GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO SOBRE SUA IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE FUNDIÇÃO DE UMA EMPRESA METALÚRGICA, Teses de Engenharia de Produção. Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF)
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GESTÃO POR PROCESSOS: UM ESTUDO SOBRE SUA IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE FUNDIÇÃO DE UMA EMPRESA METALÚRGICA, Teses de Engenharia de Produção. Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF)

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TCC Thicia Medina

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

THICIA MEDINA VALLE

GESTÃO POR PROCESSOS:

UM ESTUDO SOBRE SUA IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE FUNDIÇÃO DE

UMA EMPRESA METALÚRGICA

JUIZ DE FORA

2010

THICIA MEDINA VALLE

GESTÃO POR PROCESSOS:

UM ESTUDO SOBRE SUA IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE FUNDIÇÃO DE

UMA EMPRESA METALÚRGICA

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção.

Orientador: M. Sc., Márcio de Oliveira

JUIZ DE FORA

2010

Valle, Thicia Medina.

Gestão por processos: um estudo sobre sua implementação no setor de fundição de uma empresa metalúrgica / Thicia Medina Valle. – 2010.

93 f. : il.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)—Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2010.

1. Administração da qualidade. 2. Fundição. I. Título.

CDU 658.56

THICIA MEDINA VALLE

GESTÃO POR PROCESSOS:

UM ESTUDO SOBRE SUA IMPLEMENTAÇÃO NO SETOR DE FUNDIÇÃO DA

VOTORANTIM METAIS

Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Juiz de Fora, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção.

Aprovada em 30 de junho de 2010.

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________ Prof. Márcio de Oliviera , M. Sc.

Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________ Prof. Marcos Martins Borges, D. Sc. Universidade Federal de Juiz de Fora

___________________________________________________ Henrique Almeida de Queiroz

Universidade Federal de Juiz de Fora

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha mãe, minha fortaleza e inspiração para seguir em frente,

não importando a dificuldade. Meu maior incentivo, sempre!

À minha irmã, pelo apoio crucial nas horas mais difíceis.

Ao José Carlos, por todo o seu companheirismo, sua torcida e apoio

incondicionais.

Ao meu orientador, Márcio, por toda a dedicação e disponibilidade, pelo

apoio, direcionamento e por ter acreditado no resultado do meu trabalho.

Aos companheiros das empresas pelas quais tive o privilégio de fazer parte

durante este período de graduação. Vocês foram fundamentais para a minha

formação pessoal e profissional.

O meu muito obrigada a cada um de vocês, não somente pelo ensinamento,

mas também por todo o carinho à mim dedicado.

RESUMO

Este trabalho compõe-se por duas partes. A primeira delas trata-se de uma revisão

bibliográfica sobre o tema Gestão por Processos. Através deste estudo, apresentou-

se os conceitos, ferramentas, princípios fundamentais que envolvem o tema, bem

como a metodologia empregada em sua implementação. Foram levantadas, ainda,

as possíveis falhas que podem ocorrer durante o processo de migração de uma

estrutura orientada pela Gestão por Funções para uma outra, orientada pela Gestão

por Processos. A segunda parte do presente trabalho trata-se de uma pesquisa-

ação, a qual primou por apresentar um exemplo de implementação da Gestão por

Processos, a fim de contextualizar e complementar o aprendizado sobre o tema.

Este estudo de caso foi realizado no setor de Fundição de uma empresa

Metalúrgica. Nesta etapa, portanto, foram identificadas as etapas de implementação,

os recursos necessários, as ferramentas, as principais dificuldades encontradas

durante o processo, bem como a metodologia utilizada para efetuar a transição de

uma estrutura vertical, baseada em Funções, para uma estrutura horizontal,

baseada em Processos.

Palavras-chave: Gestão por Funções. Gestão por Processos. Fundição.

ABSTRACT

This work is composed of two parts. The first of them it is a literature review on the

subject of Business Process Management. Through this study, presented the

concepts, tools, principles involving the subject and the methodology employed in its

implementation. Were raised, the possible failures that may occur during the

migration process of a structure driven by management functions to another, driven

by business process management. The second part of this work it is an action

research, which distinguished itself by presenting a sample implementation of

Process Management in order to contextualize and complement the learning on the

subject. This case study was carried out at the foundry sector of a Metallurgical

company. At this stage, therefore, were identified implementation steps, the

necessary resources, tools, the main difficulties encountered during the process and

the methodology used to make the transition from a vertical structure based on

functions, to a horizontal structure, based on processes.

Keywords: Management by function. Business process management. Foundry.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Tipos de processos em operações de manufatura ................................. 19

Figura 02 - Tipos de processos em operações de serviços ...................................... 20

Figura 03 - As Cinco Fases do APE .......................................................................... 31

Figura 04 - Fases de Implantação da Gestão por Processos.................................... 40

Figura 05 - Organograma do Grupo Votorantim ........................................................ 48

Figura 06 - Fluxograma da Fundição da Votorantim Metais (Unidade Juiz de Fora) 51

Figura 07 - Mapa Estratégico da Votorantim Metais Zinco ........................................ 55

Figura 08 - Mapa de Processo da Fundição de Zinco ............................................... 59

Figura 09 - Matriz de Causa e Efeito: Fusão de Catodos .......................................... 60

Figura 10 - Matriz de Causa e Efeito: Lingotamento SHG ........................................ 61

Figura 11 - Matriz de Causa e Efeito: Lingotamento Zamac ..................................... 61

Figura 12 - Matriz de Causa e Efeito: Grânulos ........................................................ 62

Figura 13 - Matriz de Causa e Efeito: Pó de Zinco Comum ...................................... 62

Figura 14 - Matriz de Causa e Efeito: Pó de Zinco (Pilha) ........................................ 63

Figura 15 - Matriz de Esforço X Impacto ................................................................... 64

Figura 16 - ANOVA (Peso Cinzas X Turno): Janeiro 2007 ........................................ 67

Figura 17 - ANOVA (Peso Cinzas X Turno) : Janeiro 2008 ....................................... 68

Figura 18 - Cálculo DPMO: Produção de Lingotes .................................................... 70

Figura 19 - Cálculo DPMO: Produção de Ligas......................................................... 70

Figura 20 - Cálculo DPMO: Produção de Grânulos ................................................... 71

Figura 21 - Cálculo DPMO: Rendimento da Fundição .............................................. 71

Figura 22 - Cálculo DPMO: Produção de Pó de Zinco .............................................. 72

Figura 23 - Cálculo DPMO: Granulometria ................................................................ 72

Figura 24 - Cálculo DPMO: Geração de Cinzas ........................................................ 73

Figura 25 - Cálculo DPMO: Fusão de Catodos ......................................................... 73

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Implementação do processo de reengenharia: as dez mudanças mais

freqüentes ................................................................................................................. 30

Quadro 02 - Características diferenciatórias entre os modelos de gestão ................ 35

Quadro 03 - Os estágios da evolução para a organização por processos ................ 39

Quadro 04 - Reestruturação dos Padrões de Processo ............................................ 57

Quadro 05 - Plano de Calibração das Balanças........................................................ 66

Quadro 06 - Padronização das Paradas ................................................................... 76

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS .......................................................................... 11

1.2. OBJETIVO ....................................................................................................... 12

1.3. JUSTIFICATIVAS ............................................................................................ 12

1.4. ESCOPO DO TRABALHO .............................................................................. 13

1.5. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA ................................................................... 13

2. A GESTÃO POR PROCESSOS COMO GERADOR DE VANTAGEM

COMPETITIVA .......................................................................................................... 16

2.1. CONCEITO DE PROCESSO .......................................................................... 16

2.2. TIPOS DE PROCESSOS ................................................................................ 17

2.3. CONTEXTO HISTÓRICO ................................................................................ 20

2.4. A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA PROCESSOS .................................. 22

2.5. ABORDAGEM DA REENGENHARIA .............................................................. 24

2.6. ABORDAGEM DA TQM: METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE

PROCESSOS EMPRESARIAIS (APE) ..................................................................... 30

2.7. GESTÃO POR FUNÇÕES X GESTÃO POR PROCESSOS ........................... 31

2.8. COMPONENTES FUNDAMENTAIS ............................................................... 35

2.8.1. Valor para os Clientes .................................................................................. 36

2.8.2. Processos Chaves ....................................................................................... 37

2.8.3. As Equipes de Processos ............................................................................ 37

2.9. FASES DA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS ...................... 38

2.10. POSSÍVEIS FALHAS NO PROCESSO DE MUDANÇA ............................... 41

3. CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................................... 43

3.1. O SEGMENTO METALÚRGICO ..................................................................... 43

3.2. O METAL ZINCO ............................................................................................. 45

3.3. O GRUPO VOTORANTIM ............................................................................... 46

3.4. VOTORANTIM METAIS .................................................................................. 48

3.4.1. Votorantim Metais – Unidade Juiz de Fora .................................................. 50

3.4.2. O setor de Fundição ..................................................................................... 50

4. A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS NO SETOR DE

FUNDIÇÃO DA VOTORANTIM METAIS .................................................................. 54

4.1. HISTÓRICO DA OPORTUNIDADE ................................................................. 54

4.2. ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO .................................................................... 56

4.2.1. Levantamento e correlação dos parâmetros de processo (x’s) com os

parâmetros de produto (y’s) ...................................................................................... 56

4.2.2. Priorização dos parâmetros do processo (x’s): Matriz Causa e Efeito ......... 60

4.2.3. Desenvolvimento da Matriz Esforço-Impacto ............................................... 64

4.2.4. Análise do sistema de medição dos parâmetros do produto (y’s) ................ 66

4.2.5. Análise da capabilidade dos parâmetros do produto (y’s) ............................ 69

4.2.6. Revisão dos Padrões de Processo (PP’s) e dos Procedimentos

Operacionais (PO’s) .................................................................................................. 74

4.2.7. Desenvolvimento de interfaces para acompanhamento dos parâmetros do

processo e do produto ............................................................................................... 74

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 80

ANEXO I - GRÁFICOS DE DISPERSÃO PARA OS PARÂMETROS DO PRODUTO

.................................................................................................................................. 83

ANEXO II - INTERFACE DO SISTEMA myLIMS DESENVOLVIDO ........................ 85

ANEXO III - TERMO DE AUTENTICIDADE ............................................................. 93

11

1. INTRODUÇÃO

1.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Herança da Revolução Industrial inglesa, a estrutura das organizações

manteve-se basicamente a mesma durante várias décadas ao longo do século XX.

Esse tipo de organização assenta-se sobre vários pressupostos que estão

superados e que deram base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para

suas próprias atividades, com estruturas hierárquicas pesadas e rígidas.

A saturação da demanda por bens de consumo padronizados, suportados

pela produção em massa, bem como a necessidade de redução dos lotes para

atender à crescente exigência do consumidor por produtos customizados e

diversificados, fizeram com que as empresas buscassem novas formas de produção.

O ambiente de operação das organizações passou, portanto, a ser cada vez mais

mutável e complexo, passando a acompanhar a lógica de seus processos, e não

mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.

A presença de um novo ambiente concorrencial aliado à globalização dos

mercados e ao contínuo aparecimento de novas tecnologias passou a exigir das

empresas maior potencial competitivo suportado por estratégias cada vez mais

ousadas. Em um universo de crescentes exigências em termos de produtividade e

de qualidade do serviço oferecido aos clientes, as organizações passaram a se

preocupar mais com a qualidade dos fluxos de bens dentro do processo produtivo,

focando nas atividades que realmente agregam em seu produto final, objetivando,

assim, atender seus clientes da melhor forma possível e, conseqüentemente,

fidelizá-los. Para sobreviver em um mercado extremamente competitivo, as

organizações têm sido forçadas a elaborarem e aperfeiçoarem suas operações com

o objetivo de tornar os processos eficazes, eficientes e adaptáveis.

De acordo com Davenport (1994), a estrutura hierárquica é, tipicamente,

uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de

subordinação. Enquanto que a estrutura por processos é uma visão dinâmica da

forma pela qual a organização produz valor.

A migração da Gestão por Funções para Gestão por Processos em uma

organização não é, entretanto, uma tarefa muito fácil. As pessoas têm que aprender

a pensar de maneira diferente e a trabalhar em equipe. É necessário que cada

12

funcionário tenha uma visão holística do negócio, compreendendo o quanto o seu

trabalho afeta o todo.

A tecnologia da informação tem importante papel na eficiência e eficácia

desse tipo de organização voltada para processos. Para Davenport (1994, p.84), “o

progresso na administração das informações raramente é descrito ou medido [...].

Grandes volumes de informações entram e saem das organizações sem que

ninguém tenha plena consciência do seu impacto, valor ou custo”.

Segundo Hammer (1997), as empresas que mantiverem suas estruturas

hierárquicas tradicionais e sistemas burocráticos, não serão capazes de competir

com as empresas orientadas por processos.

1.2. OBJETIVO

Este trabalho tem por objetivo apresentar a implementação do modelo de

Gestão por Processos em uma empresa do setor metalúrgico, identificando as

etapas de evolução e a metodologia utilizada para efetuar a transição de uma

estrutura vertical, baseada em Funções, para uma estrutura horizontal, baseada em

Processos.

1.3. JUSTIFICATIVAS

Hoje em dia, temas como redesenho de processos, organização por

processos e gestão por processos têm se tornado cada vez mais frequentes em

organizações que primam pela melhoria contínua.

Fatores como a globalização, a necessidade de redução dos lotes, a

competitividade, o aumento da demanda de mercado, a frequência de turnover

(rotatividade de profissionais) cada vez maior, a crescente implantação dos

Sistemas Integrados de Gestão (os ERP´s -Enterprise Resource Planning-, que são

sistemas de informação responsáveis por integrar todos os dados e processos de

uma organização em um único sistema. Esses sistemas são tratados como

diferenciais competitivos visto que, no back office, proporcionam controles mais

eficazes para a agilidade na tomada de decisões e no front office, maior rapidez nos

check-in e check-out), dentre outros, tem gerado a necessidade de alinhamento e

mapeamento dos processos. Em conseqüência disso, as empresas tem buscado, de

forma crescente, uma nova forma de gerenciar seus processos.

13

A gestão por processos vem, portanto, com o intuito de tornar os processos

eficazes, à medida que viabiliza os resultados desejáveis, a eliminação dos erros e a

minimização dos atrasos; eficientes, através da otimização do uso dos recursos; e

adaptáveis, através do desenvolvimento da capacidade de adaptação às

necessidades variáveis do usuário e da organização.

Neste novo cenário, caracterizado pela alta competição entre as empresas e

exigências cada vez maiores por parte dos consumidores, o desempenho, eficiência,

eficácia, qualidade, rapidez e flexibilidade são palavras chaves. Cabe àqueles

envolvidos com a gestão das organizações, o que em muitos casos diz respeito ao

Engenheiro de Produção, utilizar suas habilidades e conhecimentos para tornar a

organização fortemente competitiva no cenário atual.

Pretende-se, portanto, com este trabalho, sistematizar o estudo e

conhecimento sobre o tema. Através do estudo teórico, conhecer diferentes

ferramentas, métodos e mecanismos além daqueles adotados pela empresa. E,

através do estudo de caso, completar o ciclo de aprendizado mediante

conhecimento prático.

1.4. ESCOPO DO TRABALHO

Será realizado um estudo de caso na Votorantim Metais Zinco, empresa

multinacional do setor metalúrgico, unidade Juiz de Fora. Este estudo será limitado à

identificação, detalhamento e análise das fases de implantação da Gestão por

Processos no setor de Fundição. Tendo em vista que a implantação ainda

encontrava-se em processo quando do desenvolvimento deste trabalho, a pesquisa-

ação fará, portanto, referência à fase em que se encontrava o processo de

implantação.

O estudo teórico se limitará a abordar os conceitos, princípios, ferramentas

fundamentais para a implantação e sucesso desse modelo de gestão, bem como as

principais diferenças entre as organizações tradicionais e aquelas estruturadas por

processos.

1.5. DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA

Tendo em vista o objetivo de gerar conhecimentos, bem como a sua

aplicação prática direcionada à solução de problemas específicos, envolvendo

14

verdades e interesses locais, o presente trabalho é classificado como uma pesquisa

do tipo aplicada. Possui objetivo exploratório, ao proporcionar maior familiaridade

com o problema, visando torná-lo explícito ou a construção de hipóteses. Quanto à

abordagem, é qualitativa, pois enfatiza o processo e o seu significado e não se atém

à análise das relações causais entre as variáveis, característico do tipo quantitativo.

A abordagem qualitativa, ainda, considera que há uma relação dinâmica entre o

mundo real e o sujeito. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de seus

significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. O ambiente natural é a

fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. O presente

trabalho, portanto, apresenta o método de desenvolvimento chamado de Pesquisa-

Ação.

O método de Pesquisa-Ação apresenta-se em várias fases, passos ou

etapas pelos autores da área (MACKE, 2002; THIOLLENT, 1997; VERGARA, 2005),

sua utilização nas organizações, pode ser iniciada com a fase de preparação, na

qual se desenvolvem atividades relacionadas ao delineamento inicial da pesquisa -

definição do tema e da proposta; constituição da equipe de pesquisadores (se for o

caso) e revisão da bibliografia pertinente ao tema. Em seguida vem a fase de

exploração, na qual se realiza o diagnóstico organizacional - contato inicial com a

organização; identificação dos participantes; estudo da viabilidade de aplicação do

método; discussão dos problemas da organização e as possibilidades de ação;

coleta dos dados para se realizar o diagnóstico; formulação do problema de

pesquisa; escolha do pressuposto teórico que dará suporte à investigação e

elaboração do diagnóstico. A próxima é a etapa de ação, na qual se desenvolvem

atividades relativas ao planejamento da ação, considerando alternativas para se

resolver o problema - intensificação da coleta de dados para o planejamento e a

implementação de ações; seleção das ações de implementação imediata e

implementação futura; elaboração de um plano de ação, identificação dos

responsáveis e prazos e implementação das ações. Segue, então, a fase de

avaliação, na qual se desenvolvem atividades relativas aos resultados da ação –

avaliação dos resultados de cada uma das ações implementadas; redirecionamento

das ações, se pertinente; planejamento de ações futuras; resgate do problema que

suscitou a investigação; comparação do resultado obtido com a teoria que deu

suporte à pesquisa. Por fim, vem a fase conclusiva, na qual se desenvolvem

atividades referentes ao aprendizado ocorrido no processo: identificação do

15

conhecimento gerado; formulação da conclusão; elaboração do relatório de

pesquisa; divulgação dos resultados do trabalho aos participantes.

Devido ao caráter flexível da abordagem, a ordem de desenvolvimento

destas fases não é rígida, podendo ser alterada conforme a situação. As fases

também podem ser realizadas simultaneamente. Após a execução das atividades

explicitadas nas fases, outras poderão ser identificadas ou algumas excluídas.

Este trabalho apresenta uma fase inicial de preparação, na qual realiza uma

revisão bibliográfica pertinente ao tema e discorre acerca do tema abordado. Nesta

fase, é apresentado um estudo sobre os conceitos e ferramentas que envolvem o

tema, bem como as fases e metodologia de implementação. Em seguida foram

abordadas as etapas utilizadas para implementação da gestão por processos no

setor de fundição da Votorantim Metais Zinco, unidade de Juiz de Fora.

Primeiramente ocorreu a fase de definição da equipe, bem como o estudo da

viabilidade de aplicação do método. Em seguida se deu a etapa de planejamento de

ações e determinação de responsáveis e prazos, bem como o levantamento e coleta

de dados necessários para a implantação do método. Esta fase de ações constou de

consultas ao material já existente na empresa referente à implementação da Gestão

por Processos, entrevistas realizadas com os envolvidos e os responsáveis pela

implementação da Gestão por Processos na Votorantim Metais, além de referências

provenientes da participação da própria autora no processo de implementação. Em

paralelo com etapa anteriormente descrita, ocorreu a fase de avaliação, na qual a

eficácia e efetividade das ações planejadas foram verificadas e, assim, o

realinhamento de ações foi sendo definido. Por fim, segue a fase conclusiva, na

qual se discorreu sobre o aprendizado adquirido no processo.

É importante esclarecer que a Gestão por Processos não estava

completamente implantada na empresa quando do desenvolvimento deste trabalho,

portanto, todos os exemplos de aplicação da metodologia de implementação que

serão apresentados farão referência à fase em que se encontrava a implementação.

Será possível, assim, contrapor as fases de implementação e os métodos

utilizados para a implantação da Gestão por Processos na empresa objeto de

estudo, com as fases, métodos e ferramentas pesquisadas.

16

2. A GESTÃO POR PROCESSOS COMO GERADOR DE VANTAGEM

COMPETITIVA

2.1. CONCEITO DE PROCESSO

Todo trabalho relevante, realizado em uma organização, faz parte de algum

processo. Não existe produto ou serviço oferecido por uma empresa sem que antes,

para sua concepção, tenha havido algum tipo de processo empresarial. Da mesma

forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto

ou serviço.

Processo é qualquer atividade que toma um input (entrada), processa-o,

adicionando valor a ele e fornece um output (saída) a um determinado cliente. Os

processos utilizam recursos da organização para oferecer resultados objetivos a

seus clientes (HARRINGTON, 1993). De maneira formal, processo é um grupo de

atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou

serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER & CHAMPY,

1994). Em outra definição, os processos empresariais são atividades coordenadas

que envolvem pessoal, procedimentos e tecnologia (MALHORTA, 1998 e

GONÇALVES, 2000a). Um processo é, portanto, uma específica ordenação de

atividades de trabalho através do tempo e do espaço com um início, um fim e um

conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação

(DAVENPORT, 1993).

Os processos são a fonte das competências específicas da empresa que

fazem a diferença em termos de concorrência, além da influência que podem ter a

estratégia, os produtos, a estrutura e a indústria (KEEN, 1997).

Segundo Netto (2006), a visão por macroprocessos (grandes conjuntos de

atividades pelos quais a empresa cumpre sua missão) de uma organização envolve

três elementos necessários para descrever um negócio: o cliente, o produto e o fluxo

de trabalho. Ainda, Paim (2007) propõe como fundamental para determinar os

macroprocessos e chegar a uma orientação horizontal os seguintes pontos: ver

como realmente são executadas as atividades que agregam valor ao cliente,

independentemente das fronteiras funcionais; os colaboradores, por sua vez, devem

entender como o seu trabalho se alinha com o processo, como interfere no mesmo e

como favorece o trabalho em equipe e, por fim; ver os relacionamentos internos e

17

externos entre cliente-fornecedor, por meio dos quais são gerados produtos e

serviços.

Uma característica essencial dos processos é a sua interfuncionalidade.

Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade

funcional, a maioria dos processos importantes de uma empresa atravessa as

fronteiras das áreas funcionais. Em função disso, são conhecidos como processos

transversais, interfuncionais ou interdepartamentais. Eles também são conhecidos

como processos “horizontais”, já que se desenvolvem ortogonalmente à estrutura

“vertical” típica das organizações estruturadas funcionalmente.

Outra característica importante dos processos é o fato de terem clientes

(sejam eles internos ou externos). Os processos se valem dos recursos da

organização a fim de oferecer resultados objetivos aos seus clientes.

A definição dos processos em uma organização tem caráter essencialmente

dinâmico. Novos componentes vão sendo adicionados e outros são adaptados à

medida que o ambiente se altera, a empresa cresce e o conhecimento especializado

se desenvolve. O processo precisa, então, ser flexível, pra que seu funcionamento

possa ser adaptado, visando sua adequação à nova situação.

2.2. TIPOS DE PROCESSOS

Entender como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é

importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do

máximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem características específicas e

deve ser gerenciado de maneira específica (MARTIN, 1996).

Sendo assim, torna-se vital saber diferenciar os tipos de processos

existentes na organização, visto que cada um contém particularidades e

necessidades distintas, exigindo, muitas vezes, estratégias diferentes.

De acordo com Slack et al (2002), os tipos de processos em operações de

manufatura são:

• Processos por Projeto:

Caracterizados pela produção de produtos discretos, usualmente bastante

customizados, com tempo de produção relativamente longo. As atividades

envolvidas na execução do produto, geralmente, são mal definidas ou

incertas. O local de realização do processo varia conforme o projeto. Cada

18

trabalho tem início e fim bem definidos e os recursos transformados são

organizados de forma especial para cada projeto.

Exemplos: construções de navios, produção de filmes.

• Processos de Jobbing:

Difere do Processo por Projeto na questão dos recursos transformadores, os

quais não serão mais dedicados exclusivamente ao processo, mas sim, cada

produto deverá compartilhar os recursos de operação com diversos outros.

Os Processos de Jobbing produzem mais itens e usualmente menores do

que os produzidos através dos Processos por Projeto.

Exemplos: restauradores de móveis, alfaiates que trabalham por

encomenda, técnicos especializados, gráfica que produz ingressos para

evento social local.

• Processos em Lotes ou Bateladas:

Esse tipo de processo apresenta semelhanças com o Processo de Jobbing,

porém não possui o mesmo grau de variedade deste último. Cada vez que

um Processo em Lotes produz um produto, na realidade, são produzidos

mais de um produto. Se os lotes forem grandes, as atividades de produção

tornam-se relativamente repetitivas.

Exemplos: produção da maior parte das roupas, produção de alguns

alimentos congelados especiais, a manufatura da maior parte das peças de

conjuntos montados em massa.

• Processos de Produção em Massa:

A operação em Processos de Produção em Massa caracteriza-se,

essencialmente, pelo fato de que as diferentes variantes de seu produto não

afetam o processo básico de produção. As atividades envolvidas na

operação são amplamente repetitivas e previsíveis.

Exemplos: fábrica de automóveis, fabricante de pizza congelada, fábrica de

engarrafamento de cerveja, fábrica de produção de CD´s.

• Processos Contínuos:

Situados um passo além dos Processos de Produção em Massa, pelo fato

de operarem em volumes ainda maiores e variedades menores.

Caracterizados pela produção ininterrupta de um só produto, sendo que

este, geralmente, não pode ser individualizado. São associados a

19

tecnologias relativamente inflexíveis, de capital intensivo com fluxo

altamente previsível.

Exemplos: siderúrgicas, refinarias petroquímicas.

Esses tipos de processos em operações de manufatura, bem como suas

relações entre volume e variedade, podem ser vistos, de forma esquemática, na

figura 01.

Figura 01 - Tipos de processos em operações de manufatura

Fonte: SLACK et al, 2002. (Adaptado).

Os tipos de processos, em operações de serviços, segundo Slack et al

(2002) são assim definidos:

• Serviços Profissionais:

Definidos como organizações de alto contato, em que os clientes

despendem tempo considerável no processo do serviço. Apresentam alto

nível de customização e alta capacidade de adaptação a fim de atender às

necessidades dos clientes.

Exemplos: empresas de consultoria, advogados, cirurgiões.

• Lojas de Serviços:

O serviço é proporcionado por meio de combinações de atividades dos

escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas e equipamentos e

ênfase no produto/processo. Apresentam certo nível de contato organização-

cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão do

pessoal, posicionando este tipo de processo entre os extremos do serviço

profissional e o de massa.

Exemplos: bancos, lojas em shopping, empresas de aluguel de carros.

• Serviços em Massa:

Envolvem tempo de contato limitado entre clientes e organização e

apresentam pouca customização. Caracterizados pela ênfase no produto,

20

com a maior parte do valor adicionado pelo escritório de retaguarda. O

pessoal, em geral não qualificados, tem uma divisão do trabalho

precisamente definida e deve seguir procedimentos preestabelecidos.

Exemplos: supermercados, aeroportos, livrarias, emissoras de TV, serviço

de polícia.

Esses tipos de processos em operações de serviços, bem como suas

relações entre volume e variedade, podem ser vistos, de forma esquemática na

figura 02.

Figura 02 - Tipos de processos em operações de serviços

Fonte: SLACK et al, 2002. (Adaptado).

2.3. CONTEXTO HISTÓRICO

Os estudos sobre administração surgiram com força maior em meados do

século XX, através da teoria da administração científica de Frederick W. Taylor, a

qual revolucionou a indústria com seu estudo sobre “tempos e movimentos” e sua

forma mecanicista de organizar os processos. Apesar disso, foi o século XVIII que

apresentou as primeiras mudanças na forma organizada de trabalho. Naquele tempo

a sociedade era basicamente suportada por atividades agrícolas e composta por

especialistas artesanais e o continente Europeu vivia de forma feudal. Porém, a

mecanização dos processos começou a mudar rapidamente aquela sociedade.

Com a Revolução Industrial em marcha, começou-se a pensar no aumento

da produtividade dos processos organizacionais, substituindo o modelo de

habilidades humanas que até então reinava em todo o mundo.

A introdução do uso intensivo das máquinas a vapor na manufatura gerou a

necessidade de organização do processo de produção ou, simplesmente, de

organização do trabalho. Nesta primeira fase da Revolução Industrial, conhecida

como a revolução do vapor, surgiram grandes nomes que viriam a contribuir para a

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construção do novo pensamento administrativo, dentre eles, Adam Smith. No

clássico A Riqueza das Nações, 1776, Adam Smith introduziu os conceitos da

especialização e divisão do trabalho ao descrever o novo sistema de produção, o

qual organizava os operários por funções e tarefas estruturadas, pela primeira vez,

de forma processual.

De maneira geral, o século XIX foi caracterizado por um alto grau de

inovação tecnológica e de expansão da economia mundial. As economias

industrializadas (principalmente Inglaterra, Estados Unidos e, posteriormente, Japão)

registraram taxas de expansão sem precedentes e a renda nesses países atingiu

níveis até então inimagináveis.

O aumento na capacidade de consumo da sociedade levou à necessidade

do surgimento de novas técnicas, com as quais fosse possível a obtenção de

melhores resultados. Surge, então, a figura de Frederick W. Taylor, responsável pela

introdução dos estudos de tempos e movimentos. Posteriormente, com a introdução

das técnicas de Henry Ford na indústria automobilística (empregando o sistema de

linhas de montagem), obteve-se a divisão do trabalho em tarefas simples, bem como

a introdução de peças intercambiáveis (conseguido através da padronização de

medidas). Caracterizando, assim, uma mudança na estrutura organizacional das

empresas.

De acordo com Cury (2005), durante e após a Segunda Guerra Mundial

(1939-1945), privados de bens materiais, os clientes ficavam muito mais do que

satisfeitos apenas por comprar o que as empresas lhes ofereciam e como ofereciam.

Qualidade do produto e nível de atendimento não eram fatores exigidos por parte

dos clientes. O lema era: qualquer coisa é melhor do que nada.

Durante as décadas de 50 e 60, a principal preocupação operacional das

organizações ainda era a capacidade de atendimento da demanda, sempre

crescente. Neste aspecto, a estrutura organizacional hierárquica, tipo pirâmide,

comum na maioria das organizações, adequava-se bem a um ambiente de rápido

crescimento, porque era ajustável à necessidade de crescimento da empresa,

bastando, neste caso, adicionar à base do organograma os trabalhadores

necessários e, depois, preencher os níveis gerenciais acima (CURY, 2005).

A partir dos anos 70, entretanto, mediante a recessão da economia mundial

após a crise do petróleo, o mundo passou a sofrer um processo de mudanças

radicais e permanentes, configurando um cenário impróprio para as empresas com

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modelagens tradicionais. A mudança para os novos designs organizacionais passou

a ser fundamental para atender às características desses novos tempos (CURY,

2005).

Na década de 90, Michael Hammer lança o conceito de Reengenharia.

Segundo o próprio autor, a reengenharia consiste em se repensar os fundamentos e

mudar radicalmente os processos de negócio, objetivando alcançar melhorias

drásticas, computadas através de índices críticos de performance, como custo,

qualidade, serviço e tempo. Para Hammer (1994), é deste conceito de reengenharia

que descende a organização por processos.

Atualmente, as empresas vêm sendo marcadas por profundas

transformações advindas da utilização de novas tecnologias em todos os setores

produtivos. De acordo com Campos (1998), para serem bem sucedidas em um

mercado de alta segmentação, no qual a inovação, a rapidez e a qualidade são

primordiais, as organizações precisam saber trabalhar de comum acordo com os

seus clientes, parceiros e fornecedores, em ambientes onde as funções se

entrelaçam para dar prioridade aos processos.

Nesse panorama de necessidade de mudança, insere-se a perspectiva dos

processos, que forçam as empresas a verem seu trabalho, não somente do próprio

ponto de vista, mas também pelo prisma do cliente.

2.4. A ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA PROCESSOS

As organizações vêm enfrentando profundas transformações, na última

década, visando a sua adequação às exigências do mundo contemporâneo,

caracterizado por um mercado exigente, flexível, mutante e globalmente integrado.

A organização moderna, afirmam Tachizawa e Scaico (1997, p. 27), é a

evolução da empresa que surgiu a partir da revolução industrial e que representou

um salto quântico na história da humanidade. A empresa oriunda da revolução

contribuiu, significativamente, para atingir o atual estágio de desenvolvimento do

mundo moderno tal qual o conhecemos hoje, visto ter permitido a substituição do

trabalho braçal pelo trabalho mecânico, liberando o homem para pensar; ter criado o

conceito de subdivisão do trabalho, favorecendo a especialização e o

desenvolvimento de tecnologias; e ter produzido, em larga escala, com a

correspondente criação do conceito de mercado, de satisfação de necessidades e,

portanto, da evolução da atual sociedade.

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Hammer e Champy (1994) declaram ser difícil encontrar, nos dias atuais,

uma empresa que não manifeste o interesse em tornar-se uma organização

suficientemente flexível para se adaptar rapidamente às condições mutantes do

mercado, enxuta para ter condições de cobrir o preço de qualquer concorrente,

inovadora a fim de manter seus produtos e serviços tecnologicamente atualizados e

dedicada a fim de fornecer o máximo de qualidade e de atendimento aos clientes.

Portanto, são características das organizações do século XXI: agilidade,

flexibilidade, receptividade, competitividade, inovação, eficiência, enfoque nos

clientes e rentabilidade.

O cenário atual, caracterizado por clientes cada vez mais exigentes e pela

concorrência cada vez mais acirrada, tem levado as organizações a empenharem

esforços implacáveis, visando a maximização do desempenho de seus negócios por

meio de programas capazes de diminuir os custos, melhorar a produtividade,

aumentar a flexibilidade, diminuir o tempo de ciclo e, sobretudo, melhorar a

qualidade dos produtos e serviços. Assim, dentro desse novo contexto

organizacional, surge a organização orientada para processos.

Os dois métodos mais conhecidos e empregados pelas organizações, tendo

em vista a melhoria dos negócios, segundo Hammer (1997, p. 6), são a Gestão da

Qualidade Total (TQM) e a Reengenharia. A aplicação intensiva dessas técnicas

trouxe para as empresas grandes melhorias em termos de velocidade, precisão,

flexibilidade, qualidade, serviço e custo, que acabaram se refletindo nos processos

cujos resultados desempenharam papel de grande importância na competitividade

das empresas.

Ainda segundo Hammer (1997), muitas são as mudanças que ocorrem na

organização, a partir do momento em que esta resolve tornar-se orientada para

processos, requerendo de seus membros a compreensão de aspectos como o de

que a adoção dessa abordagem decorre da necessidade de novos níveis de

desempenho, os quais não são mais possíveis nas organizações clássicas do

trabalho; o fato de que a mudança não é apenas estrutural, mas, acima de tudo,

uma mudança de perspectiva, uma inversão de lugar; as pessoas da empresa

reconhecem, mais do que qualquer outra coisa, seus processos e se concentram

neles, passando a ter uma visão holística dos mesmos; os processos transcendem

as fronteiras organizacionais; ao revés da organização funcional na qual cada um é

responsável somente pela sua tarefa, na organização orientada para processos

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todos são responsáveis pelo processo como um todo; a perspectiva do processo

não vê as tarefas individuais isoladamente, mas todo o conjunto de tarefas que

contribuem para um resultado desejado; a ênfase está nos resultados e não no que

é necessário para produzi-los, pois a essência de um processo é composto por seus

inputs e outputs, ou seja, aquilo que o inicia e o finaliza; e, por fim, o fato de que o

cliente é o elemento mais importante na definição do processo e este não se

preocupa com a estrutura organizacional e as filosofias gerenciais da empresa, mas

sim, com os produtos e serviços oferecidos por ela.

Hammer (1997, p. 12) enfatiza que para se tornar “orientada para

processos”, uma empresa não precisa fazer pronunciamentos oficiais nem divulgar

novo organograma. Ela tem apenas que começar a se comportar de forma diferente,

podendo aderir à revolução do processo, de forma gradual, por etapas.

2.5. ABORDAGEM DA REENGENHARIA

Como dito anteriormente, os dois métodos mais difundidos e empregados

pelas organizações, visando a melhoria contínua dos negócios, são a Gestão da

Qualidade Total (TQM) e a Reengenharia. Ambas abordagens partilham de

características comuns, tais como foco no cliente, a orientação voltada para os

processos interfuncionais, o trabalho em equipe e o comprometimento com a

melhoria do desempenho da organização.

Há, porém, uma diferença fundamental entre os dois métodos citados:

enquanto a TQM é, na sua visão global, essencialmente incremental, ou seja,

emprega um conjunto de técnicas voltadas para a solução de problemas, isolando

dificuldades específicas dentro do processo existente e aplicando-lhes soluções

próprias e direcionadas, a Reengenharia parte de uma perspectiva macro, pois ela

não busca resolver problemas em um processo existente, mas sim, descartar

inteiramente o processo, reprojetando outro inteiramente novo. Em outras palavras,

enquanto a TQM parte do pressuposto de que o atual processo em funcionamento,

na organização, é bom e procura melhorá-lo; a Reengenharia, por sua vez, assume

que ele não o é e, portanto, busca substituí-lo.

Vale ressaltar que, por mais distintas que sejam as características dessas

duas abordagens, ambas exigem uma forte dedicação cultural e um alto grau de

disciplina organizacional, uma abordagem do processo, uma avaliação da orientação

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