O Plano de Marketing e a Pequena Empresa, Notas de estudo de Publicidade e Propaganda
roberto-pereira-41
roberto-pereira-41

O Plano de Marketing e a Pequena Empresa, Notas de estudo de Publicidade e Propaganda

219 páginas
50Números de download
1000+Número de visitas
1Número de comentários
Descrição
plano de marketing para a pequena emrpesa
70 pontos
Pontos de download necessários para baixar
este documento
Baixar o documento
Pré-visualização3 páginas / 219
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 219 páginas
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 219 páginas
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 219 páginas
Esta é apenas uma pré-visualização
3 mostrados em 219 páginas
O_Plano_de_Marketing_e_a_Pequena_Empresa

O Plano de Marketing e a Pequena Empresa

Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São

Paulo Banca Examinadora

Prof. Orientador Juracy Gomes Parente Prof. Prof. Prof. Prof.

2

Dedicatória Para Olga Helena, Lucas, Luísa e Laura, com amor

3

Fundação Getúlio Vargas Escola de Administração de Empresas de São Paulo

HELTON HADDAD CARNEIRO DA SILVA

O Plano de Marketing e a Pequena Empresa

Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São

Paulo

Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração de Empresas da EAESP/FGV Área de Concentração: Mercadologia como requisito para obtenção do título de doutor em Administração. Orientador: Prof. Dr. Juracy Gomes Parente

SÃO PAULO

4

2001 Sumário

I- OBJETIVOS..........................................................................................................................................6

II- METODOLOGIA..............................................................................................................................11

1- REVISÃO DO CONHECIMENTO................................................................................................................12 2- ESCOLHA DO MÉTODO QUALITATIVO .....................................................................................................13 3- CLASSIFICAÇÃO EXPLORATÓRIA DO ESTUDO .........................................................................................14 4- ESCOLHA DO MÉTODO DA ANÁLISE DE CASOS........................................................................................15 5- PROCESSO DE SELEÇÃO DOS CASOS .......................................................................................................17 6- FORMAS DE COLETA E DE ANÁLISE DOS DADOS .....................................................................................24 6.1-Coleta de dados ..................................................................................................................................24 6.2- Análise dos dados..............................................................................................................................31

III- REVISÃO DO CONHECIMENTO ...............................................................................................31

1- O PLANO DE MARKETING......................................................................................................................32 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico....................................................................................32 1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos.......................................36 1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo .............................................................................44 1.4- O Plano de Marketing - implantação................................................................................................62 2- A PEQUENA EMPRESA - DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E CARACTERÍSTICAS ...............................................67 3- O PLANEJAMENTO DE MARKETING PARA A PEQUENA EMPRESA ...........................................................83 4- O PLANO DE MARKETING NA PEQUENA EMPRESA VAREJISTA ............................................................103 4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil.........................................................................................103 4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing .....110

IV- RESULTADOS OBTIDOS............................................................................................................131

1- INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................131 2- DESCRIÇÃO DOS CASOS .......................................................................................................................132 3- ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................................................................................................164

V- CONCLUSÕES................................................................................................................................177

VI- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ...............................................................................................181

VII- ANEXOS .......................................................................................................................................190

ANEXO I - RESUMO DO PLANO DE MARKETING ELABORADO PARA AS LOJAS DA ALOMACO EM 1998190 ANEXO II - TABULAÇÃO .......................................................................................................................211 ANEXO III - ESTUDO DE CORRELAÇÃO ..................................................................................................215

5

Agradecimentos

A elaboração da presente tese só foi possível com o apoio e o suporte de inúmeras

pessoas. Todas merecem um agradecimento especial.

Ao Professor Parente, orientador que tanto estimulou e auxiliou o meu trabalho, os

maiores agradecimentos, por sua atenção, conhecimento teórico, rigor acadêmico,

experiência profissional, amizade e paciência com seu orientando.

O lado prático de nossa tese só foi possível graças ao trabalho efetivado junto aos

lojistas da ALOMACO - Rede Construir. Nossos agradecimentos especiais à

Diretoria da ALOMACO, eleita para o biênio 2000-2002, que apoiou e permitiu que

o estudo de casos ocorresse com a entidade e seus associados, na pessoa do seu

Presidente, Sr. Antonio Fappi e do seu assessor, Sr. Carlos Romeu. E, claro, nosso

agradecimento especial a todos os lojistas, que dedicaram seu tempo ao fornecimento

de dados, nas visitas às lojas e entrevistas, sempre procedendo com cortesia e

atenção.

Um especial agradecimento vai para os colegas de trabalho da SHER Marketing, que

souberam estimular minha pesquisa com a troca de idéias, indicações bibliográficas e

com incentivo. Particulares agradecimentos a Claudio Saito e a Evandro Tenca, que

além de meus sócios, são ainda professores e pesquisadores de marketing. Da equipe

da SHER, um destaque a Ricardo Bijos, que tanto auxiliou na coleta dos dados.

Cabe ainda um especial agradecimento aos colegas da EAESP-FGV, professores e

alunos, que tanto contribuíram para o sucesso desta empreitada.

E um agradecimento todo particular a todos os meus familiares e amigos, que

souberam compreender as demandas de um trabalho como este e estimularam sempre

o seu desenvolvimento.

6

LISTA DE FIGURAS:

FIGURA 1: REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO...............................................................................20 FIGURA 2: MARKETING PLAN..................................................................................................................34 FIGURA 3: ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA SEGUNDO MICHAEL PORTER .......................................39 FIGURA 4: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS SEGUNDO PORTER .........................................................................40 FIGURA 5: TAREFAS BÁSICAS - PLANO DE MARKETING............................................................................51 FIGURA 6: PONTOS DE VENDA DA LEROY MERLIN DENTRO E FORA DA FRANÇA ................................115 FIGURA 7: DIVISÃO DAS ORIGENS DAS RECEITAS DA CASTORAMA .........................................................117 FIGURA 8: FATURAMENTO (EM EUROS) DAS MAIORES REDES MUNDIAIS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO.119 FIGURA 9: LOGOTIPO DA REDE CONSTRUIR. ..........................................................................................122

LISTA DE TABELAS:

TABELA 1: QUADRO DE CONTROLE. .....................................................................................................56 TABELA 2: EMPRESAS NO BRASIL ........................................................................................................75 TABELA 3: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO TOTAL DE EMPRESAS .........................................................76 TABELA 4: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO EMPREGO ...........................................................................76 TABELA 5: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO PIB....................................................................................77 TABELA 6: MARKETING MIX DO VAREJO...........................................................................................127 TABELA 7: EVOLUÇÃO PERCENTUAL DOS PRODUTOS NO FATURAMENTO DA REDE ...........................133 TABELA 8: AÇÕES IMPLANTADAS X NÃO IMPLANTADAS.....................................................................134 TABELA 9: LISTA DE FATORES POR EMPRESA DA AMOSTRA ...............................................................136 TABELA 10: RANKING POR AÇÕES IMPLANTADAS, NÃO IMPLANTADAS E RESULTADOS ......................165 TABELA 11: ADERÊNCIA AO PLANO X EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO...............................................167 TABELA 12: EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO POR GRUPO DE EMPRESAS ..............................................169 TABELA 13: "RANKING" DE RENTABILIDADE .....................................................................................170 TABELA 14: "RANKING" DE RENTABILIDADE SEM A EMPRESA M.......................................................171 TABELA 15: ORDEM DOS FATORES.....................................................................................................173 TABELA 16: FERRAMENTAS DE MARKETING DO PLANO DA REDE CONSTRUIR....................................198

I- OBJETIVOS

7

O presente trabalho tem como objetivo oferecer uma contribuição ao conhecimento

do marketing em um campo ainda pouco estudado, porém de grande relevância.

Iremos investigar a utilização do planejamento de marketing em empresas de

pequeno porte, sua importância e influência na definição de estratégias e ações de

marketing, bem como os resultados e eventuais benefícios e limites decorrentes desta

utilização.

Quando consideramos que 98,3% das empresas registradas no Brasil são de micro ou

pequeno porte, compondo um número de cerca de 3,5 milhões de firmas, e que estas

correspondem por 43% da produção nacional e por 59,4% da mão-de-obra ocupada

(SEBRAE, 1995, p.8), percebe-se a importância em se estudar mais este mercado.

O tema tem grande atualidade, tanto pela importância quantitativa das pequenas

empresas na economia nacional, como pelo peso que estas empresas podem ter nas

políticas de desenvolvimento do Brasil, à semelhança do que tem ocorrido em outros

países do assim chamado "primeiro mundo" (TEM GENTE..., 1994, p.1),

especialmente Japão, Alemanha e Itália. Estes países, bem como os EUA,

desenvolveram políticas específicas para este setor da economia, reconhecendo sua

capacidade de absorção de mão-de-obra, especialmente num momento em que a

globalização, aliadas a novas tecnologias, têm gerado o assim chamado "desemprego

estrutural" (DOMINGOS, 1995, p.48).

No Brasil, confirmando esta ligação entre “emprego e pequena empresa”, há várias

campanhas do SEBRAE a favor deste setor, sempre divulgando-o como fundamental

na geração de empregos (DOMINGOS, 1995, p.45-48). Um bom exemplo recente é o

"Programa Brasil Empreendedor", iniciado em 1999, composto por uma série de

iniciativas, desenvolvidas pelo SEBRAE e pelo Governo Federal, em prol do

treinamento e desenvolvimento de novos empreendimentos e da capacidade

empreendedora, inclusive com o fornecimento de crédito - há uma dotação de oito

bilhões de Reais (ENTIDADES..., 2000, p.4).

8

Como apresentaremos a seguir na "revisão bibliográfica", percebe-se que a maioria

dos autores que exploraram o tema "Plano de Marketing" acabam por abordá-lo

como uma ferramenta necessária e positiva, a ser utilizada por todas as empresas,

quase como se fosse uma das únicas formas de se estruturar as ações de marketing de

um determinado negócio (KOTLER, 1999, p. 205-215) (NOLAN, 1995, p. 1-4)

(COHEN, 1995, p.2-6) ( WESTWOOD, 1992, p. 17), principalmente em pequenas

empresas ( EL-CHECK, 1987, p. 39) (MORRIS, 1991, p.210) (AZEVEDO, 1992,

p.40).

Há autores, contudo, que questionam esta importância do planejamento, por sua

limitação na formação de estratégias (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,

2000, cap. 1) (CALDAS e WOOD Jr., 1999, p. 243-247), por não ter uma clara

visão de futuro (ABELL, 1999, p. 106) (BERTERO, 1995, p.20) e ainda por não

considerar fatores ligados à visão empresarial ou "ideologia central" que muitas

empresas possuem (COLLINS e PORRAS, 1995, cap. 7), particularmente quando se

trata de pequenas e médias empresas (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p. 36), nas quais o

assim chamado "espírito empreendedor" é reconhecido (RESNIK, 1991, p. 9-10)

(CALDAS e WOOD Jr., 1999, p. 49);

Em muitos pequenos negócios, o que se vê são estratégias não deliberadas sendo

praticadas com sucesso, muitas vezes em função da visão do empresário, de seu

brilhantismo pessoal no mapeamento de oportunidades de mercado pouco exploradas

ou mesmo na aleatoriedade de ter conseguido resultados positivos com sua empresa,

por ter aproveitado uma conjuntura particularmente favorável. E, vale frisar, via de

regra nestas pequenas empresas não existe um Plano de Marketing formal, escrito e

utilizado por todos.

Não que as estratégias mercadológicas não estejam planejadas: podem até existir

planejadas "na mente do empresário", mas não estão explicitadas por escrito

9

(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5) (BORGES Jr. e LUCE,

2000, p. 39).

Nos textos clássicos de Marketing, o "Plano de Marketing" é entendido como

fundamental para a definição de estratégias e a implantação e o sucesso das ações de

Marketing de uma corporação (KOTLER, 1992, p. 104-105) (NOLAN, 19995, p. 1-

4) (COHEN, 1995, p. 2-6) (COBRA, 1989, p. 73). Contudo, se pensarmos na

realidade das pequenas empresas, sabemos que existe a dificuldade deste tipo de

empresa em utilizar as ferramentas de Marketing, como expressa uma estatística

divulgada pelo SEBRAE, entidade de apoio aos micro e pequenos negócios, segundo

a qual cerca de 85% das empresas de pequeno porte não se utilizam de técnicas de

Marketing em seus negócios (SEBRAE, 1992, p.1).

Ao longo de mais de 10 anos como pesquisador e consultor de Marketing para

pequenas empresas, o autor desta tese vem procurando desenvolver Planos de

Marketing que sejam adaptados a esta realidade, constatando as dificuldades que os

empresários enfrentam em implantar o que foi planejado.

A importância do tema em estudo está na compreensão das formas como o Marketing

pode ser utilizado pelas pequenas empresas. Com a ampliação da concorrência e com

a nova realidade enfrentada por estas pequenas empresas, o uso do Marketing em

seus negócios passa a ser fundamental (SILVA, 1994, p.1), como forma de

diferenciação e de obtenção de vantagens competitivas.

Analisaremos aqui pequenas empresas varejistas de material de construção

pertencentes à ALOMACO (Associação das Lojas de Materiais de Construção da

Grande São Paulo), de modo que todas as lojas que comporão nossa amostra tenham

elaborado um Plano de Marketing utilizando uma metodologia uniforme. Esta é uma

situação atípica na realidade da pequena empresa, mas justamente por isso foi

escolhida, pois é propicia para se analisar como o planejamento foi utilizado, se foi

ou não implantado e os resultados obtidos com tal implantação.

10

Na realidade da pequena empresa, alguns autores afirmam que o plano de marketing

pode ser uma ferramenta útil para se desenvolver e implantar ações de marketing,

apesar de ter certas limitações e de não ser indispensável para a obtenção de

resultados (PATTEN, 1989, p. 37) (HUFFMAN, 1993, p. 78) (THURSTON, 1983, p.

184).

Nesta linha, fatores variados podem impactar a implementação do planejado, como,

por exemplo, as características da pequena empresa (WELSH e WHITE, 1981, p.

18-32) (HUFFMAN, 1993, p. 76) (ROE, 1995,p. 13-15) ( BARLOW, 1993, p. 126-

129) (HOWARD, 1990, p. 102) (BONOMA, 1985, p. 163-180) ou o modo como as

estratégias de marketing são implantadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL

(2000, cap. 1) (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44) (COLLINS e PORRAS, 1995, cap.

7) (EVANS, 2000, p.15) (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p.18)

(BONOMA, 1985, p. 34-38).

Dentro deste contexto, são estes os objetivos desta tese:

1- Identificar se os Planos de Marketing elaborados na situação objeto de estudo

foram efetivados totalmente, parcialmente ou se não foram efetivados, avaliando a

11

aderência de cada empresa estudada ao que foi planejado e se existe uma relação de

causa-efeito entre a utilização do Plano de Marketing e os resultados obtidos;

2- Explorar se existem outros fatores adjacentes influenciadores destes resultados,

baseando esta exploração na teoria já existente sobre a implementação do Plano de

Marketing;

3- Investigar os fatores que influenciam o processo de implementação do Plano de

Marketing;

4- Explorar e apresentar sugestões para tornar a implementação do Plano de

Marketing mais bem-sucedida.

A seguir, detalharemos a metodologia utilizada para atingir estes objetivos propostos.

II- METODOLOGIA

12

A tese se desenvolverá dentro de uma lógica de investigação dedutiva, ou seja, seu

approach será o "theory then research", conforme descrito por ZALTMAN,

LEMASTERS e HEFFRING (1982, p.103-107). Deste modo, dadas as características

mencionadas, podemos classificá-la como uma tese de análise teórica-empírica, na

qual se realiza uma análise específica da correspondência entre casos reais e teorias

atuais sobre o tema, procurando ampliar o conhecimento sobre o mesmo.

Explicaremos melhor estes pontos nas próximas páginas. Detalharemos todos os

procedimentos e comentaremos a metodologia utilizada para a elaboração da presente

tese, abordando os seguintes pontos:

1. Revisão do Conhecimento;

2. Escolha do método qualitativo;

3. Classificação exploratória do estudo;

4. Escolha do método da análise de casos;

5. Processo de seleção dos casos;

6. Formas de coleta e de análise dos dados.

1- Revisão do Conhecimento

Visando realizar um amplo levantamento do conhecimento existente, foi feita a

revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com esta tese:

13

1- O Plano de Marketing; 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico; 1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos; 1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo ; 1.4- O Plano de Marketing - implantação; 2- A Pequena Empresa - definição, importância e características; 3- O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa; 4- O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista; 4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil; 4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing

Além da consulta a publicações, livros, trabalhos acadêmicos, etc, também foram

realizadas pesquisas “on-line” via Internet, visitas "on-site" a varejos de materiais de

construção, visitas ao SEBRAE em sua sede em São Paulo e visita a Small Business

Administration, na unidade de Nova Iorque (Manhattan), nos EUA. Todo este

levantamento foi utilizado como base para a análise aqui realizada.

2- Escolha do método qualitativo

Para a elaboração do trabalho de campo da presente tese, escolheu-se o método

qualitativo. A justificativa para isso vem da adequação do mesmo aos objetivos e ao

escopo da presente tese.

Definimos "método" como "a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição

e explicação dos fenômenos". Este pode ser classificado como "quantitativo" ou

"qualitativo". A diferença entre eles está na sistemática e na abordagem do objeto de

estudo. O método quantitativo utiliza a "quantificação" tanto na coleta de dados,

como no seu processamento, usando técnicas matemáticas e estatísticas. Já o método

14

qualitativo não usa a estatística como base para sua análise, estando mais voltado a

descrever problemas e situações complexas, entendendo relações entre partes e

intervenientes, o que parece ser a abordagem mais adequada ao estudo ora

desenvolvido na presente tese (RICHARDSON, 1985, p. 29-39).

De todo modo, a escolha do método qualitativo não significa que abandonaremos o

uso da abordagem quantitativa quando esta se fizer necessária. Utilizaremos a

mesma, por exemplo, quando avaliarmos alguns dos resultados obtidos pelas

empresas de nossa amostra, usando as técnicas estatísticas apropriadas para tal

(LIVINGSTONE, 1989, p.37-53). Apenas é importante deixar claro aqui que

considerarmos o método qualitativo mais adequado aos objetivos da presente tese.

3- Classificação exploratória do estudo

Considera-se a presente tese como um estudo exploratório, seguindo o que foi

exposto por Boyd & Westfall (BOYD Jr. e WESTFALL apud SAITO, 2000, p.11).

Na classificação destes autores, um estudo pode ser "exploratório", "descritivo" ou

"experimental", sendo os exploratórios voltados a analisar situações inéditas, ou

ainda pouco conhecidas, visando estabelecer as variáveis pertinentes a cada

determinada situação. Esta afirmação também é suportada por outros autores

(SAMARA & BARROS, 1994, p.19) (BREEN & BLANKENSHIP, 1991, p. 19-29)

(LIVINGSTONE, 1989, p.101-108).

Define-se "estudos exploratórios" como sendo aquelas voltados a propiciar que se

tome contato e se conheça um fenômeno, conseguindo uma nova forma de

entendimento do mesmo, para daí formular melhor o problema ou mesmo estabelecer

outras futuras hipóteses de pesquisa (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 11).

15

Outros autores (GREEN e TULL, 1978, p.477) confirmam estas características dos

estudos exploratórios, destacando que estes têm como principais funções o

mapeamento de problemas, a formulação mais precisa de questões e de novas

alternativas de cursos de ação.

SELLTIZ et al. apud SAITO (2000, p. 60) também descrevem que os estudos

exploratórios tem como objetivo a definição de um problema para um estudo mais

preciso, ou para criação de hipóteses, ou ainda para ampliar o conhecimento sobre o

fenômeno que se pretende investigar - mesmo que esta investigação venha a ocorrer

em trabalhos e pesquisas futuras. Isso, contudo, não reduz a importância do estudo

exploratório, nem o torna menos científico que o feito em um estudo experimental.

Robert K. YIN (1994, p.22) corrobora esta visão, fazendo inclusive uma interessante

analogia entre o "estudo exploratório" e a exploração científica, frisando a

importância de se ter um "racional" e uma "direção", mesmo que o quê se descubra

no decorrer do estudo mude as "assumptions" iniciais.

Com base neste arrazoado, consideramos válida a classificação da presente tese como

um estudo exploratório, pois efetivamente estamos investigando um assunto

relativamente inédito, buscando definir melhor a descrição dos fenômenos

relacionados à implantação do plano de marketing em pequenas empresas e dos

fatores que a influenciam, visando ainda gerar "insights" que possam ser utilizados

em futuros estudos sobre o tema.

4- Escolha do método da análise de casos

Desenvolvemos na presente tese um estudo de casos, seguindo o método da análise

de caso, considerado adequado a um estudo exploratório (SAMARA & BARROS,

1994, p.19). Também CASTRO (1977, p. 89) define o estudo de caso como a forma

de procurar conhecer bem uma pequena parte do todo, abordagem esta válida diante

16

de problemas desconhecidos, mesmo que não seja possível estabelecer sua

representatividade do universo.

Renomado especialista nessa metodologia, Robert K.Yin define o estudo de caso

como "uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo inserido

em um contexto no mundo real, quando as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto

não são claramente evidentes e fontes múltiplas de evidências são utilizadas" (YIN,

1994, p.13). Nesta abordagem, o estudo de caso é uma "estratégia de pesquisa", ou

seja, um caminho de investigação de um tópico empírico usando um conjunto pré-

especificado de procedimentos (YIN, 1994, p.15).

O autor ainda reforça que o estudo de caso deve ser usado quando se pretende cobrir

condições contextuais e quando se acredita que estas condições são pertinentes ao

fenômeno em estudo (YIN, 1994, p.13).

Ainda vale citar que o estudo de caso não é apenas um método qualitativo, pois

permite evidências quantitativas, ainda que limitadas, o que parece ser exatamente o

contexto da atual tese. Yin cita ainda que, geralmente, o estudo de caso é

injustamente considerado um método "suave" (a palavra no original em inglês é

"soft"), se comparado aos estudos empíricos tradicionais. Esta abordagem não seria

correta, pois um estudo de casos bem-feito demandaria tanto ou mais trabalho que

qualquer outra metodologia escolhida, desde que feito com a devida qualidade e rigor

científico (YIN,1994, p.15-16).

Para o design do estudo de casos desta tese, seguimos ainda os passos do método do

caso, conforme apresentado por Robert K. YIN (1994, p.49):

1- Definição e design, com o desenvolvimento de uma teoria, seleção dos casos e

definição de um protocolo de coleta de dados. Seguimos estas indicações através da

revisão do conhecimento, selecionado casos válidos (detalhamos e justificamos como

17

esta seleção foi feita a seguir) e definindo o protocolo de coleta que é apresentado nas

próximas páginas;

2- Preparação, coleta e análise, com a condução do primeiro estudo de caso ("caso

piloto"), do segundo estudo de caso e depois dos demais estudos de caso, escrevendo

os relatórios de cada caso;

3- Analisar e concluir: desenhar conclusões cruzadas entre casos, modificar a teoria,

desenvolver implicações de "policy" e escrever o relatório de todos os casos.

Também os passos 2 e 3 acima descritos foram seguidos, como detalhamos nas

próximas páginas.

5- Processo de seleção dos casos

Em análises de casos em estudo exploratórios, casos que apresentam contrastes ou

aspectos exclusivos em destaque tendem a ser mais úteis, pois facilitam a descoberta

de diferenças e podem indicar eventuais causas para os diferentes fenômenos com

maior facilidade (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 17), de modo que mesmo

"poucos casos podem provocar um grande número de novas intuições".

Dadas as características exploratórias, qualitativas e de estudo de caso da presente

tese, não há a pretensão de se fazer uma amostra estatisticamente representativa do

universo. Logo, trabalharemos com uma amostragem não-probabilística intencional,

justificada pelo fato do estudo estar direcionado a coletar fatos relacionados a

determinados elementos da população. A limitação sabida é a não-representatividade

destes fatos - ou dos demais dados coletados - do universo em estudo, de modo que

generalizações e inferências sobre o universo não serão possíveis. Deste modo, esta

amostragem será considerada intencional, o que se justifica pela característica

exploratória do estudo (COSTA NETO, 1977, p.44-45).

18

A seguir apresentamos o "protocolo" para a escolha dos casos, os quais estão

adequados ao método do caso (YIN, 1994, p. 63-73):

1- Ser classificada como pequena empresa de acordo com os critérios definidos pelo

SEBRAE e contemplados em nossa revisão bibliográfica;

2- Ter as características desejadas para o estudo e ser acessível ao pesquisador, no

caso o autor da presente tese. Aqui se justifica a escolha da ALOMACO, Associação

de Lojas de Material de Construção da Grande São Paulo como a entidade na qual

participam as lojas que comporão nossa amostra de casos. Estas empresas já foram

atendidas profissionalmente pelo autor da presente tese, o que gerou um bom

relacionamento com os lojistas e com a diretoria da entidade.

A ALOMACO utiliza a marca fantasia "Rede Construir" e se integra a um

movimento maior, conhecido como "associativismo". Iniciada em setembro de 1997,

a entidade seguiu o modelo que uma série de empresas tem adotado nos últimos anos

no Brasil, organizando uma rede associativista (há outros exemplos nos ramos de

farmácias, supermercados, panificadoras, lojas de autopeças, oficinas mecânicas,

confecções, auto-escolas, papelarias, etc). Uma das justificativas para isso é

apresentada por Lupércio F. Moraes, consultor da empresa Marché: "o problema de

continuar independente é a falta de poder de barganha e de tecnologia de varejo"

(MIRAMONTES, 2000, p.1).

Dentro deste espírito, a ALOMACO (ROMEU, 2000B, p. 11-18) definiu o perfil

desejado das lojas que se associariam: faturamento mensal de R$ 100 a 300 mil,

localizadas na Grande São Paulo, com um mix de produtos dentro de 7 grandes

grupos (elétrica, hidráulica, material básico, ferragens/ferramentas, esquadrias,

tintas/acessórios e acabamento), área de vendas maior ou igual a 100 m2 e distância

entre as lojas mínima de 3 km. O grupo inicial foi formado por cerca de 25 lojistas. O

19

processo de compras logo se estruturou, sendo considerado pelos lojistas um dos

pontos fortes da entidade.

Já em 1998, iniciou-se uma nova fase do trabalho da ALOMACO, chamado de

"Projeto de Personalização/Padronização". Neste projeto, foi escolhida a marca

fantasia "Rede Construir" e foi criado um logotipo próprio. Iniciou-se, também, um

trabalho de definição de um novo padrão para as lojas (alterações de lay-out,

passando as lojas para o sistema de auto-serviço. Apesar de já existirem algumas

lojas neste formato, a maioria delas ainda estava estruturada no "sistema de balcão"),

definição do padrão visual das lojas, negociação com fornecedores e o início da

realização de ações de marketing conjuntas, como promoções e divulgação. Em

meados de 1998, uma empresa de marketing chamada "Tigges & Associados

Propaganda e Merchandising" foi contratada, elaborando a parte do projeto ligada a

lay-out e reforma das lojas.

Nesta época, a diretoria da entidade decidiu elaborar um Plano de Marketing. Este

foi preparado entre junho e agosto de 1998, dentro de um projeto da FACESP

(Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo) apoiado pelo

SEBRAE-SP e chamado "Fortalecimento do Comércio Varejista".

Foi alocada uma equipe de 6 consultores que efetivou o trabalho de campo,

ministrando palestras, realizando entrevistas pessoais com a diretoria da ALOMACO

e com lojistas/gerentes, visitando todas as lojas, estudando a concorrência local e

efetivando um levantamento bibliográfico. O autor desta tese foi membro desta

equipe. O Plano foi apresentado a todos os lojistas em uma assembléia realizada em

fins de agosto de 1998.

3- Estar localizada na região da Grande São Paulo. Para definir precisamente o

conceito de "Grande São Paulo", usamos como fonte os dados da EMPLASA,

Empresa Metropolitana de Planejamento da Grande São Paulo S/A, a qual pertence

20

ao Governo do Estado de São Paulo1. Este é o mapa da região (EMPLASA, 2000,

Endereço eletrônico):

Figura 1: Região metropolitana de São Paulo

Esta escolha geográfica ocorreu para delimitação do estudo e por conveniência, por

ser esta a área de atuação da ALOMACO;

4- Ser caracterizada como um comércio varejista de material de construção, assim

registrada legalmente;

1 Segundo a EMPLASA, a região metropolitana de São Paulo, chamada usualmente de "Grande São Paulo" é composta pelos 39 municípios listados: Arujá, Guararema, Ribeirão Pires, Barueri, Guarulhos, Rio Grande da Serra, Biritiba Mirim, Itapevi, Salesópolis, Cajamar, Itaquaquecetuba, Santa Isabel, Caieiras, Itapecerica da Serra, Santana de Parnaíba, Carapicuíba, Jandira, Santo André, Cotia, Juquitiba, São Bernardo do Campo, Diadema, Mairiporã, São Caetano do Sul, Embu, Mauá, São Lourenço da Serra, Embu-Guaçu, Mogi das Cruzes, São Paulo, Ferraz de Vasconcelos, Osasco, Suzano, Francisco Morato, Pirapora do Bom Jesus, Taboão da Serra, Franco da Rocha, Poá e Vargem Grande Paulista.

21

5- Atuar como uma loja, ou seja, dentro do "conceito de varejo" (MASON, MAYER

e EZELL, 1994, p.6) (PARENTE, 2000, p.22), atender diretamente o público

consumidor final;

6- Ter elaborado um plano de marketing formal e por escrito, dentro de uma

metodologia uniforme. Para tanto, a situação da ALOMACO foi muito propícia a

este estudo, pois é atípico o fato de existirem lojas independentes que tenham um

Plano de Marketing elaborado de maneira uniforme, seguindo os mesmos tópicos

para todas as empresas. O Plano de Marketing elaborado para as lojas da

ALOMACO/Rede Construir em 1998 tinha os seguintes capítulos:

I- Análise do Posicionamento do Negócio.

II- Análise das variáveis de Marketing do empreendimento:

- Os compostos de produtos, serviços e de preços;

- Formas de atração da clientela (distribuição dos produtos/serviços);

- Tipos adequados de comunicação.

III- Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo).

IV- Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas:

V- Cronograma e Verba.

VI- Próximos Passos.

Como principais problemas diagnosticados, constatou-se a heterogeneidade das lojas,

a necessidade de priorizar o trabalho de adequação das mesmas à Rede, suas

carências específicas em Marketing.

Algumas das soluções propostas: ações para a captação de novos clientes,

inauguração das lojas da Rede, priorizando as mais facilmente adaptáveis e o uso

intensivo de ações de Marketing para a divulgação.

Uma lista com 23 ações de marketing era então apresentada: Análise da

concorrência; Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais -

22

jornal da Rede Construir; Testemunhais; Newsletter interno; Homepage; Database

Marketing; Telemarketing/televendas; Atendimento/gestão; Projeto de Qualidade

Total; Treinamentos; Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Clube de clientes;

Reinaugurações; Parcerias; Assessoria de Imprensa; Palestras/Workshops;

Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Pós-Venda; Acompanhamento;

Replanejamento. Uma versão resumida do Plano de Marketing completo então

preparado, com o detalhamento de cada ação, é encontrada no "Anexo I" da presente

tese.

O plano de marketing elaborado seguiu uma estrutura usualmente prevista na teoria

por vários autores, adotando uma metodologia dentro dos "paradigmas clássicos" do

planejamento estratégico e do planejamento de marketing (KOTLER, 1999, p. 207-

210) (COHEN, 1995, p. 7-15) (HIEBING Jr. E COOPER, 1996, p. xxx) (COBRA,

1989, p. 113) (LAS CASAS, 1999, cap. 4) (NOLAN, 1995, p. 13-30)

(WESTWOOD, 1992, p. 21-23). O processo foi conduzido por consultores

habilitados, supervisionados por uma entidade reconhecida. Apesar destes fatores não

serem uma "garantia de qualidade", pode-se afirmar que o plano foi elaborado dentro

de condições adequadas.

Para efeitos de nosso estudo, é relevante destacar que este foi o plano disponibilizado

para todas as lojas, o que garante a uniformidade na comparação entre lojas no

período de 1998 a 2000. A aderência ao Plano, como às demais atividades da

associação, apesar de ter sido votada e aprovada de modo unânime por todos os

lojistas, poderia ser maior ou menor, dependendo de fatores específicos de cada loja,

os quais também serão estudados. Deste modo, nossa "unidade de análise" no

presente estudo são as lojas individualmente, e não a ALOMACO, já que em todos

os momentos a independência da decisão de cada lojista prevaleceu.

23

Vale frisar que estes 6 critérios acima apresentados, apesar de corretos

metodologicamente, foram ajustados por conveniência aos casos que se pretendia

estudar, sem prejudicar a correção do presente estudo. Caracterizam uma

"amostragem não aleatória", mas "não-tendenciosa", conforme LIVINGSTONE

(1989, p.33-35).

Um ponto adicional a ser considerado: como o estudo se propôs a uma análise

comparativa entre a época da elaboração do Plano de Marketing de 1998 e os

resultados obtidos com sua implantação até 2000, foi necessário separar, dentro os

membros da ALOMACO, as empresas que já eram associadas em 1998 e que assim

continuaram sendo em 2000. Com isso, a lista de empresas selecionadas acabou por

ser menor do que o número total de membros da entidade, pois, neste período,

algumas lojas saíram e outras novas entraram na ALOMACO. Deste modo, as

empresas que respeitam todos os critérios acima descritos e que foram selecionadas

para o estudo são apresentadas a seguir, com suas razões sociais e marcas comerciais

("marcas fantasia", em algumas delas):

Anhangabaú Tintas – Reconstri Anhangabaú Tintas e Ferragens Ltda.;

Bezerra Materiais Construção – Antônio Beserra Lima – ME;

Buriti Comércio de Materiais para Construção Ltda.;

Canaãn Comércio Madeiras e Materiais para Construção Ltda.;

Comercial Carangola Ltda.;

Comercial Cleber – Fappi Comércio de Ferragens Ltda.;

Comercial Costa & Bombini;

Diamante – Depósito de Materiais para Construção Diamante Ltda.;

Irmãos Senaha Ltda.;

Jaguar Materiais para Construção Ltda./Fercipiso Materiais para Construções Ltda.;

José Conrado e Cia. Ltda. - Demacon;

Materiais para Construção GG de Guarulhos Ltda.;

Piso 10 Materiais para Construção Ltda.;

Prumo Comércio de Materiais para Construção Ltda.;

Rebolix Comércio Importação e Exportação Ltda.;

Valentim Comércio de Materiais para Construção Ltda.

24

Vale ainda à pena comentar que foi obtida a total anuência dos respectivos

empresários em relação ao estudo em andamento. Isso é importante, pois analisamos

dados restritos de cada empresa em muitos pontos. Procuraremos garantir nosso

sigilo, inclusive via a não divulgação dos nomes das empresas ligadas aos dados. As

empresas são indicadas por um “nome-código” (por exemplo, “empresa A”,

“empresa B”, e assim sucessivamente, em ordem diversa da lista acima apresentada e

conhecida apenas pelo autor), o que é adequado metodologicamente e está de acordo

com normas éticas vigentes em estudos de mercado (SAMARA & BARROS, 1994,

p.136).

6- Formas de coleta e de análise dos dados

6.1-Coleta de dados

No procedimento de coleta de dados e análise dos casos, adotamos uma abordagem

mista, com documentação e observação direta intensiva e extensiva, na conceituação

de MARCONI e LAKATOS apud SAITO (2000, p. 19):

- Documentação direta: Levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos

ocorrem. Esta foi a parte da pesquisa de campo, realizada com a visita a lojistas;

- Observação direta intensiva: Realizada através de entrevista presenciais aos lojistas;

- Observação direta extensiva: Realizada através de questionário, aplicado via email

e/ou fax, com suporte telefônico. Quanto à utilização do correio (OLIVEIRA e

MORAES, 1994, p. 85-92) e do email (SIMSEK, 1999, p.77-83), os devidos

cuidados metodológicos foram seguidos, respeitando as limitações destes meios.

25

As entrevistas foram do tipo "plenamente estruturada", o que, segundo James M.

LIVINGSTONE (1989, p.17), se presta tanto para entrevistas pessoais como para

questionários preenchidos via postal. Apesar disso, a análise dos motivos

apresentados pelos empresários para ter ou não realizado as ações de marketing

planejadas e das suas opiniões sobre estas mesmas ações foi feita como uma

entrevista em profundidade, a qual se mostra metodologicamente mais correta

quando se deseja obter opiniões e juízos de valor sobre determinado tema (RUTTER

e ABREU, 1988, p. 25-27).

O roteiro/questionário foi montado seguindo as regras usuais para verificação da

qualidade deste tipo de formulário de coleta (BREEN & BLANKENSHIP, 1991,

p.335-362):

1. Ter instruções claras;

2. Possuir um tempo do depoimento adequado;

3. Demonstrar clareza no processo, sem perguntas ambíguas;

4. Não direcionar respostas;

5. Possuir uma ordem "psicológica" correta.

Este foi o roteiro/questionário seguido:

ROTEIRO DE PESQUISA

1- Dados da sua loja (para preservarmos o devido sigilo de dados contábeis, por favor responda em termos percentuais): a) Evolução do faturamento percentual: 1999 em relação a 1998; 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado, indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). b) Evolução da rentabilidade percentual:

26

1999 em relação a 1998; 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado, indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). 2) Das ações abaixo previstas no Plano de Marketing de 1998 da Rede Construir, quais foram efetivadas por sua empresa? Indique se esta efetivação foi parcial ou total e justifique. 01•Análise da concorrência; 02•Logotipia, Slogan e Programação Visual; 03•Folhetos Promocionais - jornal da Rede Construir; 04•Testemunhais; 05•Newsletter interno; 06•Homepage; 07•Database Marketing; 08•Telemarketing/televendas; 09•Atendimento/gestão; 10•Projeto de Qualidade Total; 11•Treinamentos; 12•Promoções; 13•Lay-out de Loja; 14•Merchandising; 15•Clube de clientes; 16•Reinaugurações; 17•Parcerias; 18•Assessoria de Imprensa; 19•Palestras/Workshops; 20•Propaganda - anúncios em mídia dirigida; 21•Pós-Venda; 22•Acompanhamento; 23•Replanejamento. 3)Comente com detalhes os principais fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing em sua empresa (observação para o entrevistador: aqui, comparar com "lista de fatores"). Nome de quem respondeu a estas questões:__________________. FIM do ROTEIRO.

Consideramos importante explicitar o conteúdo de cada uma das questões e o modo

como as mesmas foram apresentadas e esclarecidas pelos pesquisadores aos

pesquisados. Para tanto, vamos comentar os aspectos conceituais relevantes.

Em relação à primeira questão, item "a", utilizamos o conceito de faturamento como

"volume total de vendas realizadas", conforme descrita por Lawrence J. GITMAN

27

(1984, p.205-210). Cabe esclarecer aqui que foi pedido aos empresários que

considerassem vendas totais realizadas independentemente de algum eventual

artifício utilizado para fins tributários/fiscais.

Quanto ao item "b" da questão 1, usamos o conceito de "rentabilidade" (mais usual

para os varejistas) esclarecendo que desejávamos saber sua "margem líquida", ou

seja, seu lucro líquido sobre vendas, também seguindo o conceito financeiro correto

(GITMAN, 1984, p.231-232).

Em relação à questão "2", visando estabelecer se o lojista tinha seguido o plano

proposto, listamos e pedimos para que fosse comentado se as ações previstas em

1998 haviam sido executadas, no todo ou em partes, como modo de avaliar a

aderência da empresa amostrada ao plano elaborado, mapeando, ainda, as

justificativas para tal fato.

Em relação à questão "3", procurou-se mapear os fatores que possam ter influenciado

a implantação de seu plano. Esta parte da entrevista foi conduzida como um estudo

em profundidade, de modo a permitir que os empresários apresentassem os principais

fatores que poderiam ter afetado ou prejudicado a plena aderência ao plano de

marketing e os respectivos resultados obtidos. Analisamos, com base na revisão do

conhecimento que apresentamos no capítulo de revisão bibliográfica, estes fatores

que podem ter influenciado os resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra.

Estes fatores podem ser divididos em 6 grupos:

1-Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico;

2- Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano;

3- Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing;

4- Fatores ligados às características das pequenas empresas;

5- Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas de

materiais de construção;

28

6- Outros fatores.

Detalhando o que escrevem os autores consultados sobre os fatores, temos: 1- Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico: adotadas estratégias

emergentes (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44), atuação por tentativa e erro

(COLLINS e PORRAS, 1995, cap. 7), atuação dentro de um enfoque estratégico

mais empreendedor e menos "clássico", segundo os conceitos das escolas de

formação de estratégias de MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000,

cap. 1) (CALDAS e WOOD, Jr., 1999, p. 244-251), enfoque mais "tático"

(EVANS, 2000, p.15), presença de estratégias planejadas com reações

adaptativas (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p.18), atuação

intencionalmente oportunista (DRUCKER, 1999, p. 42) e adequação às

mudanças do mercado (CONTADOR, 1995, p. 39);

2- Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do

Plano: plano foi não considerado importante (NOLAN, 1995, p.1-4) (COHEN,

1995, p.6) (WESTWOOD, 1992, p.16-17), plano não foi bem preparado

(KOTLER, 1994, p. 98) (NOLAN, 1995, p.2), plano não foi bem comunicado

internamente (WESTWOOD, 1992, p. 21-23) (KAPLAN e NORTON, 2000, p.

167-174), não foi revisado periodicamente (NOLAN, 1995, p. 31-33), não foi

desejado pela alta administração (MAKENS, 1985, p.xii), ou, pelo contrário,

plano foi seguido cegamente (PATTEN, 1989, p. 37);

3- Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing: falhas de controles

(KOTLER, 2000, p. 714-724), problemas de administração (ABELL, 1995, p.

275-286), questões ligadas ao gerenciamento de marketing: falhas de interação,

alocação, monitoramento e organização (BONOMA, 1985, p. 34-38), falta de

pessoas com o "perfil do implementador" (BONOMA, 1985, p. 163-180)

FILLION, 1999, p. 6-20), ausência das "oito grandes componentes gerenciais":

ter uma organização capaz; possuir orçamentos adequados; ter políticas

adequadas; associar recompensas aos resultados; trabalhar a cultura corporativa;

29

possuir sistemas internos de apoio; adotar as "melhores práticas" e um processo

de melhorias contínuas; exercer a liderança para conseguir a implantação

(THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p. 27; 315).

4- Fatores ligados às características das pequenas empresas: falta de capacidade

para realizar associações entre empresas e networking (SCHWARTZ, 1996, p.

2.2), centralização de poderes (FUMAGALLI, 1995, p. 6), baixa capitalização,

dificuldade de negociar com fornecedores (DOMINGOS, 1995, p.47-48),

"resource poverty" (WELSH e WHITE, 1981, p. 18-32) (HUFFMAN, 1993, p.

76), falta de delegação, conservadorismo (ROE, 1995,p. 13-15), falta de

adequação ao atual contexto de negócios ( BARLOW, 1993, p. 126-129)

(HOWARD, 1990, p. 102), conflitos do perfil do empreendedor "versus" do

operador (BONOMA, 1985, p. 163-180) (FILLION, 1999, p. 6-20) (GIMENEZ,

1998, p. 27-45), visão equivocada sobre o que é marketing e como utilizá-lo na

pequena empresa (HUFFMAN, 1993, p. 74-76) (SILVA, 1995, p. 3), falta de

domínio das "ferramentas de marketing" (LEVINSON, 1996, p. 15-29)

(SOARES, 1995, p. 47-48), falta de um plano de metas, (SAVIANI, 1995, p. 27-

31), falta de "paciência" na implantação (THURSTON, 1983, p. 184);

5- Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas

de materiais de construção: tendências do varejo (PARENTE, 2000, p. 15-20),

"polarização" (PARENTE, 2000, p. 17) (TROUT e RIVKIN, 1996, p. 51-56)

(LINNEMAN e STANTON, Jr., 1993, p. 4-5), falta de modernização das lojas

(ROMEU, 2000, p. 15), grande quantidade de concorrentes (BATOCHIO, 2000,

p. 17), concorrência de grandes empresas (sejam "homecenters" ou redes

associativistas) (LOBATO e BICALHO, 2000, p. 20) (GASPERINI, 2000, p. 26-

36), falta de visão do empresário varejista (WALTON e HUEY, 1993, p. 141-

155) (PARENTE, 2000, p. 54), falhas de posicionamento e de análise do

comportamento do consumidor (MASON, MAYER e EZELL, 1994, cap. 6)

(CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO, 1994, p. 79) (PARENTE, 2000, p. 72-

30

78) e problemas com o Marketing Mix de varejo (MASON, MAYER e

WILKINSON apud PARENTE, 2000, p. 105) (SILVA, 1995B, p. 22);

6- Outros fatores que, mesmo não previstos pelos autores consultados em nossa

revisão bibliográfica, tenham surgido e possam ter influenciado os resultados do

negócio.

Estes fatores acima comentados compuseram nossa "lista de fatores", que não foi

mostrada aos entrevistados, mas serviu como fonte de consulta para os

entrevistadores e foi utilizada a posteriori para a análise dos resultados, como

detalharemos no capítulo IV da presente tese.

Em relação aos respondentes, vale frisar que todas as pesquisas foram direcionadas

aos sócios-proprietários de cada estabelecimento.

A aplicação do roteiro/questionário e o atendimento aos lojistas no caso de dúvidas

foi realizada em novembro de 2000 pelo autor da presente tese e pelo Sr. Ricardo

Bijos, pós-graduado pela EAESP/FGV (CEAG).

Foram desenvolvidos dois casos pilotos, com as empresas "C" e "L". Estes casos

serviram para testar o roteiro/questionário de pesquisa, que sofreu pequenos ajustes,

mas no geral demonstrou-se adequado à coleta de dados.

Como este questionário foi trabalhado também com auxílio via telefone, as eventuais

dúvidas dos respondentes foram sanadas e consideramos ter assegurado a

credibilidade das respostas. Temos motivos para aceitar este fato pois não haveria

motivos para faltar com a verdade, já que foi assegurado que os dados específicos de

cada loja não seriam revelados pela tese, para efeito de manutenção de todo o sigilo

possível.

31

6.2- Análise dos dados

Analisamos os dados em 2 momentos: agosto de 1998 e outubro de 2000. Em relação

a 1998, descrevemos o trabalho de planejamento realizado - como já comentado, um

resumo do Plano de Marketing completo é apresentado no "Anexo I" desta tese. Em

relação a 2000, seguimos os passos do método do caso aqui já comentados (YIN,

1994, p.49), ou seja, analisamos, individualmente por empresa, os resultados e os

fatores que influenciaram a implantação do plano de marketing, e procuramos

desenhar conclusões cruzadas entre os casos, comparando os resultados obtidos pelas

empresas da amostra, avaliando a teoria frente à implantação dos planos de cada

empresa estudada e desenvolvendo as implicações pertinentes.

Algumas análises quantitativas foram também realizadas, nas quais tabulamos e

analisamos o questionário de entrevista, aplicado a todas as empresas da amostra. A

parte quantitativa desta tabulação é apresentada no "Anexo II" da presente tese.

Considerando todos os aspectos metodológicos inerentes a um estudo como esta tese,

concluímos que as técnicas selecionadas e aplicadas foram adequadas e propiciaram

o atingimento dos objetivos propostos de maneira satisfatória, como se demonstrará a

seguir, nos próximos capítulos.

III- REVISÃO DO CONHECIMENTO

Apresentamos a “revisão do conhecimento”, feita como uma revisão bibliográfica

atualizada até dezembro de 2000. Este é o seu conteúdo, no qual procuramos destacar

os principais conceitos e tópicos relacionados ao tema escolhido na tese:

1- O Plano de Marketing: 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico: apresentamos que o Plano de Marketing está ligado ao Plano Estratégico, devendo a este se integrar;

32

1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos: a definição do planejamento estratégico é apresentada, comentamos a importância dada pelos autores clássicos e também os questionamentos que autores mais recentes fazem ao processo de planejamento e a sua execução/implantação; 1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo: apresentamos as afirmações de vários autores sobre a importância do planejamento de marketing e as prescrições sobre os tópicos que deveriam compô-lo; 1.4- O Plano de Marketing - implantação: apresentamos as características e fatores que podem influenciar o processo de implantação do plano de marketing; 2- A Pequena Empresa - definição, importância e características: contextualizamos e revisamos estes tópicos relacionados a este tipo de empreendimento; 3- O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa: avaliamos se e como o planejamento de marketing se adequa a este tipo de empresa; 4- O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista: 4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil: é apresentado um breve panorama do varejo nacional; 4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing: apresentamos as características do planejamento de marketing neste contexto específico.

A seguir, detalharemos os tópicos descritos.

1- O Plano de Marketing

1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico

Procuraremos aqui estabelecer as relações existentes entre o Plano de Marketing e o

Plano Estratégico, de forma a conceituar de modo adequado cada termo e entender

suas interações.

33

Para KOTLER (1992, p. 65) o plano de marketing está relacionado a um

planejamento empresarial mais amplo, o “planejamento estratégico da alta

administração”, o qual versaria sobre as definições empresariais mais gerais. Este

seria seguido de um “plano estratégico específico” para cada unidade de negócio da

empresa, e, por fim, haveria um plano de marketing para cada produto dentro das

áreas de negócio. O autor ainda ressalta a importância da integração e

compartilhamento de estratégias destes planos.

OLIVEIRA (1987, p.31) também destaca que o planejamento mercadológico é ligado

ao "planejamento de recursos”, podendo ser entendido como tático-operacional,

devendo, portanto, estar ligado a um planejamento estratégico mais amplo.

Já WESTWOOD (1992, p.5) afirma que o plano de marketing é como um mapa, na

medida em que mostra à empresa aonde ela está indo e como vai chegar lá. A sua

definição mais sintética diz que “o plano de marketing é o documento que formula

um plano para comercializar produtos e serviços” (WESTWOOD, 1992, p.13). Esta

idéia de mapa (ou "road map", no original em inglês) também é encontrada em outros

autores ( COHEN, 1995, p.2) (CORD e KAUTT, 1990, vídeo), referindo-se tanto ao

planejamento de marketing como ao planejamento de negócios como um todo.

Também LUTHER (1992, p. 13-16) apresenta o “marketing plan” ligado ao plano

estratégico da empresa, em um processo de planejamento assim esquematizado:

34

OBJETIVOS DA

EMPRESA

MARKETING PLAN

E OBJETIVOS

ALTA

ADMINISTRAÇÃO

PLANO ESTRATÉGICO

Figura 2: Marketing Plan

É interessante perceber que Luther liga o Marketing Plan também aos objetivos da

empresa, ou seja, considera este a forma de se executar o planejamento estratégico do

negócio e o direcionador da maneira pela qual os objetivos vão ser alcançados.

MORRIS (1991, p. 211), escrevendo tendo em vista uma realidade mais ligada ao

entrepreneurship, estabelece que o plano de negócio de um novo empreendimento

deve analisar o mercado e expressar alguns pontos ligados ao planejamento de

marketing, ou seja, este último se integra ao plano mais amplo.

RESNIK (1991, p. 264-265), focado em analisar pequenas empresas, também

considera o plano mercadológico como um dos elementos do plano empresarial de

um negócio.

WESTWOOD (1992, p. 4) também vincula o plano de marketing a um plano

empresarial mais amplo, por ele chamado de “plano corporativo”. Este “plano de

marketing” deve existir em paralelo e coordenadamente integrado a outros plano

empresariais, como, por exemplo, o “plano de produção”, o “plano financeiro”, etc.

35

De modo semelhante, a reconhecida empresa de consultoria Ernst & Young

(SIEGEL, 1993, p.75-76) também diagnostica o plano de marketing como parte de

um planejamento mais amplo. Em livro voltado para a elaboração de um plano de

negócio, sugere-se o seguinte esquema de relatório para que se consolide o

planejamento por escrito:

1. Índice de conteúdo;

2. Sumário Executivo;

3. Descrição geral da empresa;

4. Produtos e serviços;

5. Plano de marketing (comercialização);

6. Plano operacional;

7. Gerência e organização;

8. Capitalização e estrutura;

9. Plano financeiro;

10.Apêndices (currículos dos responsáveis, resumo dos concorrentes, projeção de

vendas por mercados e linhas de produtos, análise de lucros por linha de produtos e

mercados).

SILVA e TENCA (1995, p.3), em trabalho voltado para novos empreendedores,

também afirmam que o plano de marketing deve estar ligado ao plano de negócios da

empresa, sendo mesmo fruto desse, além de manter uma grande sintonia entre o que

foi estrategicamente planejado e ao que efetivamente será colocado em prática.

Como se percebe, há certa unanimidade entre os autores quanto a um ponto: o plano

de marketing está vinculado a um planejamento empresarial mais amplo, a esse se

referindo e com esse devendo manter um elo de coerência.

36

1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e

questionamentos

KOTLER (1992, p. 63) define o “planejamento estratégico” como “o processo

gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e

recursos da empresa e as mudanças de oportunidades de mercados”, sendo o objetivo

do planejamento estratégico a orientação e reorientação dos negócios e produtos da

empresa, de modo a gerar lucros e crescimento.

El-Check escreve ser o planejamento uma “antecipação lógica e organizada das

ações do futuro” (EL-CHECK, 1987, p.39).

OLIVEIRA (1987, p. 29-30), citando Ackoff, define planejamento como “um

processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas

que podem ser separadas de formas diferentes”. Segundo COBRA (1992, p. 78-84),

estas seriam as etapas do planejamento:

• Definição do negócio e da missão corporativa;

• Análise de cenários interno e externo;

• Avaliação de recursos;

• Definição de objetivos e metas;

• Formulação de estratégias;

• Preparação do plano estratégico;

• Implantação do plano;

• Controle dos resultados do plano.

OLIVEIRA (1987, p.29-31) diz que, seja qual for a metodologia usada, cinco partes

devem ser apresentadas no planejamento:

37

• Planejamento dos fins: especificação de um futuro desejado, ligado à “missão”,

aos “propósitos”, “objetivos” e “metas”;

• Planejamento dos meios: definição do “caminho” para chegar ao futuro desejado.

Aqui, definem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais;

• Planejamento organizacional: esquematização da organização para realizar os

meios propostos;

• Planejamento de recursos: dimensionam-se todos os recursos necessários,

materiais e humanos. Aqui, definem-se programas específicos e planos de ação;

• Planejamento de implantação e controle: ligado ao gerenciamento da execução do

que foi planejado.

Seguindo este raciocínio, o autor ainda estabelece três “tipos” diferentes de

planejamento:

• Estratégico;

• Tático;

• Operacional.

Ainda assim, há algumas vozes “dissonantes” quanto à importância do planejamento.

Em um livro voltado a pesquisar o que levou grandes empresas a obterem o seu

crescimento e sucesso empresarial, COLLINS e PORRAS (1995, cap. 7) questionam

a necessidade do planejamento formal, já que muitas destas empresas obtiveram os

seus resultados muito mais em um processo de tentativa e erro, do que por seguirem

um plano estruturado de ações mercadológicas. Vale lembrar, contudo, que apesar de

haver certa ausência de planejamento formal, estas empresas tanto mantiveram uma

ideologia central muito forte, como também aproveitaram várias oportunidades,

como, por exemplo, as advindas do imenso período de desenvolvimento econômico

que caracterizou boa parte do século XX.

38

Aprofundando a visão sobre os questionamentos da importância do planejamento,

nos últimos anos um dos autores que tem se destacado é Henry Mintzberg, professor

da Universidade McGill de Montreal. Considerado um dos teóricos mais importantes

da atualidade em estratégia empresarial, suas opiniões são sempre bastante

contundentes, como fez recentemente em entrevista publicada na Revista Exame,

onde questionou o método de ensino dos cursos MBA (Master of Business

Administration) e a própria visão do que é administrar em pleno novo século

(McCARTHY, 2000, p.141-144). MINTZBERG (1995, p.13) comenta não

especificamente o planejamento de marketing, mas sim o planejamento estratégico

como um todo (o que, como já discutimos, afeta o plano de marketing, já que este se

“encaixa” no planejamento estratégico). A crítica deste autor (expressa até no

sugestivo título de seu livro “The rise and fall of strategic planning” (MINTZBERG,

1994, p. 1-4) (CALDAS e WOOD, Jr., 1999, p. 243) está ligada ao fato do

planejamento estratégico ter sido mal interpretado em suas possibilidades, a ponto do

planejamento definir as estratégias empresariais, o que seria um grande equívoco. Na

visão de Mintzberg, é a estratégia que deve primeiro ser definida, em função das

oportunidades ambientais que se apresentem, para após a alta gerência das empresas

utilizarem uma metodologia de planejamento estratégico que organize o modo de

aproveitar e utilizar estas oportunidades.

Os estudos e questionamentos de Mintzberg enveredam bastante pelo campo da

estratégia empresarial, particularmente no que se refere às diferentes linhas de

pensamentos que originam estas estratégias. Em um de seus livros mais atuais,

escrito junto com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel (MINTZBERG, AHLSTRAND

e LAMPEL, 2000, cap. 1), são apresentadas as assim chamadas "Escolas de

Formulação de Estratégia". Comentaremos e caracterizaremos rapidamente algumas

das escolas criticadas, como se segue:

- Escola do Design: encara a formulação da estratégia como processo de concepção,

normalmente advindo de uma análise do ambiente de mercado, como a feita com o

39

modelo S.W.O.T. - "Strengths, Weakness, Opportunities, Threats" (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 2);

- Escola do Planejamento (formulação da estratégia como processo formal): é a

escola mais tradicional, retomando os principais teóricos do planejamento

estratégico. A principal crítica está no formato excessivamente metódico, que poderia

causar a sensação de que bastaria seguir "a cartilha" para que a empresa obtivesse um

alto grau de certeza em seu planejamento e, ao mesmo tempo, desenvolvesse

estratégias adequadas e competitivas no mercado (MINTZBERG, AHLSTRAND e

LAMPEL, 2000, cap. 3).

- Escola do Posicionamento (formulação da estratégia como processo analítico):

representada principalmente pelos estudos de Michael Porter, esta escola é

caracterizada pela análise da competitividade nas indústrias (o termo no original

inglês é "industry", ou seja, refere-se a setores econômicos) e pelo modelo de escolha

estratégica genérica de competição, apresentadas nas figuras a seguir (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 68-84) (PORTER, 1986, p.23; 49-53):

Figura 3: Análise estrutural da indústria segundo Michael Porter

Análise Estrutural da Indústria

FORNECEDORES

ENTRANTES POTENCIAIS

COMPRADORES

SUBSTITUTOS

Concorrentes na Indústria

Rivalidade entre as empresas existentes

Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação

dos compradores

Ameaças de novos entrantes

Ameaças de produtos ou serviços substitutos

40

Figura 4: Estratégias genéricas segundo Porter

É interessante perceber que Mintzberg critica o modelo de Porter pelos mesmos

motivos que critica a escola do design e do planejamento, ou seja, o fato de trazerem

uma visão apenas analítica que não contempla o real desenvolvimento de estratégias.

Outros autores que criticam Porter pela mesma razão são BOYETT E BOYETT

(1999, cap. 5).

Mintzberg reforça ainda que a estratégia pode ser concebida de outros modos, como

indicam as demais "escolas":

- Escola Empreendedora (formulação da estratégia como processo visionário): esta

abordagem é bastante interessante e relevante para o tema da presente tese, já que

estabelece que a estratégia pode ser originada por um líder empreendedor que,

através de seu talento próprio, de seus insights e de sua experiência de vida consegue

criar uma estratégia original e competitiva para seu negócio (MINTZBERG,

AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5);

- Escola do Aprendizado (formulação da estratégia como processo emergente): esta

"escola" coloca a estratégia como fruto de uma série de processos de tentativa e erro,

VANTAGEM ESTRATÉGICA

Unicidade Observada pelo Cliente

Posição de Baixo Custo

DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO

TOTAL

ENFOQUE

A L

V O

E S

T R

A T

É G

IC O No Âmbito de Todaa Indústria

Apenas um Segmento Particular

TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Estratégias Genéricas

41

pregando que a verdadeira estratégia surge da prática, "emergindo" para a realidade

empresarial. Esta escola também é bastante relevante quando falamos de pequenas

empresas, mas não deve ser encarada apenas deste modo - segundo Mintzberg,

empresas japonesas como a Honda obtiveram sucesso na conquista de novos

mercados desta forma (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 7) .

Mintzberg cita ainda outras escolas, como a Escola Cognitiva (formulação da

estratégia como processo mental), Escola do Poder (formulação da estratégia como

processo de negociação), Escola Ambiental (formulação da estratégia como processo

coletivo) e a Escola da Configuração (formulação da estratégia como processo de

transformação) (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap.1). Não

vamos nos ater a detalhar cada uma delas, já que, se assim fizéssemos, fugiríamos do

escopo desta revisão bibliográfica, mas o principal destaque às criticas de Mintzberg

já foi apresentado. Consideramos relevante este destaque pois, ao questionar o

planejamento estratégico, sem dúvida este autor também questiona o planejamento de

marketing como gerador de estratégias mercadológicas.

A proposta final de Mintzberg é eclética, como seria de se esperar, concedendo a

possibilidade do processo de formulação de estratégias ser uma mistura destas várias

escolas caso a caso, o que, de certa forma, funciona como uma retomada do valor que

as escolas assim ditas tradicionais possuem.

C.K. Prahalad, famoso por suas teorias sobre a forma de "competir para o futuro",

comenta as idéias de Mintzberg, no fórum de discussão "pergunte ao guru" do site

INTERMANAGERS (2000, Endereço eletrônico):

"Conheço a obra de Henry Mintzberg... ele está sempre nos mostrando os parâmetros... seu trabalho se concentra na documentação dos limites e da aplicabilidade das várias abordagens à estratégia. Mas ele não reivindica, necessariamente, que tenha algum método melhor que qualquer um. Acho que ele é sempre útil como um meio de se obter um sentido de equilíbrio e das limitações das várias abordagens."

42

Vale um comentário adicional sobre o deslocamento do escopo da estratégia para o

futuro, como é bem expresso por BERTERO (1995, p.20-25). Nesta linha, ABELL

(1999, p. 106-114) escreve sobre o "duplo planejamento" que se faz necessário nos

dias de hoje, quando as empresas precisam de uma estratégia "hoje para hoje" (ou

seja, focada no momento presente) e uma estratégia "hoje para amanhã" (visando a

posição competitiva futura do negócio).

Um outro autor famoso sobre o tema estratégia é Kenichi Ohmae. Ele abordou em

seu seminário no evento ExpoManagement, ocorrido em Buenos Aires em outubro

de 2000, o tema da nova estratégia, comentando que tudo o que é relativo à

estratégia está mudando (OHMAE, 2000, Endereço eletrônico). O novo desafio do

estrategista é esquecer as "velhas regras" para alcançar o êxito. Inclusive, a antiga

definição de estratégia estabelecida por Ohmae, com base nas três Cs - cliente,

concorrente e companhia - é agora questionada por seu próprio autor. Já não existiria

uma definição clara de um produto, como um PC, por exemplo, já que sua função e

seu formato mudam constantemente. Neste sentido, também desaparece o conceito da

cadeia de valor. Se a empresa centraliza a estratégia neste aspecto, seu concorrente

pode vir de um campo diferente e destruí-la. De acordo com Omahe, para ser um

novo estrategista na nova economia é necessário entender o crescente uso de

tecnologias por parte do cliente, o padrão de contabilidade internacional e o

gerenciamento da cadeia de fornecimento. Tudo isso faz com a que a estratégia

empresarial atual se configure de forma completamente nova (OHMAE, 2000,

Endereço eletrônico).

EVANS (2000, p.12-15) comenta que a crise no planejamento estratégico está ligada

a uma mudança no ambiente de negócios, principalmente com a era pós-internet.

Neste ambiente, a estratégia tem mais semelhança com o que os primeiros autores de

planejamento estratégico chamariam de "tática". O autor comenta que esta

configuração é adequada, pois ocorre à semelhança de "eras na história militar

43

quando as táticas importavam mais do que generais desenhando setas em mapas"

(EVANS, 2000, p. 15).

Também THOMPSON Jr. e STRICKLAND III (2000, p. 18) concordam que as

"estratégias reais" nos dias de hoje se configuram como a soma de 2 outros tipos de

estratégias: as "planejadas" e as "reações adaptativas". Para estes autores, isso não

chega a se configurar em um problema, mas deve ser um ponto de atenção do

administrador.

Talvez mais uma boa colocação sobre esta temática seja a do assim chamado "papa

da administração" Peter Drucker. Segundo ele, a estratégia é o "teste da teoria do

negócio", ou seja, operacionaliza o conjunto de hipóteses a respeito de qual é o

negócio, quais os seus objetivos, seus clientes, etc, convertendo esta teoria em

desempenho. Deste modo, a estratégia permite que a empresa seja "intencionalmente

oportunista" (DRUCKER, 1999, p.42).

Outro autor que critica a visão tradicional do planejamento estratégico é

ZACCARELLI (1995, p. 21-26), também citando a incompatibilidade existente entre

o planejamento e a estratégia, já que o planejamento tende a ser um exercício de

análise e de lógica, enquanto as decisões estratégicas, por dependerem das reações

dos concorrentes, tendem a ser bem mais imponderáveis. Isto não significa que não

se deva planejar, mas sim que o planejamento deve ser subseqüente à definição

estratégica. Também CONTADOR (1995, p. 39-48) faz recomendações neste

sentido, destacando ser necessário alterar o processo de planejamento estratégico

devido à rapidez das mudanças de mercado.

Apesar das ressalvas, e das dúvidas quanto às formas de implementar as estratégias

planejadas, pode-se afirmar que o processo de planejamento é considerado relevante,

pois, como coloca EL-CHECK (1987, p.39), a importância do planejamento está

44

ligada à possibilidade de se poder minimizar as incertezas nas tomadas de decisões,

potencializando os esforços nas ações práticas visando a lucratividade da empresa.

1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo

Vários autores tecem interessantes comentários e defendem posições sobre a

importância do plano de marketing, como vemos a seguir.

Vários autores definem o planejamento mercadológico como um procedimento

voltado a desenvolver sistematicamente ações programadas para atingir os objetivos

da empresa, através do processo de análise, avaliação e seleção das melhores

oportunidades (KOTLER, 1999, p. 205-206) (COBRA, 1992, p.87) (HIEBING, JR. e

COOPER, 1996, p. xxvi) (HIEBING, JR. e COOPER, 1997, p. xiv). Nesta ótica, o

Plano de Marketing é uma estrutura montada para guiar o processo de seleção de

mercados-alvo para produtos ou serviços, identificando necessidades e desejos destes

mercados e preenchendo estas necessidades e desejos de modo melhor do que os

concorrentes fariam.

AMBRÓSIO (1999, p.1) comenta que o plano de marketing é o documento que

resume o planejamento de marketing, sendo este último o processo de intenso

raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais focado na

satisfação do consumidor.

COBRA (1989, p.73) define o plano de marketing como “um conjunto de ações

táticas de marketing que devem estar atreladas ao planejamento estratégico da

empresa”, devendo se constituir em um “roteiro dinâmico de procedimentos

coerentes com os objetivos estratégicos”.

NOLAN (1995, p. 1-4), realizando um trocadilho com a famosa campanha

publicitária da American Express, coloca a importância do planejamento de

marketing quando diz “não saia de casa sem ele”. Nolan afirma, ainda, que a maioria

45

das empresas acaba por falhar em seus negócios por não planejar o seu marketing.

Nessa linha de raciocínio, prescreve como obrigatório que todo negócio tenha um

plano.

O mesmo autor faz o seguinte raciocínio: o que traz a independência financeira e o

sucesso de um negócio é a sua geração de novos clientes e de crescente fluxo de

caixa, processo este que deve ser balizado por um plano de marketing (NOLAN,

1995, p. 11).

COHEN (1995, p. 2-6) destaca a importância do plano de marketing e cita os seus

benefícios: ajudar a gerência na implantação de estratégias, informar novos

participantes de seu papel no atingimento de objetivos, auxiliar a obter recursos para

implantação, estimular o melhor uso de recursos limitados, auxiliar na organização e

definição de responsabilidades, tarefas e "timing", além de alertar a empresa para

problemas, oportunidades e ameaças futuras.

COBRA (1989, p.73) também menciona o plano de marketing como uma importante

ferramenta da gerência de marketing nos dias de hoje, na medida em que este integra

as funções e recursos disponíveis com os objetivos da organização.

WESTWOOD (1992, p.16-17) escreve que há empresas que consideram

desnecessária a realização de um plano de marketing formal, já que trabalham com as

informações mercadológicas no dia-a-dia, ainda que de forma rudimentar. O autor é

contra esta visão, recomendando a formalização do plano de marketing, a fim de que

este se torne um instrumento de viabilização rápida e segura da canalização das

“vendas” pelo “marketing” na direção certa. Se o plano for devidamente preparado,

conterá todas as informações para que os níveis operacionais da empresa o

implementem, necessitando de uma interferência da alta administração apenas no

caso de haver uma situação incomum inesperada. E há ainda um fator positivo: o

plano serve para que a empresa se diferencie da concorrência.

46

Há um interessante artigo (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.36-44) sobre as estratégias

empresariais ligadas ao marketing. Os autores comentam existir 2 tipos de

estratégias, as "deliberadas" e as "emergentes". As "deliberadas" são típicas

resultantes de um processo de planejamento tradicional, na qual a empresa procura

antecipar acontecimentos do meio-ambiente e desenvolve um plano de ação prévio,

para responder a estes eventos e maximizar seus resultados (BORGES Jr. e LUCE,

2000, p.38). Já as estratégias "emergentes" são decorrentes da adaptação da empresa

às necessidades do dia-a-dia, aquelas que "emergem" na organização em resposta a

uma mudança ou oportunidade no ambiente. Esta abordagem daria maior

flexibilidade à empresa, evitando que esta mantenha um plano defasado e "nade

contra a corrente". Neste sentido, os autores fazem referências a Henry Mintzberg

(BORGES Jr. e LUCE, 2000, 39). Os autores afirmam que deve haver uma

"estratégia conjunta", ou seja, as estratégias de marketing em uma organização tanto

poderiam ser as "deliberadas", ligadas ao longo-prazo e às estratégias corporativas e

de negócios, como "emergentes", ligadas ao curto-prazo e às estratégias de produtos

ou mercados. Estas duas variações da estratégia de marketing formariam, deste

modo, um "continuum" (BORGES Jr. e LUCE, 2000, 43-44). Apesar de ainda

considerarem ser necessários mais estudos sobre o tema, os autores por fim propõem

que esta sua abordagem é a mais adequada no sentido de conciliar e gerenciar os

trade-offs entre a formalidade do planejamento estratégico e a quase desagregação

das estratégias emergentes (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44).

A Small Business Administration - SBA (U.S. SMALL BUSINESS

ADMINISTRATION, 1995, Endereço eletrônico) destaca a importância do plano de

marketing, colocando-o como ponto principal de uma nova empresa, na medida em

que este indica como se pretende atrair e manter clientes, ou seja, como gerar as

receitas que manterão o empreendimento através da satisfação das necessidades e

expectativas do cliente - o aspecto crucial dos negócios.

47

Em visita realizada à SBA em julho de 1997, o autor da presente tese tomou contato

com alguns materiais que reforçam este aspecto, como, por exemplo, uma fita de

vídeo voltada aos pequenos empreendedores, na qual o planejamento de marketing

“que funciona” (o termo usado é “workable”) é colocado em destaque, como a

ferramenta principal para que a pequena empresa conquiste clientes (SMALL

BUSINESS VIDEO LIBRARY, 1989, vídeo).

À guisa de conclusão, apesar de algumas opiniões contraditórias, o que se percebe é

que os autores consultados concedem grande importância ao planejamento de

marketing, mesmo que algumas ressalvas sejam feitas sobre o seu papel na formação

da estratégia empresarial e mercadológica, na sua funcionalidade e aplicabilidade

frente a estratégias emergentes e a implementação das ações de marketing.

A seguir, comentaremos as visões dos principais autores sobre o planejamento de

marketing, em termos de qual deva ser o seu conteúdo e as implicações do mesmo na

realidade empresarial das empresas que o utilizam.

KOTLER (1999, p.207-208) escreve que o plano de marketing deve ter o seguinte

conteúdo:

• Análise situacional;

• Objetivos e metas de marketing;

• Estratégia de marketing;

• Plano de ação de marketing;

• Controle de marketing.

Também COHEN (1995, p. 7-15) sugere tópicos similares aos acima comentados. O

conteúdo ideal do plano de marketing seria o seguinte:

• Sumário executivo;

• Índice;

• Introdução;

48

• Análise situacional;

• Mercado-alvo;

• Problemas e oportunidades;

• Objetivos de marketing;

• Estratégia de marketing;

• Táticas de marketing;

• Implementação e controle.

Sendo mais detalhados, HIEBING, JR. e COOPER (1996, p. xxix-xxxiii) descrevem

dez passos para o plano de marketing, passos estes que comporão seu conteúdo:

1. Revisão do negócio;

2. Problemas e oportunidades;

3. Objetivos quantitativos de vendas;

4. Mercados-alvo e objetivos de marketing;

5. Planejamento geral das estratégias;

6. Objetivos de comunicação;

7. Ferramentas táticas de marketing mix;

8. "Budget", calendário e análise de "payback";

9. Execução;

10. Avaliação.

COBRA (1989, p.74-87) define doze etapas para a elaboração de um plano de

marketing:

1. Lista de fatos básicos;

2. Lista de problemas e oportunidades;

3. Análise do cenário ambiental;

4. Estabelecimento de objetivos e metas;

5. Desenvolvimento de alternativas estratégicas;

49

6. Previsão de vendas;

7. Orçamento de vendas;

8. Alocação de recursos e de pessoas;

9. Demonstrativo financeiro;

10.Comunicar e implantar o plano;

11.O uso de um sistema de controle;

12.Atualizações periódicas do plano.

COBRA (1989, p.73-121) define que as oportunidades de mercado e as ações táticas

devem fazer parte do plano de marketing, integrando elementos do composto de

marketing como vendas, gerência de produtos, assistência ao cliente, propaganda,

promoção de vendas, merchandising, lobby, relações públicas e distribuição. O plano

também deve ser específico por produto, mercado e região. Além disso, pesquisas de

mercado devem orientar a tática e a estratégia do plano.

COBRA (1989, p.88) sugere que a organização do plano de marketing ocorra em

três níveis:

• Diagnóstico situacional, o qualvisa identificar os fortes e fracos da organização e

suas necessidades estratégicas;

• Formulação tática do plano, com a criação de subplanos coerentes com as

estratégias gerais;

• Implantação, atualização e controle.

Através de uma série de quadros e tarefas, este autor prescreve uma forma

sistematizada de se elaborar o plano de marketing, recomendando uma análise

detalhada do negócio, conforme os seguintes 14 passos:

1. Missão corporativa da empresa;

2. A análise situacional;

50

3. Oportunidades futuras;

4. A estrutura necessária do departamento de marketing para o próximo exercício

fiscal;

5. Objetivos de marketing;

6. Subplanos: distribuição;

7. Subplano: promoção de vendas, concursos, merchandising;

8. Subplano: propaganda;

9. Subplano de vendas;

10.Quadro-resumo: previsão da margem de contribuição de marketing;

11.Demonstração de lucros e perdas, por produto, cliente e região;

12.Orçamento global;

13.O plano de vendas;

14.Barômetro de vendas.

Com estes passos cumpridos, COBRA (1989, p.113) então apresenta um quadro

resumindo as tarefas e os itens básicos de um plano de marketing:

51

Figura 5: Tarefas básicas - plano de marketing

52

COBRA (1989, p.116-118) ainda sugere que o plano, sob o formato de um Plano

Anual de Marketing, deve ser escrito em duas partes:

1. Um sumário, que inclua sete subseções:

• Desempenho da marca versus objetivos e maiores eventos ocorridos que afetaram

sua performance;

• A recomendação das vendas a serem alcançadas e o total de recursos necessários;

• Uma tabela de recomendações de Lucros e Perdas;

• Informações acerca do meio ambiente da marca no mercado;

• Revisão de problemas e oportunidades;

• Estratégias para obter os objetivos da marca;

• Testes e outras pesquisas planejadas.

2. Demonstrativos financeiros de marketing.

OLIVEIRA (1987, p.31) compõe o planejamento mercadológico (o qual considera

tático, com já comentamos anteriormente) com cinco planos operacionais, assim

definidos:

• Plano de preços produtos;

• Plano de promoção;

• Plano de vendas;

• Plano de Distribuição;

• Plano de pesquisas de mercado;

Neste caso, é evidente o paralelo que se pode fazer entre estes planos e os

componentes do marketing mix, os “famosos” “4 P’s” (“product”, “price”, “place” e

“promotion”) (KOTLER, 1994, p. 98-100), ou, ainda, na versão apresentada por

Robert Lauterborn (KOTLER, 1994, p. 100), os “4 C’s” (“customer needs”, “cost”,

“convenience” e “communication”). Isso é bem coerente com o próprio conceito de

53

marketing mix, ou seja, “o conjunto de ferramentas de marketing que uma empresa

utiliza para atingir sues objetivos de marketing em seu mercado alvo” (KOTLER,

1994, p. 98).

O próprio KOTLER (1994, p. 98) coloca a importância em fazer com que a estratégia

de marketing se transforme em programas de marketing, nos quais se definam os

gastos necessários para que se atinjam os objetivos mercadológicos traçados.

Por este enfoque operacional do planejamento de marketing, OLIVEIRA (1987,

p.35) coloca que as seguintes características deveriam se apresentar,

comparativamente ao planejamento estratégico: prazo planejado mais curto,

amplitude mais restrita, riscos menores, atividades-meios e flexibilidade maior.

NOLAN (1995, p.2) afirma que o plano de marketing deve ser cuidadosamente

preparado, mas que não necessariamente demandará muito tempo e trabalho. Mais

ainda, este autor recomenda que o plano seja o mais simples e sintético possível.

NOLAN (1995, p.13-30) se propõe a definir um “plano de Marketing instantâneo”, o

qual seria desenvolvido com o seguinte esquema:

• Folha de rosto: o autor propugna que a importância do plano conter uma folha

inicial, na qual sejam apresentadas informações como o nome da empresa, seu

endereço, data e uma informação sobre a confidencialidade de seu conteúdo;

• Parte I: Sua empresa. Esta parte deve conter um rápido histórico da empresa, um

resumo da situação atual da empresa e comentários sobre a sua organização, em

termos de objetivos a curto e longo prazos;

• Parte II: Seu mercado e sua concorrência. Aqui, deve-se apresentar uma visão

geral sobre o mercado, definir novos mercados e os canais de distribuição em

uso/existentes e ainda estabelecer uma visão demográfica e psicossociográfica do

54

mercado. Nesta parte, deve-se ainda serem definidas quais as ações de marketing que

atualmente estão em curso (principalmente ações de propaganda, no entender do

autor, como anúncios, mala-direta, telemarketing, treinamentos, newsletters, etc). Por

fim, com relação ao mercado deve-se analisar ainda a sua concorrência e projeções,

riscos e recursos ligados à exploração das oportunidades existentes;

• Parte III: Sua estratégia de Marketing. Aqui, o que se definem são as estratégias de

marketing e suas metas, complementadas por uma análise de como o seu negócio é

visto, procurando estabelecer claramente qual é o seu “USP” (“Unique Selling

Proposition”, ou seja, seu “propósito exclusivo de vendas”) . Isto feito, deve-se então

detalhar o como se gostaria que o negócio fosse visto, chagando então a uma

estratégia de posicionamento claro. Isso feito, defini-se um “plano de vendas” e um

“plano de promoção de vendas”, ambos contendo ações práticas, as quais vão desde a

definição de um território de vendas, das compensações, incentivos, treinamentos, até

catálogos, promoções, etc.

• Parte IV: Sua estratégia de comunicações. Neste ponto do planejamento, devem

ser definidas as campanhas publicitárias que se realizarão, as campanhas de relações

públicas e um tópico final com “outras atividades”, o qual deve incluir telemarketing,

mala direta, eventos especiais, newsletters, etc. O autor ainda frisa que se devem

definir aqui as verbas para cada atividade.

• Parte V: Seu Plano de Marketing Instantâneo: consolidando todas as informações,

Nolan apresenta recomendações práticas para implantar o plano realizado. São elas:

usar Press releases”, usar propaganda de resposta direta, testar todas as promoções e

ações (por exemplo, mudando títulos, textos, ofertas) e estimulando a recompra de

novos clientes.

Percebe-se que o esquema proposto por Nolan é um tanto confuso, às vezes

misturando assuntos em cada uma das partes sugeridas. Apesar disso, fica claro que

há uma linha lógica, a qual se inicia numa análise ambiental do empreendimento,

55

passando por sua definição mais estratégica e de posicionamento, para então chegar a

estratégias e ações práticas de comunicação que viabilizem o que foi planejado.

RICE (1989, p.48-49), pensando na realidade da pequena empresa, apresenta o

seguinte esquema de planejamento de marketing:

• Defina o seus problemas e a situação de seu negócio;

• Defina os seus objetivos;

• Defina suas opções estratégicas. Para esta análise, o autor recomenda que se use

os “8 P’s”: “product” (ou “service”), “package”, “price”, “premium”, “promotion”,

“personal selling”, “physical distribution” e “publicity”;

• Liste os seus prós e contras, ou seja, vantagens e desvantagens;

• Se necessário, levante ainda informações adicionais;

• Mantenha sempre um “plano de reserva”, caso mudanças nos negócios alterem o

que foi planejado.

A mensagem final do autor é “você não pode entrar na guerra sem um plano de

batalha e ainda esperar ganhar” (RICE, 1989, p.51).

Também voltado para pequenos negócios, a sugestão da Ernst & Young (SIEGEL et

al., 1993, p.94-104) para o conteúdo de um plano de marketing é a seguinte:

• Definição do mercado e oportunidade;

• Concorrência e outras influências;

• Estratégia de marketing;

• Pesquisa de mercado;

• Previsões de vendas;

• Material de apoio (cartas, outros estudos, catálogos, etc).

56

EL-CHECK (1987, p.41-44) propõe que o Plano de Marketing seja elaborado com

dois passos básicos:

• Estabelecer as diretrizes de marketing;

• Definir o plano de ação mercadológico.

As diretrizes de Marketing devem ser definidas por profissionais como gerentes de

mercado, analistas, gerentes de vendas, todos contando, se possível, com o auxílio

de uma consultoria externa. As diretrizes devem orientar a ação da empresa quanto

ao mercado interno e externo, clientes, concorrência, promoção, desenvolvimento de

produtos e de mercados, preços e imagem da empresa.

Uma vez submetidas à diretoria e aprovadas, estas diretrizes devem balizar todo o

planejamento, e definirem o “plano de ação mercadológica”. Este “plano de ação”

tem um caráter mais específico segundo o autor, devendo trazer ações bem definidas,

com tempo de efetivação, retorno estimado e método de avaliação. O autor (EL-

CHECK, 1987, p.45-46) apresenta ainda um exemplo de quadro de controle, no qual

as ações propostas são listadas e caracterizadas, colocando-se um prazo para o seu

desenvolvimento, definindo-se os retornos estimados, os recursos necessários e os

métodos e periodicidade das avaliações dos resultados. Um exemplo apresentado é

reproduzido a seguir (EL-CHECK, 1987, p.45):

Tabela 1: Quadro de controle.

ÁREA: PROMOÇÃO

57

Ação proposta

Caracte- rização

Prazo Retorno estimado

Recursos necessá- rios

Avaliação

Catálogo promo- cional de produtos

Os catálogos da empresa não atendem na atualida- de suas finalida- des específi- cas

6 meses Melhoria da imagem. Aumento de vendas da ordem de x%

Cz$ 10 mil por 1500 exempla- res

Questi- onários/ clientes. Melhoria no fatura- mento

Percebe-se a preocupação de El-Check em fazer, deste modo, o plano de Marketing

não apenas ser estratégico, mas também prático, operacional e útil no dia-a-dia da

empresa que o utilize.

Analisando WESTWOOD (1992, p.21-23), vemos que este descreve as seguintes

etapas para a elaboração de um plano de marketing:

• Estabeleça objetivos corporativos;

• Realize uma pesquisa de marketing externa e interna;

• Realize uma análise “PFOA” (Potencialidades, fragilidades, oportunidades,

ameaças), e faça as suposições necessárias;

• Estabeleça objetivos de marketing e estime os resultados esperados;

• Desenvolva estratégias de marketing/planos de ação;

• Defina programas que incluam propaganda/ plano de promoções;

• Elabore orçamentos;

• Escreva o plano;

• Comunique o plano;

• Use um sistema de controle;

58

• Reveja e atualize tudo em uma base regular (no mínimo, anualmente), retomando

o processo a partir da análise PFOA e da elaboração de suposições, se isso for

preciso.

Com base nestas etapas, Westwood apresenta, então, alguns modelos de estruturas

para um plano de marketing, para as seguintes situações: plano completo (por

exemplo, apropriadas para o plano global de marketing da empresa), plano básico

(mais adequado a mercados limitados ou a um único produto), plano histórico

(voltado a uma avaliação da situação atual, pode ser um pré-trabalho para que se

levantem dados para um posterior plano de marketing global) e plano para um novo

produto (WESTWOOD, 1992, p.28-30). Detalhando, temos:

- Estrutura de um plano completo:

• Sumário;

• Introdução;

• Síntese;

• Análise da situação que inclua: suposições, vendas (histórico e orçamento),

revisão de mercados estratégicos, dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas;

• Objetivos de marketing;

• Estratégias de marketing;

• Prazos, custos, responsabilidades;

• Promoção de vendas;

• Orçamentos;

• Demonstrativo de resultados;

• Controles;

• Processos de atualização.

- Estrutura de um plano básico:

59

• Sumário;

• Introdução;

• Síntese;

• Análise da situação que inclua: suposições, vendas (histórico e orçamento),

revisão de mercados estratégicos, dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas;

• Objetivos de marketing;

• Estratégias de marketing;

• Prazos, custos, responsabilidades;

• Promoção de vendas;

• Controles;

• Processos de atualização.

- Estrutura de um plano histórico:

• Sumário;

• Introdução;

• Síntese;

• Análise da situação que inclua: suposições, vendas (histórico e orçamento),

revisão de mercados estratégicos, dos produtos-chave e das áreas-chave de vendas.

- Estrutura do plano para um novo produto:

• Sumário;

• Introdução;

• Síntese;

• Análise da situação que inclua: suposições, orçamento de vendas, revisão de

mercados estratégicos, revisão de produtos substitutos, produtos dos concorrentes,

novo produto e das áreas-chave de vendas;

• Objetivos de marketing;

60

• Estratégias de marketing;

• Prazos, custos, responsabilidades;

• Promoção de vendas, orçamentos (incluindo justificativas financeiras);

• Demonstrativo de resultados;

• Controles;

• Processos de atualização.

RESNIK (1991, p. 264-265), conforme já comentamos, pressupõe que o plano de

marketing seja parte do plano empresarial. Contudo, o conteúdo específico por ele

recomendado se define através de análises, suposições e necessidades em relação a:

• Clientes;

• Produtos e serviços;

• Avaliação da concorrência;

• Preços;

• Promoção de vendas.

LUTHER (1992, p.69) recomenda que o plano de marketing seja bem sintético.

Citando a Procter & Gamble, o autor alega que nesta empresa mesmo um plano que

tenha como verba US$ 40 ou US$ 50 milhões possui em torno de 10 páginas. Já

COHEN (1995, p.10) menciona que a maioria dos planos de marketing tem entre 30

e 100 páginas, reforçando, contudo, que independentemente do número de páginas, o

plano deve ser completo, porém direto, de fácil leitura, com um bom sumário

executivo.

LUTHER (1992, p.71-74) apresenta o seu “formulário do marketing plan”, como

uma listagem dos itens que devem fazer parte do plano. Os seguintes tópicos

compõem este formulário:

61

I- Estratégias globais;

II- Objetivos de marketing;

III- Lucros e perdas;

IV- Plano de comunicações:

• Objetivos;

• Estratégias: criativa, de mídia, de promoção de vendas e de relações públicas;

• Planos específicos: criativo, de mídia, de promoção de vendas e de relações

públicas.

V- Plano de pesquisa de mercado;

VI- Plano de administração de vendas.

Vale destacar que, curiosamente, Luther separa o “plano de pesquisa de mercado” e o

“plano de vendas” do “plano de comunicações”, enquanto um autor como EL-

CHECK (1987, p. 44-45) prefere consolidar todos estes planos em um único “plano

de ação”. Como alega LUTHER (1992, p.74-76), isto se deve ao fato destes planos

serem realizados, nas grandes empresas, por áreas/departamentos diferentes. Como

El-Check escreve mais voltado para a pequena empresa, pode-se supor que sua visão

se baseie no fato de ser o mesmo decisor que tenderá a implantar todos estes planos

num negócio de menor porte.

NOLAN (1995, p.31-33) coloca a importância de que o planejamento seja sempre

revisado, visando o seu constante aperfeiçoamento. Literalmente, o autor sugere que

“melhorar seu plano deveria ser um processo contínuo na vida da empresa”.

Também no intuito de fazer um "plano de marketing vencedor", MAKENS (1985,

p.xii) sugere que as seguintes características devem se apresentar: o plano deve ser

realista, completo, detalhado, fácil de seguir, feito em bases anuais e regulares,

desejado pela alta administração da empresa, ter o comprometimento do pessoal de

marketing, ser feito "sob medida", ser escrito pelo usuário, usado pela administração

62

e melhorado anualmente. Como contraponto, o autor comenta que um "plano de

marketing perdedor" é o que não apresenta estas características, justamente por

considerar que as mesmas podem indicar muitas das falhas que fazem com que os

plano de marketing não sejam aplicáveis/aplicados.

PATTEN (1989, p.37) também sugere que o plano de marketing não seja uma “tábua

da lei”, a ser seguido cegamente, mas sim um instrumento flexível e sujeito a

alterações de mercado imprevisíveis, as quais devem ser analisadas e incorporadas, se

assim se fizer necessário.

Como comentário a esta parte da nossa revisão bibliográfica, podemos mencionar

alguns pontos de destaque colocados pelos autores levantados. Mesmo que com

diferentes metodologias, ou mesmo técnicas de planejamento, há uma seqüência

lógica no processo de elaboração do plano de marketing. Em quase todos os casos, as

recomendações de conteúdo são muito assemelhadas. Vale destacar, ainda, a quase

unânime recomendação de que o plano seja implementado e controlado

constantemente. É o que destacamos a seguir.

1.4- O Plano de Marketing - implantação

63

A implantação do Plano de Marketing é definida por KOTLER (2000, p. 713) em sua

obra mais recente:

"a implementação de marketing é o processo que transforma os planos de marketing em ações e assegura que estas sejam executadas de uma maneira que se realizem os objetivos declarados no plano".

Este mesmo autor frisa que há a necessidade de avaliação e controle, reconhecendo

que pequenas empresas tem dificuldades com estes tópicos (KOTLER, 2000, p. 714).

As formas de controle sugeridas por KOTLER (2000, p. 714-724) são as seguintes:

• Análise de vendas;

• Análise de participação de mercado;

• Análise da despesa de marketing em relação a vendas;

• Análise financeira;

• Análise do desempenho em relação ao mercado;

• Controle da lucratividade;

• Controle da eficiência da força de vendas, da propaganda, da promoção de vendas e

da distribuição;

• Controle estratégico, com a análise da eficiência do marketing.

Para KOTLER (2000, p. 726) todo este processo se refletiria numa "auditoria de

marketing", ou seja, num exame abrangente, sistemático e periódico do ambiente,

dos objetivos, das estratégias e das atividades da empresa.

A questão focada entre a definição e a implantação de estratégias planejadas de

marketing tem como destaque o professor de Harvard Thomas BONOMA (1985, p.

5-10). Este autor alega ser grande a literatura sobre a definição de estratégias, porém

comenta que pouco foi escrito sobre como implementá-las e fazê-las "funcionar"

("make strategies work" no original). BONOMA (1985, p. 34-38) contextualiza estas

64

dificuldades como um problema de gerenciamento de marketing, pela falha nas

seguintes "habilidades de execução":

1. Interação: capacidade do bom implementador de marketing em interagir bem com

outros gerentes, com o pessoal interno e com uma grande quantidade de

auxiliadores, como agências de propaganda, consultores, representantes, etc;

2. Alocação: capacidade de conseguir alocar tempo, dinheiro e outros recursos nas

atividades que realmente geram resultados;

3. Monitoramento: conseguir monitorar todos o negócio e as atividades de

marketing sendo desenvolvidas;

4. Organização: ter a habilidade do "networking", construindo se necessário

organizações informais dentro da organização formal para atingir os seus

objetivos.

Bonoma ainda faz um comentário interessante quanto às diferentes capacidades

requeridas para o estrategista e para o implementador, marcando as diferenças

psicológicas e de curso de ação que diferenciariam estas pessoas (BONOMA, 1985,

p. 163-173). Conforme pesquisas por ele realizadas, algumas características foram

mapeadas. Os estrategistas tenderiam a enfatizar a cultura empresarial na definição

de problemas e de planos de ação, não sendo exatos, sugerindo poucas alternativas de

ação, mostrando grande inibição, sendo mais jovens/menos experientes e pouco

orientados para contingências. Já os implementadores apresentavam características

exatamente opostas, com destaque para o fato de serem muito orientados para a ação

e para múltiplas contingências (BONOMA, 1985, p.174-177). O implementador teria

o perfil que o cinema eternizou como o herói de ação, como o ator Clint Eastwood

(BONOMA, 1985, p.180). Mas as diferentes habilidades existem, apesar de poderem

ser identificadas e treinadas, numa visão de processos de qualidade aplicados ao

gerenciamento de marketing (BONOMA, 1985, p. 181-189).

65

Sem dúvidas, as idéias de Bonoma são relevantes não apenas por se preocuparem em

como fazer com que as estratégias de marketing sejam implantadas, mas também por

considerar os aspectos pessoais e de gerenciamento envolvidos, o que é

particularmente relevante para esta tese, pois auxilia na compreensão do

comportamento dos empreendedores que conduzem as empresas estudadas em nossa

amostra.

Também THOMPSON Jr. e STRICKLAND III (2000, p. 27) listam as ações "mão na

massa" necessárias para fazer as estratégias funcionarem:

1. Ter uma organização capaz;

2. Possuir orçamentos adequados;

3. Ter políticas adequadas;

4. Associar recompensas aos resultados;

5. Trabalhar a cultura corporativa;

6. Possuir sistemas internos de apoio;

7. Adotar as "melhores práticas" e um processo de melhorias contínuas;

8. Exercer a liderança para conseguir a implantação.

Os autores chamam estes fatores de "as oito grandes componentes gerenciais" que

compõem a "agenda de ação do implementador da estratégia" (THOMPSON Jr. e

STRICKLAND III, 2000, p. 315).

Após a apresentação desta "agenda", os autores porém concluem sua análise com

uma ressalva, que vale à pena citarmos textualmente (THOMPSON Jr. e

STRICKLAND III, 2000, p. 410):

"O menu de ações para a implementação da estratégia é expansivo, abrangendo virtualmente todos os aspectos do trabalho administrativo e gerencial. Uma vez que cada caso de implementação de estratégia ocorre sob circunstâncias organizacionais diferentes, a agenda

66

de ações do implementador de estratégia deve ser sempre específica para a situação - não existe um procedimento genérico que possa ser seguido."

KAPLAN e NORTON (2000, p. 167), os pais do "balanced scorecard", referem-se à

implantação das estratégias como uma necessidade de alinhamento e de divulgação

de seus requisitos a todos os funcionários de uma empresa. A falha nesta divulgação

e neste alinhamento é de responsabilidade dos altos executivos, que não são

eficientes em comunicar suas estratégias aos seus empregados, de modo que estes

não conseguem sua execução. Os autores sugerem que se crie e divulgue um "mapa

da estratégias", considerando as dimensões "perspectiva financeira", "perspectiva do

cliente", "perspectiva do processo interno" e "perspectiva do aprendizado e

crescimento", explicitando as determinantes de cada perspectiva e as relações de

causa/efeito entre elas (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 168-174).

ABELL (1995, p. 275) também comenta que há demasiada atenção ao planejamento,

mas pouca à sua implantação. Isso ainda amplia os conflitos entre o "planejar para

hoje" e o "planejar para amanhã". Para melhorar o planejamento e sua implantação,

ele sugere que seja levada em conta a "face humana e a face tecnocrática" de cada

empresa, que se gere o comprometimento para a ação, e que se compreenda que o

planejamento é um processo de aprendizado contínuo, sendo a "espinha dorsal" dois

processos administrativos e gerenciais, devendo ser sempre mantido simples

(ABELL,1995, p.279-280). ABELL (1995, p. 286) ainda destaca que para a maioria

das empresas os fatores limitantes para o sucesso do "duplo planejamento" ocorre por

problemas ligados às habilidades administrativas e gerenciais.

67

2- A Pequena Empresa - definição, importância e

características

Mantendo nosso objetivo de bem conceituar os nossos objetos de estudo,

procuraremos agora estudar a definição de “pequena empresa”.

CHÉR (1990, p.17) menciona a grande dificuldade em se definir os critérios de

classificação de porte de uma companhia, necessários para que se possa considerar

uma empresa pequena, média ou grande. Ele menciona alguns destes critérios, como

a mão-de-obra utilizada, o capital registrado, o faturamento, a quantidade produzida,

entre outros. Em sua visão, o critério mais usado tem sido o de mão-de-obra, ou seja,

número e funcionários, além de um critério subjetivo ligado à visão que o próprio

empresário tem de seu negócio.

Curiosamente, o SEBRAE-SP (TABELA DE HORAS DE CONSULTORIA

SEBRAE-SP, sem data, p.1), para definir o porte de seus clientes em relação aos

projetos de consultoria empresarial, adota uma tabela também baseada em mão-de-

obra, ou, melhor dizendo, no número de funcionários de cada empresa. A tabela

classifica como “pequena empresa” pessoas jurídicas atuantes no ramo de comércio

ou serviços até 50 funcionários, e as atuantes no ramo industrial até 100 funcionários.

Sem dúvida um critério elástico demais, dada a heterogeneidade que tal amplitude

permite (é óbvia a diferença existente entre uma empresa com 5 e outra com 50

funcionários, como bem tem comprovado o autor desta tese ao longo de sua

experiência prática como consultor).

O próprio SEBRAE (PADOVANI, 1995, p.10) apresenta outras estatísticas, que

assim definiriam o porte das empresas em função do número de empregados e do

respectivo setor econômico de atuação:

68

Micro empresa: empresa com até 19 empregados, se indústria, ou com até 9

empregados, se atuar no setor de comércio ou serviços;

Pequena empresa: empresa que possua de 20 a 99 empregados, se indústria, ou

de 10 a 49 empregados, se atuar no setor de comércio ou serviços;

Média empresa: empresa que possua de 100 a 499 empregados, se indústria, ou

de 50 a 99 empregados, se atuar no setor de comércio ou serviços;

Grande empresa: empresa que possua acima de 500 empregados, se indústria, ou

acima de 100, se atuar no setor de comércio ou serviços.

HOWARD (1990, p.89), citando a realidade norte-americana, também define “small

companies”, como aquelas com menos de 100 funcionários. Curiosamente, se o

critério for "receitas", na realidade americana muitas empresas brasileiras

consideradas grandes seriam pequenas, como demonstra a pesquisa divulgada pela

revista Forbes "America's 200 Best Small Companies". Neste caso, são consideradas

pequenas as empresas com receitas anuais abaixo de US$ 500 milhões (AMERICA'S

200 best small companies, 1999, Endereço eletrônico).

Para efeitos de isenção de Imposto de Renda, a legislação brasileira definia a

microempresa como aquela que faturava anualmente até 96 mil Ufirs, o que em

valores de 1996 eqüivaleria a cerca de R$ 80 mil (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA,

1994, p.5). Até 1998, a empresa com faturamento até R$ 720 mil por ano seria

considerada de pequeno porte, podendo participar do programa fiscal "Simples",

sistema simplificado de recolhimento de impostos. Este valor foi modificado em

março de 1999, sendo desde então considerada empresa de pequeno porte aquela que

faturar até R$ 1,2 milhão por ano (SIMPLES é ampliado para mais empresários,

1999, p.4).

Outra classificação do SEBRAE (ATENDIMENTO MASSIFICADO E

CUSTOMIZADO, 1995, p.1) se relaciona aos “estágios do desenvolvimento” dos

negócios de pequeno porte, os quais implicam em uma série de características

69

específicas. Estes seriam os estágios, com as respectivas necessidades de cada

negócio:

Futuros empresários: pessoas físicas que se interessam em ter um negócio

próprio, mas que ainda não o iniciaram. Necessitam de informações básicas sobre

legislação, mercado, investimentos, crédito e tecnologia;

Empresas informais: negócios que já exercem suas atividades, mas ainda não

formalizados legal e juridicamente. Requerem também informações básicas sobre

legislação, mercado, investimentos, crédito e tecnologia, mas voltadas a buscar os

benefícios da formalização;

Empresas jovens: empresas com até dois anos de vida, requerem informações

ligadas a mercado, oportunidades de negócio, crédito e capacitação empresarial

básica;

Empresas em consolidação: com idade entre dois e cinco anos, são negócios que

já agregaram experiência, mas ainda precisam de informações sobre crédito,

parcerias, acessos a novos mercados e tecnologias e capacitação empresarial

específica;

Empresa maduras: com mais de cinco anos de vida, precisam para sua expansão

conhecimentos sobre o desenvolvimento de novos produtos, mercados e processos,

além de associação e capitalização.

Alguns autores utilizam ainda uma terminologia interessante para se referirem às

pequenas empresas, chamando-as de “companhias emergentes”, como fazem RICH e

GUMPERT (1985, p. 157), referindo-se a um grupo de estudos do M.I.T.

(Massachusetts Institute of Technology), o “The M.I.T. Enterprise Forum”, o qual

utiliza esta terminologia.

70

Assim sendo, apesar da certa flexibilidade em se definir os parâmetros de

classificação a pequena empresa, percebe-se que esta pode ser entendida dentro de

um certo espectro de relativa homogeneidade, se respeitados os critérios

apresentados. Mas, sem dúvida, um critério que consolidasse as variações

apresentadas ainda está a ser desenvolvido.

A importância histórica das pequenas empresas é inegável em quase todos os países

do mundo, especialmente quando vinculamos o desenvolvimento do Capitalismo

moderno alicerçado no desenvolvimento dos pequenos negócios, como bem relembra

SOLOMON (1986, cap. 1). Como mencionam Collins & Porras, quase todas as

grandes corporações, aquelas que atingiram tanto sucesso que podem até ser

chamadas de “empresas visionárias”, começaram como pequenas empresas

(COLLINS e PORRAS, 1995, cap.1).

Curiosamente, muitos pensadores e autores famosos colocavam a pequena empresa

como algo que deveria desaparecer com o desenvolvimento do Capitalismo, já que

haveria a concentração de capital e a formação de grandes grupos, contra os quais as

pequenas empresas não teriam como competir. Esta opinião já se vê no “Manifesto

Comunista”, de Marx e Engels, bem como nos livros “Capitalismo, Socialismo e

Democracia” de Schumpeter e “O Novo Estado Industrial”, de Galbraith

(DOMINGOS, 1995, p.44).

Guilherme Afif DOMINGOS (1995, p. 43-48), então presidente do Conselho

Deliberativo do SEBRAE, escreveu um interessante artigo contradizendo estas idéias

com dados da atual realidade das pequenas empresas no mundo. Segundo Afif, a

Economia evoluiu de modo a conservar a importância da pequena empresa, mesmo

num mundo onde as grandes corporações tem sua importância incontestável, mas,

especialmente após os anos 70, ocorreu um “ressurgimento” das pequenas empresas e

mesmo um “boom” de novos empreendimentos a nível mundial.

71

HOWARD (1990, p.88-103) também indica este “boom”. Do início deste século até

os anos 70, a importância relativa das pequenas empresa declinou nas nações

industrializadas, em especial nos EUA. Mas, após esta década, e em especial nos

anos 80, o surgimento de pequenos negócios foi de novo ampliado. Sem dúvida,

fatores ligado às crises econômicas mundiais ocorridas nos anos 70 colaboraram, em

muito, para este renascimento. Como relembra HOBSBAWN (1995, cap. 9, 14), a

Crise do Petróleo marcou o fim de uma fase de intenso crescimento econômico, o

qual havia sido caracterizado por uma época de pleno emprego (a “Era de Ouro”) e

de desenvolvimento das grandes companhias.

Na realidade brasileira, também se percebe este aumento no número de pequenas

empresas nos mais variados setores. Segundo dados das Juntas Comerciais nacionais,

de 1991 a 1996 foram abertas 2,9 milhões de empresas aproximadamente,

caracterizando uma "explosão" de novos negócios nos anos 90 (OLIVEIRA, 1997,

p.29).

Um aspecto curioso é relacionado ao fato deste crescimento estar também ligado à

ampliação da “economia informal”, tanto no Brasil como em outros países

ocidentais. Estes negócios, não regulamentados legalmente, também caracterizam

boa parte deste “boom” ocorrido (SOLIMEO, 1994, p. 9-10).

Isto não significa, necessariamente, que está se iniciando a “era da pequena

empresa”. GIBB (1995, p. 40-49) faz questão de ressaltar que este “boom” pode não

ter continuidade e ser fruto de uma situação conjuntural. Contudo, se antes o sucesso

empresarial era de se esperar ser acompanhado pela idéia de um empreendimento de

“grande porte”, na última década uma série de negócios pequenos surgiram e

obtiveram sucesso significativo, mantendo seu tamanho. Um bom exemplo, citado

por HOWARD (1990, p. 88), está nas empresas de alta tecnologia instaladas na

Califórnia (Silicon Valley). Em um exemplo mais recentes, podemos pensar nas

"empresas ponto com", algumas delas casos de sucesso que começaram como

pequenas empresas, obtiveram recursos de investidores e conseguiram ocupar

72

mercado - se bem que não se deve esquecer a "lição" do ano 2000, quando inúmeras

empresas da chamada "Nova Economia" acabaram por encerrar suas atividades ou

mesmo falir (CARDOSO e RICO, 2001, p.C-3).

Um interessante conjunto de fascículos, voltados a tratar do modo como se realizarão

os negócios na “nova era” que se iniciou nos anos 90, coloca que definitivamente a

idéia de que “maior é sinônimo de melhor” está defasada, já que as pequenas

empresas crescem de importância a cada dia (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA,

1994, p.5). Inclusive por serem as pequenas empresas uma das formas de gerar a

mobilidade social, característica intrínseca à “promessa” capitalista de liberdade

econômica (SOLIMEO, 1994, p. 7-10).

As pequenas empresas tem grande representatividade no mundo dos negócios de

vários países do primeiro mundo. Nos EUA, há cerca de 20 milhões de pequenos

negócios, ocupando cerca de 65% da mão de obra do setor privado e gerando 39% do

Produto Interno Bruto norte-americano (U.S. SMALL..., 1995, endereço eletrônico).

Neste país, há a “SBA” - Small Business Administration, entidade criada pelo

Congresso americano em 1953, a qual oferece treinamento, consultoria, auxílio legal

e financeiro às pequenas empresas. A SBA mantém programas de assistência muito

interessantes, como, por exemplo, o SCORE (Service Corp of Retired Executives),

no qual executivos de alto nível aposentados prestam serviços a pequenos negócios.

Inclusive, a SBA auxilia pequenos empresários a realizarem seus planos de

marketing americano (U.S. SMALL..., 1995, endereço eletrônico). Com 75

escritórios espalhados pelo país, a SBA tem, nos últimos anos, canalizado bilhões de

dólares em programas de apoio e incentivo às pequenas empresas (PEQUENA

EMPRESA..., 1995, p. 7-9) tendo já realizado mais de 12,8 milhões de atendimentos

à pequena empresa (BOWLES, 1994, p.2).

No Japão, os números são ainda mais significativos. Cerca de 99% das indústrias do

país se encaixam nesta categoria, empregando mais de 80% da força de trabalho

73

nipônica. As entidades de apoio são a Corporação Financeira para a Pequena

Empresa e o Banco de Desenvolvimento do Japão, os quais repassam linhas de

financiamento a juros de 6% ao ano. Existem, ainda, mais de 400 associações de

crédito e cerca de 50.000 cooperativas industriais, o que reforça o trabalho destas

pequenas empresas em parceria com as grandes corporações (PEQUENA

EMPRESA..., 1995, p. 10-11). Esta formatação organizacional está refletida no

grande suporte que as grandes corporações japonesas dão aos seus fornecedores de

pequeno porte, apesar de também pressioná-los por qualidade e custos. Um bom

exemplo é a fabricante de automóveis Nissan: ela possui apenas um fornecedor para

o assento de seus veículos, enquanto uma empresa como a General Motors dos EUA

possui cerca de 25 (HOWARD, 1990, p.95-96).

Na Alemanha, o setor das pequenas empresas é chamado de “Mittelständ”, e recebe

apoio de várias associações, cooperativas e câmaras setoriais, recebendo também

subsídios e tratamento diferenciado, em concorrências públicas (PEQUENA

EMPRESA..., 1995, p. 11-12). DOMINGOS (1995, p.45) comenta que, neste país, os

conceitos de “pequena empresa” e “classe média” são associados, indicando assim a

consideração e a importância econômica deste segmento. Como exemplo do destaque

que se dá a estes pequenos empreendimentos, há isenção de imposto de renda nos

anos iniciais dos pequenos negócios. Isto gera no “Mittelständ” empresas bem

sofisticadas, muitas delas combinando tecnologia no “state-of-the-art” com

trabalhadores especializados, gerando produtos com alto valor agregado (HOWARD,

1990, p. 103).

Na Itália, as pequenas empresas representam 70% do Produto Interno Bruto, estando

consolidadas em vários setores, como a da fabricação de móveis. Há, inclusive, uma

legislação especial para este segmento, a “Lei do Artesanato”, de 1956, a qual libera

a pequena empresa de injunções sindicais (PEQUENA EMPRESA..., 1995, p. 13-

14). Na região da Emilia-Romagna, existe uma empresa que exemplifica bem o nível

de sofisticação das pequenas empresas italianas. Esta é a FSM, uma indústria com

apenas dezesseis funcionários, e que lidera uma rede de mais cinco empresas locais,

74

todas com menos de 20 funcionários, produzindo robôs para a indústria de motores a

diesel com competitividade e tecnologia globais (HOWARD, 1990, p.96).

Também a Espanha apoia a pequena empresa, seja através de linhas de crédito do

ICO (Instituto de Crédito Oficial), seja via instituições como o IMPI (Instituto da

Média e Pequena Empresa Industrial da Espanha) (PEQUENA EMPRESA..., 1995,

p. 13-16).

Mesmo em Portugal as pequenas empresas têm crescido de importância, expandindo

sua atuação e mesmo se internacionalizando, como demonstraram, em 1999, várias

missões empresariais lusas ao Brasil (VIEIRA, 1999, p.1).

Outro local do mundo onde as pequenas empresas têm desempenhado um forte papel

é nos assim chamados “Tigres Asiáticos”, ou seja, Coréia, Formosa, Singapura e

Hong Kong (DOMINGOS, 1995, p.45). No caso da América Latina, um país que

chama a atenção pelo seu sucesso econômico obtido nos últimos anos é o Chile. Lá,

há anos existe entidades de apoio à pequena empresa, como, por exemplo, a

SERCOTEC, a qual exerce um papel semelhante ao do SEBRAE brasileiro

(AMESTOY, 1994, p. 43-49).

HOWARD (1990, p. 94-103), também citando o exemplo de vários países onde a

pequena empresa exerce um forte papel no desenvolvimento de negócios, coloca

como ponto fundamental a necessidade de apoio externo para que este tipo de

negócio tenha sucesso. Este apoio, via de regra, está mesmo ligado a algum tipo de

suporte ou entidade governamental, apesar da frase de John Motley, lobista chefe da

“National Federation of Independent Business”, dos EUA: “a grande maioria de

nossos membros não quer nada do governo, apenas que ele nos deixe em paz.”

No Brasil, os pequenos negócios são responsáveis por 48% da produção nacional e

por 59% dos salários pagos, representando cerca de 98% dos estabelecimentos

industriais, comerciais e de serviços do país, ou seja, cerca de 3,5 milhões de

75

empreendimentos (A LUTA DA PEQUENA EMPRESA NO PAÍS, 1995, p.5). A

tabela abaixo demonstra estas estatísticas:

Tabela 2: Empresas no Brasil

PORTE % SOBRE O TOTAL DE EMPRESAS

MICROEMPRESAS 90,6

PEQUENAS EMPRESAS 7,7

MÉDIAS EMPRESAS 1,03

GRANDES EMPRESAS 0,35

TOTAL 99,68*

*OBS: erro de arredondamento.

Seguindo esta classificação, podemos dizer, extrapolando os valores da tabela, que há

no Brasil então cerca de 3,23 milhões de microempresas, 270 mil pequenas empresas,

53 mil médias e, aproximadamente 18 mil grandes empresas. Considerando as

pequenas e médias empresas, estas se dividem assim pelos setores econômicos

(PADOVANI, 1995, p.9-10):

• 525.000 são indústrias;

• 1.837.500 atuam no comércio;

• 1.137.500 são empresas atuando em serviços.

Dados mais recentes do SEBRAE tem mencionado que o número de pequenas

empresas é ainda maior, chegando já a 4,5 milhões de empresas (NO BRASIL as

pequenas empresas sabem com quem contar, 1999, p.5). E as pequenas empresas,

mesmo com as flutuações da economia, continuaram recuperando faturamento ao

76

longo do ano 2000, como demonstra a Pesquisa de Conjuntura das Micro e Pequenas

Empresas Paulistas, realizada pelo SEBRAE (NEVES, 2001, p.6).

CHÉR (1990, p.19) reforça a importância da pequena empresa no Brasil, tanto por

sua absorção de mão-de-obra, flexibilidade localizacional e caráter maioritariamente

nacional. Alguns dados comprovam parte destas afirmações, como se vê nas

próximas tabelas (DOMINGOS, 1995, p.46):

Tabela 3: Participação das MPE’s no total de Empresas

Participação das MPE’s no total de estabelecimentos

Industriais, Comerciais e do setor de Serviços

SETOR Composição % Micro % Pequena % Média e Grande %

Indústria 15,0 82,85 12,77 4,38

Comércio 52,5 90,92 7,79 1,29

Serviço 32,5 93,56 5,42 1,02

TOTAL 100,0 90,60 7,70 1,70

Tabela 4: Participação das MPE’s no emprego

Participação das MPE’s no total do emprego industrial,

comercial e do setor de serviços

SETOR Composição % Micro % Pequena % Média e Grande %

77

Indústria 44,0 17,88 23,69 58,43

Comércio 33,0 51,43 29,12 19,45

Serviço 23,5 93,56 18,09 36,42

TOTAL 100,0 35,19 24,19 40,62

Tabela 5: Participação das MPE’s no PIB

Participação das MPE’s no PIB

Microempresa % Pequena Empresa %

8,4 12,4

Na Constituição de 1988, há o Artigo 179, que prevê uma política diferenciada para a

pequena empresa. Apesar do tratamento legal diferenciado que a micro empresa

recebe, a pequena empresa enfrenta a mesma carga tributária e os custos trabalhistas

dos negócios de maior porte. Em 1995, um projeto de lei foi encaminhado ao

Congresso Nacional, visando regulamentar este Artigo. Uma das decorrências legais

foi o Estatuto da Micro-Empresa (PEQUENA EMPRESA..., 1995, p.21-22).

No Brasil, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)

aparece como a entidade voltada à pequena empresa. Fundado em 1972 como um

órgão do Governo Federal, na época era chamado de “CEBRAE” (“Centro Brasileiro

de Apoio à Pequena e Média Empresa”). Em 1990, desvinculado do Governo e

transformado em um serviço social autônomo, o SEBRAE iniciou uma grande

arrancada em seu crescimento, estruturando uma série de serviços voltados aos

pequenos negócios e divulgando bastante a sua imagem institucional (RELATÓRIO

DE PERSPECTIVAS - 1991, 1994, sem data, p. 3-5).

78

Contando com mais de 500 postos de atendimento em todo o país, o SEBRAE realiza

projetos e presta serviços como consultoria, treinamentos, cursos, palestras,

associativismo, capacitação tecnológica, projeto de Qualidade Total, participação

subsidiada em feiras e eventos, suporte no processo de obtenção de crédito, bolsa de

subcontratação de negócios, balcão de atendimento com acesso a informações on-

line, entre outros. Apenas o SEBRAE do Estado de São Paulo atendeu, em 1994,

885.911 empresas, oferecendo 46.339 horas de consultoria para 25.792 empresas

(RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS..., sem data, p. 5-21).

Esta estrutura do SEBRAE, apenas no Estado de São Paulo, foi dotada com uma

verba de cerca de R$ 50 milhões (aproximadamente US$ 55 milhões) em 1995. Com

isso, não são poucas as disputas políticas que desperta esta entidade, por vezes até

com repercussões negativas na mídia (DISPUTA pelo SEBRAE divide empresários,

1995, p. B9). O SEBRAE já teve alguns de seus serviços questionados na mídia, por

exemplo com a crítica à consultoria que presta aos pequenos empresários

(BREDARIOLI, 1999, p. B6). Apesar de continuar crescendo, percebe-se estar em

reestruturação (SEBRAE-SP inaugura a Casa do Empreendedor, 1998, p.3) e ainda

continua sendo uma referência nacional quando se trata de pequenas empresas.

Especial destaque tem ocorrido com a participação do SEBRAE no Programa Brasil

Empreendedor, lançado em 05 de outubro de 1999, tendo como meta capacitar

pequenos empresários, fornecer crédito - R$ 8 bilhões - e assessoria (PROGRAMA

Brasil empreendedor, 1999, Endereço eletrônico). O Programa tem obtido sucesso

com a atuação do SEBRAE. Até março de 2000, mais de 200 mil empresários já

haviam sido atendidos (PROGRAMA Brasil empreendedor, 2000, p.3).

Há outras entidades que, direta ou indiretamente, também prestam serviços para a

pequena empresa, como o SENAI, o SENAC e o SIMPI (TORRES, 1999, p. 8).

Também podemos citar a FAPESP (EDITAL para apresentação de projetos de

pesquisa, 2000, p.7) e as Empresas Juniores, mantidas pelas universidades,

faculdades e escolas de administração (BISCARO, 2000, p. 8-9).

79

Talvez a mais curiosa destas entidades atuantes junto ao pequeno empresário seja a

SEDAI (Serviço Estadual de Assistência aos Inventores), a qual existe desde 1952,

apoiando inventores a viabilizar as suas descobertas comercialmente (COMO

CONCRETIZAR suas boas idéias, 1994, p.11).

Sem dúvida há ainda muita demanda a ser atendida pelo SEBRAE e entidades

semelhantes, como demonstra uma recente pesquisa da Saldiva & Associados,

empresa especializada em estudos comportamentais, na qual indicou-se que a imensa

maioria das pessoas tinha como “sonho” pessoal a criação de um negócio próprio

(DOMINGOS, 1995, p.46), ainda mais quando sabemos que 80% das empresas

abertas no Brasil fecham antes de completarem um ano de vida (SZAJMAN, 1994,

p.2).

Mas há ainda quem discorde da importância da pequena empresa em alguns casos.

Um bom exemplo pode ser citado em referência a um recente artigo de jornal

(SCHWARTZ, 1996, p.2.2) no qual comenta-se que não necessariamente “small is

beautiful”. Uma das grandes vantagens da pequena empresa está em sua agilidade.

Mas, com a globalização e a complexidade crescente do mundo dos negócios, passa a

ser a capacidade de associação entre empresas uma das maiores virtudes, pois esta

permite a criação de redes virtuais de negócios mais competitivos. Ora, este trabalho

pode ser realizado pelas pequenas empresas, mas não exclusivamente por elas, já que

grandes empresas também podem se associar, como o que em acontecido

recentemente no mercado de entretenimento e de comunicações. E nestes casos, a

vantagem da grande empresa que consegue estabelecer “networks” é grande, pois

esta mantém os seus ganhos de escala.

Independentemente a razão ou não desta voz dissonante, o que fica claro é a

necessidade da pequena empresa encontrar o seu espaço no mundo atual dos

negócios.

80

Quanto às características da pequena empresa, algumas delas podem ser consideradas

como menos ou mais vantajosas, dependendo do prisma em que se analise a questão.

Por exemplo, a centralização de poderes e decisões no pequeno empresário tem um

aspecto negativo, mas também facilita muito a rapidez na tomada de decisões

(FUMAGALLI, 1995, p. 6). Para melhor vislumbrar estes aspectos, vamos revisar

aqui a bibliografia que trata deste tema.

ROE (1995, p.13-15) escreve que há alguns problemas típicos na administração de

uma pequena empresa. Vale a pena mencioná-los:

• Delegação: as decisões e a administração podem estar concentradas em uma só

pessoa, o que torna a administração mais lenta e incompleta, na medida em que a

empresa cresce. Há, portanto, a necessidade de se delegar poder para funcionários,

mas este é um tema particularmente difícil para o pequeno empresário;

• Definição de responsabilidades: outro ponto muito delicado, na medida em que, na

maior parte das pequenas empresas, não estão claramente estabelecidas as

responsabilidades das pessoas e dos departamentos. Isto dificulta controles e gera

ineficiências;

• Ceticismo e conservadorismo: a pequena empresa tende a ser conservadora em

suas ações, especialmente por desacreditar em algumas áreas de ação, como, por

exemplo, o marketing;

• Uso de consultores externos: muitas vezes a pequena empresa desconhece,

desconsidera ou mesmo rejeita esta possibilidade. Contudo, um profissional externo,

trabalhando em período parcial, pode ser de grande utilidade ao negócio.

DOMINGOS (1995, p.47-48) menciona a literatura internacional sobre o tema, a qual

revela que as principais características das pequenas empresas costumam ser comuns,

81

ou muito semelhantes, mesmo em países diferentes. Segundo ele, no Brasil algumas

destas características são ainda mais extremadas, especialmente as negativas, a saber:

• “Solidão do empresário”: o pequeno empresário enfrenta as dificuldades de seu

negócio sozinho, faltando interlocutores aos quais possa consultar;

• Baixa taxa de capitalização interna, decorrente de reduzidas disponibilidades de

recursos iniciais e de deficiências gerenciais;

• Falta de controles administrativos internos;

• Pelo seu pequeno porte, dificuldades em negociar bem com fornecedores/

compradores de maior porte;

• Excessiva e precoce tributação;

• Falta de fontes de financiamento e dificuldades de acesso ao crédito;

• Inúmeras barreiras burocráticas;

• O próprio contexto macroeconômico nacional, o qual, apesar de mais estável após

o Plano Real, ainda assim desde os anos 80, tem apresentado uma incrível

imponderabilidade, ainda mais no período de excessiva inflação que caracterizou o

final dos anos 80 e o começo dos anos 90.

Um artigo muito interessante de WELSH e WHITE (1981, p.18-32) resume, de certa

forma, as principais características da pequena empresa. Segundo estes autores, uma

pequena empresa não pode utilizar as mesmas técnicas e “approaches”

administrativos usados para grandes empresas, já que os pequenos empreendimentos,

por seu tamanho reduzido, via de regra enfrentam uma situação típica, pelos autores

82

chamada de “resource poverty”. Este termo se refere a uma “pobreza de recursos”

não apenas materiais (como capital inicial e de giro), mas também falta de tempo por

parte dos administradores, falta de experiência nos ramos e falta de conhecimento

técnico das várias áreas do negócio, o que pode gerar uma baixa profissionalização

da empresa e impactar a sua competitividade no mercado. Um exemplo prático do

impacto desta constrição está ligado ao fato da pequena empresa raramente

sobreviver a erros ou má-interpretações da realidade dos negócios.

Também Levinson menciona a “resource poverty”, como um limitante ao uso do

marketing pelas pequenas empresas. Como as pequenas empresas não tem o dinheiro

requerido para ações mercadológicas mais caras e tradicionais, como anúncios em

televisão, rádio e revistas, é necessário que se defina alguns métodos não-tradicionais

de marketing, para quem tem um “budget” limitado (HUFFMAN, 1993, p.76).

Como solução à “resource poverty”, Welsh & White sugerem uma série de medidas

de cunho financeiro (por exemplo, administrar de modo a privilegiar a liquidez de

caixa), além de recomendarem o desenvolvimento de técnicas administrativas

próprias à realidade da pequena empresa (WELSH e WHITE, 1981, p.26-32).

Levinson, pensando especificamente em marketing, sugere as técnicas de “marketing

de guerrilha” (as quais ele vem divulgando) como uma maneira prática de superar

este fator(HUFFMAN, 1993, p.77).

Além da “resource poverty”, outro fator a considerar é a realidade econômica atual.

O contexto dos anos 90 frente às pequenas empresa é comentado por BARLOW

(1993, p. 126-129). Se os anos 80 foram de “revolução” para o mercado de pequenas

empresa, dado o seu rápido crescimento, os anos 90 estão sendo de “evolução”, ou

seja, as pequenas empresas devem melhorar todos os seus processos administrativos

e empresariais, de modo a se manterem competitivas em um contexto de flutuações

de demanda, sofisticação tecnológica e globalização econômica.

83

Também HOWARD (1990, p.102) apresenta algumas orientações para a empresa de

pequeno porte que desejar ser competitiva neste novo contexto global. Segundo ele,

os seguintes pontos devem ser observados:

• Estabeleça relações próximas com clientes, fornecedores e parceiros;

• Mantenha uma tensão criativa entre a competição e a cooperação;

• Foque na inovação contínua;

• Crie o tipo de infra-estrutura social que leve o negócio a atingir os seus objetivos.

É interessante perceber como todas estas características podem impactar a

implantação de várias ações na empresa, inclusive o próprio planejamento de

marketing. Este é o tema que revisaremos bibliograficamente a seguir.

3- O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa

Muitos autores que escrevem visando a realidade dos novos empreendimentos

destacam a importância do planejamento empresarial, como MORRIS (1991, cap.1),

AZEVEDO (1992, cap. 5), autores já comentados aqui, e DEGEN (1989, cap. 1).

DEGEN (1989, p.178), especificamente, menciona que a importância do

planejamento pode variar de empreendedor para empreendedor, mas, via de regra, a

importância do planejamento está em aumentar as chances de sucesso de um novo

negócio.

84

ROE (1975, p. 27-28) identifica o planejamento como algo fundamental para o

sucesso do lançamento de novos negócios, sendo, na pequena empresa, uma parte

essencial na política de novos produtos.

BARLOW (1993, p.126-129) escreve um artigo comentando a importância e o valor

do planejamento para a pequena empresa. Uma de suas entrevistadas, Elaine Hagan,

coordenadora do “Entrepreneurial Studies Center at UCLA’s John E. Anderson

Graduate School of Management”, diz que o importante é profissionalizar e atualizar

a empresa em todos os seus campos de atuação, e o planejamento é uma ferramenta

excelente para tal, inclusive para manter a empresa competitiva no novo ambiente de

negócios dos anos 90. Citando literalmente Hagan:

‘‘...the key to success in the 90’s is turning your entrepreneurial start-up into a professionally managed firm’’.

Neste mesmo artigo, BARLOW (1993, p.128) comenta ainda o depoimento de Rick

Fumo, consultor da Arthur Andersen. Este entrevistado manifesta que a importância

do planejamento está em tornar a pequena empresa competitiva em termos mundiais,

ou seja, o ambiente tornou-se mais concorrido, com as pequenas empresas também

tendo de enfrentar os desafios da globalização.

A pequena empresa sempre tem planos, só que, em muitos casos, estes estão apenas

“na cabeça” do principal administrador do negócio. A recomendação de

THURSTON (1983, p.162) é que estes planos devem ser formalizados, ou seja,

colocados por escrito, dependendo de uma série de variáveis, como habilidade do

empresário, seu estilo administrativo e a complexidade de seu negócio.

A principal vantagem a se obter, ainda segundo THURSTON (1983, p.184), é que o

planejamento indica como tirar vantagem do ambiente de negócios e como alocar os

recursos empresariais, o que é particularmente importante para pequenos negócios.

85

SAVIANI (1995, p.72-73), tratando especificamente da realidade da pequena

empresa, indica como um dos grandes pontos falhos a falta de um planejamento

estruturado, em todas as áreas e especialmente em marketing, fruto de uma falta de

“cultura de planejamento” junto aos empresários brasileiros, mais acostumados e

voltados ao dia-a-dia de negócios.

Levinson, célebre autor por sua série de livros “Marketing de Guerrilha”, como

especialista em marketing para pequenos negócios coloca o planejamento como uma

das principais ações a serem tomadas para que se efetive um “ataque de marketing”

que funcione bem (LEVINSON, sem data, p.13). Em outra entrevista sua, concedida

à revista “Entrepreneur” (HUFFMAN, 1993, p.74-79), Levinson coloca que, para que

a pequena empresa se utilize do marketing, as duas coisas mais importantes a fazer

são definir um plano de marketing e um calendário de ações de marketing.

Outro especialista em pequenos negócio é RICE (1989, p.48), que também apregoa a

necessidade da pequena empresa possuir o seu plano de marketing, para ter os

“guidelines” de sua ação. Este autor ainda reforça a importância de se possuir um

plano por escrito, e apresenta dois principais motivos para tal:

• Um plano bem escrito traz clareza, autoridade e força ao negócio. Além disso,

pode impressionar favoravelmente banqueiros, sócios, associados, fornecedores,

distribuidores e representantes comerciais;

• O plano gera um caminho a percorrer, um programa/cronograma e um roteiro

indicando para onde ir e o que fazer para chegar lá.

RESNIK (1991, p.264-270) recomenda o seguinte esquema de planejamento para a

pequena empresa:

I. Panorama:

86

A. Geral: missão da companhia, fatores críticos de sucesso.

B. Análise funcional: plano mercadológico, operações de produção e entrega,

funcionários, situação financeira, administração, o ambiente da empresa,

contribuições do proprietário-gerente;

II. Objetivos empresariais concretos e prioritários;

III. Planos de ação;

IV. Planejamentos financeiros.

TIMMONS (1980, p. 28-34) também apresenta um esquema de planejamento para a

pequena empresa semelhante ao de Resnik, com as seguintes sugestões de capítulos

para o “business plan”:

• Introdução;

• Sumário do “business plan” e da estratégia;

• A companhia e sua indústria;

• Produtos ou serviços;

• Pesquisa de mercado e avaliação;

• Plano de Marketing;

• Planos de design e de desenvolvimento;

• Plano de manufatura e de operações;

• Equipe de gerenciamento;

• Cronograma mensal;

• Problemas, pressupostos e riscos importantes;

• Impactos na comunidade;

• Plano financeiro (mensal no primeiro ano; trimestral para os próximos dois ou três

anos);

87

• As oportunidades/necessidades da companhia, em termos de recursos, como, por

exemplo, o financiamento desejado.

Mesmo sendo o modelo sugerido por Timmons bem completo, é grande a

semelhança entre estas etapas recomendadas e as tradicionalmente apresentadas pelos

autores que comentam o planejamento empresarial.

BLOCK e MACMILLAN (1985, p.184-196) sugerem um esquema de planejamento

para novos negócios/ novos produtos, assentados no estabelecimento de

“milestones”, ou seja, diferentes estágios de desenvolvimento claramente marcados e

reconhecidos. Segundo os autores, estes seriam os “milestones” em questão:

1. Completar o conceito e testar o produto;

2. Completar um protótipo;

3. Determinar os recursos necessários para o empreendimento;

4. Completar e testar as instalações de fabricação do produto (ou fazer uma

“operação piloto”, se estivermos tratando de uma empresa de serviços);

5. Testar o mercado;

6. Iniciar a produção;

7. Realizar as primeiras vendas mais significativas;

8. Realizar as primeiras ações contra a concorrência;

9. Redesenhar o produto ou as ações previstas;

10.Alterar preços de lançamento, se isso for necessário.

Percebe-se que, longe de ser um sistema de planejamento, Block & MacMillan

apenas sugerem o que deve receber atenção do empreendedor, sem efetivamente

anunciarem como estes “milestones” devem ser integrados no planejamento. Em todo

caso, fica claro que os autores enaltecem a necessidade de se fazer um bom

planejamento (BLOCK e MACMILLAN, 1985, p.196).

88

Já BLECHMAN (1993, p.20-23) critica que muitos planos de negócio, feitos para

pequenas empresas, acabam por ser muito incompletos e cheios de erros. Este autor

apresenta então sua sugestão do que não fazer, para que se tenha um bom plano. Eis

a lista das coisas a evitar:

1. Assumir que o leitor sabe do que você está falando;

2. Usar muito jargão técnico;

3. Assumir que quanto maiores forem o seu setor ou seu mercado, mais

impressionados ficaram os investidores;

4. Falhar em enfatizar como se ganhará dinheiro;

5. Por muita ênfase no produto ou serviço;

6. Usar projeções que não fazem sentido;

7. Falhar em demonstrar como serão usados os recursos da empresa;

8. Usar o currículo pessoal do empreendedor;

9. Falhar na venda da idéia principal do negócio no seu “sumário executivo”;

10.Ser maçante e não claro;

11.Ludibriar o leitor;

12.Demorar muito a chegar no ponto principal;

13.Esquecer do objetivo principal, o qual, segundo o autor, não é vender a idéia, mas

sim conseguir uma entrevista pessoal, na qual a apresentação do negócio possa ser

feita pessoalmente.

Fica claro que BLECHMAN (1993, p.20) tem uma visão muito voltada para o

mercado americano, no qual o plano de negócio (o “business plan”) está mesmo

muito ligado a atrair investidores e financiamento. O mesmo se percebe em outro

artigo com título sugestivo, qual seja, “Como escrever um plano de negócios

vencedor” (RICH e GUMPERT, 1985, p.156-166), no qual o critério que define se o

plano é ou não “vencedor” é a sua eficiência em gerar recursos financeiros. Apesar

deste viés, alguns dos pontos colocados são, sem dúvida, de aplicação geral em todo

processo de planejamento empresarial, ainda mais na realidade da pequena empresa.

89

THURSTON (1983, p.180-188) recomenda que se evitem algumas armadilhas

comuns em planejamento. São elas:

1. Substituir a forma pela substância - não adianta “acreditar mais no plano do que

na realidade”, já que o plano só terá valor se refletir a realidade;

2. Proteger os negócios “carros chefe”, não os analisando no planejamento;

3. Acreditar no ciclo de planejamento estendido, esquecendo do curto-prazo;

4. Não usar o plano como um “remédio de uso rápido”;

5. Elaborar o plano de negócio “com 100 páginas”;

6. Falhar no envolvimento das pessoas chave;

7. Criar um plano inflexível;

8. Fazer um plano dentro da realidade, deixando de lado metas mais agressivas.

RICH e GUMPERT (1985, p. 156-166) fazem algumas recomendações curiosas, com

relação à apresentação visual do plano de negócios de uma empresa. Segundo estes

autores, a forma do plano é fundamental (“packaging is important”, numa citação

literal), na medida em que esta causará um impacto a mais no leitor (como já

comentamos, é comum esta visão norte-americana de business plan como algo que

será lido por investidores). São estas suas sugestões:

• Aparência: deve ser boa, mas não exagerada, para não passar a imagem de gastos

desnecessários e desperdícios;

• Tamanho: não mais do que 40 páginas;

• Deve conter uma capa e uma página com o título;

• Deve conter um “sumário executivo”, de no máximo duas páginas, contendo:

status atual da empresa, seus produtos e serviços, os benefícios para os

consumidores, previsões financeiras, objetivos empresariais em três e sete anos, a

quantia de dinheiro necessária e os benefícios que os investidores receberão;

• Índice detalhado, logo após o sumário executivo.

90

Obviamente, podemos questionar estes padrões estabelecidos com tantos detalhes.

Um motivo poderia ser o fato do plano não se tornar utilizável se for muito extenso

(BANGS, Jr., 1995, p. 129). Mas é interessante percebermos o grau de importância

concedida ao planejamento de negócio na realidade dos EUA, a ponto de se chegar

quase a uma recomendação do estilo “faça isso, faça aquilo”.

Mesmo no Brasil, alguns cursos que se inspiram na realidade norte-americana

apresentam também esta visão do plano de negócio. O autor desta tese teve

oportunidade de participar do programa “Empretec”, um curso de duas semanas

realizado pelo SEBRAE em parceira com a ONU (Organização das Nações Unidas).

Neste programa, um dos objetivos era definir um plano de negócio, o qual foi

apresentado e discutido, ao fim do curso, com representantes de bancos públicos que

ofereciam financiamentos e créditos à pequena empresa (EMPRETEC, 1994, cap. 2-

3).

Seja como for, elaborar o plano de negócio de um pequeno empreendimento é algo

necessário, e tão “vendável” na realidade norte-americana, que a revista

“Entrepreneur” oferece um software, acompanhado de um manual de instruções, o

qual dá todas as orientações para que o pequeno empresário faça o plano por sua

própria conta, e tudo por apenas US$ 49,50... (TO HELP your business to succeed,

1995, p. 329). Obviamente, fica em aberto julgarmos a sua pertinência. O autor da

presente tese teve a oportunidade de adquirir alguns CD-ROMs voltados ao

planejamento de pequenas empresas (SMALL business advantage, 1996, CD-ROM).

Apesar de interessantes, são limitados, mas podem ser úteis no caso do pequeno

empresário necessitar realizar o seu planejamento por conta própria.

Cabe aqui, ainda, alguns comentários em relação à implantação do planejamento na

pequena empresa. Dificuldades podem surgir do perfil do empreendedor, via de regra

alguém com perfil pessoal diferente do de um operador/gerente. Enquanto o

empreendedor deve ser ousado, visionário, localizador de novas oportunidades, o

operador deve ser alguém mais realista, ligado ao dia-a-dia e focado em fazer com

91

que o planejamento funcione. Esta diferença de perfil pode afetar todos o processos

da pequena empresa, dada a importância relativa do empresário em seus negócios

(FILLION, 1999, p.6-20).

Adotando uma abordagem mais psicológica, também GIMENEZ (1998, p.27-45)

aborda os estilos cognitivos dos decisores em pequenas empresas: decisores mais

inovadores tendem a uma estratégia prospectadora, enquanto uma estratégia

defensiva tem a ver mais com indivíduos com um estilo cognitivo adaptativo. Isso

por si só não é um problema, mas indica que diferentes formas de percepção da

realidade podem levar o pequeno empresário a decisões diversas na implantação de

seu planejamento.

Tratando especificamente do planejamento de marketing, não são muitos os estudos

que o relacionam com a realidade da pequena empresa. Talvez uma parte desta

“originalidade” se justifique pela própria maneira como muitas pequenas empresas

encaram o marketing. Conforme já comentamos, citando ROE (1975, p.15), a visão

conservadora que muitas destas empresas apresentam em relação ao marketing pode

em muito prejudicar a sua utilização. De certa forma, o pequeno empresário tende a

encarar com ceticismo o (assim chamado pelo autor) aspecto “pseudocientífico” de

algumas das ações de Marketing, as quais podem ou não gerar retornos com certo

grau de aleatoriedade imprevisível.

Muitos pequenos empresários, inclusive, descrêem que possam efetivamente utilizar

o Marketing em seu negócio. Segundo SILVA (1995, p.3), é comum, na prática do

dia-a-dia, empresários declararem que Marketing é “coisa de gente de grande”,

querendo referir-se a grandes empresas que podem investir somas maiores de

dinheiro, o que tornaria o uso do marketing inviável para os pequenos negócios. É

claro que esta visão é extremamente limitada, pois liga o marketing apenas à

propaganda e aos investimentos de comunicação de massa, estes, sem dúvida, mais

caros. Mas o marketing não se restringe a “fazer anúncios” - é fundamental que esteja

voltado à atender as necessidades e desejos da clientela (SILVA, 1996, p.4-7).

92

Também COBRA (sem data, p. 2) comenta este ponto, dizendo que esta visão é

equivocada e fruto de falta de informação, já que também o pequeno empreendedor

pode usar o conceito de “marketing integrado” em seu negócio. O problema, segundo

Cobra, é que o pequeno empreendedor dedica muitos esforços e recursos para o

desenvolvimento de um novo produto ou serviço e esquece de dar ênfase ao mercado

e a seus desejos. Esta mesma visão limitada também ocorre em relação ao

planejamento de Marketing, conforme expressa Levinson (HUFFMAN, 1993, p. 74-

76).

Contudo, já existe uma massa de empresários de pequeno porte interessadas em

marketing. Segundo levantamento realizado por este autor junto ao banco de dados

do SEBRAE-SP, em 1996, dos cerca de 50.000 relatórios de consultoria cadastrados,

mais de 40% se referem a consultorias prestadas na área de marketing (BASE DE

DADOS SEBRAE, 1995, sem p.).

Por isso mesmo, vale frisar a importância de se planejar bem o uso do marketing. Um

autor como PATTEN (1989, p.14) coloca a investigação e o planejamento como as

condições básicas que uma pequena empresa deve adotar para realizar o uso do

marketing em seu negócio.

DE FILIPPE JÚNIOR (1994, p.61), escrevendo especificamente sobre marketing

para pequenas empresas, comenta que é difícil imaginar um negócio que sobreviva

no futuro sem um plano de marketing, mesmo que este instrumental “não signifique a

cura de todos os males das empresas”. Um dos aspectos mais importantes está

relacionado ao fato do plano transparecer, para os clientes da empresa, que o seu

crescimento está sendo realizado de forma organizada e coordenada, divulgando

assim a sua eficiência (MARKETING PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS,

1995, sem p.).

93

Jay Levinson (HUFFMAN, 1993, p. 78) indica algumas vantagens que a pequena

empresa têm para implantar o seu marketing:

• Flexibilidade: as pequenas empresas podem adaptar quase tudo que elas realizam

para os seus clientes;

• Diferencial na área de serviços: os pequenos negócios não estão atados a políticas

das grandes companhias, ganhando em agilidade neste setor;

• Facilidade para desenvolver um relacionamento pessoal, direto e honesto com o

consumidor.

Em entrevista concedida ao jornal Phoco Empresarial, Silva (O DIFERENCIAL

competitivo do plano de marketing, 1995, p.3) coloca os benefícios do planejamento

de marketing em termos de gerar um diferencial competitivo para as empresas e, ao

mesmo tempo, reforçar o posicionamento do negócio em seus mercado.

A SBA (Small Business Administration) (U.S. SMALL..., 1995, Endereço

eletrônico) também considera o plano de marketing essencial, mas indica que há

vantagens e desvantagens em um pequeno empreendimento realizá-lo. São elas:

- Vantagens:

• Identificar necessidades e desejos dos consumidores;

• Determinar a demanda para um produto ou serviço;

• Auxiliar no design de produtos e serviços que atendam às necessidades dos

clientes;

• Delinear medidas para geração de dinheiro para o dia-a-dia de operação, para

pagar dívidas e gerar lucro;

• Identificar concorrentes e analisar as vantagens competitivas da empresa frente a

esses;

• Identificar áreas para novos produtos/serviços;

• Identificar novos e/ou potenciais clientes;

94

• Permitir que se teste se as estratégias estão dando o resultado desejado.

- Desvantagens:

• Identificar fraquezas nas habilidades de seu negócio;

• Direcionar para decisões imprecisas em marketing, se baseadas em dados

analisados impropriamente;

• Cria projeções financeiras irrealistas, se as informações são interpretadas

incorretamente;

• Identificar fraquezas no seu plano de negócio geral.

A própria SBA reconhece que estas “desvantagens” na verdade podem ser uma

grande oportunidade de melhoria, se bem trabalhadas. E por este mesmo motivo

recomendam fortemente que toda pequena empresa elabore o seu plano de marketing.

PATTEN (1989, p.15) sugere, inclusive, a realização de ações de planejamento

simples para a pequena empresa, procurando que se definam os seguintes pontos:

conhecer a concorrência, pontos fortes e fracos, aquilo que os clientes querem (e

quem são estes clientes) e quais as lacunas que há no mercado, sem perder de vista os

lucros desejados.

Segundo este autor (PATTEN, 1989, p.36-37), o plano de marketing pode ser muito

sintético (“uma ou duas folhas”), mas deve conter, minimamente, os seguintes oito

pontos:

1. Qual a posição atual da firma em termos de produtos e mercados;

2. Quais os seus objetivos quantitativos;

3. Onde se realizarão as vendas: canais de distribuição, zonas, etc;

4. Qual o lucro a realizar com cada produto. Este pode ainda ser dividido por

segmentos, vendedores, zonas, etc;

95

5. Qual a estratégia de produtos a aplicar - modificações, características adicionais,

lançamento de novos produtos;

6. Gastos de pesquisa e desenvolvimento relacionados a marketing;

7. Política de preços - descontos, preços diferenciais, aumentos, etc;

8. Qual a estratégia para alcançar estes objetivos, em termos de publicidade,

marketing direto, promoção de vendas, etc. Deverá indicar-se as datas para as

campanhas específicas e os custos de cada uma delas.

TIMMONS (1980, p.34) sugere que os seguintes seis tópicos devem ser cobertos

pelo plano de marketing de uma pequena empresa:

1. Estratégia geral de marketing;

2. “Pricing”;

3. Táticas de venda e de distribuição;

4. Serviços e política de garantias;

5. Propaganda e promoção;

6. Lucratividade e análise do ponto de equilíbrio (“break-even analysis”).

LAS CASAS (1999, p.41) sugere uma metodologia simplificada para o plano de

marketing da pequena empresa, com os seguintes tópicos:

1. Dados externos, com a determinação de situações favoráveis ou não;

2. Dados internos e externos da empresa e da concorrência, com pontos forte e

fracos;

3. Determinação de pressuposições, ou seja, o que poderá ocorrer;

4. Objetivos e metas;

5. Estratégias de marketing e orçamento;

96

6. Projeções de lucros e perdas;

7. Controle.

Destacando ao importância da pequena empresa trabalhar com o conceito de

Marketing integrado, Silva (O DIFERENCIAL..., 1995, p.3) sugere os seguintes

passos mínimos para a elaboração de um plano de marketing:

1. Análise de seu posicionamento do negócio;

2. Análise das variáveis do composto de marketing da empresa (produtos e serviços,

estratégias de preço, estratégias de distribuição e de comunicação);

3. Definição de objetivos e estratégias;

4. Definição de quais ações de marketing deverão ser efetivadas;

5. Definição de um cronograma e das verbas disponíveis para cada ação.

Estes tópicos tem semelhança com o que sugerem outros autores, como BANGS, Jr.

(1995, p. 131).

SILVA (1995, p. 10-15) destaca que, com o planejamento, a pequena empresa

estrutura melhor o seu trabalho de comunicação e evita desperdícios de recursos,

típico problema daqueles que investem desordenadamente em marketing.

SOARES (1995, p.46-69) recomenda que se analise os seguintes pontos para a

efetivação de um planejamento de marketing para um pequeno negócio:

• O mercado;

• A concorrência;

• Os consumidores;

• O produto/serviço;

• As metas;

97

• A comunicação.

É interessante perceber que muitos autores dão grande destaque às ações decorrentes

do plano, já que o plano em si não resolve todos os problemas da empresa, mas a sua

efetivação pode realmente trazer resultados positivos significativos. Daí a

importância das ações, também chamadas de “ferramentas de marketing” (SOARES,

1995, p.47-48).

Em uma apostila do SEBRAE voltada a treinar pequenos empresários ao uso de

marketing em seus negócios (TÉCNICAS de marketing e propaganda para pequenas

empresas, sem data, p.3-6), são apresentadas as seguintes ferramentas de marketing:

1. Propaganda;

2. Publicidade;

3. Merchandising;

4. Relações públicas;

5. Promoção de vendas;

6. Marketing direto;

7. Telemarketing;

8. Marketing de relacionamento;

9. Marketing de incentivo.

Levinson também recomenda que o plano de marketing use múltiplas “ferramentas

de marketing”. Sua justificativa está no seguinte ponto: já que a pequena empresa não

possui os recursos para investir maciçamente em comunicação tradicional, a melhor

alternativa é utilizar ações não-usuais, mas que possam gerar um bom retorno com

pequeno investimento (cerca de metade das ferramentas podem, inclusive, ser

98

realizadas gratuitamente). Estas ações, para gerarem o efeito desejado, devem ser em

grande quantidade e integradas entre si, consolidadas no plano de marketing.

Levinson diz que seus clientes utilizam, em média, 47 destas ferramentas

(HUFFMAN, 1993, p.76-79).

A lista completa das cem ferramentas “não-usuais” de LEVINSON (1996, p.15-29),

conforme ele apresenta em seu livro “Marketing de Guerrilha”, é a seguinte:

Nome; Nicho de produto; Cor; Identidade; Logomarca; Slogan; Embalagem;

Tamanho; Decoração; Vestuário; Estabelecimento de preço; Cartão de visita;

Formulários; Pedido/fatura; Cartazes internos; Cartazes externos; Horário de

funcionamento; Dias de funcionamento; Conduta ao telefone; Limpeza; Localização;

Vitrine; Plano de negócio; Propaganda; Distribuição; Prestação de serviços; Follow-

up; Auxílio ao cliente; Envolvimento com a comunidade; Divisão de despesas com

outros; Relações públicas; Contatos com a imprensa; Reprints de anúncios e de press

releases; Eventos especiais; Testemunhos; Sorrisos; Cumprimentos; Tempo de

contato com o cliente; Treinamento de vendas; Apresentação de vendas;

Representante de vendas; Material audiovisual; Fitas de áudio e de vídeo; Ofereça

lanches; Cartões de crédito; Disponibilidade de financiamento; Participe de clubes e

associações; Patrocínio de equipes esportivas; Divulgação boca-a-boca; Volantes;

Folhetos; Amostras; Consultas; Demonstrações; Seminários e palestras; Coluna em

uma publicação; Livros e artigos; Sorteios, competições; Gravação para recepção

telefônica; Tema musical; Quiosques para shoppings e ruas; Quiosques à beira de

estradas; Mercado “das pulgas” e pontos de encontro; Acesso a materiais de

propaganda; Acesso a propaganda conjunta ou cooperada; Estudos de pesquisas;

Anúncios classificados; Painel de anúncios em jornais; Anúncios em revistas;

Anúncios nas páginas amarelas; Cupons de mala-direta; Folhetos por mala-direta;

Cartas por mala-direta; Catálogos; Boletins tipo newsletter; Encartes; Estandes em

feiras e exposições; Displays de mercadorias; Outdoors; Balões, dirigíveis e

99

holofotes; Anúncios alternativos; Pôsteres; Abrigos de pontos de ônibus; Textos para

telemarketing; Caixas do tipo “take-one”; Comerciais de rádio; Comerciais de

televisão; Cheques-brinde; Cestas de presentes; Laços de amizade; Competitividade;

Conveniências; Rapidez; Reputação; Conhecimento de marca; Credibilidade;

Entusiasmo; Mailing list dos clientes; Clientes satisfeitos; A compreensão do

marketing.

Podemos questionar se esta lista apresentada por Levinson não é muito repetitiva e

se, em termos reais, realmente ela agrega valor àquele empresário que estiver

interessado em planejar o seu marketing. Apesar disso, foi importante mencioná-la, já

que Levinson é um dos poucos autores que chega a realizar recomendações práticas

de quais ações devem ser efetivadas em um programa de marketing para pequenas

empresas. Mesmo porque LEVINSON (1996, p.32) sugere, ainda, uma forma de

colocar estas ferramentas (por ele chamadas também de “armas” do marketing de

guerrilha) em prática. Basta selecioná-las em quatro categorias, ou novas listas, assim

definidas:

• Lista A: “estou usando esta arma agora e estou usando-a corretamente”

• Lista B: “estou usando esta arma agora, mas o seu uso pode ser aperfeiçoado”;

• Lista C: “não estou usando esta arma agora e devo fazê-lo. Começarei a usá-la

imediatamente”;

• Lista D: “esta arma não é apropriada às minhas necessidades neste momento”.

Levinson sugere que estas listas devem servir para que se selecione as ferramentas e

para que se possa defini-las no plano de marketing em uma seqüência lógica, com o

respectivo estabelecimento de prioridades e preocupando-se em ordenar o todo - um

conceito próximo ao de “marketing integrado”, como já comentamos, citando

COBRA (1989, p.73).

100

Outro autor (PATTEN, 1989, p. 37) que relembra que o importante é se trabalhar

com o “planejamento integrado”, ou seja, tudo deve se integrar em uma estratégia

comercial comum da empresa.

THURSTON (1983, p.168) recomenda quatro passos básicos para se efetivar o

planejamento em pequenas empresas, os quais podemos resumir assim:

1. Entenda o seu negócio;

2. Determine objetivos - tanto corporativos, quanto pessoais;

3. Considere as possibilidades futuras e desenhe o seu curso;

4. Antecipe como o plano vai ser implementado e quais os controles e “feedbacks”

que serão necessários.

Já a recomendação de SAVIANI (1995, p. 27-31) é que se estabeleça um “plano de

metas”, na área de marketing das pequenas empresas, de modo a sair do imediatismo

e criar perspectivas controláveis nos negócios. Preocupações importantes neste plano

devem ser:

• Reciclagem de técnicas e reintegração dos funcionários;

• Previsão de vendas, tendências e pesquisas;

• Questionamento da estruturação de vendas;

• Uso de marketing institucional;

• Realização de eventos com clientes;

• Trabalhar com endomarketing;

• Pensar em termos de “unidades de negócios”;

• Não desprezar a concorrência (interna ou externa).

101

Quem deve ser o responsável para a execução do plano? Thurston recomenda que

seja o próprio empresário, ou então o administrador (ou administradores) da pequena

empresa. Gerentes podem ser envolvidos no processo. O autor não recomenda a

contratação de um consultor externo, pois considera o planejamento uma etapa

“altamente criativa e individualista, nas quais as circunstâncias e o pessoal da

empresa devem ser dominantes” (THURSTON, 1983, p. 173-174).

Curiosamente, esta opinião entra em contradição com o que a SBA (Small Business

Administration) prega, em relação ao planejamento de marketing. A recomendação

que se busque a ajuda externa no planejamento é alardeada amplamente por esta

entidade. Para que isso seja possível, a SBA recomenda a busca de “professional

assistance” na elaboração do plano, ela mesmo oferecendo auxílio para tal (U.S.

SMALL..., 1995, Endereço eletrônico).

Para a implementação do planejamento, THURSTON (1983, p. 180) recomenda a

constante avaliação. Estas, em termos quantitativos, pode se valer de relatórios nos

quais orçamentos, investimentos realizados e resultados previstos são comparados

com os números que realmente vão ocorrendo no dia-a-dia. Um controle mensal

deste estilo pode ser suficiente, mas, dependendo dos objetivos almejados e do

envolvimento que for possível com a equipe de trabalho, um acompanhamento

semanal (ou mesmo diário), pode ser vantajoso, indicando as eventuais correções que

se fizerem necessárias com rapidez. Há, ainda, a avaliação mais “qualitativa”. Esta

deve ser realizada também periodicamente, e implica na avaliação de desempenho e

na verificação das opiniões dos gerentes e funcionários envolvidos no processo de

execução do que foi planejado.

O plano de marketing para a pequena empresa deve ser avaliado através da

experimentação e do teste, segundo Levinson. Além dos resultados de venda e

crescimento, esta é a única forma de ver se o plano está funcionando devagar, ou se

simplesmente não está funcionando (HUFFMAN, 1993, p. 78).

102

Além destes pontos, (THURSTON, 1983, p. 184) ainda se recomenda uma atitude

importante frente à implementação de um plano formal, o que se resume na palavra

“paciência”, na medida em que o planejamento envolve um fator tão delicado como o

comportamento humano, o qual deve estar comprometido com os objetivos

empresariais.

Também Levinson (HUFFMAN, 1993, p. 78) concorda com este ponto, já que ele

comenta ser um dos principais erros dos empreendedores interromper precocemente

os seus esforços de marketing, por desejarem os resultados mais rapidamente do que

é possível. Com isso, o investimento já feito se perde e o empresário deve recomeçar

seu trabalho de novo do “zero”.

Um breve comentário cabe como uma primeira conclusão deste capítulo da revisão

bibliográfica: percebe-se que o conteúdo sugerido para o planejamento de marketing

da pequena empresa e mesmo o seu processo de implantação não diferem muito do

processo “usual”, por assim dizer, do planejamento de marketing como um todo, no

qual não se especifica se será voltado a uma empresa de grande ou pequeno porte.

Contudo, o planejamento de marketing para a pequena empresa, como é apresentado

por vários autores, aparentemente traz certas características especificamente

relacionadas a este tipo de negócio, e estas devem ser observadas com atenção, tanto

no processo de planejamento, quanto na efetivação deste plano a nível de prática

empresarial.

103

4- O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista

4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil

Segundo MASON, MAYER e EZELL (1994, p.6), este é o conceito de varejo:

"Retailing consists of all activities involved in the sales of goods and services to the ultimate consumer".

KOTLER (1998, p. 493), COBRA (1992, p. 504), COBRA (1997, p. 335),

PARENTE (2000, p.22), CHURCHILL JR. e PETER (2000, p. 416), STERN, EL-

ANSARY e COUGHLAN (1996, p.50) definem varejo como a venda de bens e

serviços para o consumidor final para consumo próprio, diferenciado do "atacadista"

(aquele que compra com fins de revender). CROSS (1995, p.312) define varejo em

termos de venda ao consumidor final, ressalvando que este varejo pode ser "com

loja", quando há uma loja propriamente dita, e "sem loja" ("nonstore retailing" no

original), como quando ocorre a venda por mala-direta.

MASON, MAYER e EZELL (1994, p.6-7) reforçam que o varejo faz parte do

marketing, estando ligado ao seu processo final (satisfazendo objetivos individuais,

de acordo com o conceito da AMA - American Marketing Association), podendo ser

104

definido em termos de suas atividades, como parte de um processo, como tendo uma

estrutura própria e como sendo um intermediário da cadeia de distribuição. Estes

autores ainda classificam o varejo de duas formas:"descritiva" e "estratégica". No

aspecto descritivo, a classificação passa por critérios como "tipo de propriedade",

"tipo de mercadoria vendida", "tipo de negócio", "localização", etc. Sob o aspecto

estratégico, os conceitos analisados são de "margem/turn-over", "preços e serviços" e

"grupos estratégicos". Vale frisar que estes conceitos caracterizam-se tanto para fins

classificatórios, como para fins de trabalho (pressupõe-se que as entidades varejistas

sigam estas classificações). (MASON, MAYER e EZELL, 1994, p.7-20).

CROSS (1995, p.312) classifica ainda o varejo enquanto seus tipos de loja: lojas de

departamentos, supermercados, lojas de rede, lojas independentes,

atacados/armazéns. cooperativas de consumidores, shopping centers, incluindo ainda,

entre os varejos, as vendas pelo correio com marketing direto ("mail order business").

Há ainda a classificação de varejos por tipo de propriedade (independente, redes,

franquias, departamentos alugados, sistema de marketing vertical), como varejo

alimentício com lojas (bares, mercearias, padarias, minimercados, lojas de

conveniência, supermercados compactos, supermercados convencionais, superlojas,

hipermercados, clubes atacadistas), varejo não alimentício com lojas (lojas

especializadas, lojas de departamento, minilojas de departamento ou magazines),

outros formatos de varejo de não-alimentos ("category killer, lojas de descontos, lojas

de fábrica) e varejos de serviços (como exemplo: salões de beleza, clínicas médicas,

academias de ginástica, etc). O destaque para este último tipo está no fato de haver,

usualmente, estabelecimentos que vendem produtos e serviços de forma integrada,

como podem ser encarados os restaurantes, postos de gasolina (ex.: com a troca de

óleo e lavagem de veículos), papelarias (que oferecem serviços de máquinas

copiadoras). Por fim, o autor comenta haver, ainda o varejo sem loja, com o uso do

marketing direto, venda direta (como exemplos, são citadas as empresas Amway e

Tupperware) e as "vending machines" (PARENTE 2000, p. 25-36).

105

Avaliando a evolução histórica do varejo, COBRA (1992, p. 503-504) comenta que,

apesar do varejo fazer parte da organização humana desde a Antigüidade, somente há

algumas décadas a utilização de técnicas modernas começou a se realizar nos Estados

Unidos e na Europa. Desde a metade do século XIX o varejo começo a se

transformar, com o crescimento econômico decorrente da industrialização e da

urbanização. São dos fins do século XIX lojas como a americana Sears e a britância

Harrods, talvez a mais tradicional de todas as lojas de departamento ainda hoje em

funcionamento no mundo (THE HARRODS STORY, 1993, vídeo). Mas é verdade

que os desenvolvimentos de novas formas de varejo é bem mais recente: as primeiras

lojas de auto-serviço, por exemplo surgiram em 1912 nos Estados Unidos, na

Califórnia. A primeira loja de auto-serviço com catracas e check-outs surgiu no

Tenessee em 1916, com o nome de Piggly-Wiggly. Mas o auto-serviço só se firmou

nos Estado Unidos após a década de 30, por necessidade de oferecer preços mais

baixos a um mercado dominado pela Grande Depressão (ABRAS, 1993, p.19).

Na realidade brasileira, o desenvolvimento do comércio foi mais tardio. Até o

começo do século XX, predominava a existência de pequenas lojas e armazéns

variados de secos e molhados, além da venda direta de muitos produtos por seus

produtores (alimentos, verduras, leite, etc), ou por mascates e vendedores

ambulantes. Em 1917, foram estabelecidas as "feiras livres" na cidade de São Paulo,

com fins de baratear a comercialização de alimentos (ABRAS, 1993, p. 12). A partir

da década de 30, o Governo passa a interferir mais diretamente no varejo, criando os

Institutos dos Aposentados, ligado ao Serviço de Assistência da Previdência Social,

voltado a distribuir alimentos aos aposentados (muitos destes estabelecimentos

acabariam por se tornar supermercados) (ABRAS, 1993, p. 13).

No Brasil, é a partir de 1930 que se começa a sentir a influência do padrão

americanos e europeu, com mudanças dos hábitos de consumo e com a urbanização

(já em 1940, 39% dos habitantes da Região Sudeste habitavam as zonas urbanas

106

(ABRAS, 1993, p. 12). É também na década de 30 que lojas como Mappin, Casa

Sloper, Lojas Americanas e Mesbla se destacam (COBRA, 1992, p. 503-504).

Após a Segunda Guerra Mundial, a influência norte-americana nos modelos de varejo

se aprofunda. Em 1947, surge em São Paulo as lojas do Frigorífico Wilson (empresa

de origem americana), organizada como um comércio de carnes (servido por

açougueiros) com uma mercearia organizada como auto-serviço - a primeira

experiência do gênero no país. Já em 1949 outros estabelecimentos seguiram o

modelo, como a Casa Prata e a Casa Vilex (ABRAS, 1993, p. 16). É também nos fins

dos anos 40 que se instala a Sears, em São Paulo, como o conceito de "self-

selection". O conceito de supermercado chegaria em outubro de 1952, com a

constituição da Sociedade Supermercados Sirva-se S.A., e com a inauguração, em

1953, de algumas lojas no formato de auto-serviço: Cooperativa dos Empregados da

Tecelagem Parahyba, em São José dos Campos, em Janeiro, o Supermercado

Americano, em São Paulo, em Março e a loja 1 do Sirva-se, em Agosto (ABRAS,

1993, p. 24-25). No final de 1954 inaugurou-se o Peg-Pag, também em São Paulo,

uma loja bem montada e com as características usuais que hoje encontramos em um

supermercado - a tal ponto que esta rede ficou conhecida como a "escola de

supermercado" do Brasil (ABRAS, 1993, p. 26-27).

PARENTE (2000, p. 15) frisa que a maioria dos formatos de negócio varejistas

existentes no Brasil são recentes, surgidos a partir da década de 60. Desde então, o

varejo no Brasil tem se desenvolvido muito, alcançando formatos como os dos países

mais desenvolvidos. Exemplo citados: shopping centers, hipermercados, lojas de

conveniência, auto-serviços de material de construção, "fast foods", etc.

Vale à pena um comentário em relação à década de 80 e inícios da década de 90.

Neste período, ao mesmo tempo em que a situação da Economia do país se tornava

mais complexa, com ciclos de recessão, alta inflação e pacotes econômicos

marcados pelo insucesso, o varejo se desenvolveu, mas ao mesmo tempo exigiu

algumas habilidades "não-usuais" dos varejistas, principalmente o lidar com a

107

inflação. Apesar das imensas oportunidades em ganhar dinheiro com o giro

inflacionário, muitos varejos se tornaram não competitivos em termos operacionais,

como se percebeu depois do Plano Real, em 1994 (SILVA, 1995B, p.2). Nesta nova

fase, com a inflação debelada, vários varejos enfrentaram problemas sérios, alguns

mesmo insuperáveis, como demonstraram algumas falências de grandes corporações

varejistas (como é o caso do Mappin e da Mesbla) e de várias pequenas lojas nos

mais diversos ramos (PARENTE, 2000, p. 15).

Hoje (ano 2000), o varejo no Brasil atinge vendas de mais de R$ 100 bilhões,

representando cerca de 10% do PIB nacional (CHURCHILL e PETER, 2000, p. 416),

sendo hoje muito representativas as grandes instituições varejistas. Apenas como

exemplo, a quarta maior empresa em vendas do Brasil (dados de 1999) foi o

Carrefour (AS MAIORES por vendas, 2000, p.66).

Apesar desta importância do varejo, ROJO (2000, Endereço eletrônico), citando

David E. Bell, comenta que a "era do varejo" (a qual durou aproximadamente de

1970 a 2000) está terminando, com o surgimento da "era do consumidor" a partir de

2000.

Esta nova realidade implica numa série de mudanças, as quais foram mapeadas e

indicadas como tendências para as próximas décadas (PARENTE, 2000, p. 15-20),

com influência já hoje para os rumos da atividade varejista. Vamos comentá-las a

seguir:

- Aumento da globalização: com a ampliação da força de grupos internacionais

(Carrefour, McDonald's) e com a chegada de novos varejistas globais (Wal Mart,

Leroy Merlin);

- Aumento da consolidação: um grupo cada vez menor de empresas passa a assumir

maior participação de mercado;

108

- Aumento do poder do varejo: grandes grupos varejista passam a ter cada vez mais

poder frente a seus fornecedores; aqui, vale um exemplo advindo de outra fonte: o

crescimento das assim chamadas "marcas próprias" nas redes de hipermercados

(VAREJO investe na proliferação de marcas próprias, 2000, p.3-7).

- Parceria e alianças com fornecedores: aqui se encaixam certas tendências como o

"ECR" (sigla em inglês para "Resposta Eficiente do Consumidor") e o

"Gerenciamento de Categorias". Citando outra fonte, bastante interessante é o

trabalho do Professor da FGV Francisco Rojo quanto a este assunto (ROJO, 2000,

Endereço eletrônico);

- Polarização - massificação versus especialização: o mercado se divide entre

varejistas grandes ("de massa") e varejistas pequenos (que, para sobreviver, precisam

se tornar especialistas). A dificuldade maior está para os varejistas médios, que ficam

com dificuldades de posicionamento;

- Aumento da concorrência de formatos substitutos: diferentes tipos de varejo

concorrem entre si (por exemplo, supermercados versus farmácias);

- Tecnologia da informação: novas tecnologias são utilizadas no varejo, tendo

impacto no relacionamento com a clientela (exemplos: código de barras, leitoras

óticas, EDI). Apenas como exemplo, o autor desta tese tem um cliente que construiu

seu sucesso nos anos 90 trabalhando com a automação de restaurantes e outros

varejos, a empresa Memoconta (SHER marketing, 2000, p.4);

- Capital humano e profissionalização: cresce a importância das pessoas no varejo e a

preocupação com a formação e o treinamento do pessoal envolvido com o varejo;

109

- Novos formatos e composições varejistas: surgem novos formatos como o de lojas

de conveniência, vídeo-locadoras, lojas 24 horas, e lojas integradas, ocupando o

mesmo espaço (por exemplo, café dentro de livrarias);

- Expansão do varejo sem lojas: vendas porta a porta, vendas por máquinas

automáticas, e o varejo virtual, com o crescimento do uso da Internet, que ainda

acarretará muitas mudanças ao longo dos próximos anos (PORTO, In: PARENTE,

2000, p.41-50);

- Aumento do varejo de serviços: fruto da ampliação da renda per capta, que atrai

mais consumidores para este tipo de varejo;

- Maior foco no cliente e no marketing de relacionamento: propiciados pela

disponibilidade da tecnologia de banco de dados e pelo desejo dos consumidores em

obter respostas mais eficientes do varejo;

- Mudanças no comportamento do consumidor: os consumidores buscam satisfazer

novas necessidades, como "conveniência", "falta de tempo", e busca de lazer e

socialização;

- Aumento do sistema de auto-serviço: novos setores varejistas tem adotado o

formato de auto-serviço, como material de construção, brinquedos, etc., como boa

aceitação dos consumidores;

- Mudanças nas características do mercado brasileiro: como o aumento do poder de

consumo nas cidades do interior, a diminuição do número de jovens

proporcionalmente na população, aumento do número de lares com uma só pessoa,

crescimento do número de mulheres no mercado de trabalho, etc.

110

- Migração das classes A,B e C para os centros de compras planejados: é a

ampliação da importância dos shopping centers no Brasil. Apesar de, nos Estado

Unidos, existirem autores como Faith Popcorn, que projetam o "fim dos shopping

centers" até 2010 por causa do crescimento dos negócios via virtual (BLINDER,

2000, p. 38), esta tendência ainda parece distante da realidade brasileira.

Como se percebe, muitos são os desafios e as oportunidades para o varejo no Brasil.

4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de

Construção no Brasil e o Plano de Marketing

Em capítulos anteriores, já foram comentadas as características das pequenas

empresas em geral, que se aplicam também às pequenas empresas varejistas.

Contudo, há alguns aspectos particulares que merecem destaque, por serem

tipicamente ligados ao varejo.

Dos que já foi comentado em relação ao varejo, talvez seja o conceito da

"polarização" o mais relevante no sentido de explicar a realidade da pequena e média

empresa. Realmente, com o mercado dividido em varejistas grandes ("de massa") e

varejistas pequenos ("especialistas"), algumas das dificuldades de posicionamento

típicas para os assim chamados "varejistas médios" estará ligada a estes não

possuírem os recursos para trabalhar grandes volumes, como também não

conseguirem o grau de especialidade que lhes daria um posicionamento defensável,

enquanto Marketing de Nicho, por exemplo (TROUT e RIVKIN, 1996, p. 51-56)

(LINNEMAN e STANTON, Jr., 1993, p.4-5).

Ainda comenta existe, no varejo, uma relação entre a performance da empresa e seu

market share. Exemplificando com números aproximados (PARENTE, 2000,

111

Apresentação eletrônica), os pequenos varejistas com market share entre 1% e 5%

possuiriam uma melhor performance do que os médios varejos com market share

entre 5% e 10%. Nesta faixa, o varejista se encontra num "abismo" de performance.

Acima de 10% de market share, a performance da empresa varejista voltaria a subir.

A justificativa para este comportamento dos números ocorre em função da pequena

empresa poder atuar como especialista (em determinado nicho) e a empresa grande

contar com todas as devidas economias de escala. A situação mais difícil fica sendo a

do médio varejo, o qual não consegue apenas se ater a um nicho, nem tem as

possibilidades das grandes lojas.

Na visão da empresa de assessoria empresarial Clalemar (ROMEU, 2000, p. 21-26),

os pontos fortes e fracos de um pequeno varejistas são os seguintes:

PONTOS FORTES: Entrega rápida, conveniência e o "cliente fala com o dono";

PONTOS FRACOS: Desconhecer o público-alvo, falta de profissionalismo e de

modernização.

Segundo o diretor da Clalemar, Sr. Carlos Romeu, o pequeno varejista precisa ser

mais profissional, ou seja, deixar de acreditar que seu negócio precisa de poucas

ferramentas de gestão e esquecer o conceito dos tempos da inflação alta, quando se

"comprava por R$ 1,00 e se vendia por R$ 2,00 ou R$ 3,00" (ROMEU, 2000, p. 23).

O varejista estava acostumado com uma margem altíssima, e o mercado a aceitava

por não ter a devida percepção de valor ligada aos preços inflacionados. Além disso,

o pequeno varejista hoje deve alterar sua crença de que bastam suas convicções

pessoais para bem administrar, e buscar sua atualização através de cursos,

treinamentos, participação de feiras e no uso de assessorias especializadas (ROMEU,

2000, p. 25).

Ainda na visão da Clalemar (ROMEU, 2000, p. 15), há a necessidade de um esforço

de modernização do pequeno varejo, com ações como: melhorar a fachada, o lay-out,

112

adotando pisos claros, iluminação, organização dos produtos afins, melhorar a

arrumação dos produtos em gôndolas, informatizar e bem usar a internet, agilizar as

compras para os consumidores, ganhar espaço nas lojas para novos produtos, possuir

um bom mix de produtos, fazer promoções criativas, trabalhar bem o crediário, e

ficar atento às grandes empresas do ramo.

A história do varejo de materiais de construção segue um certo paralelo com o

histórico do varejo já comentado aqui nesta revisão bibliográfica. Porém, percebe-se

que o varejo de materiais de construção tem um desenvolvimento ainda mais recente.

Até a metade do século XX o lay-out das lojas de material de construção foi sempre o

mesmo (ROMEU, 2000, p. 1-5):

• Paredes laterais com prateleiras;

• Nos fundos da loja, um escritório;

• Um balcão, geralmente em forma de “U”;

• Tubos galvanizados junto ao balcão, do lado de fora, o que deixava os clientes

distantes para serem atendidos;

• Mercadorias em exposição: lavatório, bidê, bacia sanitária, alguns ladrilhos

espalhados pelo chão e algum produto em promoção.

Uma evolução começou a ocorrer quando as lojas procuraram arranjar mais espaços e

fazer seu próprio showroom. Em 1956, a Romano Materiais para Construção Ltda

apresentou seu ambiente decorado, já num formato "show room", usando o slogan "o

fantástico mundo da construção". Apesar desta iniciativa, foi só em 1968 que a

UEMURA Materiais para Construção retira o balcão e começa o auto-serviço, em

São Bernardo do Campo. Logo, todas as demais grandes lojas seguiram o modelo,

começando pela Di Cicco e pela Madeirense. Até o final dos anos 80, todos os

grandes varejistas acabaram adotando este formato (ROMEU, 2000, p. 5-10).

113

Hoje (ano 2000), o mercado brasileiro de materiais de construção possui cerca de 100

mil lojas, e tem um faturamento (base 1999) de cerca de US$ 30 bilhões. Atua ainda

regionalmente, sob o comando de grupos familiares que agora começa a se modificar,

em função de aquisições, fusões e ampliações, estimuladas por uma expectativa de

crescimento forte , em função do déficit habitacional de 5,6 milhões de moradias no

Brasil (ROMEU, 2000, p. 12-13). Espera-se um "boom" neste mercado. Segundo

Moisés Assayag, diretor da Cushman & Wakefield Semco, consultoria da área

imobiliária, em decorrência do aumento do número de imóveis que serão erguidos,

deve-se estimar um crescimento nos negócios das lojas de material de construção

(RODRIGUES, 2000, Endereço eletrônico).

As estimativas de crescimento são também positivas por alguns motivos ligados ao

comportamento do consumidor brasileiro. Uma pesquisa efetuada pelo Programa de

Varejo PROVAR da Universidade de São Paulo (PROVAR, 1998, p.65-107) indicou

que um terço dos entrevistados pretendiam reformar ou construir nos próximos 2

anos, costumam realizar consertos domésticos pessoalmente, têm certeza de que

podem economizar fazendo, pessoalmente, consertos e melhorias em suas casas, já

participaram de obra ou reforma na casa em que moram e têm muito interesse em que

a loja forneça folhetos e fichas que ensinem a fazer os consertos e obras. Ou seja,

demandam os produtos e serviços típicos de uma loja de material de construção

moderna.

O mercado nacional hoje está dividido em milhares lojas. Apesar de haver iniciativas

no ramo em direção à utilização da Internet e do varejo virtual (BATOCHIO, 2000,

p. 17), a grande maioria é de pequenas lojas "no mundo real", com características

tradicionais. Não há estatísticas muito precisas, pois várias destas pequenas lojas são

informais, criadas dentro de favelas, loteamentos clandestinos, etc. Um dos clientes

do autor desta tese é uma loja de materiais de porte pequeno, localizada próxima a

uma grande favela de São Paulo (não identificarei a loja, pois ela faz parte da

ALOMACO, a qual recebeu nossa garantia de sigilo). Seu maior concorrente é uma

114

"loja" informal, na verdade um barracão dentro da favela, que consegue vender

produtos por um preço muito baixo, já que não é uma empresa legalizada.

Além destas pequenas lojas, temos algumas grandes cadeias, que se apresentam

como "home centers" e são significativas no cenário nacional. Vamos comentar

alguns aspectos de cada uma delas:

UEMURA: Empresa tradicional no ramo, teve porém recentes problemas

financeiros. Com 10 lojas concentradas no Estado de São Paulo, teve sua origem em

São Bernardo do Campo, em 1968. Ainda tem inaugurado lojas (as das cidades

paulistas de Tatui e Conchas foram abertas em 2000), mas tem concentrado seus

esforços na venda pela Internet, declarando ser "A maior loja virtual de materiais de

construção na Internet" e oferecendo o serviço "Uemura Delivery", que despacha

para todo o Brasil, com frete gratuito nas compras acima de R$ 100,00 na região

composta pela Grande São Paulo (UEMURA, 2000, Endereço eletrônico).

C & C - CASA e CONSTRUÇÃO: formada pela união da Madeirense e da Conibra,

quem detêm seu capital é o Grupo Alfa, do empresário Aloysio Faria, ex-dono do

Banco Real (vendido ao ABN Amro Bank) e atual proprietário do Banco Alfa e do

Grupo Transamérica. Tem 17 lojas, com faturamento em 1999 de R$ 770 milhões e

pretende unificar todas as lojas com a marca C&C e tem investido bastante em e-

commerce (MARTINEZ, MADUREIRA e LEITE, 2000, p.18-20). Notícias recentes

confirmam os planos de expansão da rede. Segundo seu gerente geral, José Rubens

Marques Nunes, a estratégia será de vendas agressivas, com serviços, baixos preços e

variedade de produtos, viabilizada pelo poder de negociação junto aos fornecedores

(CALVANO, 2001, p.3).

TELHANORTE: Número de Lojas: 9. Será adquirida em breve pelo Grupo Saint

Gobain, o qual pretende ser um dos líderes do varejo da construção no Brasil - tem

US$ 300 milhões para investir. Apesar de ainda não ter oficialmente confirmado o

interesse em comprar a Telhanorte, fontes do mercado indicam o negócio como certo,

115

até porque o Saint Gobain tentou comprar, em Janeiro de 2000, a Madeirense, mas

foi vencido pelo Grupo Alfa (MARTINEZ, MADUREIRA & LEITE, 2000, p.18).

LEROY MERLIN: De origem francesa, atua na França, Bélgica, Espanha, Itália e

Polônia. Faturou 3 bilhões de Euros em 1999. Sua expansão para fora da França é

recente, ver na figura abaixo(LEROY Merlin, 2000A, Endereço eletrônico).

Escolheu para iniciar sua expansão fora da Europa o nosso país. No Brasil, possui 4

lojas, sendo 3 em SP (nos municípios de São Paulo, Campinas e Ribeirão Preto) e

uma em MG (no município de Contagem, na Grande BH). Declara a seguinte visão

do mercado em seu site: "La mondialisation des marchés constitue le défi principal

des prochaines années dans le secteur de la distribution du bricolage et de

l’aménagement de la maison" (LEROY Merlin, 2000B, Endereço eletrônico).

Figura 6: PONTOS de Venda da Leroy Merlin dentro e fora da França

TEND TUDO: Foi fundada pela Alcoa Alumínio S/A em 1987; desde 1997 a

TendTudo Holding L.L.C. é formada pela associação de três grupos: South America

Prive Equity Growth Found L.P., TCW Latin America Private Equity Partners L.P. e

o Metropolitan Life Insurance Company Corp. Equites Unit. Utiliza a marca "Home

Center TendTudo", estando presente em seis cidades brasileiras (Fortaleza, Recife,

116

Salvador, Brasília, Goiânia e São José do Rio Preto), empregando 450 pessoas, com

faturamento de R$ 135 milhões por ano. Pretende realizar sua expansão com mais 2

lojas (GO e BA) e mais 2 Home Centers (TENDTUDO, 2000, Endereço eletrônico).

CASTORAMA: Empresa de origem francesa, é a terceira maior do mundo em

vendas, com US$ 10 bilhões, atuando em 11 países (França, Reino Unido, Bélgica,

Itália, Alemanha, Polônia, Turquia, Canadá, China, Taiwan e Brasil), possuindo

marcas fortes (além de "Castorama", "B&Q", "Brico Depôt", "Screwfix Direct", etc).

Declara seu interesse em aperfeiçoar suas vendas pelo comércio eletrônico (seu site

de vendas, diferente do institucional, é bastante bom neste sentido, possuindo uma

clara orientação para o cliente (CASTORAMA, 2000A, Endereço eletrônico). Seus

negócios são muito concentrados na França e no Reino Unido (ver figura)

(CASTORAMA, 2000B, Endereço eletrônico). Até fins de 2000, tinha apenas uma

loja em São Paulo (a segunda loja brasileira tinha sua inauguração prevista para

janeiro de 2001, na cidade de Santo André, SP), e declarou que estava "entendendo o

mercado". Agora pretende abrir outras 25 lojas nos próximos 5 anos, conforme

declara o seu diretor, Sr. Sérgio Bandeira (MARTINEZ, MADUREIRA e LEITE,

2000, p.20).

117

Figura 7: divisão das origens das receitas da Castorama

(CASTORAMA, 2000C, Endereço eletrônico)

CONSTRU DECOR - DI CICCO: Pretende ser a maior das nacionais, investindo no

nicho por eles chamados de "home improvement", com ampla linha de produtos,

voltados para a classe A, B e C, oferecendo um atendimento diferenciado, uniformes

padronizados, funcionários treinados, lanchonetes dentro das lojas, etc. A marca

adotada é "Constru Decor by Di Cicco". Seus "benchmarks" são a Homo Depot (em

seu "braço" voltado para profissionais e designers) e a AKI (empresa do ramo de

origem holandesa). A Di Cicco faturou cerca de R$ 40 milhões em 1999, mas isso foi

antes de acontecerem as atuais mudanças. A empresa passou a ser controlada, em

2000, por um grupo de empresários comandado por Dimitrios Markakis (o qual

vendeu 85% de sua parte dos supermercados Cândia ao Grupo Sonae). Capitalizado,

pretende investir R$ 100 milhões em expansão da rede, prevendo um faturamento de

R$ 1 bilhão em 2003. Expansão prevista: 30 lojas, sendo 4 no RJ, 4 em MG, 4 no

PR e 18 em SP (MARTINEZ, MADUREIRA & LEITE, 2000, p.19-20).

Há outras lojas de porte e tradicionais. Uma delas é a Peg & Faça, que surgiu dentro

do Grupo Pão de Açúcar na década de 80, inaugurando o conceito de bricolagem no

Brasil (o "faça-você-mesmo"). Desde 1995 com outro controlador (Prohome Ltda),

alega que tem sido assediada por grupos estrangeiros (MARTINEZ, MADUREIRA

& LEITE, 2000, p.17-18). Outra é a Tumelero, que, surgida em 1967, com sede em

Porto Alegre, domina todo o RS com 40 loja e conta com um faturamento (em 1999)

de R$ 140 milhões. Suas pretensões de expansão (2 lojas) ainda se concentra no

Estado Gaúcho (GUIMARÃES, 2000, p.24) (TUMELERO, 2000, Endereço

eletrônico). Além disso, há outras redes, como a Center Líder e a Center Castilho

(CENTERCASTILHO, 2000, Endereço eletrônico), e há ainda lojas regionais

importantes em outros Estados do Brasil. Mas acreditamos ter já destacado as de

maior relevância para efeito da presente tese.

118

O mercado de material de construção, apesar destes grandes players, ainda não é tão

concentrado. Se fizermos um paralelo com o mercado de supermercados e

hipermercados, percebemos que as 5 maiores redes do Brasil controlam 45% do

mercado nacional. Já no ramo de material de construção, as 5 maiores controlam

menos que 3% do mercado nacional. Mesmo considerando as expansões previstas

dessas grandes, temos um aumento na participação no mercado estimado para 5%.

Claro que esta mudança teria um impacto forte, podendo significar a morte de 4.000

empresas que faturam até R$ 60 mil/mês (ROMEU, 2000, p.40).

E há futuras ameaças, como a chegada de outras redes. A maior do mundo, a norte-

americana HOME DEPOT, é uma delas. Com um faturamento de cerca de US$ 38

bilhões, possui 900 lojas nas Américas (inclusive Chile e Argentina, onde inaugurou

sua primeira loja em agosto de 2000). James Grant, gerente de relações com os

investidores e baseado em Atlanta, EUA, na sede da empresa, afirma que "investir no

Brasil é uma questão de lógica, mas não temos ainda a data" (MARTINEZ,

MADUREIRA & LEITE, 2000, p.16). Pelos movimentos percebidos, fontes do

mercado indicam que a empresa pretende inaugurar sua primeira loja no Brasil ainda

em 2001.

Outros "players" internacionais podem se interessar em entrar no Brasil, como a

chilena SODIMAC, as norte-americanas LOWE’S, MENARD’S e PAYLESS, além

das européias PRAKTIKER e BAUHAUS. Todas estas empresas possuem receitas

anuais acima de US$ 2 bilhões, o que indica seu "cacife" para uma eventual expansão

em nosso mercado. Na figura abaixo, indicamos estas empresas internacionais

(LEROY Merlin enseigne, 2000, Endereço eletrônico):

119

Figura 8: faturamento (em Euros) das maiores redes mundiais de material de construção.

Daí a necessidade que o varejo nacional de material de construção procure se

aprimorar, tanto pela grande concorrência local, como pela concorrência

internacional (atual e a composta pelos potenciais entrantes). Esta é a opinião de José

Gomes Ferreira, dono da Casa & Tinta, rede de Belo Horizonte e representante em

MG da ANAMACO (Associação Nacional do Comércio de Material de Construção):

"As grandes lojas que estão para chegar contarão com a vantagem de juntar todos ou o maior número possível de itens. O diferencial a favor dos varejistas locais deverá ser o atendimento personalizado, a prestação de serviços e técnicas de fidelização" (LOBATO & BICALHO, 2000, p. 20).

Não bastasse isso, hoje há um perfil mais exigente dos consumidores. Em pesquisa

realizada pelo PROVAR na cidade de São Paulo em 1997 (ROMEU, 2000, p. 42), os

seguintes atributos foram citados como os mais importantes na escolha de uma loja

de material de construção:

• Preços baixos: 92,5%;

• Descontos para pagamento à vista: 86,3%;

• Vendedores que conheçam bem o produto: 77,1%;

• Vendedores que transmitam confiança: 73,1%

120

Nesta mesma pesquisa, 23,2% dos entrevistados afirmaram comprar sempre na

mesma loja e 13,2% disseram comprar sempre as mesmas marcas. O que estes dados

indicam: um consumidor bem mais exigente, que quer preço baixo e ótimo

atendimento, não se importando muito com a marca dos produtos e que ainda não foi

fidelizado por nenhuma das lojas atuais.

Como comentário, vale perceber que este é um cenário bem instigante, disputado e

que ainda está se configurando. Para as pequenas empresas, as oportunidades de criar

um diferencial que garanta sua sobrevivência passa por oferecer um atendimento

próximo (este já tende a ser o diferencial da pequena loja), mas, ao mesmo tempo, ter

acesso aos fornecedores em condições de realizar boas compras para poder oferecer

preços competitivos. Como têm poucos recursos e fazem compras em lotes pequenos,

usualmente as condições de negociação das pequenas lojas são inferiores às obtidas

pelas grandes redes. Esta pequenas lojas ainda deveriam possuir recursos para

oferecer descontos e realizar treinamento de seu pessoal, para oferecer informações e

serviço. Afora alguma exceção, conseguida por um empenho além do normal do

pequeno empresário, percebe-se que os lojistas de material de construção de pequeno

porte já estão perdendo e tendem a perder ainda mais sua competitividade nos

próximos anos.

Não é à toa que iniciativas ligadas ao associativismo acabam por se tornar uma

alternativa válida a estes pequenos empresários. Algumas experiências bastante

interessantes estão em curso, como cooperativas de varejo (o SEBRAE estima

existirem 15, hoje, no Brasil) e associações que congregam pequenos empresários do

ramo de material de construção, no sentido de torná-los mais competitivos através de

compras conjuntas e da divisão de custos que podem ser rateados (como treinamento,

despesas de marketing, etc). Nesta linha, alguns casos interessantes no ramo são os

seguintes (GASPERINI, 2000, p. 26-36):

121

- Grupo Okinawa: fundada em 1990, congrega 100 lojistas em São Paulo, quase

todos de origem japonesa. As lojas que compõem a rede tem entre 50 a 1000 m2,

faturando cerca de R$ 6 milhões por mês. O grupo tem princípios e regras rígidas,

sendo os integrantes indicados por outros membros e pagando uma taxa de R$ 4 mil,

mais uma mensalidade de R$ 200,00. Há uma Central de Compras, e este tem sido o

principal benefício do grupo. As ações de marketing e divulgação em conjunto ainda

são tímidas, por enquanto restritas à padronização de uniformes. A padronização de

fachadas e de lay-out ainda não foi iniciada, mas pretende-se que seja feita;

- Constru & Cia: associação surgida em 1998 no Paraná, em Maringá, congrega hoje

140 lojistas também nos Estados do Rio Grande do Sul e Mato Grosso do Sul.

Declarou faturar também cerca de R$ 6 milhões, já possui a fachada das lojas

padronizadas. Cerca de 40% das compras são feitas pela rede. Tem realizado ações

cooperadas de marketing, com jornal de ofertas, anúncios na mídia e treinamento de

funcionários. A rede mantém parceira com 80 indústrias e exige que seus membros

sejam lojas de faturamento mínimo mensal de R$ 30 mil;

- Rede da Construção: originada em Goiás, foi organizada pela AGEMACO -

Associação Goiana das Empresas de Material para Construção. Congrega 27 lojistas

e tem um faturamento de cerca de R$ 3 milhões por mês. É bastante focada em ações

de marketing, procurando criar uma imagem corporativa. As negociações de compra

são centralizadas, mas agora estão organizando uma cooperativa de compras, que

possuirá um galpão próprio. Está em andamento a informatização da rede, com

padronização de softwares e códigos, procurando criar um modelo gerencial

eficiente;

- Rede Construir: foi fundada em 1997, pela ALOMACO - Associação de Lojas de

Material de Construção da Grande São Paulo. Surgiu através de um grupo de

empresários lojistas que se reuniu via Rede Setoriais do SEBRAE-SP e do

SINCOMAVI - Sindicato do Comércio Varejista de Material de Construção

122

(EMPRESÁRIOS se unem para crescer, 1999, p.16). Hoje congrega 36 lojas,

faturando cerca de R$ 4,5 milhões por mês. Pratica 3 tipos de compras: "negociadas",

"pré-aprovadas" e "centralizadas". Tem avançado bastante no uso do marketing (tanto

para divulgação, como para treinamento), na realização de treinamentos para o

pessoal de loja e na padronização de lay-outs e fachadas - ver na figura abaixo o

logotipo da Rede (REDE CONSTRUIR, 2000, Endereço eletrônico).

Figura 9: logotipo da Rede Construir.

Como se percebe, o movimento em direção ao associativismo e às cooperativas

parece estar se constituindo na principal reação dos pequenos lojistas de material de

construção para enfrentar o cenário atual. Quanto à Rede Construir, comentaremos

mais fatos adiante, pois é com base no estudo de seus associados que constituímos os

casos da presente tese.

Em relação ao uso do planejamento de marketing na pequena empresa varejista de

materiais de construção no Brasil, houve certa dificuldade em obter fontes que

descrevessem exatamente as formas, definições e características que teria este plano

de marketing. Acreditamos que isso se deva ao fato destas relações não estarem

muito claras na teoria, até mesmo por seu aspecto original e pelo fato das técnicas de

marketing estarem chegando aos poucos aos pequenos varejistas (COBRA, 1997, p.

356). Contudo, percebemos, das fontes consultadas, que os mesmos pontos que já

comentamos quando escrevemos sobre o plano de marketing para a pequena empresa

valem também para esta situação, ou seja, em linhas gerais a mesma abordagem

teórica é recomendada para a pequena empresa varejista, desde que ponderada com

certas nuances (SBA, 1990, p. 1-9).

123

Há autores que apresentam um sistema de planejamento estratégico para o varejo,

que segue proximamente os modelos gerais de planejamento já discutidos aqui

anteriormente (MASON, MAYER e EZELL, 1994, p.30). Estas são as etapas

mostradas:

1. Missão da empresa;

2. Definição de metas e objetivos;

3. Avaliação - interna e externa;

4. Selecionar os mercados onde competir;

5. Diferenciação e posicionamento estratégico;

6. Estratégias e implementação tática;

7. Acompanhamento e reavaliação.

Apesar de aparentemente não haver "novidades" quanto às etapas em si, a

"interpretação varejista" de algumas delas mesmas merece destaque:

- Missão da empresa varejista, sua importância está em propiciar o "alinhamento" dos

esforços de todos na empresa varejista. Pode-se citar Sam Walton, fundador da Wal-

Mart, que com sua visão conseguiu "impregnar" a filosofia empresarial desta que é a

maior varejista do mundo. O exemplo de Sam Walton é realmente destacável, pois

percebe-se que seus valores, apesar de muito simples, influenciaram e ainda

influenciam (mesmo após o seu falecimento, em 1992) os destinos da Wal-Mart

(WALTON & HUEY, 1993, p.141-155);

- Objetivos e metas: pela ótica do varejista, devem ser ajustados, de forma a permitir,

por exemplo, um equilíbrio entre nível de serviço e estoques disponíveis, sem

desagradar a clientela, mas também mantendo o nível desejado de rentabilidade.

Alguns dos objetivos mais comuns do varejo são comentados, como "vendas",

"número de clientes", "vendas médias por tíquete", "lealdade do consumidor",

"expansão e número de lojas", "fatia de mercado", satisfação de clientes", etc. A

124

avaliação deve considerar fatores que determinam a fatia de mercado de uma loja e

seus resultados, e que são ligados às seguintes áreas: análise do ambiente, análise do

consumidor, análise da concorrência, e análise interna da empresa (PARENTE, 2000,

p.57-71);

- Formas de selecionar os mercados onde competir: aqui o varejista toma decisões

estratégicas, ligadas a selecionar os segmentos de mercado que pretende atender,

escolhendo concentrar-se em um segmento único, ou pela especialização seletiva, ou

pela especialização por linha de produto, ou pela especialização de mercado ou, por

fim, decidindo-se pela cobertura total de mercado, com um marketing não

diferenciado ou diferenciado (o exemplo citado é o do Grupo Pão de Açúcar, que

utiliza a marca "Pão de Açúcar" para atender as classes A e B e a marca "Barateiro"

para atender à classe C) (PARENTE, 2000, p.74-76);

- Diferenciação e estratégias: é uma das características de uma estratégia empresarial

de sucesso, e o posicionamento é visto como o resultado da diferenciação aplicada.

As alternativas estratégicas para o varejo retomam as apresentadas por Porter e já

comentadas nesta revisão bibliográfica: liderança de custos, especialização ou

diferenciação. Quanto às estratégias de expansão dos negócios, estas podem ser de

penetração de mercado (o que, no caso varejista, significa ampliar o número de lojas

numa região, ou aumentar o tíquete médio de vendas, ou ampliar o número de

clientes, ou ainda ampliar o número de visitas de cada cliente à loja),

desenvolvimento de mercado (novos mercados geográficos, novas categorias de

produtos, novos segmentos de mercado e mudanças no posicionamento), melhorias

de produtividade ou ainda com a integração vertical ou horizontal dentro do canal de

marketing. As estratégias e implementação tática devem estar integradas e seguem o

marketing mix do varejo, sendo que o acompanhamento e reavaliação podem ocorrer

com pesquisas junto ao consumidor e com o acompanhamento de resultados e

desempenho da loja (PARENTE, 2000, p.77-83).

125

Como se percebe, todo este sistema de planejamento varejista se adequa ao que já

havíamos revisado bibliograficamente em outros autores, nos capítulos anteriores da

presente tese. Porém, sem dúvidas as especificidades da situação varejista exigem a

reinterpretação feita.

Algo semelhante ocorre com o Plano de Marketing no Varejo, tratado por

CAMPOMAR & IKEDA In ANGELO (1994, p.79). Estes autores colocam que um

modelo de Plano de Marketing para o varejo deveria ser composto das seguintes

partes:

I- Análise da situação:

1.1- Análise interna;

1.2- Análise externa;

1.3- Situações favoráveis e desfavoráveis e pontos fortes e fracos;

1.4- Ameaças e oportunidades

II- Objetivos

III- Programa de ação

IV- Controle.

Na apresentação deste esquema, os autores fazem alguns comentários direcionados à

situação varejista, mas percebe-se que o esquema proposto pouco tem de original por

se tratar de um "plano para o varejo". Ao contrário, está exatamente de acordo com

os demais modelos já analisados por outros autores e apresentados anteriormente. Os

próprios autores reconhecem que "a maioria dos planos de marketing tem a

composição do tipo da que foi apresentada..." (CAMPOMAR & IKEDA In:

ANGELO, 1994, p.85).

126

O que pode ser considerado diferente para o Plano de Marketing da pequena empresa

varejista é a abordagem do Marketing Mix de Varejo, que deveria ir além dos

tradicionais 4Ps, acrescentando outra duas variáveis de importância direta nos

varejos, o "atendimento pessoal" e a "apresentação visual da loja", conforme

MASON, MAYER e EZELL (1994, cap. 10, 16). Poderíamos expressar e

exemplificar estas variáveis usando a figura a seguir (MASON, MAYER e

WILKINSON apud PARENTE, 2000, p.105):

Variável do Marketing

Mix

Exemplos de administração

Mix de Produto

• Variedade da linha

• Qualidade • Serviços

Preços • Preços • Crédito • Benefício/Custo

Promoção • Propaganda • Ofertas • Sinalização

Apresentaçã o

• Planograma • Exposição • Decoração

Pessoal • Atendimento • Rapidez

Ponto • Potencial da área • Acesso

127

• Visibilidade

Tabela 6: Marketing Mix do Varejo

Este Marketing Mix de Varejo, ou "Composto de Marketing Varejista" (chamado, em

inglês, de "Retail Marketing Mix"), nada mais é do que a somatória de todas as

variáveis que definem a estratégia e a forma de atuação mercadológica de um varejo.

Esta variáveis são conhecidas como os "6 P's" do varejo, originada de seus nomes

em inglês (Product, Price, Place, Presentation, Promotion, People). Também

COBRA (1997, p. 338-344) menciona estas variáveis, chamando as mesmas de

"ferramentas de marketing" para o varejo.

Podemos assim detalhar estas variáveis (SILVA, 1995B, p. 20-22):

Produto: aqui pensamos em toda a linha de produto que a loja possa oferecer, o que

dá, de certo modo, a "personalidade" da loja (por exemplo, "esta é uma loja com

produtos finos ou populares?"). Aqui, há duas decisões importantíssimas a serem

tomadas: a amplitude (número de linhas de produtos) e a profundidade (número de

itens de produto por linha) desejadas. Uma loja pode ser reconhecida por ter uma

grande amplitude ("lá tem de tudo") ou por sua profundidade ("é especialista em

produtos esportivos"). Grandes lojas de departamento ainda atraem muitos

consumidores por oferecerem uma combinação forte entre estas duas decisões, pois

oferecem grande amplitude - inúmeras seções de loja - com grande profundidade -

muitos itens de produtos e opções de compra em cada seção.

Ampliando o conceito de produto, devemos também pensar nos serviços adicionais

que podem ser acrescentados e oferecidos, como uma "entrega em domicílio", ou

uma "venda expressa", um serviço de empacotamento, e assim por diante (MASON,

MAYER e EZELL, 1994, cap. 11);

128

Preço: consideramos nesta variável não só o preço em si de cada item, mas também a

política de preços da empresa, o que inclui fornecimento de crédito, descontos,

aceitação de cartões de crédito e de cheques pré-datados, etc. Aqui forma-se um dos

aspectos importantes da imagem de um varejo, em relação ao comportamento de

compra do consumidor, já que ocorre o conflito "esta é uma loja careira" versus "esta

é uma loja barateira". Ambas as possibilidades são válidas, dependendo do tipo de

negócio em questão. Nenhum lojista gosta da imagem de "careiro", mas pode ser até

muito boa uma política de "preços altos" (ou "premium price") para uma boutique de

luxo, na medida em que estes preços denotem sofisticação e exclusividade (MASON,

MAYER e EZELL, 1994, cap. 14);

Ponto: uma das variáveis mais importantes em varejo, o ponto define muito do

sucesso ou fracasso de um negócio em atrair a sua clientela. Aqui, há tanto a

preocupação com a "macro-localização" (em que cidade ou bairro vou localizar a

minha loja) como com a "micro-localização" (em que rua ou casa/prédio vou

localizar minha loja). A decisão de localização é muito importante, pois define não só

o público que se vai atingir, como também o próprio montante de potenciais clientes

que terão acesso à loja. Dependendo do tipo de negócio, a atratividade de uma

determinada loja pode ser muito prejudicada por um ponto equivocado. Deve-se

considerar sempre a área de influência inerente a cada ponto (MASON, MAYER e

EZELL, 1994, cap. 9);

Apresentação: não basta ter um bom ponto, este deve ter uma apresentação visual

eficiente e coerente com a proposta do negócio. Aqui, pensamos então na decoração,

no lay-out de loja, na distribuição das mercadorias pelas prateleiras, iluminação, uso

ou não de música ambiente, enfim, tudo voltado a criar uma atmosfera agradável e

propicia à venda (MASON, MAYER e EZELL, 1994, cap. 16);

Comunicação: a loja precisa ser conhecida no mercado. Assim, a comunicação bem

feita inclui propaganda, promoções, divulgação via assessoria de imprensa,

concursos, ou seja, uma gama de ações que atraia o cliente à loja e que, uma vez ele

129

haver adentrado, facilite e estimule a venda. Para muitos varejos segmentados,

voltados para públicos específicos, o Marketing Direto (MACADDEN, 1995, cap.1)

pode também ser utilizado. Mas não basta apenas vender: os varejos que prezam

pela excelência procuram manter a sua clientela para sempre, realizando, para isso,

um trabalho de pós-venda e de assistência ao cliente na solução de eventuais

problemas.

Atendimento pessoal: o varejo se caracteriza pela venda pessoal, na qual o cliente

entra em contato diretamente com o vendedor, que vai lhe prestar o serviço efetivo

de venda das mercadorias desejadas. Um bom atendimento deve ser atencioso, gentil,

e, principalmente, não focado apenas no "vender a qualquer custo", mas sim

orientado a satisfazer às necessidades reais do cliente. É preferível perder uma venda

imediata ao invés de "empurrar" um produto indesejado para o cliente. Este poderá se

arrepender da compra e culpar o estabelecimento por isso. Ao contrário, se o cliente

for atendido bem, mesmo não comprando ele estará criando uma imagem positiva do

negócio, o que certamente o trará de volta no futuro (MASON, MAYER e EZELL,

1994, cap. 10).

Estes "6 P's" constituem-se nas variáveis mais importantes que um varejista deve

pensar para diferenciar e bem posicionar o seu negócio no mercado. Na mente de

seus consumidores, ocorre uma comparação entre diferentes lojas baseadas nestas

variáveis, obviamente de uma maneira sutil e até subconsciente. O consumidor extrai

desta comparação a sua decisão de compra, e é nesta decisão que o empresário

varejista deseja influir, visando, obviamente, gerar clientes para o seu negócio

(MASON, MAYER e EZELL, 1994, cap. 6).

Realizar esta comparação é possível tanto para grandes, como para pequenos

negócios. Há uma idéia básica em Marketing de varejo, que define muito como esta

análise pode ser útil. Costuma-se dizer que o sucesso do varejo está no cuidado com

os detalhes ligados aos "6 P's", o que pode ser resumido na expressão inglesa "retail

is detail" ("o varejo está nos detalhes"). Com isto, o sucesso do varejo está em esse

130

se diferenciar de seus concorrentes em cada aspecto dos "6 P's". O curioso é que

basta ser um pouco melhor em cada variável, ou, pelo menos, na maioria delas, para

que se tenha uma diferenciação frente à concorrência (SILVA, 1995B, p.22).

É fácil exemplificar este fato: se há duas lojas concorrentes localizadas lado a lado,

ambas com porte e decoração semelhante, oferecendo linha de produtos, política de

preços/descontos, atendimento e política promocional semelhantes, o que levará à

clientela preferir um ou outro negócio será, basicamente, pequenas diferenças que

uma loja consiga estabelecer em relação à outra. Às vezes, estas diferenças são tão

pouco perceptíveis que o mercado se divide entre ambas as lojas, de modo um tanto

quanto indiferenciado.

Considerando todos os pontos acima mencionados, concluímos que a adaptação da

teoria "usual" do planejamento de marketing se adequa bem às necessidades de

planejamento da pequena empresa varejista, desde que as devidas "customizações"

sejam realizadas (COBRA, 1997, p.337). Estas são presentes na ótica varejista da

análise ambiental e do processo de definição de estratégias, mas são particularmente

mais importantes na definição das variáveis do marketing mix do varejo.

131

IV- RESULTADOS OBTIDOS

1- Introdução

O Plano desenhado em 1998 foi parcialmente implantado. Procuraremos definir

como foi a prática do Plano de Marketing das lojas da ALOMACO no período de

agosto de 1998 a outubro de 2000, identificando e avaliando os benefícios obtidos e

os limites enfrentados pelos lojistas de nossa amostra.

Para tal, apresentaremos os tópicos:

- Descrição dos casos: faremos uma apresentação sobre como o Plano foi implantado

e os resultados obtidos loja a loja e descreveremos e explicaremos também os fatores

que influenciaram a implementação e os resultados obtidos;

- Análise dos resultados: consideraremos como os resultados obtidos pelas empresas

podem ser comparados e interpretados, explicando se o Plano de Marketing (e a

132

aderência ao mesmo) tem relação com os resultados, considerando a importância de

cada fator que possa ter aí influído.

2- Descrição dos casos

Após a apresentação do Plano em agosto de 1998, ações promocionais voltadas a

aproveitar as vendas de fim-de-ano foram realizadas. A loja-piloto foi reinaugurada

em outubro de 1998, mas apenas 3 lojas foram reformadas e reinauguradas dentro do

novo padrão da Rede Construir até o segundo semestre de 2000 (uma em 1998, duas

em 2000), apesar de 11 lojas de nossa amostra terem sofrido algum tipo de reforma

total ou parcial (empresas A, B, C, D, F, G, H, J, K, N, P).

Outras ações estavam previstas para o início de 1999, seguindo o que havia sido

planejado. Contudo, com a crise cambial que ocorreu em janeiro de 1999, as ações

foram canceladas ou postergadas, não tanto pelo impacto cambial em si nas lojas da

Rede, mas sim pela expectativa de recessão (e eventual volta da inflação) que se

apresentou na Economia. Este quadro só se dissipou ao término do primeiro semestre

de 1999, quando a situação econômica se estabilizou.

As estratégias, objetivos e ações de marketing foram então parcialmente retomados.

As ações foram intensificadas em 2000, mas não mais seguindo diretamente o que

havia sido previsto no plano de marketing de 1998. Algumas ações foram efetivadas

133

conforme o planejado, outras não foram sequer iniciadas. Ainda assim, a estratégia

genérica foi mantida e alguns objetivos atingidos.

Os resultados obtidos pela Rede como um todo foram considerados positivos pela

sua Diretoria. Um exemplo é a alteração do mix de produto para itens mais rentáveis.

Este objetivo atingido foi considerado pelos associados um dos sucessos obtidos pela

Rede, o que melhorou a rentabilidade de boa parte dos lojistas. O mix de produtos

das lojas da Rede se comportou deste modo no período (ROMEU, 2000B, p. 19):

Grupo de Produtos Nov/97 Jun/99 Jun/00

Básico 40% 36% 35%

Hidráulico 12% 14% 13%

Elétrico 10% 9% 8%

Acabamento 15% 17% 18%

Tintas/Acessórios 8% 9% 12%

Ferragens/Ferramentas 7% 6% 7%

Esquadrias/Madeiras 8% 9% 7%

Tabela 7: Evolução percentual dos Produtos no faturamento da Rede

Percebe-se uma diminuição do percentual do faturamento ligado a "materiais

básicos" (de menor rentabilidade) e o aumento do percentual de produtos de melhor

rentabilidade, como "acabamentos" e "tintas/acessórios".

Já nem todas as ações planejadas em 1998 foram implantadas, como mostra o quadro

a seguir:

Ações planejadas e implantadas

Ações planejadas e não implantadas

134

02•Logotipia, Slogan e Programação Visual; 03•Folhetos Promocionais - jornal da Rede Construir; 05•Newsletter interno; 06•Homepage; 09•Atendimento/gestão; 11•Treinamentos; 12•Promoções; 13•Lay-out de Loja; 14•Merchandising; 16•Reinaugurações; 17•Parcerias; 20•Propaganda - anúncios em mídia dirigida; 23•Replanejamento.

01•Análise da concorrência; 04•Testemunhais; 07•Database Marketing; 08•Telemarketing/televendas; 10•Projeto de Qualidade Total; 15•Clube de clientes; 18•Assessoria de Imprensa; 19•Palestras/Workshops; 21•Pós-Venda; 22•Acompanhamento;

TOTAL 13 AÇÕES TOTAL 10 AÇÕES

Tabela 8: Ações implantadas x não implantadas

Percebe-se da análise da tabela anterior que o plano de marketing elaborado em 1998

foi parcialmente implantado e que, das ações implantadas, algumas delas foram

efetivadas não exatamente como haviam sido previstas. É o caso das ações de

número 09 ("Atendimento/gestão" - feitos treinamentos, mas não a padronização

planejada), 12 ("Promoções"- realizadas, mas não foi adotado um calendário

promocional, que havia sido planejado) e 16 ("Reinaugurações" - apenas algumas

lojas foram reinauguradas).

Para mapear as eventuais dificuldades que as empresas enfrentaram para implantar os

seus planos de marketing, utilizamos os dados coletados nas entrevistas em

profundidade realizadas. A revisão bibliográfica auxiliou a tarefa de organizar os

dados encontrados; é este paralelo entre teoria e prática que agora fazemos aqui,

utilizando a "lista de fatores" apresentada em nossa metodologia.

Na próxima página, apresentamos uma tabela com todos os fatores (previstos na

teoria e compilados em nossa revisão bibliográfica) que poderiam influenciar os

resultados e a implementação do Plano de Marketing, cruzados com cada uma das

empresas de nossa amostra. Os fatores pertinentes a cada caso foram indicados no

135

corpo da tabela com uma letra "X". Esta indicação seguiu todos os princípios

previstos na metodologia da presente tese, baseada exclusivamente nos dados

coletados, o que será detalhado nas páginas seguintes. Vale destacar que, com esta

indicação, não avaliamos o grau de intensidade com que cada fator influenciou cada

loja, pois realizaremos comentários sobre a relevância dos fatores na análise caso a

caso, a ser mostrada mais adiante neste mesmo capítulo.

136

Tabela 9: Lista de Fatores por empresa da amostra

Fatores que Influenciaram os Resultados e a Implementação

EMPRESAS A B C D E F G H I J K L M N O P

Fatores ligados a: I- o processo do Plano Estratégico: *1 adotou estratégias emergentes X X X X X X X X X X X X X X X X *2 tentativa e erro X X X X X X X X X X X X X X X X *3 enfoque estratégico mais empreendedor X X X X X X X X X X X X X X X X *4 enfoque mais "tático" X X X X X X X X X X X X X X X X *5 estratégias planejadas com reações adaptativas X X X X X X X X X X X X X X X X *6 intencionalmente oportunista X X X X X X X X X X X X X X X X

7 inadequação às mudanças do mercado X X X X X

II- o processo de planej. de marketing na elab. do Plano: 8 não foi dada a devida importância ao Plano X 9 não foi bem preparado

10 não foi bem comunicado internamente X *11 não foi revisado periodicamente X X X X X X X X X X X X X X X X 12 não foi desejado pela alta administração X 13 foi seguido cegamente

III- a implantação do Plano de Marketing: 14 falhas de controles X X X 15 problemas de administração X X 16 problemas de gerenc. de marketing, ligados a:

16a falhas de interação 16b alocação X X 16c monitoramento X X X 16d organização X 17 falta de pessoas com "perfil do implementador" 18 ausência das "oito grandes compon. gerenciais":

18a ter uma organização capaz; X X 18b possuir orçamentos adequados; X X X X X 18c ter políticas adequadas; 18d associar recompensas aos resultados; 18e trabalhar a cultura corporativa; X X 18f possuir sistemas internos de apoio; 18g "melhores práticas" e proc.de melhorias contínuas; 18h exercer a liderança para conseguir a implantação X

IV- as características das pequenas empresas: 19 falta de capacidade para assoc./networking 20 centralização de poderes X 21 baixa capitalização X X X X X X 22 dificuldade de negociar com fornecedores 23 resource poverty X X X X X X 24 conservadorismo X X X X X 25 inadequação ao contexto de negócios X X X 26 perfil do empreendedor "vesus" do operador X X 27 visão equiv. de marketing /como utilizá-lo X 28 não dominar as "ferramentas de marketing" X X 29 falta de um plano de metas 30 falta de "paciência" na implantação X

V- a pequenos varejistas de mat.de construção: 31 tendências do varejo/"polarização" X X 32 falta de modernização das lojas X X X 33 grande quantidade de concorrentes X X X 34 concorrência das grandes empresas 35 falta de visão do empresário varejista X X X X 36 falhas de posic. e de análise do comp.do cons. X X X X X 37 problemas com o Marketing Mix de varejo X X X X X X X X X X

A B C D E F G H I J K L M N O P *VI- Outros fatores X X X X X X X X X X X X X X X X LEGENDA: *n = Fator encontrado em todas as empresas da amostra.

= Fator não encontrado em nenhuma das empresas da amostra.

137

Alguns comentários sobre a tabela apresentada:

- Os "fatores ligados ao processo do Plano Estratégico" foram verificados em todas as

empresas de nossa amostra, mesmo naquelas que tiveram maior aderência ao Plano de

Marketing, independente dos outros fatores que podem ter impactado a implantação.

Vale frisar que isso é possível, pois estes fatores não são mutuamente excludentes (na

verdade, são até mesmo complementares em alguns dos casos analisados). As linhas

em que estes fatores aparecem estão marcadas com um asterísco (o item "Outros

fatores" também está marcado, mas será comentado adiante). Uma explicação

possível para isso: percebe-se que vários fatores ligados ao processo de planejamento

estratégico são totalmente adequados à realidade das empresas amostradas, como as

necessidades de se adotar estratégias emergentes e táticas, tendo muitas reações

adaptativas voltadas a aproveitar oportunidades intencionalmente. Vale mencionar

que esta foi a opinião dos empresários (poderia haver aí uma auto-percepção

irrealista), apesar de parecer adequada aos dados que foram obtidos nas entrevistas

realizadas;

- Um fator foi presente em todos os casos, ou seja, o fato do "plano não ser revisado

periodicamente" - na verdade, para nossa amostra os planos só sofreram revisão mais

de 2 anos após sua preparação;

- Cabe uma explicação sobre o item "Outros fatores" (o 6º item da lista de fatores).

Apenas um fator não-previsto mais relevante surgiu nas entrevistas com os

empresários de nossa amostra. Vários deles mencionaram que as lojas de periferia

levam certa vantagem no ramo de materiais de construção, pois normalmente estas

regiões são áreas em expansão (ROMEU, 2000B, p. 14). Para testar este fator,

realizamos um estudo simples de correlação linear (COSTA NETO, 1977, p. 181-

186) entre as variáveis "distância", "faturamento percentual " e "rentabilidade

percentual", comparando a distância das lojas ao centro da cidade de São Paulo com

a evolução percentual obtida em seus respectivos faturamentos e rentabilidade. Os

138

dados do teste são apresentados no "Anexo III" da presente tese. Pelos dados obtidos,

existe uma correlação positiva entre localização periférica e evolução do faturamento

e da rentabilidade nas empresas de nossa amostra, ou seja, realmente as lojas de nossa

amostra mais distantes do centro da cidade de São Paulo tendem a apresentar

melhores resultados;

- Há variáveis que não foram mencionadas pelos entrevistados nem percebidas como

relevantes ao caso de cada empresa pelo entrevistador após as entrevistas em

profundidade. As linhas em que estes fatores se apresentam estão marcadas com a

cor cinza na tabela da página anterior. Detalhando, temos:

a) Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano

que não se apresentaram foram "não foi bem preparado" e "foi seguido cegamente",

o que pode indicar a adequação do plano feito e a devida conscientização dos

empresários em relação a como implantá-lo (ou, numa visão menos otimista, na

descrença dos empresários frente ao planejado, mesmo que de forma velada);

b) Já quanto aos fatores ligados à implantação do Plano de Marketing que não foram

mencionados nem identificados ("problemas de gerenciamento de marketing, ligados

a falhas de interação", "falta de pessoas com o 'perfil do implementador'", "ausência,

no todo ou em partes, das 'grandes componentes gerenciais': 'ter políticas adequadas',

'associar recompensas aos resultados', 'possuir sistemas internos de apoio' e 'adotar as

melhores práticas e um processo de melhorias contínuas'"), as possíveis explicações

da ausência de indicação destes fatores podem ser entendidas como um "excesso" de

otimismo dos empresários em relação aos mesmos (considerados como presentes em

seus negócios) ou, ao contrário, algo realmente presente e pouco relevante. Muitos

empresários indicaram que estes fatores ligados à implementação existem mesmo

em seus negócios, pois são os princípios básicos de funcionamento da empresa.

Podemos questionar se os empresários compreenderam mesmo os significados de

cada um destes fatores, como, por exemplo, o conceito de "melhorias contínuas e

melhores práticas", na visão do autor desta tese um ponto falho encontrado em quase

139

todas as lojas, até por não haver um processo formal de busca da qualidade que

pudesse formatar estes pontos;

c) Quanto aos fatores ligados às características das pequenas empresas que não se

apresentaram, os indicados foram "falta de capacidade para realizar associações entre

empresas e networking", "dificuldade de negociar com fornecedores" e "falta de um

plano de metas". A explicação aqui parece ser mais simples, ligada às próprias

características da ALOMACO/Rede Construir (negociações, networking e

relacionamento com fornecedores são pontos fortes da entidade). Quanto à "falta de

um plano de metas", este fator não foi indicado pois todos os empresários afirmaram

conhecer o Plano de Marketing feito em 1998, além de reconhecer as outras "metas"

da ALOMACO/Rede Construir e de possuírem suas próprias metas - esta afirmação

foi unânime;

d) Quanto aos fatores ligados à condição das empresas deste estudo ("pequenos

varejistas de materiais de construção"), o único fator ausente foi a "concorrência das

grandes empresas, sejam 'homecenters' ou redes associativistas", ou seja, nenhuma

das empresas de nossa amostra demonstrou ser este um fator que influenciou os seus

resultados ou sua implantação, o que pode ser explicado pela ainda pouca

concentração do mercado e pelo relativamente pequeno domínio que os grandes

varejistas exercem no ramo (ROMEU, 2000, p.40).

Feitos estes esclarecimentos sobre a tabela que apresenta a lista de fatores, para

apresentar as possíveis relações existentes entre os resultados, a aderência ao Plano

de Marketing e os fatores que influenciaram a implantação, vamos apresentar agora

todas as empresas de nossa amostra, descrevendo, para cada caso, os seguintes

pontos:

140

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade de

cada empresa da amostra;

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pelas empresas da amostra;

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano (seguindo a lista de fatores de

nossa metodologia, mostrados na tabela anterior) caso a caso;

4- Outros comentários pertinentes, que auxiliem a compreensão do caso.

Iniciamos esta apresentação na próxima página.

Empresa A

141

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa A obteve resultados bastante significativos, como demonstram seus

números:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 30%;

• 2000 em relação a 1999: + 60%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 5%;

• 2000 em relação a 1999: + 15%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Estas foram as ações de Marketing planejadas e realizadas pela Empresa A:

- Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda

- anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

A Empresas A, apesar de também não ter revisado seu Plano como as demais

empresas de nossa amostra, realizou uma implantação de sucesso e não teve a

influência da "lista de fatores" em sua implantação e resultados obtidos.

142

4- Outros comentários:

A empresa já tinha algumas vantagens competitivas fortes em 1998, como a tradição

no bairro e uma política de preços competitivos, investindo também em divulgação.

O empresário decidiu investir em seu ponto original, apesar deste não estar na

avenida principal do bairro. A decisão mostrou-se acertada, principalmente por ter

modificado sua estrutura para auto-serviço, realizado treinamentos, etc - enfim,

seguiu com bastante proximidade o que havia sido recomendado.

Empresa B

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

Os resultados foram negativos no primeiro período (1999/1998) e positivos no

segundo (2000/1999):

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 12%;

• 2000 em relação a 1999: + 11%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 5%;

• 2000 em relação a 1999: + 2%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

143

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda

- anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Conforme indicam os fatores presentes neste caso, a Empresa B sofreu um revés

inicial pelas alterações de seu mercado no período 1998-1999, não conseguindo se

adaptar melhor e mais rapidamente às exigências de então por falta de recursos

("resource poverty" e "baixa capitalização").

4- Outros comentários:

Conforme planejado em 1998, a empresa possuía todas as condições para ser a loja

piloto. A reforma ocorreu, porém com um ônus para o negócio no primeiro ano,

decorrentes, na opinião do empresário, do “azar” de ter enfrentado a crise do início

de 1999 logo após a inauguração, do “pioneirismo” e dos custos incorridos, sem que

a divulgação da Rede surtisse efeito.

Com este contexto, os números de 1999 foram muito ruins. Contudo, tão logo a

situação econômica mostrou melhorias, o negócio apresentou números bastante

positivos, decorrentes da correta análise da carência de lojas de materiais de

construção que a região apresentava. Os números positivos de 2000 comprovam, na

visão do empresário, a decisão correta de reformar a loja e seguir ao máximo o que

havia sido planejado.

Empresa C

144

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa C obteve um crescimento significativo de vendas no período 1999-2000,

comparado à estagnação no período 1998-1999. Os dados sobre a evolução da

rentabilidade não foram informados por falta de dados, segundo o empresário:

- Evolução do faturamento percentual foi de:

• 1999 em relação a 1998: 0,0 %;

• 2000 em relação a 1999: + 23,5 %.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: Não informou;

• 2000 em relação a 1999: Não informou.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda

- anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Na Empresa C, os fatores que mais influenciaram foram os ligados à falta de recursos

("resource poverty", "baixa capitalização"), o que atrasou o processo de implantação

do Plano de Marketing, na verdade só iniciado em 1999-2000.

4- Outros comentários:

145

Pode-se considerar esta loja uma das que mais proximamente seguiram as ações

planejadas que foram efetivadas, apesar do "atraso" em começar a implantação. As

recomendações realizadas no Plano foram seguidas, apesar da reforma só ter se

completado no começo de 2000. O empresário alega que isso ocorreu devido a falta

de recursos em 1999.

Empresa D

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

No período de 1998 a 2000, a Empresa D não apresentou crescimento:

- Evolução do faturamento percentual foi de:

• 1999 em relação a 1998: Não houve;

• 2000 em relação a 1999: Não houve.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: Não houve;

• 2000 em relação a 1999: Não houve.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda

- anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

146

A Empresa D enfrentou certa inadequação frente às mudanças do seu mercado,

principalmente por sentir os efeitos da "polarização" frente a uma grande quantidade

de concorrentes (o principal fator indicado pelo empresário), não conseguindo

adaptar o seu marketing mix às necessidades dos seus consumidores mais focados em

obter preços baixos.

4- Outros comentários:

A Empresa D representa um caso interessante, pois não obteve resultados positivos,

mesmo com a mudança de lay-out para auto-serviço.

Alguns possíveis motivos para isso, na visão do empresário: o bairro, por ser

periférico, foi mais conservador na aceitação do novo sistema de atendimento.

Curiosamente, os empresários de outras lojas (a "K" e a "M") haviam mencionado,

em seu plano de 1998, que consideravam um risco reformar a loja e afastar o público

popular por causa do novo padrão.

Outro fator que havia sido mapeado no plano de 1998 se impôs: o excesso de

concorrentes locais. Apesar destes fatores, o empresário afirmou estar esperançoso

quanto a uma reversão desta situação em 2001.

Empresa E

147

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa E apresentou uma evolução positiva em seus números, maior no período

1998-1999:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 13,66%;

• 2000 em relação a 1999: + 7,30%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 7,95%;

• 2000 em relação a 1999: + 5,35%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

A Empresa E apresentou um fator muito específico, a não-alteração de seu lay-out,

como aquele que influenciou os resultados que, apesar de não serem negativos, foram

menores do que poderiam ter sido, na visão do seu empresário. Os problemas

diagnosticados em 1998 se mantiveram, com seu marketing mix de loja deficiente.

4- Outros comentários:

148

A loja apresentava capacidade ociosa em 1998 e esta situação se manteve em 2000,

apesar dos números obtidos. Uma novidade positiva foi a economia conseguida em

compras via Alomaco, algo que não se apresentava em 1998. Mas não se percebe

influência de outros fatores exógenos.

Empresa F

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa F obteve resultados bastante elevados nos períodos analisados, e mesmo a

manutenção do nível de rentabilidade alcançada pode ser considerada positiva:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 80%;

• 2000 em relação a 1999: + 90%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 40%;

• 2000 em relação a 1999: estável.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

Uma reforma foi realizada parcialmente, mas optou-se por não adotar o auto-serviço,

apenas aumentar a área de loja. Na prática, isso significou a não-aderência às ações

"Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações" previstas no Plano, segundo o

empresário por falta de recursos.

149

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Na Empresa F, os fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing

são complexos e interligados: problemas com o marketing mix e com o lay-out

antigo da loja, complicados pela visão conservadora do empresário, pela falta de

recursos e de controles mais apurados.

4- Outros comentários:

Os pontos mapeados em 1998 (principalmente a falta de controles e de capital de

giro) foram parcialmente sanados pela melhor administração e pelo crescimento

positivo em seus números. É interessante perceber que, apesar da não aderência total

ao planejado, os resultados foram bastante positivos.

Empresa G

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa G apresentou resultados positivos e crescentes no período 1998-2000:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 12%;

• 2000 em relação a 1999: + 23%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 5%;

• 2000 em relação a 1999: + 8%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

150

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda

- anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

A Empresa G não revisou seu Plano de Marketing (as demais empresas de nossa

amostra também não), mas isso não impactou os resultados e a implantação, feita de

maneira satisfatória. Não se percebeu a influência da "lista de fatores" em sua

implantação e nos resultados obtidos.

4- Outros comentários:

A Empresa G, relativamente nova no ramo, conseguiu aproveitar bem o Plano de

Marketing feito em 1998, na avaliação do lojista.

Os resultados positivos apareceram, ainda na visão do empresário, por ter se

reformado a loja, adotado o auto-serviço e realizado todas as ações de divulgação da

Rede, que para esta empresa geraram bons resultados e novos clientes.

Empresa H

151

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A empresa teve resultados negativos no período 1998-1999, recuperando-se entre

1999 e 2000, porém com números que demonstram uma estagnação no negócio (se

considerado o período completo de nossa análise, 1998-2000):

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 25%;

• 2000 em relação a 1999: + 20%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 15%;

• 2000 em relação a 1999: + 8%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Os fatores que influenciaram a implantação do planejado na Empresa H são

interligados, pois percebe-se que a pouca adaptação ao mercado, com seu marketing

mix e posicionamento inadequados são complicados pela ausência de recursos e pelos

problemas administrativos enfrentados.

4- Outros comentários:

152

A situação da Empresa H era bastante difícil já em 1998, a ponto do consultor de

campo ter recomendado, em seu diagnóstico de marketing específico, a revisão de

todo o negócio, em função de sua localização inadequada e das baixas vendas de

então. Não bastasse isso, em 1999 os números do negócio pioraram muito, a ponto

do empresário questionar se seria possível continuar com a empresa funcionando.

O impacto positivo da Rede se fez sentir em 2000: a economia conseguida com

compras, a reforma parcial (apesar de não no padrão da Rede) e o efeito da

divulgação reverteram os números negativos.

Empresa I

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

Apesar de ter crescido bastante no período 1998-1999, certa estabilização ocorreu

entre 1999-2000 para a Empresa I, que apresentou no geral números negativos de

rentabilidade:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 26%;

• 2000 em relação a 1999: + 1%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 7%;

• 2000 em relação a 1999: - 8%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

153

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Nesta empresa, os fatores indicam um problema mais específico, ligado ao

empresário conservador, com pouca visão e mais "operador" do que "empreendedor",

sendo ainda centralizador e com pouca liderança - sem dúvida todo um trabalho de

cultura corporativa seria necessário neste caso para que os fatores mapeados não

tivessem influenciado a implantação e os resultados obtidos.

4- Outros comentários:

A Empresa I não foi ativa na efetivação do planejado em 1998. Pode-se dizer que

muito pouco foi feito, apenas seguiu as ações básicas gerais propostas pelo Plano de

Marketing.

Loja tradicional, manteve um grande conservadorismo, imposto pelo próprio perfil

do seu empresário. Os resultados foram modestos, apesar da ampliação do

faturamento em 1999, ocorrida mesmo com a crise econômica do primeiro semestre

daquele ano, em função de ter agregado novas linhas de produto e de ter participado

das divulgações feitas pela Rede.

Empresa J

154

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

Nesta empresa, a falta de controles impediu que se obtivessem a evolução dos seus

números no período estudado; apenas dados de 2000/1999 eram disponíveis.

Mapeou-se um faturamento estável, porém com melhoria da rentabilidade:

- Evolução do faturamento percentual:

• 2000 em relação a 1999: Não houve aumento.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 2000 em relação a 1999: + 7%.

- Observação: a empresa não possui dados de 1998.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Promoções; Parcerias; Propaganda -

anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Talvez o caso com maior número de fatores complexos interligados, a Empresa J tem

problemas em seu marketing mix e em sua adaptação ao mercado, enfrentando

"polarização" e forte concorrência, tendo ainda um empresário conservador,

centralizador e impaciente, com visão equivocada de marketing e com problemas

administrativos e de falta de controles. É possível explicar com estes fatores a

estagnação do negócio e as dificuldades de implantação enfrentadas.

4- Outros comentários:

155

O número de concorrentes triplicou na região. Estes concorrentes vendem por um

preço muito baixo, o que prejudica as margens da Empresa J. O lojista ainda

manifestou que considera o marketing da Rede pouco eficiente, estando cético quanto

a uma solução para isso. Apesar de estar localizada na periferia, em região de

loteamentos, o aumento da concorrência impactou fortemente o negócio.

A falta de controles administrativo/financeiros, mapeada em 1998, continua sendo

um problema em 2000. A mudança do lay-out para um “auto-serviço parcial” teve

efeito nulo, se não negativo, já que não foi acompanhada de reforma.

Em resumo, o que foi recomendado em 1998 não foi seguido totalmente. O

empresário parece estar com uma visão equivocada da situação da loja, pois alega

que a falha de divulgação da Rede é a causa de seus resultados negativos (os quais na

verdade parecem ser decorrentes das falhas do marketing mix da empresa em si e um

contexto concorrencial forte).

Empresa K

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa H teve uma pequena evolução positiva no seu faturamento no período de

1998 a 2000:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 0,8%;

• 2000 em relação a 1999: + 4,14%.

- Observação: quanto à evolução da rentabilidade percentual, o empresário afirmou

não possuir esta informação em relação a nenhum dos anos.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

156

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Promoções; Parcerias; Propaganda -

anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Alguns fatores que não foram encontrados nas outras lojas aparecem na Empresa K.

Foi percebido um certo "descaso" em relação ao Plano de Marketing, como se este

não fosse desejado pelo empresário. Os fatores que indicam falhas de controle e

monitoramento aparecem agravados pela falta de recursos, o que impede a

modernização da loja e mantém o seu marketing mix e posicionamentos inadequados.

4- Outros comentários:

A Empresa K teve sérios problemas diagnosticados em 1998, em relação ao seu

visual, lay-out, organização administrativa, sistemas de controle e atendimento.

Apesar disso, sua localização e nome são fortes na região. A falta de controles ainda

existe. Porém, houve o início das mudanças a partir de agosto de 2000, e os números

positivos começaram a aparecer, mesmo que ainda não tenha se efetivado o auto-

serviço. É interessante comentar este aspecto: apenas cerca de 2 anos após as

recomendações do plano de marketing terem sido feitas é que a empresa iniciou sua

implantação. O empresário justificou este fato pela carência de recursos financeiros.

Empresa L

157

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

Os números demonstram estabilidade nos resultados da Empresa L:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 1,73%;

• 2000 em relação a 1999: + 2,47%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 1,33%

• 2000 em relação a 1999: + 1,36%

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Promoções; Parcerias; Propaganda -

anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Na Empresa L, os fatores relevantes estão ligados à inadequação da empresa e de seu

marketing mix ao seu mercado, com um posicionamento falho, impactado pela visão

conservadora e pouco empreendedora de seu empresário e de seus pares.

4- Outros comentários:

158

Em 1998, havia sido diagnosticada a pouca adequação do ponto da loja, bem como

sua localização em um bairro com demanda instável.

Além disso, a empresa havia testado o auto-serviço de forma improvisada, tendo

desistido do sistema por problema de roubos. A resistência do empresário ao auto-

serviço continuou, de modo que a loja não foi reformada. Os resultados com

pequenas variações refletem a estagnação da empresa.

Empresa M

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

Apesar da grande queda de faturamento no período 1999/1998, a Empresa M

recuperou seu crescimento entre 1999 e 2000, sempre melhorando sua rentabilidade

no período:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: - 53%;

• 2000 em relação a 1999: + 34%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 101,8%;

• 2000 em relação a 1999: + 4.500,0%.

- Observação: os elevados números de crescimento percentual da rentabilidade

(110,8% e 4.500,0%) são devidos às bases absolutas adotadas para o cálculo, muito

próximas a zero em ambos os períodos (1999/1998 e 2000/1999).

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

159

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

O caso da Empresa M é o mais contraditório, pois a empresa utiliza muitas ações

promocionais em seu marketing mix, porém o mantém inadequado pela resistência da

visão do empresário em realizar mudanças de lay-out e "presentation". Estes foram os

fatores que influenciaram fortemente seus resultados.

4- Outros comentários:

A Empresa M pode ser considerada a loja da Rede Construir que mais utiliza as

ferramentas de marketing (principalmente, mas não exclusivamente, no que se refere

ao seu composto promocional), fazendo muitas ações além das planejadas. Isso já

havia sido mapeado em 1998. Curiosamente, a empresa continua avessa ao sistema

de auto-serviço, não tendo realizado reformas (o empresário declarou que não

pretende fazê-las, à parte pequenos ajustes). Vale destacar que esta empresa

representa uma espécie de exceção àquilo que a Alomaco prescreveria, o auto-

serviço.

Empresa N

160

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa N obteve resultados positivos:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 5%;

• 2000 em relação a 1999: + 10%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 5%;

• 2000 em relação a 1999: + 10%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Promoções; Lay-out de Loja;

Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia

dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Com um marketing mix inadequado quanto a treinamento, pode-se especular se esta

falha na variável "people" da Empresa N tem sido um fator limitante forte na

implantação de seu plano, o que indicaria uma falha na cultura corporativa, na

capacitação interna e na capacidade da organização em implantar ações. Isso impacta

os resultados, ainda mais se considerarmos que o fator "forte concorrência" se

apresenta com grande importância neste caso.

4- Outros comentários:

161

A reforma da loja, com a ampliação do espaço e a adoção do auto-serviço foi

efetivada. Com isso, os números foram positivos, mas não muito destacados, se

comparados às demais empresas da amostra. A Empresa N seguiu as demais ações da

Rede, com exceção dos treinamentos. É difícil dizer que este seja o fato que

prejudicou os números, já que outros fatores externos podem ser também

considerados como explicação, na visão do empresário (principalmente o aumento da

concorrência).

Empresa O

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

O faturamento da Empresa O evoluiu positivamente, mas o empresário declarou que

não há controles que permitam verificar sua rentabilidade no período:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 5%;

• 2000 em relação a 1999: + 5%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: Não há informação;

• 2000 em relação a 1999: Não há informação.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

162

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos

Promoções; Lay-out de Loja; Parcerias; Propaganda - anúncios em mídia dirigida;

Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

Os fatores para a Empresa O estão interligados: a falha no marketing mix e na

capacitação organizacional aparentemente se relacionam com a falta de recursos. Esta

é, inclusive, a justificativa apresentada pelo empresário. Recentemente a empresa

iniciou sua reforma (novembro de 2000), de modo que a pesquisa realizada nesta tese

não cobriu os eventuais benefícios da mudança.

4- Outros comentários:

A Empresa O tinha ingressado há pouco tempo na Rede, quando foi feito seu plano

de marketing em 1998. Tanto que a preocupação do empresário era de se integrar ao

grupo, fato este que ocorreu satisfatoriamente. Os resultados foram positivos, mas

num nível abaixo das outra lojas da Rede reformadas anteriormente.

Empresa P

163

1- Resultados obtidos na evolução percentual do faturamento e da rentabilidade

da empresa:

A Empresa P apresenta números bastante positivos no período analisado:

- Evolução do faturamento percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 33%;

• 2000 em relação a 1999: + 12%.

- Evolução da rentabilidade percentual:

• 1999 em relação a 1998: + 10%;

• 2000 em relação a 1999: + 14%.

2- Ações de Marketing planejadas e realizadas pela empresa:

Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - jornal da Rede

Construir; Newsletter interno; Homepage; Atendimento/gestão; Treinamentos;

Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Reinaugurações; Parcerias; Propaganda

- anúncios em mídia dirigida; Replanejamento.

3- Fatores que influenciaram a implantação do Plano:

A empresas P, à semelhança das Empresas A e G, realizou a implantação de seu

Plano de Marketing com sucesso, tendo o empresário declarado que não houve a

influência da "lista de fatores" em sua implantação e nos resultados obtidos.

4- Outros comentários:

164

A Empresa P representa uma das lojas típicas da Rede, pelo fato de já estar

padronizada e reformada para auto-serviço desde 1998. Outro fato positivo a destacar

em relação a esta loja é o profissionalismo de seu proprietário e de sua administração.

A execução do plano de marketing ocorreu dentro do padrão da Rede, com resultados

positivos também dentro do esperado.

Com isso, encerramos a descrição dos casos de nossa amostra. No próximo tópico do

presente capítulo, analisaremos os resultados encontrados.

3- Análise dos resultados

165

Para realizar a análise das empresas quanto à aderência total ou parcial ao plano, bem

como os resultados obtidos com esta aderência, utilizamos os dados obtidos no

trabalho de campo, conforme prescreve nossa metodologia. A tabela abaixo apresenta

o "ranking" de aderência, ou seja, o número de ações às quais cada empresa aderiu

(no total possível de 13, que foi o número máximo de ações implantadas pelas

empresas da amostra), às ações que não receberam adesão por empresa e a evolução

da rentabilidade destas empresas nos períodos analisados:

Ações não implantadas

EMPRESA N. de ações implant.

A 1

A 2

A 3

A 4

A 5

Ev.% Fat. 99/98

Ev.% Rent 99/98

Ev.% Fat. 00/99

Ev.% Rent 00/99

A 13 30,0 5,0 60,0 15,0 B 13 -12,0 -5,0 11,0 2,0 C 13 0,0 - 23,5 - D 13 0,0 0,0 0,0 0,0 G 13 12,0 5,0 23,0 8,0 P 13 33,0 10,0 12,0 14,0 N 11 X X 5,0 5,0 10,0 10,0 O 11 X X 5,0 - 5,0 - E 10 X X X 13,6 7,9 7,3 5,3 F 10 X X X 80,0 40,0 90,0 0,0

H 10 X X X -25,0 -15,0 20,0 8,0

I 10 X X X 26,0 -7,0 1,0 -8,0

M 10 X X X -53,0 101,8 34,0 4500,0

J 8 X X X X X - - 0,0 7,0 K 7 X X X X X 0,8 - 4,1 - L 7 X X X X X -1,7 -1,3 2,4 1,3

Legenda: A1= "lay-out"; A2="merchandising"; A3="reinaugurações"; A4="atendimento/gestão"; A5="treinamentos".

Tabela 10: Ranking por Ações implantadas, não implantadas e resultados

Com base nestes dados, dividimos a nossa amostra em 3 grupos de empresas:

166

GRUPO 1: aderiram totalmente às ações do plano que foram efetivadas, realizando

todas as 13 ações implementadas; em nossa amostra, este grupo é composto pelas

empresas A, B, C, D, G, P;

GRUPO 2: aderiram parcialmente às ações do plano que foram efetivadas, deixando

de realizar as ações "lay-out", "merchandising" e "reinaugurações". Em nossa

amostra, este grupo é formado pelas empresas E, F, H, I, M e O. Cabe comentar que

a Empresa O foi acrescentada a este grupo pois, apesar de ter alterado seu lay-out,

isso só ocorreu em novembro de 2000, como já foi comentado, de modo que, para

efeito deste nosso estudo, esta alteração não afetou os resultados;

GRUPO 3: aderiram parcialmente às ações do plano que foram efetivadas, deixando

de realizar as ações "lay-out", "merchandising", "reinaugurações",

"atendimento/gestão" e "treinamentos". Em nossa amostra, este grupo é formado

pelas empresas J, K, L.

Deve-se destacar que a Empresa N é uma exceção, não se encaixando em nenhum

dos grupos, pois as ações não implantadas em seu caso foram "atendimento/gestão" e

"treinamento". Para efeito comparativo, portanto, será considerada separadamente.

Vamos realizar uma análise comparando o que foi planejado com o que foi efetivado

e os resultados obtidos loja-a-loja e pelos grupos, comparados com o mercado como

um todo. Para fazer isso, seria necessário obter os dados médios do mercado em

relação a itens como faturamento, rentabilidade, etc. Infelizmente, não dispomos

destes dados médios do mercado, com exceção da evolução percentual do

faturamento médio no mercado de materiais de construção (ROMEU, 2000B, p. 21),

que foi de 8% na relação entre o ano 2000 e 1999.

167

Portanto, para efeito de nossa análise, decidimos concentrar as comparações com os

dados obtidos em relação ao período de 1999 a 2000, para podermos utilizar este

benchmark. Vemos isso na tabela a seguir:

EMPRESA Evolução % do Faturamento 2000/1999

RESULT. ACIMA DO

MERC. (8%)

GRUPO

F 90 S

2

A 60 S

1

M 34 S

2

C 23,5 S

1

G 23 S

1

H 20 S 2

P 12 S

1

B 11 S

1

N 10 S

Sem grupo

E 7,3 N

2

O 5 N

2

K 4,4 N

3

L 2,47 N

3

I 1 N

2

D 0 N

1

J 0 N

3

Tabela 11: Aderência ao Plano x Evolução do Faturamento

168

Nessa nossa amostra, aderir mais ao planejado representou resultados positivos,

menos para a empresa D. Todas as empresas nesta situação (A, B, C, D, G, P)

obtiveram um aumento do faturamento acima da média do mercado, com exceção da

empresa D.

A empresa D é um caso instigante: fez o que foi recomendado, mas não obteve

resultados compatíveis, provavelmente por motivos externos, ligados a fatores de seu

mercado local, como, por exemplo, o aumento da concorrência, como já descrevemos

anteriormente.

Aderir parcialmente ao plano também está relacionado com números positivos em

alguns casos, como os da empresas F, H, M, N, que cresceram mais do que a média

do mercado. Destaca-se a empresa F, líder deste ranking.

Já as empresas E, I, J ,K, L, O, apesar de terem aderido parcialmente ao plano,

obtiveram resultados abaixo da média do mercado, provavelmente pelos fatores já

apresentados caso-a-caso.

A tabela a seguir apresenta algumas estatísticas sobre os 3 grupos de empresas que

caracterizaram esta amostra:

169

EMPRESAS QUE FORMAM: AUMENTO % DO

FATURAMENTO

MÉDIO 2000/1999

O GRUPO 1 21,58

O GRUPO 2 26,21

O GRUPO 3 2,29

A AMOSTRA COMO UM TODO

(com a Empresa N)

18,96

A AMOSTRA COMO UM TODO

(sem a Empresa N)

19,57

Tabela 12: Evolução do faturamento por grupo de empresas

Na análise desta tabela, destaca-se o fato das empresas do "Grupo 2" apresentarem

um maior aumento percentual médio do faturamento em relação às empresas do

"Grupo 1", as que mais proximamente seguiram as ações que foram implantadas.

Poderíamos mesmo supor que a não adesão total ao plano foi positiva para o "Grupo

2" em termos de crescimento de faturamento. Possíveis explicações para este fato

poderiam ser lançadas, como uma abordagem mais contingencial e positiva que as

empresas do Grupo 2 adotaram e que foi benéfica aos seus negócios. Vale frisar que

isso é apenas uma especulação, pois não temos como comprovar com nossos dados

esta possibilidade.

Pela ótica da evolução da rentabilidade, as empresas mais rentáveis foram as

seguintes, utilizando a evolução percentual da rentabilidade entre 2000 e1999:

170

GRUPO RANKING EMPRESA %

AUMENTO

RENTAB. 1 2 3

1 M + 4500,00 X

2 A + 15,00 X

3 P + 14,00 X

4 N + 10,00 - - -

5 G + 8,00 X

5 H + 8,00 X

7 J + 7,00 X

8 E + 5,35 X

9 B + 2,00 X

10 L + 1,36 X

11 D 0,00 X

11 F 0,00 X

11 K 0,00 X

14 I - 8,00 X

15 C N.I. X

15 O N.I. X

RENTABILIDADE MÉDIA 350,44 7,80 901,07 2,78

Tabela 13: "Ranking" de rentabilidade

Aqui, a análise é menos conclusiva, e há ainda a falta de um benchmark de evolução

da rentabilidade média do ramo para se fazer uma comparação válida. De todo modo,

fica claro que o número obtido pela Empresa M é destoante. Apenas para efeito de

análise, se excluíssemos a Empresa M da amostra, estes seriam os dados obtidos:

171

GRUPO RANKING EMPRESA %

AUMENTO

RENTAB. 1 2 3

1 A + 15,00 X

2 P + 14,00 X

3 N + 10,00 - - -

4 G + 8,00 X

4 H + 8,00 X

6 J + 7,00 X

7 E + 5,35 X

8 B + 2,00 X

9 L + 1,36 X

10 D 0,00 X

10 F 0,00 X

10 K 0,00 X

13 I - 8,00 X

14 C N.I. X

14 O N.I. X

RENTABILIDADE MÉDIA 4,82 7,80 1,95 2,78

Tabela 14: "Ranking" de rentabilidade sem a Empresa M

O artifício da exclusão do dado destoante é justificável metodologicamente,

principalmente quando lidamos com amostras pequenas (LIVINGSTONE, 1989, p.

43). Sabemos que é válida também em nosso estudo, pois a Empresa M obteve o

elevado número de aumento da rentabilidade em função da diferença entre os

números absolutos que foram comparados (como já comentamos anteriormente, uma

rentabilidade absoluta em 1999 extremamente pequena, próxima a zero, que quando

comparada a rentabilidade maior de 2000 resultou nos "destoantes" 4.500%).

172

Com isso, alguns comentários são possíveis. Destaca-se a maior rentabilidade do

Grupo 1, o que indica, ao menos para esta nossa amostra, que a aderência ao plano de

marketing pode estar relacionada a resultados melhores em termos de evolução

percentual da rentabilidade. Ainda neste caso, a destacar como as empresas do Grupo

2 obtiveram uma média de crescimento da rentabilidade menor do que as do Grupo 3,

indicando que, nesta situação, aderir mais ao plano de marketing foi pior em termos

de resultados. Podemos especular se isso não se explica pelos maiores custos

incorridos na realização das ações de marketing do Grupo 2, comparados aos

menores custos incorridos pelo Grupo 3 (que realizou menos ações). De todo modo,

esta análise é inconclusiva frente aos dados que dispomos.

Cabe agora realizarmos uma análise dos fatores que influenciaram os resultados e a

implementação, procurando mapear a ordem de importância destes para as empresas

de nossa amostra. A análise proposta é determinar o número de vezes que cada fator

foi mencionado ou identificado em cada empresa de nossa amostra, avaliando então

sua relevância. A tabela a seguir mostra, em ordem decrescente, os fatores mais

indicados/inferidos em nosso estudo:

173

Tabela 15: Ordem dos fatores

Analisando a ordem dos fatores, percebe-se que o primeiro item mais presente foi o

"não foi revisado periodicamente", referindo-se ao Plano de Marketing elaborado.

Este fator pode ser indicador de um problema encontrado em nossa amostra, qual

seja, o pouco uso do Plano de Marketing no dia-a-dia das nossas lojas.

Ordem dos Fatores que Influenciaram os Resultados

N. DE INDICAÇÕES Fatores ligados a: DO FATOR não foi revisado periodicamente 16 Outros fatores 16 problemas com o Marketing Mix de varejo 10 baixa capitalização 6 resource poverty 6 inadequação às mudanças do mercado 5 possuir orçamentos adequados; 5 conservadorismo 5 falhas de posic. e de análise do comp.do cons. 5 falta de visão do empresário varejista 4 falhas de controles 3 monitoramento 3 inadequação ao contexto de negócios 3 falta de modernização das lojas 3 grande quantidade de concorrentes 3 problemas de administração 2 alocação 2 ter uma organização capaz; 2 trabalhar a cultura corporativa; 2 perfil do empreendedor "vesus" do operador 2 não dominar as "ferramentas de marketing" 2 tendências do varejo/"polarização" 2 não foi dada a devida importância ao Plano 1 não foi bem comunicado internamente 1 não foi desejado pela alta administração 1 organização 1 exercer a liderança para conseguir a implantação 1 centralização de poderes 1 visão equiv. de marketing /como utilizá-lo 1 falta de "paciência" na implantação 1

174

"Outros fatores", vale relembrar aqui, refere-se ao estudo da variável "distância do

centro de São Paulo" em relação ao faturamento e rentabilidade das empresas da

amostra, por isso indicado como fator relevante para todas as lojas.

Após estes, o fator "problemas com o Marketing Mix de varejo" foi o mais

encontrado em nossa amostra. Acreditamos que isso é algo típico de empresas como

as de nossa amostra, até mesmo por causa da falta de recursos ("baixa capitalização",

"resource poverty" e "orçamentos adequados", outros fatores muito encontrados).

Sem dúvida esta inadequação gera também problemas de "posicionamento de

mercado" (outro fator bastante verificado), na medida em que fica mais complexo

entender o comportamento dos consumidores e atender suas necessidades.

E há outros fatores bastante mencionados, ligados à visão do empresário, seu

conservadorismo e características como empreendedor. Estes fatores realmente são

relevantes para o perfil de empresas do porte das que compõem nossa amostra, nas

quais o papel do empreendedor enquanto gerente ainda é muito forte na definição do

seu desempenho.

Os fatores que foram identificados três vezes são complementares ao que

descrevemos até agora: há fatores de gerenciamento ("falta de controles",

"monitoramento"), de mercado ("grande quantidade de concorrentes", "inadequação

ao contexto de negócios") e um fator também ligado ao Marketing Mix de varejo

("falta de modernização de lojas").

Os demais fatores que recebem uma ou duas menções podem ser agrupados com

estes fatores acima mencionados. Até agora os mantivemos separados porque estes

fatores eram originados de realidades diferentes (por exemplo, "fatores ligados à

implantação do Plano de Marketing" e "fatores ligados às características das

pequenas empresas"). Porém seria fácil identificar a semelhança que existe entre

todos os fatores, como identificar falta de "orçamentos adequados" com "resource

poverty", ou ainda "centralização de poderes" com "problemas de administração".

175

Acreditamos que estes agrupamentos são desnecessários neste momento de nosso

estudo, pois seriam apenas ilações que agregariam pouco ao que já analisamos.

Em resumo, podemos dizer que os principais fatores que influenciaram os resultados

e a implantação dos Planos de Marketing das empresas de nossa amostra são os

seguintes:

• Utilização não-cotidiana do Plano (indicada pela ausência de revisão);

• Localização da empresa (indicada pelo estudo de correlação);

• Problemas relacionados ao Marketing Mix de varejo e ao posicionamento de

mercado de cada loja;

• Falta de recursos financeiros;

• Perfil dos empresários oscilante entre conservadores/ empreendedores, com maior

ou menor visão do negócio e de suas perspectivas.

Estes fatores deveriam ter sido gerenciados a fim de propiciar uma implementação

mais ampla e mais efetiva dos planos de marketing nas empresas de nossa amostra. É

claro que alguns destes fatores são de difícil alteração na realidade das pequenas

empresas. Mas pode-se retirar daqui algumas possíveis sugestões àqueles

empresários que se encontrarem em situação semelhante a que analisamos e que

pretendessem tornar a implementação de seu plano de marketing mais bem sucedida:

176

1- Fica clara a necessidade da conscientização do empresário em relação à utilização

do plano de marketing no dia-a-dia. Porém, parece ser necessário também que se

adotem ferramentas que facilitem esta utilização, tornando-a mais prática e

pertinente. Um exemplo destas ferramentas poderia ser o "balanced scorecard" e

o "mapeamento da estratégia" (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 167-174);

2- A importância da "localização" para o varejo é conhecida (MASON, MAYER e

EZELL, 1994, cap. 9). Para efeitos da implantação do plano de marketing em

pequenos varejos, deve-se considerar se esta não deveria ser a primeira variável a

ser considerada. Isso fica claro para algumas empresas de nossa amostra (como a

Empresa J, por exemplo). Pode-se cogitar que, ao invés de investir no plano,

antes estes pequenos lojistas deveriam ter trocado seu ponto. A sugestão é clara,

não se deve substimar a variável "ponto";

3- Os aspectos ligados ao marketing mix e ao posicionamento do pequeno varejo

podem ser abordados sob dois aspectos: a falta de conhecimento do empresário e

de sua equipe destes conceitos e de como gerenciá-los e/ou a falta de recursos

para alterá-los se necessário. Isso foi bastante sentido no contato com os lojistas

que pouco aderiram ao plano de marketing: muitos deles alegavam conhecer seus

problemas e até mesmo saber como resolvê-los, mas não tinham dinheiro para

efetivar alterações. Deste modo, esta característica típica da pequena empresa,

deve ser considerada não só na implantação, mas antes, na própria atividade de

planejamento. É provável que alguns dos lojistas tivessem melhores resultados se

escolhessem apenas algumas das ações previstas no plano e concentrassem seus

recursos. Ou, ainda, que tratassem primeiro de obter os recursos necessários (com

injeção de capital próprio, ou através de empréstimos e financiamentos) e apenas

após contar com o dinheiro investissem em um plano de marketing mais

ambicioso;

4- Por fim, uma sugestão em relação a um ponto complexo, porém extremamente

relevante: o perfil do empresário. Não necessariamente todo empresário tem o

177

perfil pessoal "quase mítico" do empreendedor, com uma visão de negócios

arrojada e oportunista. A maioria dos pequenos empresários tem um perfil mais

simples e menos preparado do que se supõe necessário. Acreditamos haver aí

uma excelente oportunidade de trabalho a ser desenvolvida por entidades voltadas

ao treinamento e preparação dos pequenos empresários. Para o desenvolvimento

e implantação de planos de marketing, podemos sugerir também a contratação de

ajuda externa (cursos, consultorias, etc) como uma das formas de suprir eventuais

carências neste aspecto.

É importante frisar que estas sugestões advém da análise de nossos casos, sendo,

portanto, bastante limitadas pela própria metodologia adotada em nosso estudo.

Esperamos que possam servir como uma contribuição àqueles que enfrentarem

situações similares às aqui descritas.

V- CONCLUSÕES

178

Consideramos atingidos os objetivos propostos nesta tese, na medida em que foi

possível, seguindo a metodologia prevista, realizar um estudo exploratório de casos

que efetivamente mostrou como as pequenas lojas de nossa amostra utilizaram o

plano de marketing na prática, indicando a aderência ao planejado, os resultados

obtidos e os fatores que influenciaram os resultados e a implantação.

Algumas conclusões são possíveis:

- A teoria atualmente desenvolvida sobre o plano de marketing na realidade da

pequena empresa, apesar de recente, parece ser suficiente tanto para direcionar os

processos de planejamento em pequenas empresas, como também para indicar

formas e metodologias de planejamento a serem utilizadas e os fatores que

influenciam a sua implantação e resultados, como identificamos nos casos estudados;

- Reafirmamos a importância do planejamento de marketing na realidade das

pequenas empresas, reforçando os argumentos de seus defensores, ao menos quando

consideramos os números de nossa amostra. Sabemos que não podemos extrapolá-los

para o universo das pequenas empresas, de modo que esta conclusão é limitada: na

nossa amostra, a aderência maior ao plano de marketing foi acompanhada de uma

variação mais positiva do faturamento e da rentabilidade das empresas, quando

comparadas às empresas que aderiram menos ao planejado;

- Contudo, percebe-se um amplo espaço para estudos acadêmicos e gerenciais que

aprofundem as nuances do planejamento de marketing em relação à sua prática nas

pequenas empresas. Nossos casos indicaram a importância do planejamento para o

estabelecimento de estratégias e para a uniformização do conhecimento das mesmas

junto aos lojistas, mas também demonstraram claramente que a programação de

ações práticas, apesar de seguir a estratégia desenhada, foi adotada de modo

contingencial, variando caso-a-caso, recebendo forte influência dos fatores

limitantes;

179

- Quanto aos fatores que levaram as empresas a aderirem menos ou mais ao plano e

que impactaram os resultados e a implantação, também encontraram respaldo em

nossa amostra as afirmações teóricas revisadas bibliograficamente;

- Pelo ponto de vista gerencial, fica clara a real possibilidade de se utilizar o

planejamento de marketing como uma ferramenta de trabalho, aproveitando os

benefícios que o planejamento pode dar, principalmente na definição clara de

objetivos e estratégias, mesmo que a prática siga mais as necessidades e

possibilidades do dia-a-dia, o que é particularmente verdade na realidade das

pequenas empresas, com as limitações de verbas e recursos (WELSH e WHITE,

1981, p.18-32), algo tão relevante às empresas da amostra estudada nesta tese. Por

estes motivos, o gerenciador de um pequeno negócio é levado a adotar caminhos de

ações contingenciais, além ou mesmo contra o que havia sido previsto no seu plano

de marketing, porém respeitando e considerando as estratégias visualizadas -

eventualmente mesmo adaptando estas estratégias (o que relembra bastante e

encontra seu "lugar teórico" nas idéias de autores como Mintzberg e sua visão das

"estratégias emergentes") (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44);

- Deste modo, os nossos estudos de casos parecem indicar que o planejamento de

marketing é uma ferramenta acessível ao pequeno empresário varejista, traz

benefícios e consegue acompanhar as mudanças da realidade, desde que sua

abordagem seja flexível.

É interessante perceber como a prática do plano aconteceu em nossa situação em

estudo. Sr. Antonio Fappi, presidente da ALOMACO, confirmou estas nossas

análises e conclusões com o que afirmou em entrevista concedida ao autor desta

tese, que compilamos e resumimos, a seguir:

"O plano de marketing trouxe para todos uma uniformização do que deveria ser feito, deixando claro os caminhos a seguir. Enfrentamos problemas no caminho, de modo que tivemos que adiar algumas ações previstas e deixar de lado outras que gostaríamos de ter feito, mas que não pudemos... mas conseguimos estabelecer prioridades e, mesmo com os

180

poucos recursos existentes, fizemos aquilo que parecia ser essencial, acompanhando no dia-a- dia os resultados de cada ação. O plano de marketing não foi muito consultado neste dia-a- dia... mas percebo que todas as ações de cada lojista seguiram um norte dado pelo plano. Este foi seu ponto mais positivo. Tanto é que pretendemos, para 2001, continuar seguindo as estratégias, trabalhar no aperfeiçoamento das ações que deram certo e retomar ações que foram planejadas, mas que ainda não foram feitas".

Em relação a esta extensão do trabalho, outro comentário interessante foi feito pelo

Sr. Fappi:

"Parece que erramos no 'timing' do plano, isto é, desenhamos um cronograma de 1 ano, quando na verdade já se passaram mais de 2 anos e só fizemos uma parte do que queríamos. De repente nosso plano vai demorar mais uns 2 anos para se completar. Creio que isso tem a ver com a situação da Economia que enfrentamos, mas também tem a ver com a disposição de investir dos lojistas da ALOMACO, que varia caso a caso. Este ano reformei minha loja, investi muito dinheiro, dá mesmo uma certa insegurança fazer isso neste nosso mercado. Mas quando você vê os resultados, percebe que está no caminho certo".

O campo de estudo do planejamento de marketing para pequenas empresas é novo e

abre várias possibilidades à pesquisa. Como sugestões para futuros estudos

acadêmicos, os seguintes pontos são apresentados:

- Aprofundar o relacionamento entre estratégia e sua prática, dentro dos processos de

planejamento de marketing, explorando as idéias dos autores nesta tese considerados

na revisão do conhecimento e de outros autores pertinentes;

- Estudar se em outros ramos de atividade fora do varejo de materiais de construção o

planejamento de marketing teria os mesmos efeitos e abordagens. Estudos com este

teor poderiam estar dirigidos a ramos específicos, com diferentes características (por

exemplo, estudos em um setor mais consolidado como o supermercadista, ou em

outros setores como o industrial, em um ramo atomizado e tradicional como o têxtil,

ou ainda em um ramo dinâmico como o de empresas de informática);

- Avaliar o efeito do planejamento de marketing em lojas de pequeno porte que não

estivessem integradas em uma rede. A dificuldade maior seria obter uma amostra que

fosse uniforme quanto ao processo de planejamento adotado, mas, com os devidos

cuidados metodológicos, certamente seria um estudo válido;

181

- Realizar um estudo empírico completo, com amostragem estatisticamente válida,

em setores específicos da Economia, verificando a utilização ou não do plano de

marketing e avaliando se os fatores analisados na presente tese se apresentam

também em quais situações e com quais estatísticas. Dada a amplitude desta

pesquisa, sem dúvida seria muito importante que se contasse com recursos e apoios

de entidades especializadas, as quais pudessem facilitar este trabalho com suporte

técnico e financeiro.

Enfim, estes podem ser alguns dos possíveis avanços e desdobramentos da presente

tese.

Respeitando as características exploratória da tese, consideramos que algumas das

conclusões possíveis comprovam a relevância da metodologia de planejamento e

indicam como esta pode contribuir para que as pequenas empresas se organizem,

fortaleçam suas bases e continuem competitivas, enfrentando com inteligência as

alterações do mundo dos negócios e a ampliação da concorrência global, situação

típica do varejo nacional nos dias de hoje.

Esperamos com isso ter feito uma modesta contribuição no sentido do avanço dos

estudos e da prática do marketing no Brasil, reafirmando a nossa crença na

importância do marketing como ciência, arte e ferramenta gerencial de

competitividade. Bem utilizado, o marketing propiciará que nossas pequenas

empresas nacionais floresçam e continuem desempenhando um papel positivo no

desenvolvimento de nosso país.

VI- BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

A LUTA DA PEQUENA EMPRESA NO PAÍS.Folheto interno SEBRAE-SP, 1995, p.5.

ABELL, Derek F. Administrando com dupla estratégia. São Paulo: Pioneira, 1995. 302 p.

182

ABELL, Derek F. Duplo planejamento. HSM Management, São Paulo, ano 3, n. 16, p. 106-114, set./out. 1999.

ABRAS. 40 Anos de supermercados no Brasil. São Paulo: ABRAS, 1993, 186p. ALOMACO. Relatório do perfil das lojas da Alomaco 'Rede Construir'. Relatório

interno. São Paulo, ALOMACO, 1998, 12 p. AMBRÓSIO, Vicente. Plano de marketing passo a passo. Rio de Janeiro:

Reichmann & Affonso Editores, 1999. 152 p. AMERICA'S 200 best small companies. 1999. Endereço eletrônico:

http://www.forbes.com/forbes/99/1101/6411380a.htm. AMESTOY, Lysette.A Conquista do mercado externo pelas médias e pequenas

empresas chilenas e o papel do Estado nesse processo. Estudos SEBRAE. São Paulo, ano1, n. 2, p. 43-49, mar./abr.1994.

ARANTES, Carlos G. B. et alli. Empreendendo o sucesso. São Paulo: Maltese, 1992, 130p.

ARTHUR ANDERSEN LLP. Small store survival: success strategies for retailers. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1997. 379p.

AS MAIORES por venda. Exame maiores e melhores, São Paulo, jun. 2000, p.66. ATENDIMENTO MASSIFICADO E CUSTOMIZADO. Folheto interno do

SEBRAE-SP, projeto “SEBRAE do futuro”, 1995. 1p. AZEVEDO, João H. Como iniciar uma empresa de sucesso. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1992, 192p. BANGS, Jr., David H. The Market planning guide. Chicago: Upstart Publishing

Company,Inc., 1995. 240 p. BARLOW, Stephanie. What's next? Entrepreneur. Boulder, Entrepreneur Group,

Mar. 1993, p. 126-129. BASE DE DADOS SEBRAE. Pesquisa feita junto à área de Consultoria

Empresarial do SEBRAE-SP. São Paulo, 1995, sem p. BATOCHIO, Renata. Construção civil ganha portal. Meio & Mensagem, São Paulo,

06 nov. 2000, p. 17. BEKIN, Saul F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books,

1995. 150 p. BERTERO, Carlos O. Rumos da estratégia empresarial. RAE Light. São Paulo, v. 2,

n. 2, mar./abr. 1995, p.20-25. BIBLIOTECA KARL A. BOEDECKER. Normas para apresentação de

monografias, São Paulo, EAESP/FGV, 2000. 33p. BISCARO, Fabiana. Universitários ajudam a organizar empresas. Gazeta Mercantil

Por Conta Própria, São Paulo, 27 set. 2000, p. 8-9. BLECHMAN, Bruce. Make no mistake. Entrepreneur. Boulder, Entrepreneur Group,

Aug.1993, p. 20-23. BLINDER, Caio. Revolução cor-de-rosa. Revista Consumidor Moderno, São Paulo:

Padrão Editorial Ltda., Nov. 2000, ano 6, n. 40, p. 38. BLOCK, Zenas & MacMILLAN, Ian C. Milestones for successful venture planning.

Harvard Business Review. Boston, v. 63, n. 5, p.184-196, Sep./Oct. 1985. BONOMA, Thomas V. The Marketing edge, making strategies work. New York: The

Free Press, 1985. 241 p.

183

BORGES Jr., Adilson A. e LUCE, Fernando B. Estratégias emergentes ou deliberadas: um estudo de caso com os vencedores do prêmio "Top de Marketing" da ADVB. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 3, p. 36-44, jul./set. 2000.

BOWLES, Erskine. Message from U.S. Small Business Administration. Small Business Success. San Francisco, v.7, p. 2, 1994.

BOYD Jr., HARPER W. & WESTFALL, Ralph. Pesquisa Mercadológica. Rio de Janeiro, Editora da Fundação Getúlio Vargas, 1987, p.64. apud SAITO, Claudio S. Estratégia Competitiva: um estudo exploratório sobre a aplicação na realidade das pequenas empresas. São Paulo: PUC/Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2000. 136 p. (Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

BOYETT, Joseph e BOYETT, Jimmie. O Guia dos gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 378 p.

BRAGA, Emílio.Formalizando o empresário informal. Entrevista com G. Afif Domingos. O Estado de São Paulo, Caderno de Imóveis, São Paulo, 02 abr. 1995, p.3.

BREDARIOLI, Cláudia. Consultoria padronizada dá baixo retorno. O Estado de São Paulo, São Paulo, 26 dez. 1999, p. B6.

CALDAS, Miguel P. e WOOD Jr., Thomaz. Transformação e realidade organizacional - uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 1999. 316 p.

CALVANO, Leonardo. Nova Madeirense muda em março. Gazeta Mercantil, São Paulo, Caderno São Paulo, ano III, n. 689, 02 jan. 2001, p. 3.

CARDOSO, Rachel e RICO, Rosi. Sites fecham as portas antes do primeiro aniversário. Gazeta Mercantil.São Paulo, 5, 6 e 7 jan. 2001, p. C-3.

CASTORAMA. 2000A. Endereço eletrônico http://www.castorama.com. CASTORAMA. 2000 B. Endereço eletrônico http://www.castorama-

group.com/fr/presentation/qui.asp. CASTORAMA. 2000C. Endereço eletrônico http://www.castorama-

group.com/fr/infos_fi/motdf.asp. CASTRO, Claudio M. A prática da pesquisa. São Paulo: McGraw-Hill, 1977, 250 p. CENTERCASTILHO. 2000. Endereço eletrônico http://www.centercastilho.com.br. CHÉR, Rogério. A Gerência das pequenas e médias empresas. São Paul: Maltese,

1990. 134p. CHURCHILL, JR., Gilbert e PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os

clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. 626p. COBRA, Marcos. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992.806p. COBRA, Marcos. Grande idéia ajuda pequenos. Guia do Empreendedor. O Estado

de São Paulo/SENAC, São Paulo, sem data, p.2. COBRA, Marcos. Marketing básico. São Paulo: Atlas, 1997. 552 p. COBRA, Marcos. Plano estratégico de marketing. São Paulo: Atlas, 1989. 125 p. COHEN, William A. The Marketing plan. New York: John Wiley & Sons, Inc.,

1995. 318 p. COLLINS, James C. e PORRAS, Jerry I. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco,

1995. 408p. COMO CONCRETIZAR suas boas idéias. Jornal de Negócios SEBRAE-SP. São

Paulo, dez. 1994, p.11.

184

CONTADOR, José C. Recomendações sobre o processo de planejamento estratégico. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 3, p. 39-48, maio/jun. 1995.

CORD, J. Anthony e KAUTT, Glenn G. The Business plan: your road map to success. Vídeo. Small Business Video Library, Success Series, v. 2, SBA, 1990.

COSTA NETO, Pedro L. de O. Estatística. São Paulo: Edgard, Blücher, 1977. 264p. CROSS, Wilbur. Encyclopedic dictionary of business terms. Englewood Cliffs:

Prentice-Hall, 1995. 472 p. DEGEN, Ronald. O Empreendedor, fundamentos da iniciativa empresarial. São

Paulo: Editora McGraw-Hill, 1989. 330p. DISPUTA pelo SEBRAE divide empresários. O Estado de São Paulo, Caderno de

Economia, 15 jan. 1995, p.B9. DOMINGOS, Guillherme Afif. A Importância das micro e pequenas empresas.

Estudos Sebrae, São Paulo, n. 12, p.44-48, nov./dez. 1995. DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira,

1999. 168p. ECO, Umberto. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 2000. 170p. EDITAL para apresentação de projetos de pesquisa. Gazeta Mercantil Por Conta

Própria, São Paulo, 04 out. 2000, p.7. EL-CHECK, Roberto.Marketing básico para pequenos e médios empresários.

Petrópolis: Vozes, 1987. 210 p. EMPLASA. 2000. Metrópole em dados. Endereço eletrônico.

http://www.emplasa.sp.gov.br/metrodados.htm#rmsp EMPRESÁRIOS se unem para crescer. Jornal de Negócios SEBRAE-SP, São Paulo,

ano VII, n. 73, abr. 1999, p.16. EMPRETEC.Apostila do programa. São Paulo, SEBRAE, 1994, 85p. ENTIDADES podem ser parceiras do Brasil Empreendedor. Jornal de Negócios

SEBRAE-SP, São Paulo, ano VIII, n. 85, maio de 2000, p. 4. EVANS, Philip. Strategy, the end of the endgame? Journal of Business Strategy,

New York, v. 21, n. 6, Nov/Dec 2000, p. 12-16. FILLION, Louis J. Diferenças entre sistemas gerenciais empreendedores e

operadores de pequenos negócios. RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n. 4, p. 6-20, out./dez. 1999.

FUMAGALLI, Patrícia. A Pequena empresa e a ISO 9000. Jornal Júnior FGV. São Paulo, mar./abr. 1995, p.6.

GASPERINI, Valéria. Pequenas lojas formam cooperativas para fazer frente às grandes redes. Revenda Construção. São Paulo, ano XII, n. 121, AGO. 2000, p.26-36.

GIBB, Alan.MPE’s: O Boom inicial. Que negócios tem futuro? Estudos SEBRAE. São Paulo, ano 2, n. 7, p.40-49, jan./fev. 1995.

GIMENEZ, Fernando A. P. Escolhas estratégicas e estilo cognitivo: um estudo com pequenas empresas. RAC, v.2, n.1, p. 27-45, jan./abr. 1998.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Harbra, 1994, 781p.

GREEN, Paul E. & TULL, Donald S. Research for marketing decisions. New Jersey: Prentice-hall, 1978. 525p.

185

GUIMARÃES, Luiz. Líder gaúcha investe em serviço diferenciado. Revenda Construção. São Paulo, ano XII, n. 121, ago. 2000, p.24.

HIEBING, JR., Roman e COOPER, Scott W. The 1-Day marketing plan. Lincolnwood: NTC Business Books, 1997. 240 p.

HIEBING, JR., Roman e COOPER, Scott W. The Successful marketing plan, a disciplined and comprehensive approach. Lincolnwood: NTC Business Books, 1996. 510 p.

HOBSBAWN, Eric. A Era dos extremos. São Paulo: Companhia das Letras, 1995. 598 p.

HOWARD, Robert. Can small business help countries compete? Harvard Business Review, Boston, v.68, n.6, p.95-96, Nov./Dec. 1990.

HUFFMAN, Frances. Guerrilla guru. Entrepreneur. Boulder, Entrepreneur Group, p.76, July 1993.

HUNT, Shelby D. Modern marketing theory. Cincinnati: South-West Publishing Co., 1991. 483 p.

INTERMANAGERS. 2000. Endereço eletrônico http://www.intermanagers.com.br/prodBRA/HSMP_HOMEPAGE.HOMEFRAM ES?P_SESION=5129303.

JIMENEZ, Jaime S. Endomarketing. Trabalho de conclusão de curso. FAAP. São Paulo, 2000, 125 p.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p.167-176, Sep/Oct 2000.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992. 848p. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p. KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764p. KOTLER, Philip. Marketing management. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1994.

801p. KOTLER, Philip. Marketing para os século XXI. São Paulo: Futura, 1999. 305 p. LAS CASAS, Alexandre L. Plano de marketing para micro e pequena empresa. São

Paulo: Atlas, 1999. 156p. LEGRAIN, Marc & MAGAIN, Daniel. Plano de Marketing. Série empresas

emergentes. São Paulo, Makron Books, 1993, 145p. LEROY Merlin. 2000A. Endereço eletrônico.

http://www.leroymerlin.com/instit/points.htm. LEROY Merlin. 2000B. Endereço eletrônico.

http://www.leroymerlin.com/magasin/bresil.htm. LEROY Merlin enseigne. 2000. Endereço eletrônico

http://www.leroymerlin.com/instit/enseigne.htm. LEVINSON, Jay C. Marketing de guerrilha - técnicas e armas para obter grandes

lucros com pequenas e médias empresas. São Paulo: Editora Best Seller, 5a. edição, 1996. 320 p.

LEVINSON, Jay C. Guerrilla marketing. London: Piatkus, 1995. 342 p. LEVINSON, Jay C. Guerrilla marketingCd-Rom. Sommerville: Houghton Mifflin

interactive, 1997. 200 p. LINNEMAN, Robert E. & STANTON, JR., John L. Marketing de nichos, uma

estratégia vencedora. São Paulo: Makron Books, 1993, 295 p.

186

LIVINGSTONE, James M. Pesquisa de mercado: uma abordagem operacional. São Paulo: Atlas, 1989, 126p.

LOBATO, Pedro & BICALHO, José A. Espiões mineiros investigam a concorrência. Revenda Construção. São Paulo, ano XII, n. 121, ago. 2000, p.20.

LUTHER, William M. Marketing plan. São Paulo: Maltese-Norma, 1992. 255p. MACADDEN, Oscar. Marketing direto para o varejo. São Paulo: Saraiva, 1995,

167p.

MAKENS, James C. The Marketing plan workbook. Englewood Cliffs: Prentice Hall, Inc., 1985. 223p.

MARCONI, Marina de A. & LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1985. p. 47 apud SAITO, Claudio S. Estratégia Competitiva: um estudo exploratório sobre a aplicação na realidade das pequenas empresas. São Paulo: PUC/Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2000. 136 p. (Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

MARKETING for small business: an overview. SBA Marketing Series, Forth Worth, mt-2, sem data, 6p.

MARKETING para micro e pequenas empresas. Suplemento da revista Sala do Empresário. São Paulo, Hífen Ltda, mar.1995, 4 p.

MARTINEZ, Christiane, MADUREIRA, Daniele e LEITE, Paulo M. Capital externo de construção avança no varejo. Revenda Construção, São Paulo, ano XII, n. 121, ago. 2000, p. 16-20.

MASON, J. Barry, MAYER, Morris L. & WILKINSON, J. B. Modern retailing: theory and pratice. 6. Ed. Chicago: Irwin, 1993 apud PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000, 388p., p.61.

MASON, J. Barry, MAYER, Morris L. e EZELL, Hazel F. Retailing. Boston: Irwin, 1994. 527p.

McCARTHY, Daniel. Estamos ensinando muita bobagem. Exame, São Paulo, ed.729, n.25, p.140-144, 13 dez. 2000.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000, 299p.

MINTZBERG, Harry. The Rise and fall of strategic planning.Exame Executive Digest, Lisboa, n. 12, p.13, out. 1995.

MINTZBERG, Harry. The Rise and fall of strategic planning. New York: The Free Press, 1994. 458 p.

MIRAMONTES, Andrea. Prepare-se para o século 21. Folha de São Paulo, Caderno Tudo, São Paulo 31 dez. 2000, p.1.

MORRIS, M. J.Iniciando uma pequena empresa com sucesso. São Paulo: Makron Books, 1991. 240p.

NEVES, Regina. Sebrae mostra recuperação de pequenas e médias empresas. Gazeta Mercantil, São Paulo, 11 jan. 2001, p. 6.

NO BRASIL as pequenas empresas sabem com quem contar. SEBRAE, folheto interno, 1999, p.5.

NOLAN, Mark.Plano de marketing instantâneo. Rio de Janeiro: Axcel Books, 1995.190p.

O DIFERENCIAL competitivo do plano de marketing. Phoco Empresarial. Sorocaba, n.2, set. 1995, p.3.

187

OHMAE, Kenichi. As Velhas regras já não servem mais. 2000. Endereço eletrônico. http://www.intermanagers.com.br/prodBRA/HSMP_HOMEPAGE.HOMEFRAMES

?P_SESSION=5129303 OLIVEIRA, Djalma de P. R.Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 1987.

323p. OLIVEIRA, Edmundo. A Virada dos pequenos. PEGN, São Paulo, ano IX, n. 100,

maio 1997, p. 29. OLIVEIRA, Lucia M. B. e MORAES, Walter F. A. Coleta de dados realizada por

questionário enviado pelo correio: método eficaz? RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 34, n.4, p. 85-92, jul./ago. 1994.

PADOVANI, Ronaldo. Estudo de fatores que determinam a escolha de um canal de distribuição integrado para pequenas e médias empresas em processo de internacionalização. São Paulo: EAESP/Fundação Getúlio Vargas, 1995. 75p. (Proposta de Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. São Paulo: Atlas, 2000, 388 p. PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil. Apresentação eletrônica, EAESP/FGV, 23 out.

2000. PATTEN, Dave. Marketing para a pequena empresa.Lisboa: Editorial Presença,

1989. 235p. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 362p. PORTO, Roseli M. Internet e varejo virtual. In: PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil.

São Paulo: Atlas, 2000, apêndice A, p.41-50. PROGRAMA Brasil empreendedor. 1999. Endereço eletrônico:

http://www1.bancobrasil.com.br/novidades/empreendedor.htm. PROGRAMA Brasil empreendedor. Mais de 200 mil empresários procuram Brasil

Empreendedor. Jornal de Negócios SEBRAE-SP, ano IX, n. 85, abr. 2000, p. 3. PROVAR. O Varejo de material de construção e o mercado do "faça você mesmo".

São Paulo: FIA/FEA-USP, 1998. 114 p. REDE CONSTRUIR. 2000. Endereço eletrônico htttp://www.construir.com.br. RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS - 1991, 1994. Folheto interno SEBRAE, sem

data, p. 3-5. RESNIK, Paul. A Bíblia da pequena empresa. São Paulo: Makron Books, 1991.

280p. RICE, Craig S. Marketing without a marketing budget. Holbrook: Bob Adams, Inc.,

Publishers, 1989. 317p. RICH, Stanley R. & GUMPERT, David E.How to write a winning business plan.

Harvard Business Review. Boston, v. 63, n. 3, p.156-166, May/June 1985. RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo,

Atlas, 1985, p.29-39, apud SAITO, Claudio S. Estratégia Competitiva: um estudo exploratório sobre a aplicação na realidade das pequenas empresas. São Paulo: PUC/Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2000. 136 p. (Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

ROBERTO FILHO, Flávio.Um Estudo sobre estratégia empresarial e Marketing em pequenas empresas de alta tecnologia: o caso das pequenas empresas industriais do pólo de alta tecnologia de São Carlos. São Paulo: EAESP/Fundação Getúlio Vargas, 1994, v.1, 280p. Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

188

RODRIGUES, Cátia. Ago. 2000. Mais fôlego na construção civil. Revista PEGN on line. Endereço eletrônico www.pequenasempresason.com.br.

ROE, C. Graeme. O Marketing para a pequena e média empresa. Rio de Janeiro: Livraria Hachette do Brasil S.A., 1975. 175p.

ROMEU, Carlos R. Associativismo, a experiência que deu certo. Material interno da Clalemar Assessoria Empresarial Ltda. São Paulo, 2000B, 22p.

ROMEU, Carlos R. Devo modernizar o meu ponto de venda? Apostila da Clalemar Assessoria Empresarial S/C Ltda. São Paulo, 2000, 45p.

ROJO, Francisco J. G. 2000. Tendências do varejo. Endereço eletrônico http://www.gv.br/nova_intranet/Disciplinas/material/default.htm

RUTTER, Marina e ABREU, Sertório A. Pesquisa de mercado. São Paulo: Ática, 1988. 77 p.

SAITO, Claudio S. Estratégia Competitiva: um estudo exploratório sobre a aplicação na realidade das pequenas empresas. São Paulo: PUC/Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2000. 136 p. (Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

SAMARA, Beatriz S. & BARROS, José C. Pesquisa de mercado: conceitos e metodologia. São Paulo: Makron Books, 1994, 156p.

SAVIANI, José Roberto.Repensando as pequenas em médias empresas. São Paulo: Makron Books, 1995. 97 p.

SBA. Business plan for the small retailer. Fort Worth: SBA, 1990.26p. SCHWARTZ, Gilson. Microempresa pode não ser virtuosa. Folha de São Paulo, São

Paulo, 25 fev. 1996, p.2.2. SCORE Chapter 225. Handbook for small business. Hyannis: SBA, 1989. 44p. SEBRAE.Informativo interno (não publicado), 1992, 2p. SEBRAE. Relatório e perspectivas - 1991-1994. 1995, 20 p. SEBRAE-SP inaugura a Casa do Empreendedor. Jornal de Negócios SEBRAE-SP,

ano VII, n. 70, dez. 1998, p.3. SELLTIZ et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo, EPU, 1975,

p.59, apud SAITO, Claudio S. Estratégia Competitiva: um estudo exploratório sobre a aplicação na realidade das pequenas empresas. São Paulo: PUC/Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 2000. 136 p. (Dissertação, Mestrado, Administração de Empresas).

SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA. Folha de São Paulo, São Paulo, 31 jul. 1994, p.5. SHER Marketing. 2000. Endereço eletrônico. http://www.sher.com.br. SHER Marketing. Relatório interno de clientes. São Paulo, 2000, 17 p. SHER NEWS. Jornal empresarial da Sher Marketing, São Paulo, n.3,

nov./dez.1995, p.1. SIEGEL, Eric S. et alli. Guia da Ernst & Young para desenvolver o seu plano de

negócios. Rio de Janeiro: Record, 1993. 180p. SIMSEK, Zeki. Samples surveys via electronic mail: a comprehensive perspective.

RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 39, n.1, p. 77-83, jan./mar. 1999.

SILVA, Helton H.C. Marketing para a pequena empresa - apostila SEBRAE.São Paulo, SEBRAE, 1996, 25 p.

189

SILVA, Helton H. C. Marketing para pequenas empresas. Informe Econômico SEBRAE-SP, São Paulo, n.19, set. 1994, p.2.

SILVA, Helton H.C. O Marketing de varejo para a pequena empresa. Estudos Sebrae. São Paulo, SEBRAE-SP, maio/jun.1995B, p.20-25.

SILVA, Helton H.O Planejamento de marketing para a pequena empresa. Estudos SEBRAE. São Paulo, ano 2, n. 8, p.23-25, mar./abr. 1995.

SILVA, Helton H.O Planejamento e a prática do marketing para a pequena empresa. São Paulo: SEBRAE, 1997. 25 p.

SILVA, Helton H. C. & TENCA, Evandro C. Plano de negócio: treinamento “ação empresarial”. São Paulo: SEBRAE-SP, 1995. 35p.

SIMPLES é ampliado para mais empresários. Jornal de Negócios, São Paulo, Sebrae, ano VII, n. 72, mar.1999, p.4.

SMALL Business advantage. Business & Marketing Plan.1996. CD-ROM: Encore software.

SMALL BUSINESS VIDEO LIBRARY. 1989. Marketing: winning customers with a “workable” plan. Vídeo da U.S. Small Business Administration & Bell Atlantic.

SOARES, Jane. De Olho no cliente. Pequenas Empresas, Grandes Negócios. São Paulo, Editora Globo, mar. 1995, n.74, p. 46-49.

SOLIMEO, Marcelo D. As PME’s e a retomada do desenvolvimento. Estudos SEBRAE. São Paulo, ano 1, n. 5, p. 9-10, set./out. 1994.

SOLOMON, Steven. A grande importância da pequena empresa. Rio de Janeiro: Editora Nórdica, 1986. 177p.

STERN, Louis W., EL-ANSARY, Adel I. e COUGHLAN, Anne T. Marketing channels. Upper Saddle River: Prentice-Hall, 1996, 5th ed. 576 p.

SZAJMAN, Abram A. Relatório interno SEBRAE-SP. São Paulo, SEBRAE-SP, 1994, p.2.

TABELA DE HORAS DE CONSULTORIA SEBRAE-SP. Documento interno de uso dos consultores. São Paulo, sem data, 1p.

TÉCNICAS de marketing e propaganda para pequenas empresas. Apostila Tedeschi & Guimarães - Treinamento e assessoria empresarial, São José dos Campos, sem data, p.3-6.

TEM GENTE querendo produzir mais. Folheto interno SEBRAE-SP, 1994, p.1. TENCA, Evandro. Figura com Planejamento Estratégico de Marketing. Endereço

eletrônico: tenca@sher.com.br. TENDTUDO. 2000. Endereço eletrônico http://www.tendtudo.com.br/b_quem.htm. THE HARRODS STORY. 1993. Vídeo. London: Harrods Limited, 53 min. THOMPSON Jr., Arthur A. e STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico.

São Paulo: Pioneira, 2000. 431 p. THURSTON, Philip H. Should smaller companies make formal plans? Harvard

Business Review. Boston, v. 61, n. 5, p.162, Sep./Oct. 1983. TIMMONS, Jeffry A. A Business plan is more then a financing device.Harvard

Business Review. Boston, v. 58, n. 2, p.28-34, Mar./Apr.1980. TO HELP your business to succeed.Entrepreneur magazine. Boulder, Entrepreneur

Group, Jan. 1995, p.329.

190

TORRES, Wania. Centro de negócios, a seu dispor. SIMPI Notícias, ano 1, n. 1, maio 1999, p. 8..

TROUT, Jack & RIVKIN, Steve. O Novo posicionamento. São Paulo: Makron Books, 1996, 175p.

TUMELERO. 2000. Endereço eletrônico www.tumelero.com.br/grupo.html. UEMURA quem somos. 2000. Endereço eletrônico

http://www.uemura.com.br/loja/quem_somos.htm UNIBIBLI. 1995. Cd-RomUSP-UNICAMP-UNESP. U.S. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. 1995. The Marketing plan: its

advantages and disadvantages. Endereço eletrônico. www@www.sbaonline.sba.gov.

VAREJO investe na proliferação de marcas próprias. About, ed. 02 maio 2000, p.3-7. VIEIRA, Cândida. A Vez das pequenas e médias. Gazeta Mercantil, Relatório

Gazeta Mercantil Portugal, São Paulo, 15 dez. 1999, p.1. WALTON, Sam & HUEY, John. Sam Walton made in America. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1993, 248p. WELSH, John A. & WHITE, Jerry F. A small business is not a littlle big business.

Harvard Business Review. Boston, v. 59, n. 4, p.18-32, July/Aug. 1981. WESTWOOD, John. O Plano de marketing. São Paulo: Makron Books, 1992. 253 p. YIN, Robert K. Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage

Publications, 1994. 171 p. ZACCARELLI, Sérgio B. A Moderna estratégia nas empresas e o velho

planejamento estratégico. RAE Light, São Paulo, v.2, n.5, p. 21-26, 1995. ZALTMAN, Gerald, LEMASTERS, Karen, HEFFRING, Micahel. Theory

construction in marketing, some thoughts on thinking. News York: John Wiley & Sons, 1982. 205p.

VII- ANEXOS

ANEXO I - Resumo do Plano de Marketing elaborado para as lojas da ALOMACO em 1998

I- Análise do Posicionamento do Negócio: O diagnóstico realizado indicou que as lojas da Rede Construir deveriam adotar um posicionamento diferenciado via distribuição (modificações nas lojas, lay-outs), serviços (com a adoção do auto-serviço e o treinamento de pessoal de loja) e marketing (com ênfase na ampliação da divulgação) de modo a criar um posicionamento calcado na qualidade dos produtos e serviços, com melhor atendimento, marketing e preços competitivos, destacando a conveniência dos múltiplos pontos de vendas.

191

II- Análise das variáveis de Marketing do empreendimento: Foram abordadas, aqui, as variáveis do Marketing Mix de Varejo. Comentaremos brevemente cada uma das variáveis: 1- PRODUTOS E SERVIÇOS: Pela ótica de nossas lojas, o principal problema de produto está no tipo de materiais de construção que se vende. Na época, para a maioria das empresas, os materiais básicos representavam boa parte do faturamento. Dada a menor rentabilidade desta linha de produto, em comparação com os materiais de acabamento, foi recomendado que as ações de marketing visassem alterar este mix. 2- SERVIÇO/ATENDIMENTO: Recomendava-se, aqui, um processo de melhoria no atendimento que os lojistas associados prestavam às suas respectivas clientelas. Apesar deste aspecto ter sido indicado por vários lojistas como positivo, o que se percebia era um atendimento intuitivo na maioria das lojas, sem que um trabalho de aprimoramento técnico tivesse sido realizado individualmente. Sugeriu-se um programa de melhoria contínua no atendimento. Recomedou-se, ainda, o uso de telemarketing e de televendas, mesmo que implantado para cada loja (um sistema centralizado de telemarketing poderia ser considerado para o futuro). Outros serviços sugeridos: entrega em domicílio centralizada, linha 0800 para o pós-venda (ou um SAC - Serviço de Atendimento ao Consumidor centralizado). 3- MARCAS ADOTADAS PARA OS SERVIÇOS: A marca "Rede Construir" já estava definida, e foi considerada um bom nome mercadológico. A logotipia já estava em fase de desenvolvimento, através de um projeto conduzido pela empresa Tigges. Sugeriu-se fazer um Slogan para as lojas da Rede, e utilizar o nome "Rede Construir" nas lojas associadas sem que essas perdessem sua identidade, dada a tradição de marca que muitas destas lojas apresentavam em seus mercados locais. 4- PREÇOS: Considerou-se a política de preços que as lojas associadas praticavam junto aos consumidores finais (esta política era individual). Sugeriu-se que, com as compras realizadas de modo coletivo, como os custos tenderiam a ser equivalentes, parâmetros para preços mais uniformes deveriam ser adotados. Para tal, a informatização das lojas seria necessária, sempre tendo em vista a prática de preços competitivos.

192

Em resumo, a criação de uma política de preços entre lojas seria um dos grandes desafios dos associados da Rede Construir. 5- DISTRIBUIÇÃO (LOCALIZAÇÃO, APRESENTAÇÃO) 5.1- Instalações: A idéia de lay-out padrão para as lojas da Rede Construir foi desenvolvida pela empresa Tigges. Inicialmente, foram selecionadas duas lojas (nome código: "Empresa B" e "Empresa G") como as "pilotos" desta mudança. O projeto já se encontrava em desenvolvimento nestes estabelecimentos (a previsão de término das obras era para outubro de 1998). A empresa Tigges sugeriu que apenas uma parte das lojas se encontrava apta à imediata mudança. Ainda assim, recomendava que todas se adaptassem num prazo máximo de um ano. 5.2- Localização/Região de Atuação: A ALOMACO congregava lojistas da Grande São Paulo. Esta região foi selecionada tanto por sua importância econômica, como por se caracterizar como uma área de cobertura de mídia. Foi constatado que havia ainda muitos bairros e micro-regiões a serem ocupados pela Rede, o que mostrava a sua grande capacidade de expansão local. A empresa Tigges, em seu levantamento de mercado chamado "Relatório do perfil das lojas da Alomaco 'Rede Construir' " (ALOMACO, 1998, p. 1-5), identificou 73 bairros da cidade de São Paulo ainda não ocupados pela rede, além de 26 outros municípios próximos à capital na mesma situação. 5.3- Banco de dados: Não havia um sistema de informática adequado às necessidades das lojas da Rede. Este trabalho seria realizado futuramente. Recomendou-se que fosse desenvolvido um banco de dados com a clientela total das lojas da Rede, no intuito de realizar ações de comunicação dirigida. 5.4- Vendas: Foi recomendado o treinamento de vendas para os balconistas e gerentes das lojas, a ser realizado constantemente, abrangendo não apenas aspectos técnicos, mas também técnicas de vendas, negociação e atendimento ao cliente. 6- COMUNICAÇÃO

193

Algumas ações que foram sugeridas: definição de logotipia, slogan e programação visual da Rede Construir, e de sua forma de utilização; ações promocionais para a inauguração de lojas da Rede; calendário de promoções, assessoria de imprensa, newsletter e anúncios em mídia específica. Recomendou-se a prática do Marketing Integrado (fazendo com que as ferramentas tivessem sinergia entre si). III- Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo): Estes foram os objetivos, estratégia e táticas estabelecidos no Plano, citados textualmente:

1- Objetivos de curto prazo: - Definir ferramentas para efetivar o Marketing nas lojas da ALOMACO (Rede Construir), inicialmente com a implantação de promoções conjuntas e com a elaboração de um calendário promocional comum a todos; - Definir os procedimentos para o “lançamento” oficial das lojas da Rede Construir ocorrer em outubro de 1998 - inauguração das lojas-piloto; - Realizar a inauguração das lojas preparadas, conforme classificação da Tigges; - Na seqüência, definir o timing para as demais Reinaugurações de lojas. 2- Objetivo de médio prazo: - Inaugurar todas as demais lojas em 1999; - Continuar com as ações promocionais, mas estruturar também ações de construção/reforço da imagem da Rede Construir, dentro da estratégia de posicionamento adotada; - Aumentar o faturamento dos associados, em metas específicas compatíveis com a realidade de cada loja, também alterando o mix de produto para aqueles mais rentáveis (por ex., com foco em materiais de acabamento). 3- Estratégia geral a ser adotada: - Adotar estratégia genérica de diferenciação, com foco no segmento específico; - A estratégia de marketing deve ser concentrada, usando o conceito de Marketing Integrado. 4- Táticas: - Implementar as ferramentas específicas de comunicação pré-definidas para as lojas da Rede Construir; - Realizar as Reinaugurações de novas lojas em duas datas: Março de 1999 e no segundo semestre de 1999. Após esta data, as Reinaugurações passaram a ocorrer conforme a entrada de novos associados assim requerer.

194

IV- Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas: Com base em todo diagnóstico feito, foram sugeridas ações de Marketing e comunicação para as lojas da Rede Construir, listadas fora de ordem cronológica e agrupadas nas categorias "análise de mercado", "materiais de vendas", "suporte", "melhoria no processo de vendas", "rede de contatos", "mídia", "pós-venda" e "controle". Apresentamos aqui estas ações como estavam no Plano original:

01•Análise da concorrência; 02•Logotipia, Slogan e Programação Visual; 03•Folhetos Promocionais - jornal da Rede Construir; 04•Testemunhais; 05•Newsletter interno; 06•Homepage; 07•Database Marketing; 08•Telemarketing/televendas; 09•Atendimento/gestão; 10•Projeto de Qualidade Total; 11•Treinamentos; 12•Promoções; 13•Lay-out de Loja; 14•Merchandising; 15•Clube de clientes; 16•Reinaugurações; 17•Parcerias; 18•Assessoria de Imprensa; 19•Palestras/Workshops; 20•Propaganda - anúncios em mídia dirigida; 21•Pós-Venda; 22•Acompanhamento; 23•Replanejamento.

Na seqüência do Plano, era apresentado um detalhamento de cada ação, resumido a seguir: 01•ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: • Estabelecer um sistema de análise da concorrência, usando critérios de Inteligência Competitiva. Este modelo deve mapear as variáveis mercadológicas (produto/serviços, pricing, distribuição e comunicação) dos concorrentes ao longo do tempo, também antecipando ações e mudanças táticas e estratégicas; • Exemplos de ações neste sistema: requisitar material de concorrentes, montar clipping da imprensa sobre concorrentes, simular consulta para saber preços e qualidade do atendimento, comparar serviços dos concorrentes etc. 02•LOGOTIPIA, SLOGAN E PROGRAMAÇÃO VISUAL: • Definir padrão destes itens para todas as lojas da Rede. 03•FOLHETOS PROMOCIONAIS - JORNAL "REDE CONSTRUIR"

195

• Desenvolver folhetos para as lojas associadas. Estes materiais devem ter o formato específico de um jornal de ofertas da Rede, trazendo também informações e artigos de interesse; • Sua distribuição ocorrerá pelo correio, além da disponibilização do mesmo nas lojas, visando a promoção da empresa em momentos específicos. Os custos deste material podem ser financiados por fornecedores na íntegra. Periodicidade sugerida: mensal. 04•TESTEMUNHAIS: • Obter testemunhais de clientes satisfeitos com as lojas da ALOMACO. Estes serão utilizados nos materiais de divulgação da empresa. 05•NEWSLETTER INTERNO: • Elaborar Newsletter, a ser enviado para todos os associados. 06•HOMEPAGE: • Preparar homepage na Internet para as lojas da ALOMACO/ Rede Construir. Esta será utilizada para divulgação institucional e de ofertas; • Futuramente, poderá ser utilizada também para realização de negócios "on line". 07•DATABASE MARKETING: • Formatar o sistema de banco de dados das lojas da ALOMACO, sistematizando clientes ativos, inativos, suspects, prospects e blackfile, "loja-a-loja". Registrar por completo informações sobre os clientes, visando o Database Marketing. Obs.: para efetivação desta ferramenta, pressupomos a realização de investimentos a fim de adequar o hardware e o software disponíveis hoje em cada loja. 08•TELEMARKETING/TELEVENDAS: • Realizar estudos para a implantação futura de um sistema de televendas para as lojas da Rede Construir (call center/telemarketing). 09•ATENDIMENTO/GESTÃO: • Desenvolver padrões de atendimento a clientes. Estes devem fazer parte do treinamento de todos os funcionários das lojas que entrem em contato com o cliente, aqueles que geram as "horas da verdade" (qualquer momento em que o

196

cliente entre em contato com a empresa). Periodicamente, rever padrões/retreinar pessoas; •E estabelecer princípios mínimos de gestão, os quais deverão ser implantados por todos os gerentes de loja. 10•PROJETO DE QUALIDADE TOTAL: • Realizar estudo para definir a implantação de técnicas de Qualidade Total nas lojas da ALOMACO/Rede Construir, visando a futura certificação das lojas por órgão competente. 11•TREINAMENTOS: • Efetivar programa de treinamento para os funcionários e colaboradores dos lojistas associados. Temas a definir. Exemplos: treinamento de vendas para balconistas, técnicas de gerência, etc. 12•PROMOÇÕES: • Definir calendário promocional das lojas da ALOMACO, considerando tanto as promoções mais voltadas a gerar venda imediata, como as dirigidas à fidelização da clientela; • Exemplos de ações: sorteios, brindes, premiação de balconistas, ofertas, descontos, cuponagem, vales-brindes, etc. 13•LAY-OUT DE LOJA: • Continuar a reforma de todas as lojas, dentro do padrão da rede, conforme cronograma específico. 14•MERCHANDISING: • Estruturar ações de merchandising das lojas da ALOMACO, trabalhando o ponto de venda de nossas associadas; • Exemplos de ações a realizar: cartazes de ponto de venda, displays, faixas promocionais. 15•CLUBE DE CLIENTES: • Criar recompensa pela recompra (com o conceito de “milhagem”, obviamente adaptando o conceito à nossa realidade). Focar, aqui, o público "profissional"; • Assim, criar cartão de afinidade (pode ser um cartão de crédito), com vantagens progressivas cumulativas (descontos, maiores prazos de faturamento, preferência na compra de novos produtos, etc). 16•REINAUGURAÇÕES: • Definir o calendário de reformas e reinaugurações, seguindo datas planejadas;

197

• Envolver a comunidade local, convidando autoridades, parceiros, fornecedores, etc, para uma festa/coquetel de inauguração, a ser realizada nas instalações das lojas reinauguradas. 17•PARCERIAS: • Manter e aprimorar o estabelecimento de parcerias com fornecedores. 18•ASSESSORIA DE IMPRENSA: • Trabalhar assessoria de imprensa por job programado, ou seja, nos momentos em que esta se fizer necessária - por exemplo, na inauguração de cada loja da Rede Construir. 19•PALESTRAS/WORKSHOPS: • Estabelecer programação de palestras e workshops, a serem realizados com clientes especiais (profissionais e empresariais, por exemplo). Os temas devem ser adequados a cada caso (exemplos: técnicas, uso de materiais). 20•PROPAGANDA - ANÚNCIOS EM MÍDIA DIRIGIDA: • Elaborar Plano de mídia e realizar a veiculação de anúncios em meios de comunicação adequados. Esta mídia deve ser programada para atuar de maneira sinérgica com as outras ações de Marketing em curso, visando desenvolver a imagem institucional das lojas da Rede Construir. 21•PÓS-VENDA: • Desenhar pesquisa de satisfação/pós-venda de nosso público-alvo, e aplicá-la periodicamente, em amostragem estatisticamente significativa. Utilizar os resultados da pesquisa para melhorar o trabalho realizado pelas lojas. Informar aos clientes sobre as providências tomadas; • Periodicidade mínima sugerida: bimestral; • Definir a implantação de um SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor). 22•ACOMPANHAMENTO: • Desenvolver mecanismo constante de controle e avaliação estratégica dos resultados das ações de Marketing e Comunicação em curso. Ações práticas sugeridas: avaliação tática de cada ferramenta (com a apresentação de um descritivo detalhado de cada ação antes de sua execução e com a avaliação da eficiência da mesma), avaliação tática do Plano (desempenho das tarefas de todos os envolvidos) e avaliação estratégica do uso do Marketing e seus resultados (tanto quantitativos, como qualitativos). 23•REPLANEJAMENTO:

198

• Estabelecer/adequar novas ferramentas e ações de Marketing, com base na reavaliação do Plano de Marketing que está sendo implementado e dos resultados obtidos, frente às novas necessidades apresentadas pelas lojas da ALOMACO/ Rede Construir. Aqui se encerrava a descrição das ações de marketing recomendadas. V- Cronograma e Verba Consolidados: Neste capítulo, comentava-se q