MBA Gestão Industrial - Apostilas - Engenharia de Gestão Industrial_Part2, Notas de estudo de Gestão Industrial. Universidade Federal de Alagoas (UFAL)
Rafael86
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MBA Gestão Industrial - Apostilas - Engenharia de Gestão Industrial_Part2, Notas de estudo de Gestão Industrial. Universidade Federal de Alagoas (UFAL)

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Apostilas de Engenharia de Gestão Industrial sobre o estudo da Mentalidade enxuta e sua contribuição para a empresa de classe mundial, Gestão, Manufatura, Mentalidade Empresarial, Desperdício, Título.
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Trabalho TCC WCM Lean

38

nas organizações por meio dos sensos de utilização, ordenação, limpeza, higiene e

autodisciplina, e foi a base de implementação da Qualidade Total nas empresas, e

também deve ser considerado como a base para a sustentação da manufatura enxuta.

É possível principiar a eliminação de desperdícios em cinco fases, com base no

método "5S", surgido no Japão no fim da década de 60. Segundo Campos (1999), o

método 5S foi um dos fatores para a recuperação das empresas japonesas e base

para a implantação dos métodos da Qualidade Total naquele país.

Para Rother e Shook (1999) o sucesso do programa de mentalidade enxuta, ou

eliminação de desperdícios, está entre outros fatores, no envolvimento de todos os

funcionários do “chão de fábrica”, portanto a sugestão de cada um deve ser levada em

consideração, permitindo desta forma que não haja o oitavo desperdício (a eliminação

de idéias).

Para evitar a reincidência de problemas nos processos, as soluções

encontradas, convertidas em ações corretivas ou preventivas, devem ser padronizadas

e registradas, de forma que todos possam conhecer o avanço das melhorias, além de

se tornar mais fácil a identificação de novas anomalias. Este processo consiste em

melhorar sempre, portanto o programa de melhoria contínua, ou Kaizen auxiliará na

implementação do sistema enxuto (Lean System – LS). Segundo Imai (1988, p. 21),

“Kaizen significa melhoria contínua. Mais do que isso, significa continuar melhorando

na vida pessoal, na vida do lar, na vida social, na vida profissional. Quando aplicado ao

local de trabalho, Kaizen significa melhoria continua envolvendo a todos, desde

gerentes até funcionários por igual”.

A eficiência e eficácia dos resultados propostos por cada ferramenta auxiliarão

na eliminação dos oito desperdícios já mencionados.

Cada uma destas ferramentas e métodos serão descritos para melhor

entendimento da atuação de cada uma bem como sua contribuição para o WCM.

Portanto os itens a serem detalhados serão:

• Método 5S;

• Melhoria Contínua - Kaizen;

• Mapeamento do Fluxo de Valor;

• Setup-Rápido;

• Trabalho Padronizado;

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• Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban;

• Manutenção Autônoma;

• Criando Fluxo Contínuo;

• Fazendo Fluir os Materiais.

Cada um dos elementos supracitados serão implementados na linha piloto como

forma de obter melhores resultados operacionais e conseqüentemente financeiros e,

portanto possuirão indicadores para a confirmação da eficácia do programa. Segundo

Womack (2004), muitos resultados positivos foram obtidos em várias empresas com a

implementação do programa mentalidade enxuta – Lean System (LS). A tabela 5

apresenta uma média destes resultados

Tabela 3 – Resultados obtidos na indústria automobilística após a implementação do Lean System

antes depois ganho

Estoque (pçs) 187.713 59.819 68%

Lead Time (dias 32,5 4 87%

Produtiv idade (pçs/h) 39,3 50,3 27%

Itens defeituosos 8,4% 3,4% 59%

Empresa B

Empresa A

Fonte: Roother & Shook (1999)

3.1.1 Método 5S

Segundo Campos (1999) e Silva (1996) o método "5S" é considerado a base de

implementação de diversos programas, por se tratar de uma metodologia que gera

condições para a estabilidade na área e/ou setor, podendo ser implementada em toda

a companhia. Portanto, o 5S é a “terraplanagem” para a implementação do sistema

enxuto – LS.

Abaixo está descrito o significado de cada fase do 5S. Segundo Osada (1992, p.

27), os passos estão divididos em palavras japonesas iniciadas com a letra "S" que

compõem os ”5S": Seiri, Seiton, Seiketsu, Seiso e Shitsuke. Cada uma dessas fases

será detalhada, para melhor entendimento:

40

Seiri - (Descarte) - Tenha só o necessário, na quantidade certa.

Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil, e o que tem utilidade certa

deve estar disponível. Descartando o que é desnecessário, será possível concentrar-se

apenas no que é necessário. As vantagens do descarte são:

• Reduz as necessidades de espaço, estoques, gastos com sistema de

armazenamento, transporte e seguros;

• Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção, a

execução do trabalho no tempo previsto;

• Evita compras de componentes em duplicidade;

• Aumenta o retorno do capital empregado, e outros.

Um local ou setor pode ser escolhido como “pilo” para posteriormente servir

como exemplo. O registro da situação anterior, por meio de fotos, é interessante para

as comparações. Cada elemento do grupo que atuará no processo de

organização/descarte deverá estar ciente de suas responsabilidades

Os materiais a serem descartados devem ser identificados bem como o destino

de cada. Após o trabalho de separação dos materiais, outros setores devem ser

informados antes do descarte para que seja evitado a não utilização de algo que possa

servir para outra pessoa.

Seiton - (Arrumação) - cada coisa tem o seu único e exclusivo lugar. Cada

coisa, após ser usada, deve estar em seu lugar. Tudo deve estar sempre disponível e

próximo do local de trabalho, e ter tudo o que é necessário, na quantidade certa, na

qualidade certa, na hora e no lugar certo, o que propiciará vantagens no ambiente de

trabalho, como, por exemplo, a redução do tempo de procura de ferramentas para a

execução de uma Troca Rápida de Ferramentas, dentre outras.

A prática do seiton fará com que o posto de trabalho torna-se mais eficiente já

que tudo o que o funcionário necessitar estará no devido lugar com facilidade de

acesso de acordo com a freqüência de uso

Seiso - (Limpeza) - todos devem estar conscientes da importância de estar em

um ambiente limpo e da necessidade de manter essa limpeza. Dentre as vantagens de

se trabalhar em ambientes de trabalho limpos são citadas:

• Boa imagem da empresa, aumentando a confiabilidade do cliente;

41

• Possibilidade de identificação de pontos causadores de contaminação;

• Maior satisfação do funcionário dentro de seu local de trabalho;

• Maior segurança.

Para estimular os funcionários, as lideranças devem participar da prática da

limpeza.

Esta prática além de facilitar a manutenção de equipamentos, já que qualquer

anomalia como vazamentos é mais facilmente identificados, a limpeza associada à

organização torna o ambiente mais seguro.

As fontes que podem gerar sujeiras devem ser avaliadas no sentido de eliminar

as causas

Seiketsu − (Padronizar) − após cumpridas as fases anteriores, rotinas e práticas

padrão devem ser estabelecidas para a repetição regular e sistemática dos "5s”

anteriores. Para isso deverão ser criados procedimentos e formulários de avaliação

regular, em que a opinião de todos deve ser considerada para a elaboração dos

padrões, o que ajudará a manutenção do sistema. Alguns exemplos de padrões podem

ser citados:

• Quadro de ferramentas devidamente sombreado;

• Área demarcada para avaliação de produto segregado;

• Marcações visuais para monitoramentos (ex.: nível de tanques, etc.);

• Criação de Planos Diários de Manutenção.

Shitsuke – (Disciplina) – esta fase está ligada à manutenção sistêmica, de

forma que atividades anteriormente explicadas se tornem habituais, para que todos as

executem diariamente e assim garantam que altos padrões sejam alcançados. Para

tanto, deve ser criado e assumido um compromisso rígido dos funcionários com todo o

processo, vinculando-o com outras atividades enxutas (TPM, Redução de Tempos de

Setup, Kanbans, etc.).

Para que seja incorporada à cultura da organização, as lideranças devem

trabalhar continuamente com as equipes no sentido de buscar o comprometimento

para com o programa.

42

Para averiguar a consistência e adesão do programa, deve-se criar auditorias

que devem ser realizadas periodicamente por equipes que também são responsáveis

pela divulgação dos resultados. Desta maneira todos poderão ter conhecimento dos

pontos de melhoria bem como o avanço de cada setor.

Um exemplo de formulário padrão encontra-se no anexo A.

3.1.2 Melhoria Contínua - Kaizen

Para Slack (1999, p. 726), “[...] kaizen é um termo japonês que pode ser

interpretado como melhoria contínua do homem”; no entanto, quando aplicado à

empresa, é interpretada, também, como melhoria continuada dos processos de

produção e administrativos, buscando a perfeição do processo produtivo, uma vez que

esse não acaba, ou seja, após um kaizen, sempre haverá outros futuros, mantendo o

sistema sempre “aceso”.

O kaizen pode ser aplicado à redução de custos. Grupos de melhoria para a

redução de custos são comuns nas empresas. De acordo com Brimson (1996, p. 62),

“melhoria contínua significa que a excelência empresarial necessita de melhoria em

todas as atividades da empresa, o que requer a gerência das atividades para minimizar

os desperdícios, estando constantemente na busca da perfeição em todas as áreas”.

Segundo Imai (1988, p. 23), “Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que

abrange a maioria das práticas “exclusivamente japonesas” que recentemente

atingiram fama mundial”.

Na Figura 2, pode-se observar o conteúdo do conceito citado acima como

“guarda-chuva”:

43

Figura 2 – O guarda-chuva do Kaizen

Fonte : Imai (1988)

Para Campos (1999), o kaizen está fortemente presente nos processos de

solução de problemas devido ao uso de diversas ferramentas de análise. Uma vez

resolvido o problema a situação deve ser padronizada o que garantirá, além da

padronização do processo, uma melhoria futura.

O ícone de kaizens deve estar presente no mapeamento do fluxo de valor (o

mapeamento do fluxo de valor será descrito no próximo tópico), como forma de mostrar

que uma oportunidade de melhoria foi identificada e deve ser implementada.

Juntamente com a observação da melhoria, deve estar presente o tipo de ferramenta a

ser aplicada para solucionar o problema. O resultado proposto deve constar no mapa

do estado futuro como uma forma de determinar uma meta a ser atingida.

Para que haja maior adesão aos projetos de melhoria, faz-se necessário a

criação de um canal para que, sob a forma de sugestões (a forma mais comum), haja

maior participação de todos os funcionários. A gerência deve implementar um sistema

de sugestões e reconhecimento para estimular o programa de kaizens.

Segundo a Associação Japonesa de Relações Humanas, os principais temas

das sugestões, nesse sistema das empresas japonesas, são:

• Orientação para o consumidor; • CTQ (Controle Total da Qualidade); • Robótica; • Círculo de CQ (Controle de Qualidade); • Sistemas de sugestões; • Automação; • Disciplina no local de trabalho.

• Kanban; • Melhoria da Qualidade; • Just-In-Time; • Zero defeito; • Atividades em grupos pequenos • Relações cooperativas entre

administração e mão-de-obra; • Melhoria da produtividade.

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• Melhoramentos no próprio trabalho;

• Economia de energia, de materiais, e outros recursos;

• Melhoramentos no ambiente de trabalho;

• Melhoramentos nas máquinas e processos;

• Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;

• Melhoramentos no trabalho de escritório;

• Melhoramentos na qualidade do produto;

• Idéias de novos produtos;

• Serviços e relações com o consumidor.

3.1.3 Mapeamento do Fluxo de Valor

Para que seja feito o mapeamento da cadeia de valores, ou Value Stream Map

(VSM), torna-se necessária a definição de valor, que, segundo Womack (1998), é feito

pelo cliente e só é significativo quando expresso em termos de produto específico

(bens ou serviços), que atenda às necessidades do cliente a um preço e momento

específicos.

Segundo Rother e Shook (1999, p. 3), “fluxo de valor são todas as atividades,

que criam valor ou não, necessárias para transformar insumos em produtos, portanto

para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada item manufaturado, desde

que possua etapas de fabricação”:

1. O fluxo de produção desde o recebimento da matéria-prima até o

consumidor final;

2. O fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento.

45

È recomendado, segundo (Rother e Shook, 1999), que os fluxos de material e de

informações sejam mapeados juntos e devem ser compreendidos dentro da planta

analisada, ou seja, porta-a-porta, abrangendo a entrega na planta do cliente e o

recebimento dos insumos de matéria-prima. O fluxo de informação se refere a

comunicação para a produção/programação de como e quanto um processo deve

produzir, já o fluxo de material se refere ao caminho que o produto percorre ao longo

da cadeia produtiva, levando em consideração desde a matéria prima até a expedição.

Após traçado o estado atual, o estado futuro desejado deve ser projetado para

que seja possível o emprego das ferramentas a serem aplicadas para possibilitar a

implementação das melhorias e conseqüente eliminação dos desperdícios.

A Figura 3 mostra um exemplo de Mapa do Fluxo de Valor.

Este mapa apresenta basicamente dois fluxos, o de informação, localizado na

parte superior que trata dos dados enviados pelo cliente para o fornecedor, neste caso

a montadora São Jorge para a Aços São Paulo. E o fluxo de produção, localizado na

parte inferior do mapa, que fornece dados do processo como tempo de ciclo da

máquina, tempo de troca de ferramenta, número de operadores no processo,

quantidade de peças nos estoques de matéria prima, em processo e acabados.

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Figura 3 – Mapa do Fluxo de Valor

Fonte : Rother & Shook (1999)

A Figura 4 apresenta exemplos de alguns ícones utilizados no mapeamento de

fluxo de valor (apresentados na figura 3) para que haja entendimento dos mapas.

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Figura 4 – Ícones do mapeamento do fluxo de valor

Fonte : Rother & Shook (1999)

O Capítulo quatro, aplicação da Metodologia, no escopo deste trabalho, mostra o

mapa de estado atual da área piloto, em que foram levantadas as informações para

propor significativas melhorias para a montagem de mapa do estado futuro.

A finalidade dos mapas é de mostrar o formato físico da produção antes da

implementação dos resultados propostos pela ferramenta que, por sua vez, poderão

ser vistos no mapa do estado futuro implementado.

Segundo Rother e Shook (1999), os fluxos de informação e material ao serem

mapeados, devem ser tratados com a mesma importância, evitando que o desperdício

presente em qualquer parte do fluxo possa comprometer o sistema enxuto a ser

implementado/melhorado.

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Desta forma observa-se na Figura 5, que os fluxos são contrários, porém de uma

mesma relevância.

Figura 5 – Fluxo de materiais e informações

Fonte : Rother & Shook (1999)

3.1.4 Linha ou família de produto

Para escolher/conhecer a área a ser mapeada faz-se necessário determinar qual

a família de produtos que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 23), são a unidade

de análise para os mapas do fluxo de valor, sendo importante sua identificação antes

do mapeamento.

Segundo Rother e Shook (1999, p. 6), “uma família é um grupo de produtos que

passa por etapas semelhantes de processamento e utiliza equipamentos comuns nos

processos anteriores”, conforme Figura 6. Neste exemplo, a família de produtos a

serem mapeadas, são os suportes de direção “E” e “D” – esquerdo e direto

respectivamente.

Material

FLUXO DE PRODUÇÃO

Informação

49

Figura 6 – Distribuição dos produtos, por semelhança de processo.

Fonte : Rother & Shook (1999)

3.1.5 Mapeamento do estado atual

Para Womack (2004), faz-se necessário uma análise do estado atual da

produção/processo a ser estudado, percorrendo o chão-de-fábrica, para conhecer as

oportunidades de melhoria bem como formas de eliminar os desperdícios.

Segundo Rother e Shook (1999), normalmente o mapeamento deve ser iniciado

dentro do conceito porta-a-porta, desenhando o processo de fabricação por meio da

utilização dos ícones sugeridos, ou ícones personalizados, que possam ser

compreendidos e interpretados por todos da empresa.

Segundo Womack (2004), para a realização de um mapeamento, os fluxos de

processo e de informações devem ser tratados com a mesma importância para que

seja possível a “harmonia” em todo o sistema, desta forma será possível conhecer as

deficiências do sistema e sua eliminação. De acordo com Rother e Shook (1999), para

realizar este mapeamento o uso de algumas considerações se faz importante:

• Coletar informações do estado atual nos fluxos reis de informação e

material;

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• Caminhar com a equipe nos fluxos (processos) para compreensão das

atividades, reunindo informações para a utilização posterior;

• Começar o mapeamento pelo ponto mais próximo ao cliente, neste caso a

expedição, indo para o início da cadeia, neste caso a entrada da matéria

prima ou abrangendo as entregas/processos do fornecedor;

• Coletar os dados de tempo de ciclo, troca de materiais e outros durante a

caminhada, evitando a consulta de planilhas que possam estar

desatualizadas;

• Para possibilitar as alterações em campo, o mapa deverá ser feito à mão

com a utilização de lápis e borracha

A utilização de ícones como: tempo de ciclo do produto, tempo de troca da

ferramenta (setup), número de pessoas necessárias para se produzir algo, tempo

disponível para a produção entre outros devem ser considerados no mapa do estado

atual e serão posteriormente utilizados no mapa do estado futuro com as devidas

alterações. Desta forma será mais fácil a visualização/interpretação das mudanças

propostas.

A organização deve ser considerada durante o trabalho de mapeamento bem

como os aspectos de segurança e estoques no processo.

Segundo Shingo (1996), tão importante quanto o mapeamento do fluxo de

produção, é o fluxo de informações, que se refere à maneira como é dito o que fabricar

e quando, em cada processo. Nessa fase é importante um levantamento de como as

informações caminham pela fábrica, pois sua distorção ou falta pode acarretar uma

produção empurrada e ocasionar perdas.

Quando há conhecimento sobre os desperdícios que ocorrem nos processos, as

oportunidades de melhoria surgem naturalmente durante as discussões que serão

importantes para a elaboração do mapa futuro.

Para eliminar os desperdícios, já mencionados, existem práticas que serão

descritas a seguir e que segundo Womack (2004) são premissas para se

criar/aprimorar um processo enxuto:

51

• Eficiência sistêmica: Não basta implementar o sistema enxuto em uma

célula ou até mesmo em toda a produção, pois se toda a estrutura não

estiver unida quanto as informações e sistemas de apoio haverá

irregularidades no fluxo de valor, gerando em alguns momentos excessos

e outros escassez de recursos em outros

• Tempo Takt: Em que ritmo a produção deve fabricar o produto? A

resposta está no tempo takt que representa o ritmo da demanda, ou seja,

a velocidade de consumo que o cliente realiza para determinado produto.

O tempo takt é importante para eliminar o excesso de produção.

• Manufatura celular: Consiste no alinhamento de máquinas na seqüência

correta do processo, no qual os operadores permanecem nas células e os

materiais lhe são disponibilizados de fora. As principais vantagens deste

sistema são: menor ciclo de fabricação, possibilidade de redução de

setup, redução em transporte e movimentação, fluxo de fabricação

simplificado e em alguns casos menor número de operadores.

O benefício da manufatura em células está em sua característica de processo no

qual o produto flui de maneira contínua evitando desta forma estoques intermediários.

Há casos de linhas de produção em que existe um determinado número de peças,

denominado de estoque padrão que segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 22), serve

para que o processo não seja interrompido. Para que a linha não sofra interrupções

durante o trabalho faz-se necessário que os operadores possam trabalhar em regime

de revezamento quando necessário, desta forma a polivalência na linha é importante.

Em uma manufatura celular alguns elementos são importantes para o devido

funcionamento como:

• Equipamentos: Devem estar adequados aos operadores de forma que

seja possível uma boa condição de trabalho. A organização dos postos

deve permitir que todos os periféricos necessários estejam disponíveis

quando solicitados, evitando desta forma perda de tempo (e

conseqüentemente produtividade) na procura/ajustes de dispositivos;

• Fluxo Contínuo: Trata-se, segundo Marchwinski e Shook (2003, p. 24),

da produção e movimentação de um item por vez (ou um lote pequeno de

52

itens) ao longo de uma série de etapas de processamento. Cada etapa irá

realizar a produção somente quando o processo seguinte exigir, desta

forma o estoque em processo – WIP – Work in Process, poderá ser

reduzido/eliminado. A redução deste tipo de estoque é importante para

identificar perdas no processo, como excesso de movimentações para a

devida disponibilização dos materiais, gerenciamento da qualidade das

peças, pois controlar lotes menores ou menos peças é uma prática mais

fácil;

• Controle da produção/estoques (Kanban): Segundo Rother & Shook

(1999, p. 43), ”[...] a mais importante fonte de desperdício é o excesso de

produção, que significa produzir mais, antes, ou mais rápido do que é

requerido pelo processo seguinte”. A produção somente fará um item

quando houver a solicitação, evitando desta forma o estoque em excesso

e a conseqüente utilização desnecessária de recursos, como matéria

prima, embalagens e outros componentes. Esta solicitação ocorre por

meio de cartões sinalizadores que são disponibilizados em quadros na

área produtiva a medida que as embalagens são enviadas para o cliente.

3.1.6 Mapeamento do estado futuro

Segundo Womack (2004), o mapeamento do fluxo de valor, consiste em um

diagrama simples de todas as etapas envolvidas de forma que seja possível a

visualização nos fluxos de material e informação necessários para o atendimento aos

clientes, desde o pedido até a entrega. Um exemplo do mapeamento é apresentado na

figura 17. Uma vez desenhado os fluxos, é possível com base nas informações da

necessidade do cliente, identificar os desperdícios e oportunidades de ganho bem

como as melhorias a serem realizadas. Estas melhorias são projetadas em um mapa

do estado futuro e uma vez realizadas sofrem revisões para uma nova etapa/ciclo de

melhorias.

O mapa do estado futuro visa a eliminação de desperdícios e portanto

representa a necessidade da empresa quanto a otimização dos custos e uma melhor

53

maneira de atender as necessidades do cliente. Neste mapa deve contemplar, segundo

Rother e Shook (1999), algumas premissas para uma implementação bem sucedida:

• Encontrar o ritmo de produção de acordo com a necessidade do cliente, a

isto denomina-se o tempo takt, pois desta forma se respeitará o fluxo

contínuo e haverá melhor controle dos estoques, já que a produção além

do necessário não será realizada. A informação do tempo takt é

importante para a produção pois é possível ajustar a produtividade e/ou

corrigir problemas antes que haja um problema de

entrega/abastecimento;

• Verificar a necessidade do sistema puxado, bem como o local a ser

implementado, de um modo geral, a informação da demanda ocorre por

meio de cartões sinalizadores que uma vez em funcionamento servem

para abastecer um “supermercado” que por sua vez é utilizado para

controlar os estoques e proteger o cliente quanto á falta de

abastecimento. O tipo de compra, produto e processo deve ser levado em

consideração para a decisão de se implementar o sistema puxado;

• Realizar o balanceamento das atividades por meio de um GBO (gráfico de

balanceamento do operador), para permitir uma melhor distribuição de

tarefas executando sempre de uma maneira padronizada;

• Para que o sistema enxuto possa ser implementado com sucesso, os

equipamentos devem apresentar confiabilidade e, portanto o papel dos

operadores para a manutenção das máquinas é de fundamental

importância. Neste caso trata-se de pequenas manutenções (manutenção

autônoma) como limpeza e lubrificações de alguns componentes, bem

como a identificação de anomalias para uma manutenção planejada.

• Promover a utilização de times multifuncionais, para garantir que o

sistema bem como o processo seja otimizado, portanto para obter o

melhor desempenho do sistema enxuto faz-se necessário o envolvimento

de todas as pessoas que dão suporte ao sistema, desta forma o oitavo

desperdício, não usar o talento do funcionário, não ocorrerá.

54

• Promover a simplicidade das atividades de forma a manter os

funcionários comprometidos e capazes de participar das soluções para a

melhoria dos sistemas.

As regras para a implementação de um estado futuro são importantes para

nortear as melhorias a serem desenvolvidas além de promoverem um link entre os

conceitos e técnicas que apoiarão todo o sistema enxuto.

Para que os processos possam ser confiáveis e, portanto preparados para o

atendimento ao cliente, deve haver a revisão de todos os elementos que compõem

/afetam os resultados das operações como a troca de ferramentas, confiabilidade de

equipamentos pois, segundo Womack (2004) se os processos forem instáveis, os

resultados advindos da aplicação das ferramentas também o serão.

Desenvolver fluxos contínuos, puxados e nivelados exige esforços diferenciados

de trabalho de preparação. Por exemplo, antes de se alcançar um alto grau de

nivelamento, pode ser necessário maior aprofundamento em troca rápida. Ou, antes de

se esperar que os processos operem eficientemente no Takt time, pode ser necessário

uma revisão dos equipamentos, para aumentar sua confiabilidade.

Segundo Neto (2001), quando houver dúvidas sobre a priorização de

ferramentas, recomenda-se que sejam implementados os pontos mais evidentes,

identificados no mapeamento do estado atual, que apresentem maior facilidade em sua

realização. Essa decisão motiva a equipe envolvida, devido à visualização de pontos

concretizados. A projeção do estado futuro permitirá à equipe envolvida uma

visualização rápida dos potenciais ganhos; porém, para obter uma mensuração exata,

torna-se necessária sua efetivação, pois as previsões podem ser muitas vezes

otimistas ou pessimistas em excesso.

À medida que os resultados surgem, todos devem ser mensurados, quanto aos

ganhos financeiros, melhorias com ergonomia, tempo de entrega, redução de

estoques, etc.

55

3.1.7 Setup Rápido

Segundo Shingo (2000), setup é o tempo durante o qual cada equipamento está

sendo ajustado para o próximo pedido e não está produzindo peças – definido como o

tempo entre a última peça boa do setup anterior até a primeira peça boa do setup

seguinte.

A redução do setup (entendido aqui como a redução do tempo de troca de uma

ferramenta a ser utilizada em um equipamento) é de primordial importância para se

reduzir e administrar os inventários controlados, pois quanto menor for o tempo de

preparação e máquina parada, menores serão os lotes de fabricação,

conseqüentemente o tempo disponível para produzir também aumentará.

Para Shingo (2000), o sistema de troca rápida de ferramentas (TRF), que

consiste na redução do setup, é um método fundamental para o bom desempenho do

sistema enxuto, por auxiliar na gestão dos sistemas de produção com estoque-zero.

Esta posição é sustentada a partir da constatação de quatro vantagens principais:

1. Possibilidade da produção em pequenos lotes, em razão da redução

dos tempos de preparação do equipamento. Esta situação permite a

empresa responder com maior rapidez às variações de demanda, pois

não se faz necessário a produção de grandes lotes para suprir uma

ineficiência do processo, neste caso podendo ser o do alto tempo de

preparação. É possível, portanto a fabricação de mais itens em um

período de tempo de forma que se possa atender aos clientes sem

fazê-los esperar por um produto;

2. Redução dos estoques de produtos acabados, em razão da fabricação

de lotes menores, possibilitando maior vantagem financeira quanto ao

capital de giro (levando em consideração que um produto acabado

que está em excesso no depósito aguardando a solicitação do cliente

não está gerando capital financeiro para a empresa).

3. Redução na variabilidade do sistema no que se refere à preparação

das máquinas, pois segundo Shingo (2000), com a utilização das

técnicas associadas ao método TRF, há uma simplificação das

56

atividades bem como a padronização das mesmas. Este fator reflete

na qualidade do serviço e do produto e, portanto na minimização de

erros durante o processo.

4. Aumento da capacidade produtiva do equipamento, pois com a

redução dos tempos de preparação para a troca das ferramentas, o

equipamento dispõe de mais tempo para produzir. Este elemento

torna-se estratégico para a empresa quando se trata de máquinas-

gargalo e é fator importante para a garantia de atendimento ao cliente.

A respeito das vantagens supramencionadas, a adoção do sistema de troca

rápida de ferramentas torna-se um fator de competitividade para as empresas quanto a

velocidade de entrega, pois, a medida que o tempo de preparação entre um produto e

outro é reduzido, melhores são as condições de para um rápido atendimento ao cliente.

Uma vez entendido estas vantagens, faz-se necessário a correta implementação

do sistema, que consiste no treinamento dos envolvidos no processo de troca, bem

como áreas suporte. O ponto alto de um treinamento sobre redução do tempo de troca

de ferramentas a ser considerado é a separação dos elementos internos e externos,

que segundo Shingo (2000) são:

• Elementos Internos: são todas as atividades executadas enquanto a

máquina não está produzindo peças. Como exemplo, pode-se citar a

remoção de dispositivo e montagem do novo dispositivo;

• Elementos Externos: são todas as atividades relacionadas à montagem,

executadas enquanto a máquina está produzindo peças boas. Como

exemplo, pode-se citar o transporte de dispositivos e materiais do

almoxarifado para a máquina.

O sistema de troca rápida defende que seja realizada a eliminação, tanto quanto

possível, dos tempos externos que estejam sendo feitos como internos. Segundo

Shingo (2000), na maioria dos casos, o tempo de troca pode ser reduzido em 30% a

50%, transformando-se os setups internos (quando faz com a máquina esteja parada)

em setups externos (preparações externas realizadas enquanto a máquina opera).

57

As possibilidades de ganho na área piloto, serão descritas no capítulo IV. Estes

ganhos se tornarão importantes para o incremento da competitividade na empresa.

3.1.8 Trabalho Padronizado

A padronização das atividades é um importante elemento para a eliminação de

desperdícios por se tratar de um método efetivo e organizado de produzir sem perdas

e, segundo Marchwinksi e Shook (2003, p. 82), “consiste no estabelecimento de

procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos operadores em um processo

de produção, baseado nos três seguintes elementos:

1. Tempo takt, que é a taxa de em que os produtos devem ser

produzidos para atender à demanda do cliente. O cálculo do tempo

takt será apresentado no anexo B deste trabalho;

2. A seqüência exata de trabalho em que um operador realiza suas

tarefas dentro do tempo takt;

3. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para

manter o processo operando suavemente”.

A rotina-padrão de operações é um conjunto de operações executadas por um

operador em uma seqüência determinada, permitindo-lhe repetir o ciclo de forma

consistente, ao longo do tempo. Para Mondem (1984), a determinação de uma rotina-

padrão de operações evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de

um determinado processo, reduz as flutuações de seus respectivos tempos de ciclo e

permite que cada rotina seja executada dentro do Takt time, de forma a atender à

demanda.

O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estações de

trabalho, é o objeto da melhoria contínua por meio do kaizen. Seus benefícios incluem

a documentação do processo atual para todos os turnos, reduções na variabilidade,

treinamento mais fácil para os novos operadores, redução de acidentes e riscos e uma

base comum para as atividades de melhoria.

58

Na empresa estudada, a determinação da melhor seqüência de trabalho é

realizada com o auxílio dos operadores do setor e as equipes de métodos e processos

e todos os planos são validados com o departamento da qualidade. Os documentos

utilizados na criação do trabalho padrão são três:

1. Folha de estudo do processo: Formulário utilizado para

apresentar os elementos de trabalho, os tempos cronometrados, o

tempo de ciclo das máquinas/equipamentos. A figura 7 apresenta o

modelo deste formulário utilizado na empresa objeto deste estudo.

2. Tabela de combinação do trabalho padronizado: Tem o objetivo

de mostrar as interações entre operadores e máquinas e permite

que se recalcule o conteúdo de trabalho dos operadores em função

de mudanças no tempo takt. Este formulário apresenta o tempo de

trabalho manual, tempo de caminhada e tempo de processamento

das máquinas para cada operador e possibilita a construção de

possíveis combinações de trabalho e a determinação da melhor

seqüência de atividades. A figura 8 apresenta o modelo deste

formulário utilizado na empresa.

3. Diagrama de trabalho padronizado: Tem o objetivo de mostrar a

movimentação do operador, a localização dos materiais e das

máquinas do processo total. Indica a seqüência de trabalho e

deslocamento de cada operador e possui os três elementos que

constituem o trabalho padronizado: tempo takt (TT) atual (e o

tempo de ciclo) para o trabalho, a seqüência de trabalho (ST) e a

quantidade de estoque padrão em processo (EPP) exigida para

garantir a suavidade das operações (quantidade de peças mínimas

para garantir que a produção possua o fluxo contínuo). Este

diagrama é exposto no local de trabalho. A figura 9 apresenta o

modelo deste formulário utilizado na empresa.

59

Figura 7 – Folha de estudo do processo

Fonte: Apostila (2007).

Figura 8 – Tabela de Combinação do Trabalho Padronizado

Fonte: Apostila (2007).

60

Figura 9 – Diagrama de trabalho padronizado

Fonte: Apostila (2007).

Segundo Monden (1984), o trabalho padronizado pode ser aplicado em todos os

processos onde há a intervenção do trabalho do operador, que é o caso da área piloto

da empresa estudada. Esta metodologia, segundo Monden (1984) pode ser aplicada a

qualquer momento desde que haja os seguintes pré-requisitos:

1. Relacionados ao trabalho do operador

• Ser repetitivo

• Os movimentos das mãos e dos pés dentro do campo visual

2. Relacionados a máquinas e equipamentos

• Serem estáveis

• Maior controle possível sobre causas de instabilidades

3. Relacionados à qualidade

• Problemas básicos resolvidos

61

3.1.9 Sistema Puxado e Nivelamento da Produção – Kanban

Para abordar o sistema puxado e nivelamento da produção (SPNP) bem como a

realização do controle dos itens produzidos por meio do sistema kanban, será descrito

a filosofia do Just-in-time (JIT), pois o SPNP está compreendido neste método.

Segundo Marchwinksi e Shook (2003), a produção puxada é um método de controle da

produção em que as atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre

suas necessidades. Esse método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a

operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior,

mesmo que esta não necessite ou não esteja pronta para o seu uso, resultando muitas

vezes em estoques elevados, pois como mencionado, o sistema não opera de acordo

com a necessidade do cliente.

Segundo Slack (1999, p. 359) “para entender o JIT, o mesmo deve ser analisado

em dois níveis. No aspecto geral, o JIT é normalmente chamado de uma filosofia de

manufatura, portanto este fornece uma visão clara, a qual pode ser utilizada para guiar

as ações dos gerentes de produção na execução de diferentes atividades em

diferentes contextos. Ao mesmo tempo, o JIT é uma coleção de várias ferramentas e

técnicas, as quais fornecem as condições operacionais para suportar esta filosofia”. A

figura 10 resume esta filosofia segundo o autor.

Shingo (1996, p. 288) resume o JIT como “uma forma de realizar o processo

produtivo, em que cada parte do processo deve ser abastecida com os itens

necessários, na quantidade necessária e no momento necessário”.

Segundo Ohno (1997, p. 286), “Just-in-time é mais que um sistema de redução

de estoque, mais que redução de tempo de preparação, mais que usar Kanban, mais

que modernizar a fábrica. É fazer a fábrica operar para a empresa, assim como o corpo

humano opera para o indivíduo”.

O SPNP, enquanto método de planejamento e controle, conforme ilustrado na

figura 10, contribui para a redução e controle dos níveis de estoque, bem como o

controle do quanto e quando um produto deve ser produzido, pois o sistema refletirá a

necessidade de consumo do cliente, devendo também ser capaz absorver as variações

de demanda e possibilitar maior velocidade de resposta para a fábrica. Segundo

Marchwinksi e Shook (2003), o SPNP é um dos componentes principais de um sistema

de produção just-in-time.

62

Portanto, o SPNP auxiliará na eliminação de desperdícios, concentrando

esforços para eliminar a superprodução, o 1º e pior desperdício segundo Ohno (1997).

Figura 10 – JIT como filosofia de produção

Fonte: Slack (1999)

O SPNP é auxiliado/complementado pelo kanban (em japonês significa “sinal”),

que representam a necessidade do cliente. Segundo Marchwinksi e Shook (2003), o

kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e fornece instruções para a produção

ou para a retirada de itens em um sistema puxado.

Além de cartões, o kanban pode ser uma placa de metal, ou esferas coloridas,

sinais eletrônicos ou qualquer outro dispositivo que forneça as informações

necessárias, evitando a entrada de instruções equivocadas.

O sistema kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT,

ou seja, é um sistema de informação por meio de cartões para controlar as quantidades

a serem manufaturadas pela empresa.

O sistema Kanban não é uma receita pronta que possa ser aplicada

indistintamente em qualquer empresa, pois, mesmo dentro de uma única companhia,

poderão ser apresentadas soluções diversas para cada uma das funções

desnecessárias.

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