MATERIAS DE ENGENHARIA, Outro de Processo de Produção. Unidade de Ensino Superior Dom Bosco (UNDB)
Rafaelly
Rafaelly29 de abril de 2017

MATERIAS DE ENGENHARIA, Outro de Processo de Produção. Unidade de Ensino Superior Dom Bosco (UNDB)

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A Startup Enxuta

DADOS DE COPYRIGHT

Sobre a obra:

A presente obra é disponibilizada pela equipe Le Livros e seus diversos parceiros, com o objetivo de oferecer conteúdo para uso parcial em pesquisas e estudos acadêmicos, bem como o simples teste da qualidade da obra, com o fim exclusivo de compra futura.

É expressamente proibida e totalmente repudíavel a venda, aluguel, ou quaisquer uso comercial do presente conteúdo

Sobre nós:

O Le Livros e seus parceiros disponibilizam conteúdo de dominio publico e propriedade intelectual de forma totalmente gratuita, por acreditar que o conhecimento e a educação devem ser acessíveis e livres a toda e qualquer pessoa. Você pode encontrar mais obras em nosso site: LeLivros.link ou em qualquer um dos sites parceiros apresentados neste link.

"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutando por dinheiro e poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo nível."

Ficha Técnica Copyright © 2011 by Eric Ries.

Todos os direitos reservados.

Tradução para a língua portuguesa: copyright © 2012, Texto Editores Ltda. Título original: The Lean Startup Direção editorial: Pascoal Soto

Editor: Pedro Almeida Produção editorial: André Fonseca

Marketing: Priscila Brauner Supervisor técnico: Ricardo Sazima

Preparação de texto: Alessandra Miranda Revisão: Alexandra Fonseca

Imagem de capa: Marcus Gosling Tradução: Carlos Szlak

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Ries, Eric A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas / Eric Ries; [tradução Texto

Editores]. – São Paulo : Lua de Papel, 2012.

Título original: The Lean Startup. ISBN 9788581780139

1. Consumidores – Preferências 2. Criatividade nos negócios 3. Eficiência organizacional 4. Empreendedorismo 5. Empresas novas – Administração I.

Títulos.

12-03325 CDD-658.11 Índices para catálogo sistemático:

1. Novos negócios : Administração de empresas 658.11

Texto Editores Ltda. [Uma editora do grupo Leya]

Rua Desembargador Paulo Passalácqua, 86 01248-010 - Pacaembu – São Paulo – SP

www.leya.com.br/luadepapel Twitter: @luadepapel_BRA / @EditoraLeya

Para Tara

A

Apresentação

lcancei o fracasso de forma espetacular. Era 1999 e havíamos desenvolvido um dos primeiros sistemas e-Learning (ensino a distância via web) do Brasil para o Senar

(Serviço Nacional de Aprendizagem Rural) em parceria com a Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária). Éramos apenas dois, eu e um estagiário (Virgílio Cruzeiro Neves, que posteriormente se tornaria meu sócio). O sistema foi usado em escala nacional para a capacitação de trabalhadores rurais em administração rural. Tinha conteúdo rico, com imagens, áudio, vídeo e animações; possibilitava a discussão do assunto entre os participantes por meio de uma lista de discussões, tinha testes de conhecimento, relatórios, ferramentas de administração; havíamos aplicado conhecimentos avançados na arquitetura e design da interface; era, enfim, uma ferramenta avançada para a época. Construída 100% sobre software livre (a linguagem PHP, atualmente utilizada até pelo Facebook, estava engatinhando), teve sucesso em sua missão e reconhecimento em congressos nacionais e internacionais.

Esse êxito, após alguns meses e diversos convites para interromper o mestrado e trabalhar com e-Learning, motivou-me a fundar uma startup na área. Contatei o Virgílio, agora já formado e morando na Suíça, e convidei-o para ser meu sócio na empreitada. Após algum tempo, lá estávamos nós montando um plano de negócios (completinho, tal como aprendêramos em um curso de planos de negócios), submetendo nossa inscrição à incubadora do SOFTEX, convencendo amigos e familiares de que não estávamos loucos ao trocar carreiras promissoras nas melhores empresas por uma aventura incerta e, mais importante, codificando o novo software.

Passamos quase um ano desenvolvendo do zero a ferramenta que seria uma grande evolução de nosso primeiro sistema; afinal, a Instruct.com não se contentaria com nada menos que o estado da arte em e-Learning. Contratamos profissionais, passamos por inúmeras dificuldades (cheguei a trocar o carro por uma scooter, para economizar gasolina), mas estávamos progredindo: a cada mês, tínhamos mais funcionalidades desenvolvidas e um sistema mais completo e estável. Quando, finalmente, chegamos a um ponto em que considerávamos a solução minimamente pronta para a comercialização, fomos para o mercado e... surpresa! Apesar de todo mundo falar em e-Learning, ninguém comprava. Ou seja, fizemos duas vendas pequenas: uma para a prefeitura e outra para um instituto. Essa foi a nossa dura introdução ao assunto deste livro. Havíamos investido tempo, esforço e dinheiro consideráveis, e construído com sucesso um bom produto que ninguém queria. Aprendi muito com essa experiência. Mas teria sido possível aprender mais rápido e com menos esforço e investimento?

Essa história ilustra exemplarmente o que acontece quando nos isolamos do cliente, não

identificamos nem testamos nossas principais suposições, não temos contabilidade e métricas adequadas, trabalhamos em grandes lotes e não temos feedback real e constante.

Mais de uma década depois, muitos empreendimentos inovadores, se não a maioria, ainda comentem os mesmos erros. Rotineiramente, vejo empresas pequenas e grandes – de startups a grandes corporações, de ONGs a órgãos do governo – trabalharem incansavelmente em produtos e serviços sem ter praticamente nenhuma validação do seu valor, das suas possibilidades de crescimento e da sua transformação em um negócio sustentável, apoiadas basicamente em pesquisas de mercado, grupos de foco, projeções de crescimento e, principalmente, na intuição de seus líderes.

Por que não fazer diferente? Partindo de uma história semelhante e visando a redução de riscos, prejuízos e tempo na

criação e no estabelecimento de novas startups, Eric Ries desenvolveu um processo absolutamente inovador, que vem angariando adeptos em todo o mundo.

A startup enxuta propõe um novo modo de pensar e de construir produtos e serviços inovadores que levem a um negócio sustentável. Este livro contextualiza o leitor no mundo das startups e da inovação radical, mostrando por que é necessário um novo método para a inovação na economia moderna e as origens da startup enxuta. Também define conceitos fundamentais para o entendimento da teoria, em especial a questão da aprendizagem validada e a utilização do método científico, construindo paralelos importantes com a manufatura enxuta – uma abordagem comprovada para a produção de bens físicos.

Ries prioriza a velocidade em percorrer o ciclo Construir-Medir-Aprender; o teste das suposições fundamentais de valor e crescimento utilizando produtos viáveis mínimos (MVPs); a otimização do produto por meio de testes, de contabilidade para a inovação e de métricas adequadas; e a decisão de perseverar, se estivermos no caminho certo, ou de pivotar, caso a estratégia seja “furada”.

Olhando em retrospectiva a história da Instruct, fica claro que deveríamos ter investido mais em contato com o cliente, assim como em experimentação e validação, em detrimento de planejamento e execução cega. Poderíamos ter construído um MVP simples para testar se o mercado enxergava valor e compraria uma solução como a que estávamos imaginando e, em caso afirmativo, partiríamos para sua otimização, sempre medindo o progresso em direção a um negócio sustentável.

Tenho acompanhado ativamente o cenário de startups e inovação no Brasil, e, por onde passo, vejo um entusiasmo renovado, fervilhante, com o tema do empreendedorismo. As pessoas estão vibrantes, cheias de energia e vontade de colocar em prática seus talentos e esforços para materializar seus sonhos. Naturalmente, a startup enxuta é um assunto permanente nesses meios e nota-se claramente a empolgação de seus adeptos, sinal evidente de que atingiu em cheio o público-alvo. Mas noto também uma certa confusão e dificuldade no momento de colocar os conceitos em prática e de, efetivamente, guiar os esforços de uma startup pela metodologia proposta. Dessa maneira, creio que este livro terá um papel relevante no esclarecimento da metodologia no Brasil e no sucesso das startups que adotarem este pensamento. Lembre-se: o mais importante é entender os princípios, não se ater a táticas e técnicas específicas.

A startup enxuta, apoiada na sabedoria de muita experiência acumulada e experimentação no mundo real, vem para trazer um pouco de ciência ao que antes era pura arte e, utilizada em conjunto com outras metodologias e técnicas (Business Model Canvas, Customer Development, metodologias ágeis & implantação contínua), certamente irá reduzir o desperdício de talento e maximizar as chances de sucesso de nossos empreendedores atuais.

Junte-se à Revolução!

Ricardo Sazima Desenvolvimento de Produtos Digitais na Abril Mídia e cofundador da Inova

Ventures Participações S/A – IVP

V

Introdução

eja a descrição desta cena e me diga se já não ouviu um relato assim antes. Universitários brilhantes, em um dormitório coletivo, estão inventando o futuro.

Embuídos de novas tecnologias e entusiasmo juvenil, e sem levar em consideração limites, eles criam uma empresa do nada. O seu sucesso precoce lhes permite captar dinheiro e apresentar um novo e incrível produto ao mercado. Eles contratam os amigos, reúnem uma equipe de estrelas, e desafiam o mundo a detê-los.

Há dez anos e diversas startups1 atrás, eu também me encontrava nessa descrição, construindo minha primeira empresa. Em especial, lembro-me de um momento daquela época: o instante em que percebi que minha empresa iria fracassar. Eu e meu “sócio” estávamos desesperados. A bolha das empresas ponto-com havia estourado e tínhamos gastado todo o nosso dinheiro. Tentamos de maneira desesperada levantar mais capital, mas não conseguimos. Era como uma cena de separação em um filme de Hollywood: chovia, e estávamos discutindo violentamente no meio da rua. Não conseguíamos sequer concordar a respeito do caminho a seguir, e, assim, nos separamos com raiva, caminhando em direções opostas. Como metáfora do fracasso da nossa empresa, essa imagem de nós dois, perdidos na chuva e sendo levados pela correnteza separados um do outro, é perfeita.

Ainda é uma memória dolorosa. A empresa avançou com dificuldades nos meses seguintes, mas a situação era terminal. Na ocasião, pareceu que estávamos fazendo tudo certo: tínhamos um grande produto, uma equipe brilhante, uma tecnologia incrível e a ideia certa na hora certa. E, realmente, estávamos conectados a algo. Estávamos desenvolvendo uma maneira de universitários criarem perfis on-line com a finalidade de compartilhá-los... com empregadores. Ops! Apesar da ideia promissora, estávamos condenados desde o primeiro dia, pois desconhecíamos o processo que precisaríamos utilizar para transformar nossos insights de um novo produto em uma grande empresa.

Se você nunca vivenciou um fracasso como esse, é difícil descrever o sentimento. É como se o chão estivesse se abrindo sob seus pés. Você percebe que foi tapeado. Os artigos das revistas são mentiras: trabalho duro e perseverança não levam ao sucesso. E, ainda pior: as diversas promessas que você fez a funcionários, amigos e familiares não vão se realizar. Todos os que acharam que você era tolo de empreender por conta própria tinham razão.

Não devia acabar assim. Nas revistas e nos jornais, nas histórias de sucessos do cinema e em inúmeros blogs escutamos o mantra dos empreendedores de sucesso: com determinação, genialidade, timing correto e – sobretudo – um grande produto, você também pode alcançar a fama e a fortuna.

Há uma poderosa indústria de criação de mitos em ação para nos vender essa história, mas passei a acreditar que ela é falsa, e essa crença veio após minha racionalização do fato. Na verdade, depois de trabalhar com centenas de empreendedores, vi pessoalmente a frequência com que um começo promissor leva ao fracasso. A amarga realidade é que a maioria das startups fracassa. A maioria dos novos produtos não faz sucesso. A maior parte dos novos empreendimentos não alcança seu potencial máximo.

No entanto, o mito da perseverança, do gênio criativo e do trabalho duro persiste. Por que essa crença é tão popular? Acho que há algo muito atraente a respeito dessa história moderna de começar na pobreza e enriquecer. Ela faz o sucesso parecer inevitável se você tem os predicados certos. Isso significa que os detalhes mundanos, a parte burocrática, as pequenas escolhas não têm importância. Se desenvolvermos um produto de fato, os consumidores virão. Quando fracassamos, como acontece com muitos de nós, temos uma desculpa pronta: não criamos a coisa certa. Não fomos visionários o suficiente, ou não estávamos no lugar certo na hora certa.

Depois de mais de dez anos como empreendedor, passei a rejeitar essa linha de pensamento. Aprendi, tanto com meus sucessos e fracassos, como com os de muitas outras pessoas, que é a parte chata, a burocracia, que tem a maior importância. O sucesso de uma startup não é consequência de bons genes ou de estar no lugar certo na hora certa. O sucesso de uma startup pode ser construído seguindo o processo correto, que pode ser aprendido, e, portanto, ensinado.

O empreendedorismo é um tipo de administração. Não, você não leu errado. Fazemos associações muito divergentes com essas duas palavras: empreendedorismo e administração. Ultimamente, parece que uma é cool, inovadora e estimulante, e a outra é desinteressante, chata e insípida. Chegou o momento de deixar para trás essas ideias preconcebidas.

Contarei uma segunda história de startup. Em 2004, um grupo acabara de fundar uma nova empresa. A anterior deles havia falido fragorosamente. A credibilidade deles está no nível mais baixo de todos os tempos. Eles têm uma megavisão: mudar a maneira como as pessoas se comunicam usando uma nova tecnologia denominada avatares (lembremos, isso foi antes do filme recordista de bilheteria de James Cameron). Eles estão seguindo um visionário chamado Will Harvey, que pinta um quadro cativante: pessoas se conectando on-line com os amigos, usando avatares para lhes dar uma combinação segura de conexão íntima e anonimato. Ainda melhor: em vez de a startup ter de criar todo o vestuário, mobiliário e acessórios de que esses avatares precisariam para suas vidas digitais, os clientes seriam incentivados a criar essas coisas e vendê-las uns aos outros.

O desafio de engenharia diante deles é imenso: criar mundos virtuais, conteúdo gerado pelo usuário, um mecanismo de comércio on-line, micropagamentos, e – finalmente e igualmente importante – a tecnologia de avatares tridimensionais que poderia ser processada em qualquer PC.

Eu também faço parte dessa segunda história. Sou cofundador e diretor de tecnologia dessa empresa, a IMVU. Neste ponto de nossas carreiras, meus cofundadores e eu estamos determinados a cometer novos erros. Fazemos tudo errado: em vez de passarmos anos aperfeiçoando nossa tecnologia, desenvolvemos um produto mínimo viável, um produto inicial

que é terrível, cheio de bugs (erros de programação) e problemas de instabilidade que travam o computador. Então, nós o disponibilizamos para os clientes bem antes de estar pronto. E cobramos dinheiro por isso. Após conseguir os primeiros clientes, mudamos o produto constantemente – rápido demais para os padrões tradicionais –, lançando novas versões dezenas de vezes todos os dias.

Nós realmente tivemos clientes naqueles primeiros dias – verdadeiros adotantes iniciais (early adopters) visionários –, e, frequentemente, conversávamos com eles e pedíamos seu feedback. No entanto, não fazíamos nada do que eles falavam. Considerávamos suas recomendações apenas umas das fontes de informação a respeito do nosso produto e da nossa visão geral. De fato, estávamos mais propensos a realizar experimentos com nossos clientes do que a atender seus caprichos.

O pensamento empresarial tradicional afirma que essa abordagem não deveria funcionar, mas funciona, e você não tem de acreditar em mim. Como veremos neste livro, a abordagem que desbravamos na IMVU tornou-se a base de um novo movimento de empreendedores em todo o mundo. Essa abordagem se desenvolve sobre diversas ideias prévias de administração e desenvolvimento de produto, incluindo a manufatura enxuta, o design thinking, o desenvolvimento de clientes (customer development) e o desenvolvimento ágil. Representa uma nova abordagem para criar a inovação contínua. Eu a denominei de startup enxuta (lean startup).

Apesar da grande quantidade de literatura a respeito de estratégia empresarial, atributos- chave dos líderes empresariais e maneiras de identificar a próxima grande sensação, os inovadores ainda lutam para trazer à tona suas ideias. Essa frustração foi o gatilho que nos levou a tentar uma abordagem nova e radical na IMVU, caracterizada por um tempo de ciclo muito rápido, por um foco no que os clientes queriam (sem lhes perguntar), e por uma abordagem científica de tomada de decisões.

Origens da startup enxuta Sou uma daquelas pessoas que cresceu programando computadores. Assim, meu caminho para pensar a respeito de empreendedorismo e administração foi tortuoso. Sempre trabalhei na área de desenvolvimento de produtos em minha área de atuação; meus parceiros e chefes eram gerentes ou profissionais de marketing, e meus colegas trabalhavam em desenvolvimento e operações. Na minha carreira, tive repetidas oportunidades de trabalhar arduamente em produtos que acabaram fracassando no mercado.

A princípio, em grande medida por causa do meu background, via esses fracassos como problemas técnicos que exigiam soluções técnicas: melhor arquitetura, melhor processo de desenvolvimento, mais disciplina, foco ou visão de produto. Essas pretensas melhorias resultaram em fracassos ainda maiores. Assim, li tudo que caiu em minhas mãos e tive a bênção de ter como mentores alguns dos indivíduos mais brilhantes do Vale do Silício. Na época em que me tornei cofundador do IMVU, estava sedento por novas ideias a respeito de como desenvolver uma empresa.

Tive a sorte de ter sócios que estavam dispostos a experimentar novas abordagens. Eles

estavam fartos – assim como eu – das deficiências do pensamento tradicional. Também tivemos a sorte de ter Steve Blank como investidor e consultor. Em 2004, Steve tinha acabado de começar a pregar uma nova ideia: as funções de negócio e marketing de uma startup deviam ser consideradas tão importantes quanto as de engenharia e desenvolvimento de produto, e, portanto, mereciam uma metodologia igualmente rigorosa para orientá-las. Essa metodologia, que ele denominou desenvolvimento de clientes, me ofereceu insights e orientação no trabalho diário como empreendedor.

Enquanto isso, eu formava a equipe de desenvolvimento de produto da IMVU utilizando alguns dos métodos heterodoxos que mencionei anteriormente. Comparados às teorias tradicionais de desenvolvimento de produto que havia aprendido em minha carreira, esses métodos não faziam sentido. No entanto, pude perceber por experiência própria que estavam funcionando. Esforcei-me, então, para explicar as práticas aos novos funcionários, investidores e fundadores de outras empresas. Carecíamos de uma linguagem comum para descrevê-las e de princípios concretos para compreendê-las.

Comecei a procurar ideias em iniciativas no exterior que pudessem me ajudar a compreender minha experiência. Comecei a estudar outros setores, especialmente o industrial, que origina a maioria das teorias modernas de administração. Estudei a manufatura enxuta, processo que nasceu no Japão com o Sistema de Produção Toyota: um modo totalmente novo de pensar acerca da manufatura de bens físicos. Constatei que, ao aplicar ideias da manufatura enxuta aos meus desafios empresariais – com alguns ajustes e mudanças –, eu tinha o começo de um arcabouço que fazia sentido para eles.

Essa linha de pensamento evoluiu até a startup enxuta: a aplicação do pensamento enxuto ao processo de inovação.

A IMVU tornou-se um grande sucesso. Seus clientes criaram mais de 60 milhões de avatares. É uma empresa lucrativa, com receita anual de mais de 50 milhões de dólares em 2011, e que emprega mais de cem pessoas em seus atuais escritórios em Mountain View, na Califórnia. O catálogo de produtos virtuais da IMVU – que pareceu tão arriscado anos atrás – agora possui mais de 6 milhões de itens; mais de 7 mil são adicionados por dia, quase todos criados pelos clientes.

Como resultado desse sucesso, comecei a ser solicitado a dar conselhos a outras startups e investidores de capital de risco. Ao descrever minhas experiências na IMVU, muitas vezes enfrentava olhares sem expressão ou ceticismo extremo. A reação mais comum era: “Isso nunca vai funcionar”. Minha experiência ia tão contra o pensamento convencional, que a maioria das pessoas, mesmo no centro de inovação que é o Vale do Silício, não era capaz de entender.

Então, comecei a escrever, primeiro num blog intitulado Startup Lessons Learned, e a falar – em conferências, para empresas, startups e investidores de capital de risco – para qualquer pessoa com vontade de escutar. Ao ser convocado para defender e explicar minhas percepções, e com a colaboração de outros autores, pensadores e empreendedores, tive a oportunidade de refinar e desenvolver a teoria da startup enxuta além dos seus princípios rudimentares. Desde o começo, minha esperança foi encontrar maneiras de eliminar os inúmeros desperdícios que observava ao meu redor: startups que faziam produtos que ninguém

queria, novos produtos retirados das prateleiras, incontáveis sonhos irrealizados. Com o tempo, a ideia da startup enxuta floresceu num movimento mundial. Os

empreendedores começaram a constituir grupos locais para discutir e aplicar as ideias da startup enxuta. Atualmente, há comunidades de prática organizadas em mais de cem cidades do mundo.2 Viajei por países e continentes. Em todos os lugares, observei sinais de um novo renascimento do empreendedorismo. O movimento da startup enxuta está tornando o empreendedorismo acessível a toda uma nova geração de fundadores, que estão sedentos por novas ideias sobre como construir empresas bem-sucedidas.

Embora meu background seja o empreendedorismo associado a software de alta tecnologia, o movimento cresceu bem além dessas origens. Milhares de empreendedores estão utilizando os princípios da startup enxuta em todos os setores possíveis. Tive a oportunidade de trabalhar com empreendedores de empresas de todos os tamanhos, de setores distintos, e até mesmo no governo. Essa jornada me levou a lugares que nunca imaginei que conheceria, desde os escritórios dos investidores de capital de risco mais importantes do mundo até as salas de diretoria das empresas constantes da Fortune 500, passando pelo Pentágono. A ocasião em que me senti mais nervoso numa reunião foi quando estava tentando explicar os princípios da startup enxuta para o diretor de TI do Exército norte-americano, que é um general três estrelas (para registro, ele era extremamente aberto a novas ideias, mesmo de um civil como eu).

Em pouco tempo, percebi que devia me concentrar no movimento da startup enxuta em período integral. Minha missão: melhorar a taxa de sucesso de novos produtos inovadores no mundo inteiro. O resultado é o livro que você está lendo.

O método da startup enxuta Este é um livro para empreendedores e para as pessoas às quais eles respondem. Os cinco princípios da startup enxuta, que permeiam todas as três partes deste livro, são os seguintes:

1. Empreendedores estão por toda parte. Você não precisa trabalhar numa garagem para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que trabalha dentro da minha definição de startup: uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Isso significa que os empreendedores estão por toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de qualquer tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade.

2. Empreender é administrar. Uma startup é uma instituição, não um produto, assim, requer um novo tipo de gestão, especificamente constituída para seu contexto de extrema incerteza. De fato, como discutirei depois, acredito que “empreendedor” deveria ser considerado um cargo em todas as empresas modernas que dependem da inovação para seu crescimento futuro.

3. Aprendizado validado. Startups existem não apenas para fabricar coisas, ganhar dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um negócio sustentável. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio

de experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua visão.

4. Construir-medir-aprender. A atividade fundamental de uma startup é transformar ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, então, aprender se é o caso de pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados a acelerar esse ciclo de feedback.

5. Contabilidade para inovação. A fim de melhorar os resultados do empreendedorismo e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, precisamos focar também em assuntos menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as pessoas responsáveis por elas.

Por que as startups fracassam tanto? O primeiro problema é a fascinação associada a um bom plano, a uma estratégia sólida e a

uma pesquisa de mercado completa. Em épocas anteriores, essas coisas eram indicadoras de um provável sucesso. A tentação de também aplicá-las às startups é irresistível, mas isso não funciona, pois as startups operam com muita incerteza. As startups ainda não sabem quem são seus clientes ou como devem ser seus produtos. À medida que o mundo fica mais incerto, é cada vez mais difícil prever o futuro. Os métodos antigos de administração não estão à altura da tarefa. Planejamento e previsão são precisos apenas quando baseados num histórico operacional longo e estável, e num ambiente relativamente estático. Startups não têm nenhum dos dois.

O segundo problema é que após observarem a administração tradicional falhar na solução desse problema, alguns empreendedores e investidores jogaram a toalha e adotaram a escola de startups “simplesmente faça” (“just do it”). Essa escola acredita que, se a gestão é o problema, o caos é a resposta. Infelizmente, como pude atestar por experiência própria, isso também não funciona.

Pode parecer absurdo achar que algo tão disruptivo, inovador e caótico como uma startup possa ser gerenciado, ou, para ser exato, deva ser gerenciado. A maioria das pessoas considera o processo e a administração maçantes e desinteressantes, enquanto as startups são dinâmicas e estimulantes. No entanto, o que é realmente estimulante é ver uma startup ter êxito e mudar o mundo. A paixão, a energia e a visão que as pessoas trazem para esses novos empreendimentos são recursos muito preciosos para desperdiçar. Podemos – e devemos – fazer melhor. Este livro trata de como fazer isso.

Como este livro é organizado Este livro é dividido em três partes: “Visão”, “Direção” e “Aceleração”.

A parte intitulada “Visão” defende a ideia de uma nova disciplina de administração empresarial. Identifico quem é um empreendedor, defino uma startup e articulo uma nova maneira de as startups medirem se estão fazendo progressos, denominada aprendizagem validada. Para alcançar essa aprendizagem, veremos que as startups – em uma garagem ou

dentro de uma empresa – podem utilizar a experimentação científica para descobrir como desenvolver um negócio sustentável.

A parte denominada “Direção” analisa o método da startup enxuta em detalhes, mostrando uma volta completa do ciclo básico de feedback construir-medir-aprender. Começando com suposições do tipo atos de fé, que clamam por testes rigorosos, você aprenderá como construir um produto mínimo viável para testar essas suposições, um novo sistema contábil para avaliar se você está progredindo, e um método para decidir entre mudar de rumo, mas com um pé fincado no chão, ou perseverar.

Na parte intitulada “Aceleração”, investigaremos técnicas que permitem às startups enxutas acelerar através do ciclo de feedback construir-medir-aprender tão rápido quanto possível, mesmo durante sua expansão. Também analisaremos os conceitos de manufatura enxuta, que são pertinentes às startups, como o poder dos pequenos lotes. Também discutiremos projeto organizacional, como os produtos se desenvolvem, e de que forma aplicar os princípios da startup enxuta além da proverbial garagem, inclusive dentro das maiores empresas do mundo.

Século II da administração Como sociedade, dispomos de um conjunto comprovado de técnicas para administrar grandes empresas, e conhecemos as melhores práticas para construir produtos físicos. No entanto, quando se trata de startups e inovação, ainda estamos atirando no escuro. Ficamos nos valendo de visões, caçando os “grandes homens” capazes de fazer a mágica acontecer, ou ficamos tentando analisar nossos novos produtos até não poder mais. Esses são novos problemas, nascidos do sucesso da administração no século XX.

Este livro procura assentar numa base sólida o empreendedorismo e a inovação. Estamos no alvorecer do século II da administração. É nosso desafio fazer algo grande com a oportunidade que temos. O movimento da startup enxuta procura assegurar que aqueles de nós que desejam desenvolver a próxima grande invenção terão as ferramentas necessárias para mudar o mundo.

1 Empresa recém-criada, recém-estabelecida, nascente. Ou, um grupo de pessoas que tenta transformar uma ideia em um novo produto e criar uma empresa. Posteriormente, o autor apresenta sua definição de startup. (N. T.)

2 Para uma lista atualizada das comunidades de startup enxuta, ou para localizar uma perto de você, ver <http://lean- startup.meetup.com>, ou Lean Startup Wiki: <http://leanstartup.pbworks.com/Meetups>. Consulte também o Capítulo 14: Junte- se ao movimento.

Parte I VISÃO

D

1 COMEÇAR

esenvolver uma startup é um exercício de desenvolver uma instituição, portanto, envolve necessariamente administração. Muitas vezes, isso surge como uma grande surpresa para

os aspirantes a empreendedores, pois suas associações com essas duas palavras são diametralmente opostas. Os empreendedores são justificadamente cautelosos em relação à implementação de práticas gerenciais tradicionais no início de uma startup, receosos de que estas atrairão a burocracia ou reprimirão a criatividade.

Durante décadas, os empreendedores e seus problemas singulares destoaram da administração geral. Em consequência, muitos adotam uma atitude “simplesmente faça”, evitando todas as formas de gestão, processo e disciplina. Infelizmente, essa abordagem conduz com mais frequência ao caos do que ao sucesso. Eu sei por experiência: meus primeiros fracassos relativos a startups foram todos desse tipo.

No último século, o grande sucesso da administração geral proporcionou uma abundância material sem precedentes, mas esses princípios de administração são mal adaptados para lidar com o caos e a incerteza normalmente enfrentados pelas startups.

* * *

Acredito que o empreendedorismo requer uma disciplina gerencial própria para aproveitar a oportunidade empresarial que lhe foi dada.

Atualmente, há mais empreendedores atuando do que em qualquer outro período da história. Isso se tornou possível por causa das mudanças drásticas da economia global. Para mencionar apenas um exemplo: frequentemente, escutamos os analistas lamentarem a perda de empregos na indústria norte-americana nas duas últimas décadas, mas raramente escutamos acerca da correspondente perda da capacidade manufatureira. Isso porque, nos Estados Unidos, a produtividade industrial está aumentando (cerca de 15% na última década), mesmo diante da contínua perda de empregos (ver os gráficos a seguir). De fato, os aumentos consideráveis de produtividade possibilitados pela moderna administração e tecnologia criaram mais capacidade produtiva do que as empresas sabem como lidar.3

Estamos vivendo um renascimento sem precedentes do empreendedorismo mundial, mas essa oportunidade corre riscos. Como carecemos de um paradigma gerencial coerente com as novas iniciativas de inovação, estamos pondo de lado nosso excesso de capacidade com uma naturalidade extravagante. Apesar dessa falta de rigor, estamos encontrando algumas maneiras de ganhar dinheiro, mas para cada sucesso há muitos fracassos: produtos são retirados das prateleiras poucas semanas depois do lançamento, startups badaladas pela imprensa são esquecidas alguns meses depois, e novos produtos acabam não sendo usados por ninguém. O que torna esses insucessos especialmente dolorosos não é somente o dano econômico causado a funcionários, empresas e investidores; eles também são um desperdício gigantesco dos recursos mais preciosos da nossa civilização: o tempo, a paixão e a habilidade das pessoas. O movimento da startup enxuta é dedicado a impedir esses insucessos.

AS RAÍZES DA STARTUP ENXUTA A startup enxuta tira seu nome da produção enxuta, a revolução que Taiichi Ohno e Shigeo Shingo promoveram na Toyota. O pensamento enxuto está alterando radicalmente a maneira pela qual as cadeias de suprimento e os sistemas de produção são conduzidos. Entre seus

princípios estão o aproveitamento do conhecimento e da criatividade de cada funcionário, a redução dos tamanhos dos lotes, a produção do tipo just in time, o controle do estoque e a aceleração do tempo de ciclo. Ensinou ao mundo a diferença entre atividades com valor das outras, e mostrou como desenvolver qualidade nos produtos de dentro para fora.

A startup enxuta adapta essas ideias ao contexto do empreendedorismo, propondo que os empreendedores julguem seu progresso de maneira distinta do modo pelo qual outros tipos de iniciativas empresariais julgam. O progresso na manufatura é medido pela produção de bens físicos de alta qualidade. Como veremos no Capítulo 3, a startup enxuta utiliza uma unidade diferente de progresso, denominada aprendizagem validada. Com a aprendizagem científica como nosso parâmetro, podemos descobrir e eliminar as fontes de desperdício que assolam o empreendedorismo.

Uma teoria abrangente de empreendedorismo deve abordar todas as funções de um empreendimento na fase inicial: visão e conceito, desenvolvimento de produto, marketing e vendas, aumento de escala, parcerias e distribuição, e estrutura e desenho organizacional. Tem de proporcionar um método de medir o progresso num contexto de extrema incerteza. Pode dar aos empreendedores orientação clara sobre como tomar diversas decisões espinhosas: investir ou não em processo e quando investir; formulação, planejamento e criação de infraestrutura; quando fazer sozinho e quando fazer com uma parceria; quando responder ao feedback e quando persistir na visão; e como e quando investir na expansão da capacidade da empresa. E mais que tudo: deve permitir aos empreendedores a realização de previsões que podem ser testadas.

Por exemplo, consideremos a recomendação de que você forme equipes multifuncionais, responsáveis pelo que denominamos marcos de aprendizagem, em vez de organizar sua empresa em rígidos departamentos funcionais (marketing, vendas, tecnologia da informação, recursos humanos etc.), que incentivam as pessoas a desempenhar bem suas funções em suas áreas de especialização (ver Capítulo 7). Talvez você concorde com essa recomendação, ou talvez fique cético. De qualquer maneira, se decidir implementar a recomendação, prevejo que rapidamente terá feedback das suas equipes de que o novo processo está reduzindo a produtividade. As equipes solicitarão um retorno ao antigo modo de trabalho, no qual tinham a oportunidade de “permanecer eficientes” trabalhando em lotes maiores e compartilhando o trabalho entre departamentos.

É seguro prever esse resultado, e não só porque observei isso diversas vezes na empresa em que trabalho. É uma previsão objetiva da própria teoria da startup enxuta. Quando as pessoas estão acostumadas a avaliar sua produtividade somente considerando a própria função, elas acham que um dia bom é aquele em que fizeram bem seu trabalho durante todo o dia. Quando trabalhei como programador, isso significava oito horas diretas de programação, sem interrupção. Aquele era um dia bom. Em contraste, se era interrompido com perguntas, processos, ou – Deus me livre! – reuniões, me sentia mal. O que eu realmente executava naquele dia? Codificação e funcionalidades do produto eram tangíveis para mim; podia vê- las, entendê-las e mostrá-las. A aprendizagem, em contraste, é intangível.

A startup enxuta pede para as pessoas começarem a medir sua produtividade de maneira diferente. Como as startups muitas vezes desenvolvem acidentalmente algo que ninguém quer,

não tem muita importância se as pessoas fazem isso no prazo e dentro do orçamento. O objetivo de uma startup é descobrir a coisa certa a criar – a coisa que os clientes querem e pela qual pagarão – o mais rápido possível. Em outras palavras: a startup enxuta é uma nova maneira de considerar o desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do consumidor, uma grande visão e grande ambição, tudo ao mesmo tempo.

* * *

Henry Ford é um dos empreendedores mais bem-sucedidos e famosos de todos os tempos. Como a ideia da administração foi associada à história do automóvel desde os primeiros dias, acredito que é apropriado empregar o automóvel como metáfora para uma startup.

Um carro é equipado com dois ciclos de feedback importantes e muito diferentes. O primeiro ciclo ocorre dentro do motor de combustão interna. Antes de Henry Ford se tornar um CEO famoso, ele era engenheiro. Em sua oficina, passou dias e noites experimentando a mecânica exata para obter o movimento dos cilindros do motor. Cada pequena explosão dentro do cilindro gera força motriz para girar as rodas, e também produz a ignição da próxima explosão. Se o timing desse ciclo de feedback não for gerenciado de modo preciso, o motor vai engasgar e deixar de funcionar.

As startups possuem um motor semelhante, que denomino motor de crescimento. Os mercados e os clientes para as startups são distintos: uma empresa de brinquedos, uma firma de consultoria e uma fábrica podem não parecer que têm muito em comum, mas, como veremos, funcionam com o mesmo motor de crescimento.

Cada nova versão de um produto, cada novo recurso e cada novo programa de marketing são uma tentativa de melhorar esse motor de crescimento. Como as experiências de Henry Ford em sua oficina, nem todas essas mudanças geram melhorias. O desenvolvimento de um novo produto acontece aos trancos e barrancos. Muito tempo na vida de uma startup é gasto regulando o motor a fim de obter melhorias no produto, no marketing ou nas operações.

O segundo ciclo de feedback importante num automóvel está entre o motorista e o volante. Esse feedback é tão imediato e automático que muitas vezes não pensamos nele, mas é a condução que diferencia o ato de dirigir da maioria das outras formas de transporte. Se você vai de carro para o trabalho todos os dias, provavelmente conhece o trajeto tão bem que suas mãos parecem guiá-lo até lá espontaneamente. Podemos percorrer o trajeto praticamente dormindo. No entanto, se eu lhe pedir para fechar os olhos e anotar exatamente como chegar ao seu escritório – não os sentidos das ruas, mas cada ação que você precisa fazer, cada movimento da mão no volante e dos pés nos pedais –, você considerará isso impossível. A coreografia da condução é incrivelmente complexa quando a pessoa para de fazer outras coisas para pensar a respeito.

Em contraste, uma espaçonave requer exatamente esse tipo de calibragem prévia. Tem de ser lançada com as instruções mais precisas sobre o que deve ser feito: cada empuxo, cada descarga do propulsor e cada mudança de direção. O menor erro no local de lançamento pode provocar resultados catastróficos milhares de quilômetros depois.

Infelizmente, diversos planos de negócios de startups parecem mais que estão planejando o lançamento de uma espaçonave do que a condução de um carro. Esses planos prescrevem os passos a seguir e os resultados esperados nos mínimos detalhes, e como no planejamento para lançar um foguete, são configurados de uma maneira que mesmo erros minúsculos nas hipóteses podem levar a resultados catastróficos.

Uma empresa em que trabalhei foi infeliz em prever uma significativa adoção pelos clientes – na casa dos milhões – de um dos seus novos produtos. Alimentado por um lançamento espalhafatoso, a empresa executou bem seu plano. Infelizmente, os clientes não adquiriram o produto em números expressivos. Ainda pior, a empresa investira em grande infraestrutura, contratações e suporte para lidar com o fluxo de clientes esperado. Quando os clientes não se materializaram, a empresa tinha se comprometido tanto que não conseguiu se adaptar no devido tempo. Ela tinha “alcançado o fracasso” – fielmente, com êxito e executando com rigor um plano que se revelou completamente imperfeito.

O método da startup enxuta, em contraste, é projetado para você aprender a dirigir uma startup. Em vez de projetar planos complexos, baseados em inúmeras hipóteses, você pode fazer ajustes constantes por meio do “volante”, que é o ciclo de feedback construir-medir- aprender. Por meio desse processo de condução, podemos aprender quando e se é o momento de fazermos uma curva fechada chamada pivô ou se devemos perseverar em nosso caminho atual. Uma vez que temos um motor em funcionamento, a startup enxuta oferece métodos para dimensionar e desenvolver o negócio com aceleração máxima.

Em todo processo de condução, você sempre tem uma ideia clara de onde está indo. Se você está indo para o trabalho, não desiste porque há um desvio no caminho ou porque entrou numa rua errada. Você continua concentrado em chegar ao seu destino.

As startups também possuem um norte verdadeiro, um destino em mente: criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Chamo isso de visão de uma startup. Para alcançar essa visão, as startups empregam uma estratégia, que inclui um modelo de negócios, um plano de produto, um ponto de vista acerca dos parceiros e dos concorrentes, e as ideias a respeito de quem serão os clientes. O produto é o resultado final dessa estratégia (ver o gráfico na página 20).

Os produtos mudam constantemente através do processo de otimização, o que denomino ajustando o motor. Com menos frequência, a estratégia pode ter de mudar. No entanto, a visão dominante raramente muda. Os empreendedores estão comprometidos a conduzir a startup até aquele destino. Cada revés é uma oportunidade de aprendermos como chegar aonde queremos (ver o gráfico abaixo).

Na vida real, uma startup é um portfólio de atividades. Muita coisa está acontecendo simultaneamente: o motor está em funcionamento, adquirindo novos clientes e atendendo os existentes; estamos fazendo ajustes, tentando melhorar nosso produto, marketing e operações; e estamos na condução, decidindo se devemos pivotar e quando. O desafio do empreendedorismo é equilibrar todas essas atividades. Mesmo as menores startups enfrentam o desafio de dar apoio aos clientes existentes enquanto procuram inovar. Mesmo a empresa mais estabelecida, enfrenta o imperativo de investir em inovação, a fim de não se tornar obsoleta. À medida que a empresa cresce, o que muda é o mix dessas atividades no seu portfólio de trabalho.

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Empreender é gerenciar. No entanto, imagine uma gerente moderna que tem a missão de construir um novo produto no contexto de uma empresa estabelecida. Imagine que ela procure o diretor financeiro da empresa um ano depois, dizendo: “Não conseguimos cumprir as metas de crescimento que previmos. Na realidade, não temos quase nenhum novo cliente e nenhuma nova receita. Contudo, aprendemos muito e estamos na iminência de uma nova linha de negócios revolucionária. Tudo de que precisamos é de mais um ano”. Na maioria das vezes, esse seria o último informe que essa empreendedora interna daria ao seu empregador. O motivo para isso é que, na administração geral, o fracasso em apresentar resultados deve-se ao insucesso de planejar adequadamente ou ao insucesso de executar corretamente. Os dois são lapsos significativos. No entanto, o desenvolvimento de um novo produto na economia moderna requer exatamente esse tipo de fracasso no caminho para a grandeza. No movimento da startup enxuta, começamos a perceber que esses inovadores internos também são empreendedores, e que a administração do empreendedorismo pode ajudá-los a ter êxito; esse é o tema do próximo capítulo.

3 As estatísticas e análises do setor manufatureiro são extraídas do blog Five Thirty Eight: http://www.fivethirtyeight.com/2010/02/us-manufacturing-is-not-dead.html.

N

2 DEFINIR

as minhas viagens pelo mundo falando a respeito da startup enxuta, fico muitas vezes surpreso ao encontrar pessoas na plateia que parecem deslocadas. Além dos

empreendedores de startup mais típicos que encontro, aquelas pessoas são gerentes gerais, a maioria trabalhando em empresas muito grandes, e que têm a missão de criar novos empreendimentos ou inovações de produtos. Eles são versados em políticas organizacionais: sabem como constituir divisões autônomas com demonstrações de resultados distintas, e conseguem proteger equipes polêmicas da intromissão corporativa. A maior surpresa é que eles são visionários. Como os fundadores de startups com os quais trabalhei durante anos, eles conseguem vislumbrar o futuro dos seus setores, e estão preparados para assumir riscos ousados, em busca de soluções novas e inovadoras para os problemas enfrentados por suas empresas.

Mark, por exemplo, é gerente de uma empresa muito grande e participou de uma das minhas palestras. Ele é líder de uma divisão e recentemente foi convocado a trazer sua empresa para o século XXI, desenvolvendo um novo conjunto de produtos projetados para tirar proveito da Internet. Quando ele veio conversar comigo mais tarde, comecei a lhe dar o conselho padrão acerca de como criar equipes de inovação dentro de uma grande empresa. Ele me interrompeu no meio da explanação: “Sim, eu li O dilema do inovador.4 Já cuidei de tudo”. Mark era um funcionário antigo da empresa e um gerente bem-sucedido em iniciativas internas. Assim, gerenciar a política interna era o menor dos seus problemas. Eu deveria ter percebido; seu sucesso era o testemunho da sua capacidade de navegar pelas políticas corporativas, pelo pessoal e pelos processos da empresa para a realização de tarefas.

Em seguida, procurei lhe dar alguns conselhos acerca do futuro, a respeito de algumas novas tecnologias de desenvolvimento de produto com muito potencial. Novamente, ele me interrompeu: “Certo. Sei tudo a respeito de Internet, e tenho a visão de como nossa empresa precisa se adaptar a ela ou morrer”.

Mark tem definidos todos os pré-requisitos para o empreendedorismo – estrutura de equipe apropriada, pessoal de qualidade, visão forte do futuro e apetite por assumir riscos – e assim, finalmente, ocorreu-me de perguntar o motivo pelo qual ele estava pedindo meus conselhos. Ele respondeu: “É como se tivéssemos todas as matérias-primas: gravetos, lenha, papel, pedra de isqueiro, até algumas fagulhas. Mas onde está o fogo?”. As teorias de administração estudadas por Mark tratam a inovação como uma “caixa preta”, enfocando as estruturas que as empresas precisam pôr no lugar para formar equipes internas de startups. No entanto, Mark

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