Projetos - Gestão, Notas de aula de Gestão de Projeto. Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC)
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luiz_antonio_borges31 de julho de 2015

Projetos - Gestão, Notas de aula de Gestão de Projeto. Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC)

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SUMÁRIO

Instituto Federal Sul-rio-grandense

APOSTILA SOBRE ELABORAÇÃO

E GESTÃO DE PROJETOS

(versão 16 de Janeiro de 2012)

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

ralleman@pelotas.ifsul.edu.br

Proibida reprodução sem autorização do autor. Todos os direitos reservados.

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SUMÁRIO

1. Introdução 2. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos

2.1 A importância do planejamento 2.2 Conceito de projeto e planejamento 2.3 A gestão de projetos 2.4 Metodologias de planejamento de projetos 2.5 Padrões de gerenciamento de projetos

2.5.1 NBR ISO 10006:2006 (Gestão da Qualidade) 2.5.2 PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) 2.5.3 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

2.6 Softwares para projetos 2.6.1 MS Project 2.6.2 Outros softwares

3. Aspectos sobre Inovação 3.1 Conceitos sobre inovação

3.1.1 Inovação 3.1.2 Empresa inovadora 3.1.3 Inovação de produto 3.1.4 Inovação de processo 3.1.5 Inovação de marketing 3.1.6 Inovação organizacional 3.1.7 Grau de novidade das inovações 3.1.8 Inovação incremental e inovação radical

3.2 Mecanismos para a inovação nas empresas brasileiras 3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro 3.2.2 Instrumentos de apoio tecnológico e gerencial

4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual 4.1 Legislação sobre propriedade industrial e intelectual 4.2 Patente de invenção 4.3 Patente de modelo de utilidade 4.4 Programa de computador 4.5 Orientações práticas

5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderança 5.1 Fases do trabalho em equipe 5.2 Características de uma equipe eficaz 5.3 Liderança e estilos de liderança

6. Aspectos sobre Conflitos e Negociação 6.1 Origem dos conflitos 6.2 Gestão de conflitos 6.3 Necessidade da negociação 6.4 Estratégias de negociação

BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAÇÃO BIBLIOGRAFIA BÁSICA BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR OUTRAS INFORMAÇÕES SITES RECOMENDADOS

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ANEXOS ANEXO 1 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador I (Engenharia Elétrica IFSUL – Pelotas/RS) ANEXO 2 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador II (Engenharia Elétrica IFSUL – Pelotas/RS) ANEXO 3 – Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador III (Engenharia Elétrica IFSUL – Pelotas/RS) ANEXO 4 – Roteiro de Elaboração de Projetos (modelo) ANEXO 5 – Exemplos de Projetos ANEXO 6 – Modelo de paper IEEE ANEXO 7 – Exercício sobre projeto usando software para projeto ANEXO 8 – Dinâmica sobre Inovação Tecnológica ANEXO 9 – Dinâmica sobre Trabalho em Equipe e Liderança ANEXO 10 – Dinâmica sobre Conflitos e Negociação

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1. Introdução

Para o uso desta apostila de elaboração e gestão de projetos, recomenda-se atentar para o que segue:

 A apostila foi desenvolvida com a finalidade de abordagem nas disciplinas de Projeto Integrador I, II e III do Curso de Engenharia Elétrica do IFSul – Instituto Federal de Sul-rio-grandense, bem como outras disciplinas que necessitem de conteúdos nesta área.

 Por se tratar de uma apostila, que em essência traz uma abordagem superficial, recomenda-se aos alunos que sempre tenham em mente que o aprofundamento dos temas será requerido através de leitura de bibliografia específica e acesso a sites especializados.

 A elaboração e a gestão de projetos é um tema bastante complexo, haja vista existirem disciplinas nesta área de carga horária elevada, bem como até cursos de pós-graduação em nível de especialização. Por este motivo, se deve ter em mente que este trabalho tem por objetivo auxiliar os alunos no âmbito de introdução dos referidos assuntos que estarão a seguir abordados.

 O uso desta apostila é exclusivo para pessoas com autorização, ou seja, para alunos do IFSul, participantes de cursos de treinamento e capacitação licenciados pelo autor ou organizações do qual participa.

Como visão dos objetivos a serem alcançados nas três disciplinas, a tabela a seguir

mostra a seqüência e abrangência dos conteúdos (e carga horária) e habilidades ao longo do tempo:

CONTEÚDOSProj. Integrador I

(4º semestre)

Proj.

Integrador II (6º semestre)

Proj.

Integrador III (8º semestre)

Conceitos sobre elaboração e gestão

de projetos

Importância, conceito, gestão e metodologias de projetos

4 h-a

Padrões de gerenciamento de projetos (NBR 10006 e

PRINCE2)

1 h-a

Padrões de gerenciamento de projeto (PMI/PMBOK)

6 h-a

Software MS-Project/OpenProj para elaboração de projetos

7 h-a

Conceitos sobre inovação3 h-a

Conceitos sobre propriedade

industrial3 h-a

Conceitos sobre trabalho em equipe e

liderança3 h-a

Conceitos sobre conflitos e negociação

3 h-a

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HABILIDADES/COMPETÊNCIASProj. Integrador I

(4º semestre)

Proj.

Integrador II (6º semestre)

Proj.

Integrador III (8º semestre)

Elaboração de projetos (através de

roteiro de projeto da disciplina,

PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.)

(roteiro básico

modelo da

disciplina/

FAPERGS/FINEP,

ênfase busca de

verba e revisão

teórica/estado da

arte)

(9 h-a)

(roteiro

intermediário

modelo

PMBOK)

(9 h-a)

(roteiro

avançado

modelo

PMBOK e

MS-

PROJECT ou

OPENPROJ)

(9 h-a)

Elaboração de artigos científicos

(respectivos aos projetos)

(básico, escrito em

português)

(1 h-a)

(intermediário,

escrito em

português)

(1 h-a)

(avançado,

escrito em

português ou

inglês)

(1 h-a)

Prototipagem (durante o semestre

corrente)

(desejável

protótipo

conceitual)

(desejável

protótipo da

fase alpha)

(desejável

protótipo da

fase betha)

Depósito de pedido de patente (P.I.

e/ou M.U.) e programa de

computador

(desejável)(desejável)(desejável)

Carga horária por semestre

(horas aulas presenciais)20 h-a20 h-a20 h-a

* P.I. = Patente de invenção; M.U. = Patente de modelo de utilidade

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2. Aspectos sobre Elaboração e Gestão de Projetos

2.1 A importância do planejamento

Tomando por base que o planejamento é um dos mais importantes comportamentos de um profissional, não há dúvidas da necessidade de que as pessoas tenham o domínio desta competência técnica.

Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o empreendimento obtenha seu sucesso. Mas não há planejamento perfeito que garanta 100% de certeza neste sucesso. Assim, quem planeja corretamente, propiciará que a atividade seja mais eficiente e interessante para todos os envolvidos. Sabe-se que atualmente a concorrência é extrema, e para manter-se no mercado, ou para ampliar sua atuação neste mercado, o profissional não tem outra saída, senão utilizar as técnicas adequadas de planejamento.

Planejamento é a atividade que deveria anteceder qualquer ação. Nele são estabelecidos os objetivos, os recursos a serem utilizados e sua maneira de utilização, as várias etapas e os prazos envolvidos.

Muitas pessoas não gostam de planejar, porque afirmam que nem sempre o que planejam é concretizado, então, num raciocínio simplista e errôneo, abandonam o mesmo. Como foi dito, nenhum planejamento é perfeito que possa garantir 100% de sucesso nos objetivos, metas e prazos envolvidos. Mas não há dúvidas, de que as chances de chegar às metas traçadas será muito maior para os que planejam sistematicamente e com qualidade.

2.2 Conceito de projeto e planejamento Definição de planejamento

Conforme comentado acima, a arte de planejar é a reunião de várias atividades que devem anteceder qualquer ação. Um planejamento é composto de vários planos, como por exemplo:

 Plano de Atividades (e metas)

 Plano de Recursos  Plano de Treinamento  Plano de Revisões  Plano de Relatórios (comunicação/informação)

 Plano de Contingência  Plano de Organização  Plano de Conversão (adaptação de metodologia)  Plano de Testes  Plano de Integração (com outros projetos)

 Plano de Implantação  Plano Financeiro

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Definição de projeto

Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:

“Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”.

Também, através do Project Management Institute, a definição é:

“Uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único”.

Assim, um projeto apresenta características que o definem facilmente: é uma atividade com início, meio e fim, sendo uma previsão a mais próxima do desejado (se diferencia de uma operação de fabricação, onde os controles de interferências são mais fáceis de serem conseguidos), apresenta limitações de tempo e de custos envolvidos, é realizado por pessoas com auxílio de estrutura ferramental, de equipamentos e máquinas, metodologias e técnicas de gestão de materiais, de qualidade, de pessoal, etc. Ainda apresenta parâmetros definidos de controle e avaliação. Um projeto tem característica única, ou seja, é personalizado, com elevado número de informações novas e complexas para os responsáveis por sua execução. E por este motivo, deve ter um planejamento prévio.

Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), alguns exemplos de projetos são:  Montagem de uma peça de teatro

 Desenvolvimento e lançamento de um novo produto  Modernização de uma fábrica  Realização de um congresso  Construção de um shopping center  Realização de várias cirurgias em um paciente

 Reconstrução de uma cidade após um acidente natural  Criação de um programa de estágio para estudantes

Projetos com sucesso e com fracasso Projetos de sucesso são aqueles que chegam nos seus objetivos, dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro” do orçamento e com a obtenção de satisfação e segurança de todos os envolvidos. Um projeto de sucesso não ocorre por acaso, obviamente. As causas são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminuídos), bem como um planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor e o cliente, envolvendo-o ativamente em todas as fases.

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Por outro lado, as causas do fracasso de um projeto são: objetivos e metas e mal elaboradas (mal definidas ou superdimensionadas), planejamento com problemas, pessoas sem capacidade de liderança e sem espírito empreendedor (ou intra- empreendedor), alteração em muitas variáveis, principalmente na área tecnológica, riscos elevados, falta de gestão de informação. Ferramentas para o controle e avaliação da execução de projetos

Para se efetuar o controle e a avaliação da execução de projetos, deve-se lançar mão de métodos específicos. Os processos de controle são a medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto sejam alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. Citam-se algumas ferramentas de controle: ordem de serviço, gráfico de Gantt, cronograma físico-financeiro, rede PERT e diário de obra. Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou fases: inicialização, planejamento, execução, controle e conclusão (ou encerramento). Para cada fase podemos destacar diferentes atividades, tarefas, habilidades e condições requeridas para o bom andamento do projeto.

 Fase 1: Inicialização

 Fase 2: Planejamento  Fase 3: Execução  Fase 4: Controle e  Fase 5: Conclusão

Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), o Ciclo de Vida de um projeto contempla quatro fases, a saber:

Esforço

Identificar Desenvolver e Executar o projeto Concluir o uma propor uma projeto

necessidade solução

Tempo

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 Primeira fase: identificação de uma necessidade Identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de projeto ou organização/fornecedores.

 Segunda fase: desenvolver e propor uma solução Consiste em entregar ao cliente uma proposta de solução, mediante benefícios, como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No caso que a proposta seja aceita pelo cliente, é assinado um contrato (acordo).

 Terceira fase: executar o projeto Corresponde à implementação da solução proposta para a contratada. É conhecida esta fase como a execução. A execução termina, quando, por exemplo, um protótipo foi desenvolvido, seus testes de funcionamento foram executados, manuais de operação (de um equipamento) foram escritos e podem também nesta fase estarem envolvidas outras atividades como elaboração do site (da empresa ou do produto), manuais de manutenção, etc.

 Quarta fase: concluir o projeto Nesta fase é feita uma confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas. Também nesta fase, o fornecedor do projeto faz uma avaliação de aprendizagem do que poderia ter sido melhor executado, visando à melhoria da performance para outros projetos futuros. O feedback ocorrerá não só com o cliente, mas com a equipe interna da empresa. A documentação final do projeto também pode ser executada nesta fase (encerramento).

2.3 A gestão de projetos Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é que seja conduzido por um competente “gerente de projetos” ou “gestor de projetos”. Além do gerente, a equipe também deve ser qualificadamente escolhida, com suas competências e experiências afinadas com a proposta ou problema a ser tratado. O gestor de projetos traz um aporte de liderança à equipe, conduzindo-a com serenidade, porém, também com precisão na atribuição de responsabilidades e sua respectiva cobrança de resultados. Para se atingir os objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos estimados e no escopo definido, o gerente lançará mão de todas suas características pessoais para exercer na equipe o avanço no desenvolvimento e na obtenção das metas. Para se alcançar o sucesso de um projeto, várias estruturas são usadas para organizar as pessoas, mas sempre a comunicação entre as pessoas da equipe deverá ser muito eficiente e a hierarquia do projeto deverá ser respeitada. Uma das características muito necessárias em um gerente é a capacidade de solução de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociação. Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), as responsabilidades de um gestor de projetos é certificar-se de que o cliente está satisfeito, através da sua capacidade, também, de liderar o planejamento, a organização e o controle de todas as atividades. Numa orquestra o gestor de projetos é o maestro, num time de futebol, é o técnico.

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Portanto, é o condutor do processo em forma de liderança e constante persuasão, mantendo o grupo (equipe) coeso e focado nos resultados do projeto. Aptidões do gestor de projetos O gestor de um projeto é o elemento-chave para o sucesso de um empreendimento e deve ter, portanto, as seguintes aptidões:

 Capacidade de liderança  Capacidade de desenvolver pessoas  Habilidades de comunicação  Habilidades interpessoais

 Capacidade de lidar com o stresse  Capacidade de resolver problemas  Capacidade de gerir o tempo

Como visto acima, um gestor de projetos é uma pessoa eclética e adiante nesta

apostila será abordado equipe, liderança, conflitos e negociações, como tema complementar. 2.4 Metodologias de planejamento de projetos

Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (papel eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projetos fazem uso da combinação de ferramentas como software de gerência de projetos, e outras como reuniões facilitadoras de início de projeto. Diferentes técnicas de planejamento

 Work Breakdown Structure - WBS Em portugês, Estrutura Analítica do Projeto – EAP. O WBS pode ser representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificação inteligente das atividades.

 Organograma Linear No organograma linear (linear chart), as relações entre uma atividade/decisão e uma área/função/cargo estão muito explícitas. Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto é determinar a participação e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. É muito indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante.

 Modelos de Estimativa As estimativas de esforço e duração do projeto estão diretamente associadas ao custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas é utilizar o tamanho

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do software como variável condicionante da duração e do esforço (custo) do projeto. Seus críticos argumentam que esse método é uma ponderação quase que arbitrária de várias características do software e não o caracteriza como um todo.

 Gráfico de Gantt É um cronograma , onde cada barra representa o período de execução de uma atividade. Seu grande apelo é a facilidade de leitura e interpretação. Contudo, ele não considera formalmente as relações de precedência entre as atividades e nem a limitação de recursos. Por isso, a habilidade do gerente é essencial para o resultado. É recomendado para projetos de baixa complexidade.

 Programação por Marcos - Milestones

Em situações de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, é recomendada a programação do projeto com base em marcos (milestones). Eles determinam o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em resumo, conduzem a uma programação baseada em resultados.

 Critical Path Method – CPM É relativamente simples e quase sempre apresenta resultados satisfatórios. Sua estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos são representados através de um grafo (ou rede) e a análise deste grafo permite programar o projeto com maior facilidade. Através do CPM, podemos determinar: folgas de cada atividade, atividades críticas, isto é, aquelas que qualquer tipo de folga implica atraso do projeto. Essas atividades estão sempre sob um esforço de supervisão maior porque sua duração afeta diretamente a duração do projeto.

 Probabilistic Evaluation Review Technique – PERT A diferença básica entre o PERT e o CPM é que a duração das atividades no PERT é probabilística, e no CPM é determinística. No PERT, a duração das atividades é uma variável aleatória com distribuição beta. Para cada atividade deve-se estimar três durações: duração otimista (A); duração pessimista (B) e duração mais provável (M). Utilizando-se a média da duração das atividades, pode-se calcular o caminho crítico. Como as atividades críticas determinam a duração do projeto, esta será uma variável aleatória normal, cuja média é a soma das variâncias das durações das atividades críticas.

 Graphical Evolution and Review Technique – GERT O Graphical Evolution and Review Technique – GERT surgiu como uma técnica de análise de redes estocásticas onde: cada atividade possui uma duração aleatória, representada por uma função densidade de probabilidade; relações de precedência entre as atividades também é aleatória. Pelas suas características, o GERT é indicado para situações de média e alta complexidade e de média incerteza.

 Percentual Concluído e Duração Remanescente

Esta é uma das técnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para cada uma das atividades já iniciadas e não concluídas um percentual de realização. Assim, 50% significa que a metade da tarefa já foi realizada. A quantificação do

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percentual concluído de uma atividade supõe a existência de um critério de medição para a atividade, o que nem sempre é fácil. Desta forma, o mais cauteloso seria, ao invés de medir o percentual concluído de uma atividade, trabalhar com a duração remnescente. A duração remanescente, ao se referir como parcela da atividade ainda não executada, acaba sendo mais útil para a reprogramação do projeto que o percentual concluído.

 Status Report

O Status Report é um procedimento que permite a formalização do estágio de desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo. Este tipo de relatório deve ter logo no início, uma identificação do projeto: seu nome/código, objetivo de custo, prazo e desempenho técnico, escopo, nome do gerente/coordenador/responsável e pessoal-chave. Pode conter também um breve histórico do projeto até o momento. Tomadas estas providências, deve descrever a performance do projeto em custo, prazo e desempenho técnico desde a última edição do relatório: a evolução do projeto no período, os problemas encontrados, uma expectativa de performance futura e pode também conter (não necessariamente) recomendações.

 Curva S e Análise de Tendência

É um gráfico que mostra a evolução (percentual concluído) do projeto no tempo. O projeto começa a ser executado de forma lenta, o ritmo vai aumentando durante a execução e até se aproximar do término, quando volta a cair. A data de término do projeto não é afetada pelo fato das atividades serem iniciadas o mais rápido possível ou o mais tarde possível. A curva S mostra a região na qual o projeto não está atrasado e nem adiantado em relação à data de término. Ao fazer o apontamento da execução neste gráfico, pode-se perceber quando existe uma tendência de atraso antes que ela ocorra. Isso permite a tomada de ações corretivas para adequar o empreendimento ao ritmo esperado.

 Valor Adquirido

A técnica de controle Valor Adquirido (Earned Value) permite comparar o andamento físico do projeto com o andamento financeiro. Imagine um projeto em desenvolvimento que está atrasado, isto é, o andamento financeiro físico está abaixo do programado. Se o seu custo acumulado até o momento também está abaixo do programado, este projeto apresenta de custo também. O Valor Adquirido ajuda a considerar simultaneamente o aspecto físico e o financeiro.

2.5 Padrões de gerenciamento de projetos

A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos últimos anos, fez surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais conhecidos:

NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão desenvolvido pelo governo do Reino Unido

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PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project Management Institute) (http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge) e (http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html)

A seguir, cada um deles será visto, porém a ênfase será dada ao PMBOK, que é o padrão mais utilizado atualmente no mundo inteiro. 2.5.1 NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos

Para a compreensão total desta norma, recomenda-se a sua leitura na íntegra, sendo que a mesma pode ser adquirida no site da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (www.abnt.org.br).

A seguir, os principais pontos da norma serão destacados: (fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/22/iso-10006-as-diretrizes-

para-a-gestao-da-qualidade-em-empreendimentos/) Esta norma pode ser utilizada para empreendimentos, cujos projetos apresentam

complexidades variadas, pequeno ou grande porte, curta ou longa duração, podendo ainda servir para produto ou processo envolvido. Sempre será necessária uma avaliação de necessidades complementares, haja vista que a norma apresenta apenas diretrizes. Ainda as diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivíduo ou por uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos.

No item 5.2. (Objetivo da Norma), consta que a ISO 10006 é um documento de

diretrizes, portanto, não deve ser usada para fins de certificação ou registro. Seu objetivo

é criar e manter a qualidade em projetos através de um processo sistemático que garanta

que:

 As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam entendidas e atingidas;

 As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas;

 As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas no gerenciamento

de projetos.

No item 5.3. (Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projetos) se abordam os

processos:

Processo Estratégico

1.1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de

outros processos do Projeto.

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Processos de Gerenciamento de interdependências

2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos

requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do

Projeto e iniciando outros processos.

2.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os

processos durante o Projeto.

2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento

destas ao longo de todos os processos.

2.4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação

(feedback).

Processos Relacionados ao Escopo

3.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto

do Projeto irá fazer.

3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do

produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos.

3.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas

necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto.

3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.

Processos Relacionados ao Tempo

4.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações,

interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.

4.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão

com atividades específicas e com os recursos necessários.

4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relação dos objetivos de prazo do

Projeto, para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações

apropriadas para recuperar atrasos.

4.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto, para

confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para

gerar atrasos.

Processos Relacionados ao Custo

5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o

projeto. 5.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de

custos para elaboração do orçamento do Projeto.

5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

Processos Relacionados aos Recursos

6.1 Planejamento de recursos: Identificação, estimativa, cronograma e alocação de

todos os recursos principais.

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6.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos,

corrigindo se necessário.

Processos Relacionados ao Pessoal

7.1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura

organizacional para o Projeto, baseada no atendimento às necessidades de

projetos, incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e

responsabilidades.

7.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a

competência apropriada para atender às necessidades do Projeto.

7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e

coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.

Processos Relacionados à Comunicação

8.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informação e

comunicação do Projeto.

8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias

da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas.

8.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema

de comunicação planejado.

Processos Relacionados ao Risco

9.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto.

9.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de

risco e impacto destes sobre o Projeto.

9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação

ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco.

Processos Relacionados aos Suprimentos

10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação e controle do que deve

ser adquirido e quando.

10.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e

requisitos técnicos.

10.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinação de quais fornecedores

devem ser convidados a fornecer produtos.

10.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta, avaliação das propostas,

negociação, preparação e assinatura de contrato.

10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende

aos requisito.

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2.5.2 PRINCE2 (Projects in a controlled environment)

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método de gerência de projetos relativo à gestão, controle e organização de um projeto. PRINCE2 é uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce) do Reino Unido.

PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central Computer and

Telecommunications Agency), agora faz parte do OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para gerenciamento de projetos especialmente no Reino Unido. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projectos TIC, a versão mais recente, PRINCE2, é consistente com a gestão de todos os tipos de projetos. A última revisão foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta versão como PRINCE2:2009 Refresh.

Certificação Existem dois tipos de certificados com os exames correspondentes: PRINCE2

Foundation e PRINCE2 Practitioner. Fonte: Wikipédia (http://pt.wikipedia.org/wiki/PRINCE2)

Segundo o autor Hayrton Rodrigues do Prado Filho, em seu blog (http://qualidadeonline.wordpress.com/?p=1025&preview=true), consta uma descrição sucinta do PRINCE2, a qual usaremos na íntegra, abaixo.

É um método não proprietário para gerenciamento de projetos, sendo adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o gerenciamento, o controle e a organização. Possui as seguintes características: controle e organização do início ao fim; regula a revisão de progressos baseada nos planos e no business case; tem pontos de decisão flexíveis; realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano; envolve a gerência e as partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto; e é um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.

Os gerentes de projeto que utilizam o Prince 2 são capazes de utilizar uma estrutura para delegação, autoridade e comunicação e ter definidos todos os pontos durante o projeto. Desta forma, todos os riscos serão revistos e analisados e haverá uma sistemática natural para o gerenciamento de riscos.

A metodologia é baseada em oito processos e 45 subprocessos, os quais definem as atividades que serão executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo.

Apesar de não descrever quais ferramentas e técnicas devem ser aplicadas, o manual do Prince 2 fornece três técnicas que auxiliam no planejamento e controle dos projetos.

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A figura a seguir, mostra o PRINCE2:

A divisão dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:

Começar um Projeto (SU)

- Designar uma comissão Executiva e um Gerente do Projeto (SU1);

- Determinar a equipe do Projeto (habilidades, etc.) (SU2);

- Designar a equipe do Projeto (SU3);

- Preparar um documento do Sumário do Projeto (SU4);

- Definir abordagem do Projeto (SU5);

- Planejar o Estágio Iniciação (SU6)

Iniciação do Projeto (IP)

- Plano de Qualidade (IP1);

- Plano do Projeto (IP2);

- Refinação do Caso de Negócios e Risco (IP3);

- Implementar controles do Projeto (IP4);

- Organizar os arquivos do projeto (IP5);

- Criar um Documento de Iniciação do Projeto DIP (IP6);

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Direção do Projeto (DP)

- Autorização Inicial (DP1);

- Autorização do Projeto (DP2);

- Autorização do Estagio ou Plano de Execuções (DP3);

- Fornece direção Informal (Ad-Hoc) (DP4);

- Confirmação do fechamento do Projeto (DP5);

Controle de Estágio (CS)

- Autorização do pacote de trabalho (CS1);

- Avaliação do Progresso (CS2);

- Capturar Incidências problemáticas do projeto (CS3);

- Examinar as Incidências problemáticas do projeto (CS4);

- Revisão de situação (Status) dos Estágios (CS5);

- Reportagem Destacar (CS6);

- Fazer Ação Corretiva (CS7);

- Escalar Incidências Problemáticas do Projeto (CS8);

- Recepção do Pacote de Trabalho Completado (CS9);

Gerenciar a Entrega do Produto (MP)

- Aceitação do Pacote de Trabalho (MP1)

- Executar o Pacote de Trabalho (MP2);

- Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);

Gerenciar os Limites do Estágio (SB)

- Planejar o Estágio (SB1);

- Atualização do Plano do Projeto (SB2);

- Atualização do Caso de Negócio do Projeto (SB3);

- Atualização do Registro dos Riscos (SB4);

- Reportar o Estágio Conclusão (SB5);

- Produzir Plano de Exceção (SB6);

Fechamento do Projeto (CP)

- Desativar comissão (Decommission) do Projeto (CP1);

- Identificar contínuos itens de Ações (CP2);

- Revisão da Avaliação do Projeto (CP3);

Planejamento (PL)

- Projetar o Plano (PL1);

- Definir e Analisar os Produtos (PL2);

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- Identificar Atividades de Dependências (PL3);

- Estimação (PL4);

- Programação (Cronograma) (PL5);

- Analisar os Riscos (PL6);

- Completar o Plano (PL7).

Outros sites como http://www.prince2.com/ (site oficial), http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=264 e http://qualidadeonline.wordpress.com/?p=1025&preview=true trazem mais informações sobre o assunto, sendo necessária sua consulta, para um aprodundamento por parte do aluno.

2.5.3 PMBOK (Project management body of knowledge) PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – desenvolvido pela PMI (Project Management Institute)

O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um guia para a

gerência de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI). Em português, chama-se Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK).

Este guia é publicado desde 1987, numa tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A última é a 4ª Edição, PMBOK Guide - Fourth Edition, lançada em 31/12/2008.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. É baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles é feita em termos de:

 Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

 Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);  Saídas (documentos, produtos etc.)

A versão 2004 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove áreas

de conhecimento.

Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Execução

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4. Monitoramento e controle 5. Encerramento

O guia envolve nove áreas do conhecimento:  Integração: é a coordenação dos processos e interfaces das várias áreas de

conhecimento;  Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que não haja

mudanças durante a execução;

 Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto;  Custos: assegura que o orçamento seja cumprido;  Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado;

 Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto;

 Comunicação: assegura que as informações do projeto serão obtidas e disseminadas;

 Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados e

 Aquisições: assegura que os bens e serviços de fora da organização sejam adquiridos.

2.6 Softwares para projetos

Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na área de planejamento é o MS PROJECT da Microsoft. Também, em versão livre existe o software PLANNER, bastante parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj.

MS-PROJECT - Vídeo Aula Básico de Gerenciamento de Projetos

(autor: Prof. Ramos) 1 vídeo 36 min.

http://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE

Ms Project 2010 - Para Iniciantes - Video Aulas (autor: Jordano Mazzoni) 46 videos

pequenos http://social.technet.microsoft.com/Forums/pt-BR/epmpt/thread/2bad109e-7348-4990- b96e-be5295c55c8c http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/

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3. Aspectos sobre Inovação

Neste capítulo, serão abordados conceitos básicos sobre inovação tecnológica, como difusão da inovação, inovação tecnológica de produto e processo, marketing, etc., bem como instrumentos que as empresas podem utilizar para promover a inovação. 3.1 Conceitos sobre inovação Tomando-se por base o Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006, que regulamentou a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), o conceito de inovação tecnológica é: Inovação tecnológica:

“A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando

maior competitividade no mercado”.

Tomando-se por base o Manual de Oslo (OCDE e FINEP), serão abordados os principais conceitos sobre este assunto, conforme seguem, através da transcrição na íntegra de parágrafos do mesmo e comentários de interesse:

Observa-se, portanto, que uma empresa está sujeita a muitas mudanças, quando busca e alcança o processo de inovação tecnológica.

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Como se observa, atualmente a tendência é suprimir-se a expressão “inovação tecnológica” por “inovação”, pois há vários graus de inovação e diferentes estágios de desenvolvimento das empresas, muitas das quais, são as micro e pequenas, que também inovam.

Quando falamos que uma inovação será difundida, deve ser interpretada como algo que será conhecido pelo mercado, pois uma inovação sem ser conhecida, não tem nenhum valor. Quando em um edital (de uma entidade de fomento à pesquisa, por exemplo, FAPERGS ou FINEP) constar que a verba pode ser utilizada para “fomento à inovação” significa que podem ser colocadas no projeto de pesquisa, algumas rubricas relacionadas a mercado, como por exemplo, área comercial e vendas e marketing. Neste sentido, todo o edital deve ser bem interpretado, para que o projeto não seja reprovado, por ter sido elaborado com rubricas não pertinentes. Um exemplo de rubrica relacionada a difusão da inovação, poderia ser a contratação (durante a execução do projeto de pesquisa) de um gerente de marketing, profissional este que teria o encargo de avaliar o mercado, antes mesmo de iniciar o desenvolvimento de um produto ou processo.

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Geralmente o conceito de inovação está atrelado apenas a grandes empresas. Na realidade as empresas de base tecnológica (EBTs) e sendo micro ou pequenas, não têm capacidade financeira para investirem em inovação. Porém, o Brasil, já há vários anos, vem investindo de forma significativa, seja através de financiamentos com juros de baixo valor, financiamentos com juros zero e inclusive através de subvenção econômica (verbas não reembolsáveis). O principal órgão financiador e de fomento à pesquisa no Brasil é a FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos, subordinada ao Ministério de Ciência e Tecnologia. Tanto a FINEP costuma lançar editais de forma individual, como em parceria com os governos dos estados. Esta, sem dúvidas, é uma importantíssima oportunidade para novos empreendedores tecnológicos, que acessando as verbas públicas, podem alavancar as suas empresas pela colocação no mercado de produtos e processos com agregado de inovação.

3.1.1 Inovação

Como se pode observar acima existem quatro tipos de inovações, conforme o Manual de Oslo:

 Inovação de produto (bem ou serviço)  Inovação de processo  Inovação de marketing e  Inovação de método organizacional

Também se destaca que uma inovação (produto, processo, marketing ou método

de organização) deve ser “novo” para a empresa, ou seja, desenvolvidos por elas mesmas, ou internalizados, por terem sido trazidos de outras empresas ou organizações.

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3.1.2 Empresa inovadora

Considera-se “empresa inovadora” a empresa que implantou a inovação durante o período de análise considerado.

3.1.3 Inovação de produto

Quando em um produto (bem ou serviço) se agrega valor em termos de novidade em suas características ou usos, se diz que ocorreu uma “inovação de produto”.

Uma empresa que de forma significativa diferiu seus bens ou serviços, dispõe de inovação de produto, para colocação no mercado. Como exemplo citado acima, tem-se as câmeras digitais fotográficas de inovação de produto. Neste exemplo, se pode perceber que não só as características funcionais deste bem, como de sua utilização foram introduzidas de maneira diferente.

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Os melhoramentos (em inovação de produtos) podem ser com pequenas modificações (caso acima do detergente com novas aplicações) ou podem ser com melhoramentos significativos (caso acima do freio ABS). No caso de melhoramentos significativos, têm-se mudanças em materiais, componentes e outras características que fazem com que os produtos funcionem com melhor desempenho. 3.1.4 Inovação de processo

Quando se tem mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares, relacionado a um método de produção ou distribuição, se diz que existe uma inovação de processo.

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