Organização Industrial USP - Notas de Aula - Cap 03 Organização Industrial, Notas de aula de Engenharia Química

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Material do Profº Dr. Antônio Carlos França da EEL USP
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Microsoft Word - Cap_03_ Org Ind.doc

PRESIDENTE

DIRETOR GERAL

DIRETOR DE VENDAS DIRETOR DE PRODUÇÃO

DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO

GERENTE DE DEPARTAMENTO “A”

GERENTE DE DEPARTAMENTO “B”

GERENTE DE DEPARTAMENTO “C”

3- ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

3.1- Organograma

É a representação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa ou de um departamento. Representa graficamente a organização, ou seja, a distribuição de funções, de departamentos, de repartições de trabalho, bem como as relações entre esses órgãos.

São dois os tipos fundamentais de estruturas organizacionais: o Hierárquico e o Funcional. Podendo ainda haver outras formações combinadas e derivadas. São representações muito dinâmicas uma vez que podem receber alterações, inclusões e exclusões sempre que um fato administrativo imponha necessidade. È comum o organograma passar por reformulação sempre que uma pessoa nele inserida mude de posição na empresa, ou quando um departamento deixe de existir ou ainda, seja criado. 3.1.1- Estrutura do Tipo Hierárquico. Como o próprio nome expressa “Hierárquico”, tem como extrutura representar a hierarquia com que a empresa é composta e dirigida.

VANTAGENS - Facilidade de transmissão de ordem, pela brevidade de linhas de comunicação. - Facilidade na manutenção da disciplina e dos controles. - Estrutura simples e de fácil compreensão. - Menor atividade de caráter burocrático. - Nítida e clara delimitação das responsabilidades. - Facilidade de implantação.

DESVANTAGENS - Dificuldade de introduzir especializações. - Rigidez e inflexibilidade nas relações formais. - Congestionamento nas linhas de comunicações à medida que a empresa cresce. - Dificuldade de cooperação e iniciativa. - Comunicações indiretas lentas e passíveis de Distorções.

- É mais indicado para pequenas empresas. 3.1.2 - Estrutura do Tipo Funcional O organogra do tipo Funcional tem como extrutura representar graficamente a forma como a empresa funciona propriamentedito. Leva em conta a função que cada dirigente desempenha na empresa.

SUPERVISOR REPARTIÇÃO

SUPERVISOR REPARTIÇÃO

SUPERVISOR REPARTIÇÃO

ENCARREGADO

DIRETOR GERAL

DIRETOR DE VENDAS

DIRETOR DE PRODUÇÃO

DIRETOR ADMINISTRATIVO

ASSISTENTE “A”

ASSISTENTE “B”

CHEFE DE SEÇÃO

OBS.: Por questões de bom desempenho e ética, as informações e as ordens devem passar pela chefia imediata antes de qualquer ação a ser tomada pelo funcionário. Em caso de sua ausência, ser informada por cópia ou a ela dado conhecimento tão logo possível. VANTAGENS: - Permite aplicar métodos de produção mais eficientes. - Possibilita fazer bom emprego da especialização. - Permite melhor supervisão técnica. - Permite ampla comunicação direta, sem intermediários. - Separa as funções de planejamento e controle das de execução.

DESVANTAGENS: - Contraria o princípio organizativo da unidade de comando. - Torna fraco o controle disciplinar. - Torna difícil a coordenação de várias funções. - Aumenta as linhas de comunicação e seu custo. - Cria concorrência entre especialistas. - Tendência a tensões e conflitos dentro da empresa. - Perda da visão de conjunto. - Diminui a rapidez no cumprimento das determinações da chefia. 3.1.3- Estrutura do Tipo Hierárquico-Consultivo Emprego de Assistentes de administração na estrutura. Órgãos de consultoria (staff) não possuem autoridade para impor seu ponto de vista diretamente no processo produtivo. São órgãos que estudam, analisa e propõem melhorias.

“ENQUANTO A FUNÇÃO COMANDA, A ASSISTÊNCIA RECOMENDA”

DIRETORIA

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

PRODUÇÃO MÉTODO E TEMPOS

CONTROLE QUALIDADE

COMPRAS ADM CUSTOS

MANUTENÇÃO

FUNDIÇÃO EXPEDIÇÃOMONTAGEMACABAMENTO PINTURA USINAGEM EMBALAGEM

Linha de comando Linha de assessoria

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

DIRETOR

DIRETOR DE VENDAS DIRETOR DE PRODUÇÃO

DIRETOR DE ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DE SEÇÃO

TEMPOS E MÉTODOS

DIRETOR DE PRODUÇÃO

PRODUTO “A”

PRODUTO “B”

PRODUTO “C”

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA

PRODUÇÃO

SE- ÇÃO

1

SE- ÇÃO

2

SE- ÇÃO

3

SE- ÇÃO

4

SE- ÇÃO

5

SE- ÇÃO

6 DESE- NHO

CONTRÔ- LE

TEMPOS E MÉTO-

DOS

3.1.3.1 - Principais tarefas normalmente atribuídas a um órgão de consultoria Coletas de informações pertinentes a uma situação particular. Interpretação de normas ou de situações. Coordenação interna por meio de planificação prévia ou do controle de desenvolvimento de atividades. Assistência na implantação de novos processos e no desenvolvimento de várias operações da empresa. Fornecimento de serviços auxiliares às atividades de linha (compras, pessoal, manutenção, assistência técnica).

3.1.4 - Estrutura do Tipo Hierárquico-Funcional Os órgãos em posição funcional podem emitir, diretamente, ordens concernentes à matéria a seu cargo. Os subordinados são responsáveis pela aplicação da norma perante o chefe imediatamente superior na linha hierárquica, e não perante o órgão funcional que emitiu a ordem. 3.1.5- Estrutura Centralizadora Tem por formação básica a centralização do comando. É adotado geralmente por imposição pessoal do modo gerencia da administração. Essa estrutura é geralmente adotada, também por micro e pequenas empresas, principalmente aquelas com características familiares, onde a centralização é necessária devido a necessidades de redução custo ou fatores de especialização. O desenvolvimento profissional e a implantação de novas idéias em uma empresa de estrutura organizacional centralizada é, em vias de regra, dificultado pela falta de delegação de poderes e responsabilidades pelo dirigente que, em vias de regra é quem faz com que todas as decisões emanem dele. 3.1.6 – Estrutura Descentralizada Diferentemente da anterior, centralizadora, na estrutura descentralizada a empresa é administrada por delegação de poderes e responsabilidades a diversos profissionais, cada um em sua área de competência.

FUNDIÇÃO

PRODUÇÃO AUTOPEÇAS

USINAGEM BLOCO DE MOTORES

FERRO MALEÁVEL

PEÇAS PARA

MONTAGEM

PEÇAS PARA

CONCES- SIONÁ-

RIAS

BLOCOS DE 4

CILIN- DROS

BLOCOS DE 6

CILIN- DROS

USINA- GEM

PREN- SAGEM

ACABA- MENTO

EXPE DIÇÃO

DIRETOR DE PRODUÇÃO

GERENTE PRODUTO

“A”

PROGRA- MAÇÃO

PRODU- ÇÃO

CON- TROLE

GERENTE PRODUTO

“B”

PROGRA- MAÇÃO

PRODU- ÇÃO

CON- TROLE

VANTAGENS: Rapidez nas decisões, pela proximidade entre o problema e o responsável pela decisão. Identificação dos bons e maus resultados da atuação dos dirigentes periféricos. Diminuição da esfera de controle do dirigente central. Aumento de Competências. DESVANTAGENS: Possível duplicação de cargos e equipamentos. Aumento do custo de comunicação. Possível desuniformidade de ação por parte dos dirigentes. Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente treinados por área de atuação. 3.1.7 – Estrutura Mista Com emprego simultâneo de diferentes critérios 3.1.7.1 – Critério de separação funcional por tipo de Cliente, por Produto e por Processo

POR CLIENTE POR PRODUTO POR PROCESSO

DIREÇÃO GERAL

VENDAS FINANÇAS PRODUÇÃO PESSOAL

FUNDIÇÃO USINAGEM MONTAGEM

ANÉIS DE PISTÃO CILINDROS

3.1.7.2 - Em Diferentes Níveis Hierárquicos Por Funções Por Processo Por Produto

3.2 – Critérios de Departamentalização Departamentalizar é agrupar tarefas que se assemelham, de acordo com as funções principais, de modo a permitir um acompanhamento por partes e ao mesmo tempo possibilitar a administração uma visualização dos processos como um todo. Os principais critérios de departamentalização são:

Departamentalização por Função – Mecânicos em uma seção de produção; Inspetores numa seção de controle de qualidade; Pesquisadores em uma seção de desenvolvimento de produtos; Compradores em uma seção de suprimentos; Químicos em setor de análises; Contadores num setor de contabilidade; etc. Ex.: Uma editora gráfica pode, segundo este critério, ser organizada em 4 departamentos como: Redação – Gráfica – Publicidade – Distribuição.

Departamentalização por Produtos – Uma indústria eletroeletrônica que fabrique, por exemplo, lâmpadas, componentes eletrônicas, eletrodomésticos, motores, etc, pode produzi-los separadamente em prédios diferentes, sob chefias diferentes, em fábricas diferentes ou até mesmo, sob chefias autônomas. Empresas do ramo de produtos químicos diversificados geralmente se administram dessa forma. Ex.: Fábrica de herbicidas, fabrica de fungicidas, fábrica de corantes, etc.

Departamentalização por Território – Uma empresa com mercado nacional, dividindo seus departamentos por áreas geográficas, de modo a melhor atender seus clientes (vendas), reduzir transportes, ocupar mão de obra especializada, etc. Ex.: Uma rede de estradas de ferro com suas linhas divididas em trechos e cada uma administradas por um gerente.

Departamentalização por Clientes – Escritório de engenharia. Escritório de consultoria. Produção de peças para montagem. Produção de peças para concessionárias e distribuidores. Produção para o cliente A . Produção para o cliente B.

Departamentalização por Processos. – Dependendo do tamanho de cada processo a empresa pode ser dividida em: Fundição, Rebarbamento, Usinagem, Acabamento, Montagem, Embalagem, Inspeção e Expedição.

Departamentalização por Projeto – Grupo de pesquisadores por projeto. Grupo de desenvolvimento de caminhões. Grupo de desenvolvimento de motores. Grupo de produção de carros de combate. Grupo de produção de munição.

Departamentalização por Tempo – Separação do pessoal por turno como, por exemplo, em três turnos de oito horas.

Departamentalização por Quantidade - Exemplo, 20 operários chefiados por um encarregado, 6 encarregados chefiados por um supervisor e 3 supervisores chefiados por um gerente. Departamentalização por Princípio do maior uso – O departamento que mais uso faça de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. Departamentalização por Princípio do interesse - O administrador que tenha mais interesse ou competência para uma atividade deve recebê-la.

Departamentalização por Princípio da separação de controle – As atividades diversas devem ser separadas por departamento, a fim de se suprimir a concorrência entre elas. Ex. Oficina de Manutenção, Fermentaria, Almoxarifado, Compras de pequeno valor, Segurança do pessoal, Segurança Patrimonial, etc. 3.3 - Amplitude Administrativa É a quantidade de subordinados e tarefas que um gerente, supervisor ou encarregado pode efetivamente dirigir. A Amplitude Administrativa pode aumentar nos seguintes casos:

- Quando o chefe possui maior capacidade e energia; - Quando os subordinados têm maior capacidade; - Quando a empresa é bem organizada, com objetivos bem definidos, possui normas de serviços e treina

seus funcionários. A Amplitude Administrativa deve diminuir nos seguintes casos:

- Quando a tarefa da seção for menos rotineira; - Quando as tarefas dos subordinados exigem maior grau de iniciativa e de improvisação; - À medida que sobe o nível hierárquico do chefe.

3.4 - AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE Autoridade é o direito de dar ordens e de exigir obediência dentro das relações trabalhistas entre empregador e empregado. Responsabilidadeé a obrigação de prestar conta pelo desempenho das tarefas. A Autoridade pode ser delegada por um chefe a um subordinado para que este possa bem se desincumbir de suas tarefas. Deve ser clara, específica, de preferência por escrito e acompanhada também de proporcional Responsabilidade. A Responsabilidade Final não pode ser delegada. Cada chefe é inteiramente responsável pelos atos de seus subordinados, estando ele presente ou mesmo ausente. Nos finalmente, quem delega a responsabilidade é responsável pela delegação. O princípio da paridade de autoridade e responsabilidade diz que “Para uma pessoa poder bem cumprir a tarefa pela qual é responsável, ela precisa ter a autoridade e a responsabilidade adequadas”. 3.5 - Princípio da Unidade de Comando “Um subordinado deve ter somente um chefe a quem se reportar”. A dualidade de comando é uma das formas que mais prejudica a organização e o controle de um processo produtivo. É tanto prejudicial para o subordinado que não sabe a qual dos chefes se reportar como para a chefia que se prejudica por dividir com outra autoridade, responsabilidade e competência.

Fig. 4 – Charge ilustrativa

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