Revolução Industrial, conceituar a Gestão de Projetos e suas nuanças para o sucesso, e a promoção de uma melhor avaliação de como conduzir o projeto, para a obtenção de objetivos com resultados de sucesso, diante das mudanças decorrentes do atual cenário de vasta modificações das relações de produção, prestação de serviço e consumo.

PALAVRAS-CHAVE: 1 PROJETO, 2 INDÚSTRIA 4.0, 3 GESTÃO, 4 QUARTA REVOLUÇÃO

_________________________

INTRODUÇÃO

Com o intuito de apresentar o conhecimento adquirido no curso de pós-graduação

de Gestão de Projetos da Universidade Católica Dom Bosco, é realizado o Trabalho de Conclusão de Curso, elaborando o artigo, cujo tema confronta a Quarta Revolução Industrial,

com o processo de Gestão de Projetos.

Para realizar uma discussão sobre os aspectos que devem ser salientados numa

Gestão de Projetos e que venham fornecer processos para a melhor performance de

gerenciamento, diante dos desafios lançados junto a Quarta Revolução Industrial, chamada

1

1 Relacionar as principais características identificadas para a “Quarta Revolução Industrial”, que desafiam aos conceitos e processos de Gestão de Projetos, associando a proposta do método “Diamante” dos autores Shenhar e Dvir, para sinalizar as abordagens necessárias da Indústria 4.0. 2 Graduado em Engenharia Química, atuante no setor Petroquímico, com experiência de mais de 20 anos no setor produtivo industrial. 3 Mestre em Educação pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS). Orientador do Trabalho de Conclusão de Curso. E-mail: leandrotortosa@ymail.com

também de Indústria 4.0, é necessário um entendimento do que realmente é a Revolução

Industrial e o seu estágio na Quarta Revolução.

Através de uma abordagem histórica, etimológica da constituição da Quarta

Revolução Industrial, o artigo paragona os novos desafios da Indústria 4.0, preconizada por

Klaus Schwab4 no World Economic Forum de 2016, e contrapõe aos conceitos da Gestão de

Projetos e seus aspectos fundamentais de gerenciamento.

Existem organizações globalmente conceituadas, que descrevem e padronizam em

procedimentos suas experiências de “Estado da Arte”, no seguimento da Gestão de Projetos.

As suas relações com as exigências trazidas pelas rupturas da Indústria 4.0, não estão

comumente estipuladas, e este artigo possui a intenção de atentar para a necessidade dessa

relação, e promover um olhar diferenciado nos processos padronizados, além de provocar a

discursão nas relações da dinâmica gerencial de avaliação de projetos para planeja-los,

abordando o modelo Diamante Adaptativo, proposto pelos autores Aaron J. Shenhar5 e Dov

Dvir6.

A justificativa notória para o tema abordado, é a necessidade de sobrevivência das

companhias, empresas e organizações atuais, que confrontam as exigências das rupturas

trazidas pela Quarta Revolução Industrial - Indústria 4.0, que são constatadas na atualidade socioeconômica, e nos novos paradigmas e desafios lançados nos diferentes processos de

gestão, como inclusive, nos processos da Gestão de Projetos, associando o que já existe e o

que se faz necessário ser implantado, para a melhor performance e obtenção de resultados de

sucesso.

O artigo tem como objetivo relacionar as principais características identificadas

para a Quarta Revolução Industrial, e os desafios para os processos de Gestão de Projetos, que

atenda as necessidades dessa revolução.

Obtendo através de coleta de dados secundários, recorrendo a textos, artigos, sites,

e livros, e com os conteúdos mais atualizados possíveis, sobre a Indústria 4.0 e a Gestão de

Projetos, o artigo desenvolve uma pesquisa com caráter de confiabilidade, atualidade e ética.

2

4 Klaus Schwab nasceu na Alemanha em 1938. Ele possui dois diplomas de doutorado, um em engenharia mecânica e outro em economia e ciências sociais e iniciou sua vida profissional como professor mais jovem da Universidade de Genebra. Ele é o destinatário de inúmeros prêmios e possui prêmios honorárias em universidades em todo o mundo. Schwab fundou o Fórum Mundial de Economia em 1971. 5 Aaron J. Shenhar é um pioneiro em gerenciamento de projetos, professor de Administração na Stevens Institute of Technology e ex-presidente da Divisão Eletrônica na Rafael Armament Development Authority de Israel. 6 Dov Dvir é chefe de Departamento de Administração na Bem Gurin University School of Management em Israel. Ele tem gerenciado empresas de projetos, inovações, P&D e alta-tecnologia por mais de vinte anos.

E analisando as instituições de excelência nos conceitos de Gestão de Projetos, e as

referências que identificam as exigências da Quarta Revolução Industrial, elabora-se um

tratamento subjetivo sobre a constatação da relação dos dois seguimentos, Projetos verso

Indústria 4.0.

Preservando a ética e o respeito a toda e qualquer citação de direito autoral, o

artigo pretende ser fonte de divulgação conceitual e pesquisa acadêmica, trazendo resultados

que descrevam e abrangem os novos desafios nos processos da Gestão de Projetos.

1 REVISÃO LITERÁRIA

A Quarta Revolução Industrial – Indústria 4.0 é identificada na história, e a

abordagem das rupturas encontradas na atual realidade da sociedade, reafirmam a sua

presença, impactando os setores da produção e serviço de forma arrasadora, e exigindo novas

estratégias de gerenciamento das organizações.

O entendimento sobre o que é a Gestão de Projetos, sua atuação, padrões e instituições, trazem a percepção de quanto esse processo de gerenciamento deverá se adaptar

as exigências das rupturas da Quarta Revolução Industrial.

1.1 A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A constatação da grande velocidade dos avanços tecnológicos, e observando os

períodos da revolução industrial mundial, na Alemanha iniciou-se um estudo que agrupou

características da atual conjuntura tecnológica na manufatura, que descreveram aspectos

distintos na forma da produção e levaram a uma nova etapa da Revolução Industrial,

denominada de “Indústria 4.0”, termo cunhado pela primeira vez na Feira Industrial da

Alemanha em 2011, a “Feira Hanôver”.

Para o melhor entendimento da identificação da Quarta Revolução Industrial –

Indústria 4.0, vale uma retrospectiva sobre as mudanças ocorridas no processo de manufatura

que delinearam a identificação das etapas da Revolução Industrial. Segundo Chris Anderson

(2012, p.42), a Revolução Industrial se refere a um conjunto de tecnologias que aumentaram

drasticamente a produtividade dos seres humanos, promovendo uma série de mudanças, na

longevidade, na qualidade de vida, nas concentrações populacionais e no crescimento

demográfico.

3

Quanto as diferenças entre a Primeira, Segunda e Terceira Revolução Industrial,

em cada período foi assinalado um momento de desenvolvimento tecnológico, como citado

pelo Schwab: A Primeira Revolução Industrial ocorreu aproximadamente entre 1760 e 1840. Provocada pela construção das ferrovias e pela invenção da máquina a vapor, ela deu início à produção mecânica. A Segunda Revolução Industrial, iniciada no final do século XIX, entrou no século XX e, pelo advento da eletricidade e da linha de montagem, possibilitou a produção em massa. A Terceira Revolução Industrial começou na década de 1960. Ela costuma ser chamada de revolução digital ou do computador, pois foi impulsionada pelo desenvolvimento dos semicondutores, da computação em “mainframe” (década de 1960), da computação pessoal (década de 1970 e 1980) e da internet (década de 1990). (SCHWAB, 2016, p.15-16)

Com a Terceira Revolução Industrial, existiu uma maior, e cada vez mais

intrínseca, relação da ciência, tecnologia e meio produtivo, que veio demonstrar aspectos que

definiram novas relações socioeconômicas que alteraram completamente as relações de

produção e consumo. Para Chris Anderson a Terceira Revolução Industrial é: [...] a aurora da Era da Informação, cujos primeiros albores despontaram por volta de 1950, se estendeu até o advento do computador pessoal, em fins dos anos 1970 e princípios dos anos 1980, culminando com a internet e com a Web, na década de 1990, foi, de certo, uma revolução, mas não uma Revolução Industrial, até começar a produzir efeitos democratizantes e amplificadores sobre a fabricação, algo que está acontecendo agora. (ANDERSON, 2012, p.45)

No entanto, para o agora, seguindo o conceito de distinção tecnológica e

influência no comportamento de consumo, o autor Schwab (2016, p.13), descreve três razões

que sustentam a sua convicção sobre já estarmos na Quarta Revolução Industrial:

a) Velocidade: consequência das caraterísticas de um mundo interconectado, a

rapidez do ritmo da aplicabilidade tecnológica, que passou de linear a exponencial. b) Amplitude e profundidade: multidisciplinaridade dos avanços tecnológicos, e

interdisciplinaridade. Ocorrência de mudanças rápidas e profundas no comportamento dos

indivíduos da sociedade.

c) Impacto sistêmico: a exigência de transformações que envolve aspectos globais

de relacionamento, entre país, empresas, indústrias e toda sociedade.

Através desses aspectos, pode-se observar que a atual época em que

presenciamos, não é uma simples extensão da Terceira Revolução Industrial, mas existe uma

completa transformação nos paradigmas dos meios de produção, junto à tecnologia e ao

consumo, não havendo precedentes na história, e que estão interferindo em quase todas as

organizações, de todos os países da contemporaneidade.

4

As transformações dos paradigmas são como pontos de rupturas, distinguindo

características que influenciam diretamente nos conceitos e ideias, antes estabelecidas, e

ditam a forma de produzir e conduzir ao consumo, o estabelecimento de diretrizes financeiras

e administrativas, os pontos éticos e moras da pesquisa tecnológica e científica.

Sobre os pontos de ruptura, distinguidos por Schwab (2016, p.23-32), recai a

intensa aplicação da disponibilidade dos recursos digitais e da tecnologia da informação, e o

mesmo divide as inovações em três categorias de megatendências, a física, a digital e a

biologia.

Na categoria física, distingue megatendências como os veículos autônomos, que

inclui carros, drones, aviões e barcos. A impressão digital 3D, que alteram todos os conceitos

estabelecidos de produção, ao trazer a viabilidade de fabricação de produtos complexos com

poucos recursos e em locais pequenos. A robótica avançada, com a crescente tecnologia da

inteligência artificial e a melhor interação física do homem com a máquina. E a criação de

novos materiais, com criação de nanomateriais e materiais inteligentes que se autorreparam e

possuem menores impactos no meio ambiente.

Quanto a categoria digital, observa-se a aplicação da internet das coisas, que

possibilita a automação através de sistemas ciberfísicos7 e à computação nas nuvens. Os blochchains, que são protocolos da rede internet que verificam a transações financeiras antes

de realizar, tornando-as segura como um livro-razão contábil, por exemplo o Bitcoin.

Seguindo a categoria tem-se a promoção, do que está se chamando hoje, como a economia

sob demanda, por exemplo o Uber (provedor de transporte) e Airbnb (hospedagem a turistas),

gerando formas inteiramente novas de consumir bens e serviços.

Na categoria biológica, tem o destaque o trabalho das inovações na genética, na

síntese biológica, capaz de criar organismos personalizados, e na edição biológica, com

aplicação do método CRISPR/Cas9 (do inglês Clustered Regularly Interspaced Short

Palindromic Repeats), que revolucionará a pesquisa e tratamento médico.

Portanto, as principais inovações tecnológicas estão alimentando uma gigantesca

mudança histórica em todo o mundo, onde sua escala e escopo das mudanças explicam o por

que as rupturas e inovações são tão significativas, numa velocidade de desenvolvimento

nunca antes vista, sendo a Quarta Revolução Industrial única por causa da crescente

harmonização da integração de muitas descobertas e disciplinas diferentes do conhecimento

(SCHWAB, 2016, p.18). Mas contraponto ao discurso otimista, a jornalista multimídia da

BBC de Londres, Valéria Perasso, comenta:

5

7 Sistemas ciberfísicos (CPS) é o fio que liga toda a IIoT. É o elo tecnológico indispensável para a fusão entre os mundos real e virtual. (Site HBM - Hottinger Baldwin Messtechnik)

O entusiasmo não é infundado, essas tecnologias representam avanços assombrosos. Mas o entusiasmo não é desculpa para a ingenuidade e a história está infestada de exemplos de como a tecnologia passa por cima dos marcos sociais, éticos e políticos que precisamos para fazer bom uso dela. (PARASSO, 2016)

Existe uma temeridade em relação a Indústria 4.0, desde aos empresários que se

preocupam se conseguiram adaptar-se as novas realidades de rupturas, desde aos

trabalhadores, que já experimentaram essa realidade a poucas décadas atrás, com a redução de

vagas de trabalho, devido a automação de processos de manufaturas e serviços, como por

exemplo, automação de controle industrial, prestação de serviços bancários por caixas

eletrônicos, etc.

O mesmo pessimismo foi verificado pelos economistas Erik Brynjolfsson8 e Andrew McAfee9, citado por Schwab (2016), em publicação no Site do Fórum Econômico

Mundial, onde salientaram que a revolução poderia resultar em maior desigualdade social,

particularmente com a potencial redução dos mercados de trabalho, na medida que a

automação substituiria o trabalho em toda a economia, com aumento do desemprego pelas

instalações das máquinas mais autônomas, agravando o fosso entre os retornos do capital e

geração de trabalho.

No entanto, Schwab (2016), ainda mantem otimismo sobre a expectativa da

crescente implementação da Indústria 4.0, comentando junto ao Fórum, que é possível

também, que trabalhadores deslocados pela tecnologia, resultem num aumento crescente de

empregos especializados ou generalizados, seguros e gratificantes, promovendo uma

crescente qualidade de vida na sociedade.

Os impactos da Revolução Industrial – Indústria 4.0 são reais, e as rupturas e

realidades das inovações já estão em nosso meio, permeando a realidade de toda sociedade e

economia contemporânea, mas não nos impede de termos uma postura responsável e humana,

de forma a propiciar o desenvolvimento e o progresso para toda humanidade, enfrentando as

barreiras que venham a dirimir a desigualdade socioeconômica mundial.

1.2 GESTÃO DE PROJETOS

O que caracteriza um projeto dentro de um processo de trabalho, são as atividades

destinadas a atingir um objetivo, voltadas para a criação de algo novo ou uma melhoria ou

6

8 Erik Brynjolfsson é Diretor da Iniciativa MIT sobre Economia Digital, Professor da Escola MIT Sloan. Sua pesquisa examina os efeitos das tecnologias da informação na estratégia de negócios, produtividade e desempenho, comércio digital e ativos intangíveis. (Site MIT Sloan) 9Andrew McAfee, cientista do MIT, estuda como o progresso tecnológico muda os negócios, a economia e a sociedade. (Site Andrew McAfee)

solução de um problema sobre algo já existente, nas quais podem ser observadas nitidamente

seu começo, meio e fim. Para Meredith e Mantel (2003, p.57) o projeto é “normalmente uma

atividade periódica com um conjunto bem definido de almejados resultados finais”. Já o Guia

PMBOK® 201310, define projeto como “um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo, onde a natureza temporária dos projetos indica que

eles têm um início e um término definidos”. E Leonardo Molinari esclarece: O projeto é um empreendimento em que recursos humanos, materiais e financeiros são organizados de uma maneira distinta, para atingir um único escopo de trabalho de uma dada especificação, dentro de limitações de custo e tempo, para obter uma mudança única e benéfica pela entrega de objetivos quantitativos e qualitativos. (MOLINARI, 2010)

Existem diversas definições sobre o que é projeto, tanto de autores como de

instituições e organizações voltadas para corrobora com as melhores práticas para o gerenciamento de projetos. Mas, conforme Keelling (2002) apud Balduino (2016, p.5), todas

as definições coincidem em pontos comuns, como a realização de duração limitada, o

empreendimento independente, e os projetos possuem propósitos e objetivos distintos.

Diante das definições sobre projeto, o termo gestão, volta-se aos aspectos

administrativos envolvendo ciências estabelecidas pela disciplina, e para o projeto são

focados os principais aspectos necessários para a condução de sucesso em atingir os

objetivos, como gestão de pessoas, gestão de custo, planejamento estratégico, gestão de

escopo, gestão de risco, aplicação da metodologia PDCA11, ferramentas eletrônicas,

diagrama de Gantt12, dentre outros.

O gerenciamento de Projetos, cita Silva (2016, p.6), surgiu como ciências no

início da década de sessenta, no século passado, mas foi a partir de criação do Project

Management Institute (PMI), em 1969, que a sua disseminação ocorreu com maior

intensidade.

A metodologia de Gestão de Projetos, segundo Silva (2016, p.11), é “a definição,

organização e prática de todo o trâmite de acompanhamento e gestão que orienta a execução

de um projeto, desde a sua concepção até a conclusão dos trabalhos estabelecidos e a

disponibilidade dos produtos às partes interessadas”. Portanto, é evidente perceber que a

Gestão de Projetos é particular, inerente a especificidade dos objetivos que se quer obter,

7

10 Guia PMBOK® 2013 é o padrão de Gerenciamento de Projetos do Project Management Institute – PMI. 11 PDCA é uma metodologia administrativa com enfoque na melhoria continua do ciclo de planejar – fazer – controlar – avaliar. 12 Diagrama de Gantt é um dos métodos mais antigos e mais eficazes de se apresentar informações de cronograma, ilustrando o progresso planejado e atualizações das tarefas, expostas numa escala de tempo horizontal.

diante das características da área na qual o projeto será desenvolvido, e dessa forma, a

empresa desenvolve o seu método privado para o projeto, de acordo com as necessidades

observadas para chegar aos resultados esperados com sucesso.

Paiva (2012) citado por Silva (2016, p.11), também afirma que o Guia do

Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – o Guia PMBOK®, não é uma metodologia, e

que muitos acadêmicos o confundem como um método, mas ele não se propõe a isto.

Continuando Silva (2016, p.11), o PMBOK®, traz em seu conteúdo, “um repositório das

melhores práticas de gerenciamento de projetos, globalmente reconhecidas e utilizadas, que

podem ser a base para a construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos, desde

que identificadas e adaptadas à cultura e ao contexto daquela determinada organização".

A metodologia de Gestão de Projetos será configurada com as características da

importância que a organização dá à sua realização, e seguirá os três elementos fundamentais.

O primeiro relacionado aos processos, os passos e atividades que ordenam e estruturam o

trabalho a ser realizado. O segundo o estabelecimento das ferramentas de suporte, ou

tecnologia, softwares, etc. E em terceiro, os padrões que são formulários, relatórios e

controles. E desses elementos, o projeto é ordenação em fases, marcadas pelas entregas

específicas. (SILVA, 2016, p.12) Seguindo o raciocínio, Paiva (2012) apud Silva (2016, p.13), “o desejo de

padronização é sempre legítimo, mas não pode ser rígido demais, sob pena de se ofuscar os

ganhos da metodologia e torná-la uma obrigação”, tendo “a metodologia a necessidade de ter

um grau de flexibilidade”, junto a necessidade da participação das pessoas, procurando

enfrentar as resistências, com a demonstração dos benefícios que serão obtidos no

desenvolvimento do projeto e na busca da melhoria continua.

Santos, M e Santos, P (2016), no V SINGEP13 relata que Patah e Carvalho (2012, p.5) citaram que “[...] existem vários conjuntos de modelos de métodos de gerenciamento de projetos, disponíveis para utilização por profissionais e organizações para melhor gerenciar seus projetos”. E mostra os padrões mais conhecidos, com suas instituições e países.

8

13 V SINGEP: Quinto Simpósio Internacional de Gestão de Projetos, Inovação e Sustentabilidade. São Paulo,2016.

Figura 1: Padrões para Gestão de Projetos (SANTOS, M. e SANTOS, P., 2016)

Percebe-se a grande necessidade de gerar padrões globais, que facilitem o

entendimento e a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos, e dessa forma, foram

copilados os processos usados por importantes instituições, em países e regiões específicas,

sendo aplicados como guia para a melhor gerencia de projetos.

As várias Instituições Internacionais dos Processos de Gestão de Projetos,

possuem particularidades implícitas quanto a definição de projetos, mas confluem na

determinação de prazos, junto aos processos e etapas das atividades, identificando os ciclos

operacionais de acordo com os objetivos planejados.

2 PROJETOS PARA O SUCESSO

O Gerenciamento de Projetos possui nuanças que estão correlatas as

particularidades dos objetivos e dos aspectos da organização que o conduz, baseando-se em

exemplos e experiências passadas, relatadas pela própria organização ou por instituições de

renome mundial, que promovem uma proposta metodológica e uma linguagem padronizada.

Mas sobre os resultados de um projeto, quais aspectos levam ao sucesso?

Sobre uma perspectiva objetiva, Molinari (2010, p.26) comenta que há apenas

uma característica geral que defini um projeto bem-sucedido, que é aquele realizado conforme planejado, onde se concluiu dentro do tempo previsto, do orçamento previsto,

utilizando os recursos de forma eficientemente sem desperdícios, atingindo a qualidade e a

performance do serviço ou produto desejado. Molinari (2010, p.32) também lista, de forma

objetiva, os motivos da decorrência das falhas, como mudança na tecnologia, mudanças

organizacionais da empresa, evolução nos preços e prazos e complexidade encontrada no

projeto.

No entanto, Shenhar e Dvir (2010, p.17) relatam que, mesmo projetos que

possuíram gerenciamentos com uma gestão impecável, falharam nos seus objetivos, não

entregando o produto com satisfação aos seus clientes, e que outros por sua vez, fizeram

marcos na história, mesmo não cumprindo com seus custos e prazos, como por exemplo a

Opera House” em Sidney, Austrália, ou o Projeto do “World Trade Center”. Segundo

Shenhar e Dvir, histórias de fracassos aconteceram por que: O tema comum para todos esses fracassos foi que os executivos, assim como as equipes de projetos, não avaliaram de antemão a extensão das incertezas e as complexidades envolvidas (ou não comunicaram essa extensão aos outros) e fracassaram em adaptar seu estilo gerencial à situação. (SHENHAR e DVIR, 2010, p.18)

9

Portanto, uma abordagem padrão de gerenciamento de projetos em modelos

previsíveis, fixos e relativamente simples e certo, buscando a imutabilidade no decorre do

processo através de controles que garantiriam a condução ao sucesso, é falho e, de certo,

ultrapassado, diante da dinâmica das mudanças de mercado e da alta velocidade de

atualizações da tecnologia, provindas das necessidades de uma sociedade cada vez mais informatizada, e das rupturas trazidas pela Revolução da Indústria 4.0.

Para Shenhar e Dvir (2010, p.38), uma avaliação abrangente de sucesso para projeto a curto e longo prazo, pode ser definida por cinco grupos de medidas, mesmo existindo outros, que são a eficiência do projeto, o impacto no projeto, o impacto na equipe, o sucesso comercial e direto, e a preparação para o futuro. Os mesmos, formulam uma planilha para orientação da avaliação dentro dessas dimensões, proporcionando uma estrutura universal para a avaliação do sucesso do projeto na maioria dos casos e ambientes.

Figura 2: Medidas Específicas de Sucesso (SHENHAR & DVIR, 2010, p.39)

Mas diante dos pressupostos das particularidades junto aos objetivos do projeto,

Shenhar e Dvir (2010, p.41) comentam a necessidade de adicionar dimensões de sucesso para projetos específicos, particularizando os itens de avaliação de acordo com a organização.

Tendo uma compreensão do que faz um projeto ter ou não sucesso, percebe-se um

entrave constante que gira entorno da situação das características do mercado econômico e do

desenvolvimento tecnológico, que estão contemporâneos a realização do projeto. Portanto,

cabe um novo olhar desafiador para garantir o sucesso da Gestão de Projetos, diante das

rupturas provindas das novas exigências da sociedade, que são os marcos citados por Klaus

Schwab sobre a Quarta Revolução Industrial.

10

3 DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS NO CENÁRIO DAS NOVAS RUPTURAS

A contemporaneidade revela-se avassaladora em mostrar o quanto se faz

necessário adaptar-se a novas rupturas, para manter-se no mercado econômico, sobrevivendo

a uma economia muito mais competitiva e dinâmica. E, diante da Quarto Revolução

Industrial, Venturelle (2017) propõe cinco passos fundamentais para a adequação à Indústria

4.0, em uma unidade produtiva:

Passo 1 - Entender o conceito da Indústria 4.0 e seus impactos;

Passo 2 - Analisar a automação existente em sua planta/processo;

Passo 3 - Otimizar o processo existente;

Passo 4 - Fazer a convergência de dados de sua cadeia produtiva;

Passo 5 - Implantar as ferramentas da Indústria 4.0 (redesenhar seus processos).

Venturelle (2017) salienta que a adequação para Indústria 4.0, não perpassa

apenas na automação industrial do seu processo produtivo, mas a implantação de uma cultura de produção inovadora.

A implantação de um modelo de Indústria 4.0 é uma mudança cultural de produção, é a própria fábrica digital para um novo modelo industrial, necessitando de liderança transformativa na indústria, sendo liderada por uma geração digital de profissionais que entenda o valor da mudança, liderada pelo CEO, líderes da transformação e composta por equipes também líderes e polivalentes. (VENTURELLE, 2017)

Os sistemas de produção inteligentes que surgirão, atenderão a seis princípios de

desenvolvimento e implantação da Indústria 4.0, que segundo Silveira (2016) são:

a) Capacidade de operação em tempo real: Consiste na aquisição e tratamento de

dados de forma praticamente instantânea, permitindo a tomada de decisões em tempo real;

b) Virtualização: Simulações já são utilizadas atualmente, assim como sistemas

supervisórios. No entanto, a Indústria 4.0 propõe a existência de uma cópia virtual das

fábricas inteligentes. Permitindo a rastreabilidade e monitoramento remoto de todos os

processos por meio dos inúmeros sensores espalhados ao longo da planta.

c) Descentralização: A tomada de decisões poderá ser feita pelo sistema cyber-

físico de acordo com as necessidades da produção em tempo real. Além disso, as máquinas

não apenas receberão comandos, mas poderão fornecer informações sobre seu ciclo de

trabalho. Logo, os módulos da fábrica inteligente trabalharão de forma descentralizada a fim

de aprimorar os processos de produção.

11

d) Orientação a serviços: Utilização de arquiteturas de software orientadas a

serviços aliado ao conceito de Internet of Services14.

e) Modularidade: Produção de acordo com a demanda, acoplamento e

desacoplamento de módulos na produção. O que oferece flexibilidade para alterar as tarefas

das máquinas facilmente.

A Quarta Revolução Industrial impulsionará novos modos de relacionamentos de

negócios, que terão como fio condutor a agilidade das relações de produção, negociação e

tomada de decisão. A agilidade fornecida pela automação, digitalização, virtualidade e

acessibilidade são os desafios de todos os processos de trabalho, para todas as áreas de

produção e serviço. Não conduzir as organizações a esse perfil de desenvolvimento, será um

erro fatal que poderá destinar o fracasso dos negócios.

Visitando as instituições de padronização e os guias de Gestão de Projetos, nos

seus aspectos de abordagem das complexidades, adaptabilidades e análise de riscos, não são

observados conceitos integrados as formulações das rupturas trazidas com a Indústria 4.0, e a

importância da aplicação de ferramentas ativas que promovam ainda mais a proposta de

agilidade das comunicações, atuações de controle e adaptabilidade das mudanças, diante da

complexa e rápidas alterações nos aspectos tecnológicos da sociedade e a sua exigência de consumo.

Portanto, instituições com International Project Management Association –

IPMA, Project Management Institute – PMI, Office of Government Commerce – OGC,

Association for Project Management – APM, junto aos seus padrões e metodologias de

Gestão de Projetos, em suas áreas de conhecimentos, seções e processos, não conceituam os

desafios exigentes às rupturas contemporâneas. As instituições de padronização da Gestão de

Projetos, necessitam estimular seus processos à manutenção da dinâmica para o novo, o

complexo, o tecnológico e o ritmo, que reflitam a execução dos projetos na atual conjuntura

da Indústria 4.0, com resultados de sucesso, essenciais a continuação das organizações.

Existe um déficit de aplicações processuais, que inviabilizam os modelos de

gestão, não acompanhando as imposições das incertezas provindas da Quarta Revolução

Industrial, e trazem caráter de urgência a obrigação de aplicações de novas tecnologias, junto

aos processos e áreas de conhecimento dos seus guias e metodologias.

Podem lá fazer menções a necessidade de atuação rápida diante de alterações de

escopo iniciais, mas não fazem orientações que conduzam a efetiva capacidade das

12

14 Internet of Services: Software analítico usado para extrair dados e fornecer informações críticas sobre a forma como os dispositivos estão funcionando e o que eles estão fazendo, além de realizar ações inteligentes com sistema de monitoramento para ajudar a controlar e gerenciar os movimentos de ações dentro da empresa, garantindo a máxima rentabilidade (FOREMAN, 2014).

organizações em conduzir projetos no inovado meio da efervescência da Quarta Revolução

Industrial. De certo, aguarda-se a revisão mais recente do PMBOK® em setembro de 2017

(período pós publicação desse artigo), que segundo Sotille (2017), trará incorporado ao

PMBOK® práticas ágeis, e outras práticas iterativas, muitas vezes utilizadas em um ambiente

adaptativo, em cada área de conhecimento do guia. Cobertura expandida de métodos ágeis e outras práticas adaptativas e iterativas. Isso alinha conceitos provados básicos de gerenciamento de projetos com o estágio evolucionário atual da profissão. É refletida a evidência obtida com a pesquisa PMI Pulse of the Profession® de que Agile está sendo usado em números cada vez maiores pelas organizações no gerenciamento de alguns ou de todos os seus projetos. (SOTILLE,2013)

Já é uma visão de cumprimento das necessidades organizacionais, impulsionadas

pela necessidade de projetos mais adequados as mudanças tecnológicas e de aplicações

rápidas a atualizações e modificações dos processos organizacionais.

Numa proposta, que já vislumbrava a dinâmica da atual realidade trazida pela

Quarta Revolução Industrial, Shenhar e Dvir (2010) descreve o modelo Diamante Adaptativo,

focado na avaliação das características específicas e comuns a todos os projetos, e na real e

verdadeira necessidade da estrutura de gerenciamento, que deve ser abordada para determinado projeto, diante dos desafios de realizá-lo, com plena certeza da obtenção de

resultados de sucesso, para os objetivos esperados.

O que os praticantes geralmente não têm é uma perspectiva de generalidade suficiente[...] o que os gerentes mais precisam é de um modelo para ajudá- los a identificar as diferenças entre os projetos, classificar seus próprios projetos e selecionar a abordagem correta para eles. [...] o modelo Diamante NTCR15 é usado como uma estrutura prática para endereçar a variação entre os projetos. (SHENHAR e DVIR, 2010, p.51-52)

Dessa forma, Shenhar e Dvir (2010, p.49) propõe quatro aspectos específicos para

serem analisados, a fim de obter a clara certeza de quais serão os desafios enfrentados durante

a realização do projeto, evitando-se deparar com surpresas das incertezas, e adequando-se o

processo gerencial as exigências contemporâneas, nesse caso, a própria Quarta Revolução

Industrial. Para eles, classificar um projeto, pode ter três direcionamentos chaves que são a

meta, resultado exato que se quer alcançar, a tarefa, o trabalho exato que precisa ser feito, e

o ambiente, local de realização do projeto.

Sobre as três dimensões, realizaram um estudo para modelar uma estrutura que

possa nos dizer como gerenciar projetos mais eficazmente, livres do contexto que não

dependesse da indústria tecnológica ou organização específica, sendo suficientemente

universal para capturar o espectro amplo de projetos, e anulando os impactos das incertezas

13

15 NTCR: Sigla para as quatro dimensões do modelo Diamante Adaptativo. “N” para Novidade, “T” para Tecnologia, “C” para Complexidade e “R” para Ritmo.

no gerenciamento do projeto. Chegaram à conclusão da necessidade de se avaliar o projeto

sobre a dimensão da Novidade, da Tecnologia, da Complexidade e do Ritmo, englobando os

mesmos todas as especificidades e incertezas na condução de projetos de sucesso.

(SHENHAR e DVIR, 2010, p.52-53).

A dimensão da Novidade reflete a expectativa do consumidor sobre o produto ou

serviço, verificando a familiaridade do mercado no qual será inserido, assim demonstrando

uma avaliação de como o objetivo do projeto está claramente definido segundo as

necessidades e requisitos do cliente. A dimensão pode ser definida de três maneiras que são:

O Derivativo, consiste num produto ou serviço já existente no mercado e o objeto é uma

proposta de melhoria. O de Plataforma, que são novas linhas de produtos no setor já bem-

estabelecido no mercado. E a de Inovação, que são novos produtos ou serviços ao cliente e

que não se possui uma visão definida do comportamento do mercado ao objetivo do projeto

(SHENHAR e DVIR, 2010, p.58).

A dimensão de Tecnologia incorpora a maior fonte de incerteza, e nela claramente

pode ser avaliado pontos de rupturas da Quarta Revolução Industrial, descrita por Klaus

Schwab, que causam impactos diretos na condução do projeto, na comunicação e interação,

no momento de congelar o plano e no número de ciclos de planejamento. Para Shenhar e Dvir (2010, p.60) as incertezas Tecnológicas podem ser avaliadas

sobre quatro níveis que são o de Baixa-tecnologia, que dependem de métodos e tecnologias já

existentes e bastante familiarizadas no mercado. O de Média-tecnologia, com uso de

tecnologias existentes e básicas, que incorporam algo novo as características existentes a

produtos anteriores, como um item novo sobre um eletrodoméstico ou carro que possua

aceitação no mercado.

Continuando nos aspectos da dimensão de Tecnologia, o nível de Alta-tecnologia,

configuram cenários com tecnologia empregada para o objetivo do projeto seja nova, mas já

existente desde o início do planejamento, e que resultam em produtos e serviços já

apresentados ao consumidor, mas com capacidade tecnológica inferior à nova proposta do

objetivo do projeto. E projetos de Super-alta-tecnologia, que se baseiam em tecnologias que

não existem no início do projeto, havendo a necessidade de desenvolver novas tecnologias

para se realizar o projeto que possui o objetivo claramente estabelecido (SHENHAR e DVIR,

2010, p.60).

Quanto a dimensão da Complexidade, ela refere-se diretamente a estrutura

hierárquica de sistemas e subsistemas ao escopo, e afeta a organização e ao gerenciamento do

projeto, podendo ser distinguida em três níveis que são o de Montagem, que envolve

elementos, componentes e módulos para a formação de uma única unidade ou entidade que

14

desempenha uma função simples. Projetos que são de Sistema, que possuem uma maior

complexidade das relações dos elementos e subsistemas, para atender a uma necessidade

operacional específica. E o de Matriz, lidando com uma ampla dispersão de sistema,

destinados a obter um propósito comum, como exemplo redes de comunicação, distribuição

energético (SHENHAR e DVIR, 2010, p.60).

E a dimensão do Ritmo é referida ao prazo de conclusão, a urgência da entrega do

objetivo do projeto. Segundo Shenhar e Dvir (2010, p.61) o ritmo causa impactos na

autonomia das equipes de projeto, na burocracia, na velocidade de tomada de decisão e na

intensidade de envolvimento da alta gerência, e o identifica em quatro níveis de ritmo que são

o Regular, não possuindo um tempo crítico para o sucesso da organização imediata. Projetos

Rápidos e Competitivos, que são destinados a posicionamentos estratégicos da organização

para melhor obtenção de lucros, e que são mais comuns a maioria dos projetos.

Seguindo a dimensão do Ritmo, o nível de Tempo Crítico, são projetos que devem

ser concluídos sobre um específico período de tempo, para que se tenha proveito sobre uma

janela de oportunidade. E o projeto chamado Blitz, que são os de prazos urgentes e com

tempo crítico, caracterizados como projetos de crise, e solucionar a crise é o critério para o

sucesso (SHENHAR e DVIR, 2010, p.61). Sobre as quatro dimensões são obtidos os focos de atenção para o melhor estilo

gerenciamento de projetos. O estilo do projeto é definido pelas extremidades do Diamante do

gráfico NTCR, que direciona os aspectos que realmente são exigidos no desenvolvimento do

gerenciamento do projeto, para uma obtenção de objetivos com resultados de sucesso.

Segue na Figura 3, o gráfico do modelo Diamante Adaptativo NTCR, onde pode

ser observado nas escalas, junto aos eixos de coordenadas, os vários aspectos de avaliação

que trazem um melhor entendimento sobre o projeto, propiciando um melhor direcionamento

das atividades de gerenciamento.

15

Figura 3: Gráfico do modelo Diamante Adaptativo NTCR. (SHENHAR e DVIR, 2010)

Sobre a pesquisa de Shenhar e Dvir (2010), são detalhadas formas para a melhor

avaliação do projeto e montagem adequada do gráfico do modelo Diamante Adaptativo

NTCR, que não configuram objetos desse artigo, mas podem ser consultados junto a fonte

bibliográfica e ao conteúdo do Site da Editora MBook, que disponibilizam os Anexos16 de

avaliação para consulta pública.

É notória, que a abordagem da condução de um projeto, sobre os parâmetros de

análise realizado por Shenhar e Dvir (2010), enfoca desafios a serem superados, com uma

profunda avaliação de como o projeto deve ser conduzido, aumentando sensivelmente o

caminho para o sucesso dos resultados, perfazendo a atenção objetiva a todas as seções,

processos e áreas de conhecimento dos tradicionais guias fornecidos pelas principais

instituições de gerenciamento de projetos globais.

E nesse enfoque, permuta-se a capacidade transformadora dos processos de

atuação para a inovação, particularizando a gestão para os desafios das rupturas da Quarta

Revolução Industrial – Indústria 4.0, e aprimorando a forma de realizar projetos, na obtenção

de objetivos com resultados de sucesso, diante das exigências da Indústria 4.0, da conjuntura

socioeconômica global vigente.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A Quarta Revolução Industrial está aí, no meio da contemporaneidade do sistema

socioeconômico, infiltrada nos vários setores de produção e serviço, exigindo mudanças

radicais no olhar do comportamento das organizações junto aos consumidores, fazendo o

16

16 Anexos da pesquisa de Shenhar e Dvir podem ser acessados pelo endereço eletrônico disponível em: http://www.mbooks.com.br/pdfs/anexos_reinventando_gprojetos.pdf.

ciclo evolutivo girar para novos aspectos transformadores dos meios de manufatura e

prestação de serviço.

A Gestão de Projetos é uma disciplina já bastante desenvolvida e implementada

em várias áreas organizacionais, com um amadurecimento, que veio a promover aplicações

do processo de gestão, para a obtenção de objetivos com resultados de sucesso, atendendo as

demandas das organizações nas implementações de melhorias e inovações. Mas é observado

uma defasagem dos princípios adotados atualmente em relação a realidade das rupturas

provindas pela Quarta Revolução Industrial – Indústria 4.0.

É urgente a necessidade de implantações de processos mais engajados com a

realidade tecnológica da Indústria 4.0 no gerenciamento de projetos, afim de desempenha o

sempre e importante papel, para a promoção da implantação de melhorias no sistema ou nos

processos de inovação das organizações, garantindo a sobrevivência no meio de um mercado

cada vez mais dinâmico e competitivo.

A abordagem proposta pelos autores Shenhar e Dvir, com a modelagem do NTCR

para uma melhor avaliação de como teve ser gerido o projeto, garante uma melhor obtenção

de resultados de sucesso, já que elimina as incertezas do dinamismo das modificações

encontradas no meio socioeconômico, e desta forma, sobre as incertezas proporcionadas pela própria Quarta Revolução Industrial. Logo, é uma ferramenta que deve ser aplicada, junto aos

guias de gerenciamento de projeto, afim de selecionar adequadamente as áreas de

conhecimento e processos, sugerindo uma melhor abordagem de aplicação da gestão.

Com o grande dinamismo das revoluções tecnológicas, e o próprio dinamismo da

disciplina Gestão de Projetos, são observados necessidade futuras de maior investigação da

adequação da gestão às rupturas da Indústria 4.0, inclusive uma investigação sobre a revisão

do guia PMBOK 6ª Edição, que será lançado em setembro de 2017 (data pós publicação desse

artigo).

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