Tamanho da organização: ser grande é melhor?, Outro de Administração Empresarial. Universidade Federal de Rondônia (UNIR)
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esh.lima20 de fevereiro de 2018

Tamanho da organização: ser grande é melhor?, Outro de Administração Empresarial. Universidade Federal de Rondônia (UNIR)

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Artigo com pesquisas bibliográfica e documental sobre o assunto aliadas aos estudos de caso nas empresas Osirius e General Motors. Verificou-se a distinção e a interdependência entre elas no mercado que atuam, ressaltand...
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TAMANHO DA ORGANIZAÇÃO: SER GRANDE É MELHOR?

ORGANIZATION SIZE: BEING BIG IS BETTER?

Deane Ferreira da Costa1

Eduardo Shinzato Lima1

Natanael Alves Júnior1

Raisse Patrício Misquita1

Resumo

A maioria dos empreendedores querem que suas organizações cresçam, mas à medida que uma

empresa cresce, mais complexa ela se torna exigindo dos seus gerentes um desenvolvimento de

sistemas e procedimentos para controlar a organização. Tanto as empresas grandes quanto as

pequenas estão buscando formas de flexibilidade e capacidade de resposta dentro de um mercado

competitivo que sofre contínuas transformações. Aliás, mudança é a única certeza que permeia

todas as atividades das companhias, independentemente dos seus tamanhos. Mudança representa

também uma questão de sobrevivência e o diferencial competitivo no mundo dos negócios.

Diante dessa visão inicial esse artigo tem como objetivo analisar o fato de uma organização ser

grande é melhor. Para tal fez-se necessário o comparativo das empresas com relação ao seu porte:

grande, pequena e híbrida. O caráter exploratório utilizado na metodologia empregada valeu-se

de pesquisas bibliográfica e documental sobre o assunto aliadas aos estudos de caso nas

empresas Osirius e General Motors. Verificou-se a distinção e a interdependência entre elas no

mercado que atuam, ressaltando a contribuição de cada uma para a economia e o perfil dos seus

respectivos empregados.

Palavras-chave: Tamanho da Organização. Grande e Pequeno Porte. Empresa Híbrida.

Abstract

Most entrepreneurs want their organizations to grow, but as a business grows, more complex it

becomes requiring managers to develop systems and procedures to control the organization. Both

large and small companies are seeking forms of flexibility and responsiveness within a

competitive market that undergoes continuous transformations. In fact, change is the only

certainty that permeates all the activities of companies, regardless of their size. Change is also a

question of survival and the competitive edge in the business world. Before this initial vision this

article aims to analyze the fact that an organization is large is better. To do this, it was necessary

to compare the companies with regard to their size: large, small and hybrid. The exploratory

character used in the methodology used was based on bibliographical and documentary research

on the subject allied to the case studies in the companies Osirius and General Motors. The

distinction and the interdependence between them in the market that they performed were

highlighted, highlighting each one's contribution to the economy and the profile of their

respective employees.

Keywords: Size of Organization. Large and Small. Hybrid Company.

1 INTRODUÇÃO

1 Discentes da disciplina Introdução à Teoria Organizacional do curso de Administração da Universidade Federal de Rondônia.

Segundo Chiavenato (1994) uma empresa pode defrontar-se com quatro tipos de

situações quanto ao seu tamanho organizacional: (a) crescimento (sentido absoluto) dado pelo

aumento de tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado, etc; (b) desenvolvimento

(sentido relativo) caracterizado por alguma melhoria, seja em recursos ou abrangência de

mercado; (c) sobrevivência pela manutenção da situação que a empresa conseguiu alcançar ou

permanecer em uma posição inalterada; e (d) declínio, que é uma redução de suas atividades,

perda de recursos ou de sua abrangência mercadológica.

Ainda conforme Chiavenato (1994) o crescimento resulta tanto em mudanças no

tamanho quanto no desenho organizacional da estrutura da empresa. Tornar-se grande é uma das

consequências do crescimento e um resultado que pode ser facilmente observado e medido. O

crescimento de uma empresa depende de condições externas e internas:

i) Condições externas: demanda pelos produtos ou serviços da empresa;

oportunidades especiais, como monopólio por meio de patentes ou concessões, incentivos fiscais

oferecidos pelo governo, etc.; alto custo de entrada de outras empresas no ramo de atividade que

pode impedir a concorrência; capacidade de obter os insumos necessários.

ii) Condições internas: vantagens da produção em escala: quando a tecnologia

empregada permite economias ou vantagens numa escala maior das operações. Também a

eficiência financeira é outra vantagem principal das operações de maior escala; existência de

recursos não utilizados ou subutilizados: ao visualizar um recurso sem utilização plena, o

administrador tentará usá-lo melhor ou mais intensivamente por meio de novas atividades ou

novas produções.

A questão do tamanho grande ou pequeno começa com a noção de crescimento e os

motivos das organizações para a necessidade de crescer (DAFT, 2002, p.260). Dentre as pressões

que fomentam o crescimento está o sonho de todo executivo em fazer sua empresa crescer

depressa e se tornar grande (PETERS, 1992 apud DAFT, 2002). As fusões de empresas que

ocorreram ao final do século XX tinham como objetivo aumentar a participação em escala

mundial, investir em novas tecnologias, controlar os canais de distribuição e garantir acesso aos

mercados (FRIEDMAN, 1998 apud DAFT, 2002).

O parecer unânime dos executivos é o crescimento ser a condição para as empresas

permanecerem economicamente sadias. A falta de crescimento é a estagnação perante os

concorrentes que aumentarão o market share face o declínio de outros. Economia de escala e o

tamanho maior dessas corporações conferem hegemonia no mercado e, consequentemente,

maiores receitas (TREECE, 1993 apud DAFT, 2002).

Este artigo busca apresentar, de forma resumida, os tamanhos das organizações

classificando-as como grande, pequena e híbrida e suas respectivas importâncias no cenário

econômico mundial; e exemplificar através de dois estudos de caso realizados em empresas do

setor automotivo para confrontar os conceitos bibliográficos e documentais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Empresa de Grande Porte

Podemos classificar uma grande empresa como padronizada, complexa e muitas vezes

operadas de forma mecanicista. A complexidade oferece centenas de especialidades funcionais

dentro da organização para se executar as tarefas e fabricar produtos complexos. As grandes

organizações estão tão intrinsicamente ligadas ao mercado que, quando estabilizadas, também

estabilizam o mercado. Além disso os “homens da organização” são os administradores que

entram na empresa para fazer carreira. A organização pode proporcionar longevidade, aumentos

e promoções (DAFT, 2002, p.261).

Cada vez mais as organizações investem nos colaboradores que têm a melhor

performance: a capacidade de alcançar metas e a habilidade de agregar valores e conhecimentos

além da teoria e das cadeiras acadêmicas. Saber posicionar-se e criar soluções práticas, prezando

o respeito e, principalmente, os valores da empresa, são fatores que fazem a diferença

(TEIXEIRA, 2012).

Segundo Calaça (2012) apud Teixeira (2012):

“A vantagem de se trabalhar em grandes empresas é que dentro da própria organização existe espaço para crescer. As possibilidades de promoção em prazos menores são

prováveis desde que o profissional realize um bom trabalho. O principal diferencial é

que elas costumam oferecer programas de desenvolvimento e capacitação subsidiados,

além de, patrocinar a participação em treinamentos externos, programas de coaching

individuais, mentoring, cursos de MBA, entre outros”.

Uma grande empresa possui a enorme responsabilidade de seguir as tendências de um

público-alvo generalizado ou até mesmo criar sua própria moda no mercado. Grandes poderes

exigem grandes responsabilidades, por isso, se tal marca não procurar ter uma visão mais ampla

de mercado e entender o que realmente a demanda procura, fatalmente irá a falência ou será

obrigada a diminuir de porte por falta de competência na hora de se adequar a realidade de

mercado. Outra de suas responsabilidades é buscar ampliar, cada vez mais, os nichos de mercado

e partir para uma expansão internacional, se tiver o devido preparo para isso, é claro. Uma

grande marca pode até não atingir em cheio o interesse dos clientes, mas pode conseguir vários

deles se aproximando, ao máximo possível, das condições ideais de um produto ou serviço,

baseadas na opinião pública (RAMON, 2015).

Segundo Pereira e Motta (1983) há cinco características básicas que definem as grandes

organizações burocráticas: (a) sistema social que divide o trabalho de forma sistemática e

coerente; (b) regidas pelo princípio fundamental da eficiência; (c) são impessoais; (d) são

administradas; e (e) possuem uma finalidade específica, que é o desenvolvimento econômico.

Outra abordagem é o modelo ideal de Carvalho (2010) que descreve as grandes

organizações burocráticas como: (a) estruturas formais; (b) legitimadas pela autoridade racional-

legal; (c) regidas por critérios impessoais; (d) dirigidas por administradores profissionais; e (e)

com predominância da ação social racional no tocante a fins.

2.2 Empresa de Pequeno Porte

Daft (2002) declara que o argumento oposto que o tamanho pequeno das organizações é

melhor por possuírem maior capacidade de resposta e flexibilidade nos mercados em alta

transformação. A intensificação do comércio mundial contribuiu para o surgimento do porte

pequeno onde a Tecnologia da Informação é utilizada em larga escala. Uma realidade de nossos

dias é que a quantidade de funcionários que trabalham em grandes empresas está diminuindo.

Tal fenômeno começou na década de 1980 em que as pequenas nasceram para agregar essa mão-

de-obra ociosa, oriunda das demissões nas grandes corporações. Na figura abaixo constata-se o

comportamento das empresas com relação ao número de empregados em três países durante o

período de 1930 a 1990.

Figura 1: Tamanho Médio de Empresas Industriais em Três Países

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Ano

Alemanha

Estados Unidos

Inglaterra

Fonte: Peters (1992)

Dada a importância no cenário brasileiro dessa realidade necessita-se uma análise com

um grau maior de profundidade esse tipo de empresa, comparando-as com a grande empresa e

comentando sobre a empresa de base tecnológica. Vários teóricos organizacionais descrevem a

pequena empresa como uma “pequena grande empresa” (organização com as mesmas

características das grandes empresas) ou em fase de se tornar grande (JULIEN, 1997, apud

MORAES, 2013).

O problema em relação à primeira descrição é que as pequenas, ao contrário das

grandes, nem sempre são organizações. A maioria das pequenas empresas não conseguem

estabelecer uma estrutura impessoal e formal por causa do número reduzido de pessoas que as

compõem. Isso significa que elas não são impessoais, pois a perda de alguma pessoa chave pode

significar o fim da organização. Tampouco a autoridade é legitimada pela autoridade racional-

legal, já que algumas delas possuem um tipo de liderança mais próximo ao tradicional ou ao

carismático. Por fim, sua finalidade específica não se restringe apenas o resultado financeiro ou

ao uso eficiente dos recursos. Segundo a tipologia de Weber, “há quatro tipos de ação social:

afetiva, tradicional, racional no tocante a valores e racional no tocante a fins” (CARVALHO,

2010, p. 91).

As grandes empresas seguem apenas a ação racional no tocante a fins (o

desenvolvimento econômico). Já as pequenas empresas seguem ações sociais diversas: afetivas

(com a prática frequente do nepotismo, por exemplo); tradicionais (como no caso da empresa

familiar, muitas vezes herdada dos pais, que é gerida com base nas tradições e não na eficiência)

ou racional no tocante a valores (como no caso de dirigentes de pequenas empresas que querem

independência ou sobrevivência, em detrimento de crescimento financeiro) (CARVALHO,

2010).

Ao contrário das grandes organizações burocráticas, que seguem critérios racionais e

estruturais razoavelmente previsíveis e padronizados, a principal característica das pequenas

empresas é a sua heterogeneidade (JULIEN, 1997, apud MORAES, 2013):

O que há de comum entre uma pessoa com licenciatura que abre uma pequena

mercearia em sua cidadezinha ou o estudante que, terminando seus estudos, alugue

algumas máquinas de fotocópia para oferecer um serviço próximo ao seu colégio e o

operário especializado que, confiante em sua experiência em uma grande empresa,

decide partir por sua própria conta ou o informático que monta em uma incubadora uma

empresa informática de ponta? (JULIEN, 1997).

Meijsard (2005) apud MORAES (2013) ressalta a grande variedade de padrões no

tocante à complexidade hierárquica, divisão funcional, especialização de tarefas e coordenação:

O mito de que empresas pequenas são informais, desestruturadas e centralizadas parece

ser falso. A departamentalização de empresas maiores é mais complexa, mas muitas das

empresas com menos empregados são bastante complexas em sua estrutura. A

diversidade de tarefas diminui e a especialização dos funcionários aumenta conforme as

empresas pequenas se tornam maiores, mas – novamente – um grande grupo de

empresas menores apresentam mais especialização do que empresas maiores (MEIJAARD; BRAND; MOSSELMAN, 2005, p.89).

Julien (1997) apud MORAES (2013) comenta que além da heterogeneidade outra

característica importante das pequenas empresas é a sua volatilidade, com a criação e o

fechamento constante destas organizações, que não têm poder de influência perante grande parte

das imposições do seu ambiente (legais, econômicas, políticas, concorrenciais).

Inversamente, seu desempenho é fortemente influenciado pela estrutura do mercado

em que estão inseridas. Fornecedores ou distribuidores de grandes empresas estão diretamente

sujeitas às decisões destas, ao passo que as que não mantêm relações produtivas diretas com as

grandes empresas são as que apresentam maior volatilidade (CÊRA e ESCRIVÃO FILHO,

2003, apud MORAES, 2013).

De acordo com Granstrand (1998) apud Moraes (2013), devido ao grande crescimento

da Tecnologia da Informação nas últimas décadas surgiu no cenário organizacional as empresas

de base tecnológica. Bollinger (1983) apud MORAES (2013) descreve fatores que parecem

possuir fundamental importância para as pequenas empresas de base tecnológica, ajudando-as a

combater suas limitações administrativas e tecnológicas: (a) a composição societária, com dois

a cinco fundadores sendo o número mais comum; (b) o alto grau de transferência tecnológica

realizada pelos fundadores, seja pela sua formação, seja pelo seu último emprego; (c) a

contratação de pessoas especializadas em administração e em marketing; (d) o cuidado com as

questões relativas à gestão de recursos humanos.

2.3 O Híbrido Grande/Pequena Empresa

Na década de 90 nos Estados Unidos as organizações que mais cresciam eram aquelas

que colocaram os clientes em primeiro lugar, respondiam rapidamente e eram flexíveis ao

ambiente que estavam inseridas (DEUTSCHMAN, 1991 apud DAFT, 2002). O sucesso

atribuído às pequenas empresas pelas vantagens apresentadas contribuíram para que elas

crescessem e começassem a apresentar as mesmas características das grandes.

A solução de Jack Welch, ex-CEO da General Electric, descrita no subtítulo

supracitado, combinou os recursos de uma grande organização com a simplicidade e

flexibilidade de uma pequena empresa. Naquela época a Johnson & Johnson dividiu a

corporação em 180 empresas a partir de cada novo produto gerado. A Asea Brown Boveri Ltd.

fragmentou a empresa global de 200 mil funcionários em 5 mil unidades (MELCHER, 1993,

apud DAFT, 2002).

Outra abordagem da empresa híbrida é conhecida como frente/fundos, onde a

companhia é dividida localmente em unidades com responsabilidades distintas. A parte da

“frente” integra e entrega produtos e serviços para os clientes, enquanto os “fundos” cria e gera

os produtos e serviços (LAWLER III, 1997 apud DAFT, 2002). Como exemplo de empresas que

surgiram com a característica híbrida tem-se a Merryll Lynch e a Fidelity, do ramo financeiro, e

a Sun Mycroystems, de tecnologia.

O uso crescente da Tecnologia da Informação é a característica comum entre as grandes

e pequenas empresas, e também permite as companhias serem grandes e pequenas ao mesmo

tempo. Gigantes do varejo como Wal-Mart e Home Depot foram umas das que aproveitaram as

vantagens de cada um dos tipos.

Por outro lado, a sociedade do século XXI está reavaliando o seu modo de viver, de

consumir e de fazer negócios. Porter e Krammer (2011) apud Santos (2016) citam que a imagem

das organizações está vez mais associada aos problemas sociais e econômicos. Um dos grandes

desafios das organizações na atualidade é o desenvolvimento de modelos inovadores de

negócios, que alinhem lucratividade e impacto social. As empresas não podem mais ter somente

o lucro como propósito. As questões sociais e ambientais precisam ser consideradas no

raciocínio econômico.

Para criar valores econômico e social existem três caminhos: (a) mudança de concepção

dos produtos e serviços; (b) redefinição da produtividade da cadeia de valor; e (c)

desenvolvimento de clusters setoriais. Nesse cenário surgem as organizações híbridas que criam

valor para sociedade nas áreas em que os mercados e os governos estão falhando, por meio do

desenvolvimento de negócios financeiramente sustentáveis e escaláveis. Esses modelos

transpõem as atividades “com e sem fins lucrativos” e “do setor público e privado” para resolver

problemas sociais (SANTOS, 2016).

Batillana (2014) apud Santos (2016) apresenta na figura a seguir o processo de

hibridização das organizações, destacando a convergência e reconfiguração dos setores com e

sem fins lucrativos.

Figura 2: Movimento de Hibridização

Fonte: Batillana (2014).

Segundo Lamb e Davidson (2004) apud Wood Júnior (2010) exemplos de

organizações híbridas incluem universidades públicas que prestam serviços de consultoria para

empresas privadas e centros de pesquisa que desenvolvem estudos para laboratórios

farmacêuticos. Englobam também organizações que combinam características sem fins

lucrativos tais como: voluntarismo, orientação para missão e foco na criação de valor social;

como também características de empresas comerciais: auto interesse, orientação para o mercado

e foco na criação de valor econômico (ANHEIER e SCHRÖER, 2008 apud WOOD JÚNIOR,

2010). Empresas híbridas são cada vez mais comuns nos USA, Europa e, recentemente,

também na Ásia e na América Latina.

No Brasil, diversos casos recentes podem ter gerado organizações híbridas, tais como a

aquisição do ABN-REAL pelo Santander, a fusão entre o Itaú e o Unibanco, a fusão entre o

Bradesco e o HSBC, e a criação da Brasil Foods, resultado entre a união entre a Sadia e a

Perdigão, entre outras.

3 METODOLOGIA

O artigo será uma pesquisa exploratória que, segundo Gil (2008) tem como objetivo

proporcionar maior familiaridade com o problema, para torná-lo mais explícito ou para

construir hipóteses. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: (a) levantamento

bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema

pesquisado; e (c) análise de exemplos para facilitar a compreensão.

Para a coleta de dados foram adotadas pesquisas bibliográfica e documental. Gil (2008)

define a pesquisa bibliográfica como sendo aquela desenvolvida a partir de material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, enquanto a documental

vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico.

Foram realizadas entrevistas informais com funcionários das empresas pesquisadas

para os estudos de caso. De acordo com Yin (2005) apud Gil (2008) o estudo de caso é um

estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro do seu contexto de realidade, quando

as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas. Gil (2008) declara

que a entrevista informal é recomendada nos estudos exploratórios que visam abordar

realidades pouco conhecidas pelo pesquisador ou para se obter uma visão aproximada do

problema pesquisado. Por ser menos estruturada só se distingue da simples conversação

porque tem como objetivo básico a coleta de dados. Basicamente a entrevista se concentrou na

classificação da empresa; alcance do mercado de atuação; o tipo de estrutura e sua

complexidade; e o perfil profissional dos colaboradores.

4 RESULTADOS

4.1 Osirius Group LLC

A Osirius Group LLC é uma empresa sediada na cidade de Troy, cidade localizada no

estado americano de Michigan, no Condado de Oakland. Ela é fornecedora de serviços de

engenharia para empresas do ramo automotivo ao redor do mundo. Foi formada em 2002 com o

objetivo de melhorar o custo, o tempo e o desempenho de qualidade em uma ampla variedade de

áreas técnicas de veículos com experiência e foco em engenharia de produtos e processos,

ferramentas, benchmarking e homologação com equipes de especialistas em cada uma dessas

áreas (OSIRIUS GROUP, 2017).

No Brasil a Osirius foi responsável em fornecer serviços de engenharia para a Renault do

Brasil para o lançamento do veículo Captur. Para a implementação desse projeto foi criada a

Osirius do Brasil Ltda., sediada na cidade de Curitiba-PR. O escopo de fornecimento da Osirius

do Brasil para a Renault incluía atividades de Engenharia de Manufatura, Qualidade, Logística e

Compras com adequação das linhas de estamparia, funilaria e montagem para receber o novo

veículo, detalhando o escopo com projeto, adaptação e compra de dispositivos, ferramentais,

testes de validação, embalagens padrão e especiais, meios de abastecimento; qualificação de

todos os fornecedores locais e qualidade assegurada de todos os componentes utilizados no

veículo; metrologia dos conjuntos de carroceria bem como o veículo montado; try-outs e lotes

pilotos dos ferramentais, dispositivos, embalagens; relatórios com aprovação de todo o corpo

técnico da Renault.

Segue o organograma da filial brasileira, onde na base da estrutura organizacional estão

situados os engenheiros especializados até o Presidente da organização nos Estados Unidos. Esse

é um exemplo de empresa de pequeno porte especializada no nicho automotivo.

Figura 3: Organograma da Osirius do Brasil

Resources on board

All resources

based in Brasil

except where

indicated to the

contrary

Stamping Specialist

Project Manager Superv. Die Shop

Stamping SHOP

Tool Maker Follow Up

Process/Design

Process Engineer

Process & Geom

Mechanical Engineer

Descar Engineering

Process Engineer

Project Manager Quality Pilot & Analysis

Resources TBD DRAN Engineering

Mechanical Engineer

Subassembly Geom

CMM Geom Control

Subassembly Geom

Mechanical Enginer

Automation

Director Operations Automation

Execution Team In-

Jig Adjustment

Process Engineer Project Manager

Robot Programmers

Automation

Automation

Hemming Systems

Overall Program Management Wheels & Tires

Final Line / Validation Osirius do Brasil

Trim Shop

Trim sub-assý/Chassis Osirius Group LLC

Project Leader Validation Support

Automation

Managing DirectorPresident IT Systems Mounting SHOP

ANPQP / POE

Quality Launch Support Project Leader

Launch Supervisor

Quality Pilot & Analysis

CMM Geom Control Quality JQPV -

Logistics Support

Matl & Log

Manager

ANPQP Technician Project Manager

ANPQP Technician

All Toolmakers

Osirius Group LLC

Renault Team

Body SHOP

Paint SHOP

Costing/Process

All Toolmakers Costing/Process

Business &

Planning

Vendor Tooling

Planning Timing

Matl & Log Engineer Project Manager

Fonte: Osirius Group (2017)

4.2 General Motors Company

General Motors Company, também conhecida apenas pela sigla GM, é uma

multinacional com sede em Detroit, no estado americano de Michigan, cuja principal área de

negócios é a produção de automóveis. De carros elétricos a caminhões de grande porte pesados,

a General Motors fornece uma gama completa de veículos em uma escala verdadeiramente

global. Existem 10 marcas automotivas distintas sob o guarda-chuva corporativo da General

Motors: Chevrolet, Buick, GMC, Cadillac, Opel, Vauxhall, Holden, Baojun, Wuling e Jiefang.

Em 2016 a GM entregou 10 milhões de veículos no mundo todo, isso equivale vender um

automóvel a cada 8,33 segundos (GENERAL MOTORS, 2017).

A GM emprega 225.000 pessoas em 6 continentes e a General Motors do Brasil é a

maior subsidiária da corporação na América do Sul, sendo o Brasil o terceiro maior mercado da

corporação no mundo, depois de China e Estados Unidos. A unidade brasileira comemorou no

dia 26 de janeiro de 2015, 90 anos de atividades no Brasil e a produção de 14,5 milhões de

veículos, e o plano de investimento anunciado pela empresa no país foi de R$ 6,5 bilhões até

2020 (GENERAL MOTORS, 2017).

Segue o organograma da diretoria de construção de ferramental da General Motors do

Brasil, que é uma das seis diretorias da Engenharia de Manufatura ligadas ao Diretor Executivo,

que responde ao Vice-Presidente de Manufatura no Brasil.

Figura 4: Organograma da Diretoria de Construção de Ferramental da General Motors do Brasil

Manufacturing Engineer

Manufacturing Engineer

Manufacturing Engineer

Manufacturing Engineer

Manufacturing Engineer

Manufacturing Engineer

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Manufacturing Engineer Manufacturing Technician

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Manufacturing Technician

Manufacturing Technician

Manufacturing Technician

Manufacturing Technician

Manufacturing Technician

Die Engineering Supervisor

Quality SupervisorTool Die Quality Manager

Excutive Director

Die Operation Supervisor

Tool Die & Construction Director

Tool Die Mold Construction Manager

Technology Manager Technology Supervisor

Die Design Supervisor

Tool Die Schedulling Manager

Schedulling Supervisor

Materials Supervisor

Die Process Supervisor

Die Molding Supervisor

Fonte: General Motors (2017)

4.1 DISCUSSÃO

A pesquisa exploratória referente ao tamanho das organizações e a atuação diferenciada

de cada uma delas no mercado global consolidou os fundamentos das pesquisas bibliográfica e

documental mencionadas no corpo desse artigo. Os resultados obtidos deram uma visão

transcendente aos autores, uma vez que a maioria desses ingressaram no mercado de trabalho

não mais de cinco anos atrás.

4.2 Estudo de Caso na Osirius

Analisando o organograma da Osirius do Brasil Ltda. constata-se a estrutura “achatada”,

indicada por Daft (2002) onde tem-se quatro níveis de hierarquia dos engenheiros especializados

até a diretoria do Brasil e mais um até a presidência da empresa nos Estados Unidos. Verifica-se

o alto nível de especialização do corpo técnico da empresa em que todos são egressos de grandes

corporações automotivas como General Motors, Peugeot e Renault, além dos players globais do

ramo de autopeças. Uma grande porcentagem desses profissionais, em torno de 40%, são

aposentados e a oportunidade de renda extra foi realmente bem vinda. Outra particularidade que,

apesar de serem especialistas, alguns profissionais eram multifuncionais, desempenhando até

duas funções dentro do organograma da empresa, denotando a sua “heterogeneidade”, conforme

comentada por Moraes (2013).

Diferentemente de uma grande empresa a tomada de decisão está muito próxima da

ação, denotando a “flexibilidade” pela estrutura achatada e a “rapidez”, indicadores de Daft

(2002), pela maior integração das áreas, por ser toda a supervisão ligada apenas a duas gerências.

Outra grande vantagem que a Osirius encontrou foi de fornecer o mesmo escopo a um

custo mais baixo que os seus concorrentes nesse nicho de mercado. Outro aspecto econômico

ligado a contratação desse serviço pela Renault baseia-se no fato de que a duração do projeto

HHA – denominação para o veículo Captur – para implantação em dois anos na linha de

montagem de São José dos Pinhais-PR, não demandou verbas rescisórias trabalhistas após esse

período, como aconteceu na General Motors que, com a renovação de todo o seu portfólio e fim

dos novos projetos em 2013, teve que dispensar a grande maioria dos engenheiros contratados

em 2008.

4.3 Estudo de Caso na General Motors

Os números da GM por si só já impressionam demonstrando a economia de “escala”,

embargada na corporação. Mas atendo-se apenas à análise do tamanho organizacional depara-se

com a “complexidade” da estrutura, estando de acordo com Daft (2002), visto que apenas uma

diretoria foi o alvo dessa pesquisa. O número de diretores da unidade brasileira não foi

informado.

Analisando o quadro de engenheiros e técnicos ligados à diretoria de construção de

moldes, foi verificado que são colaboradores relativamente jovens e os mais velhos são

funcionários que também ingressaram jovens na empresa, alguns como estudantes da Escola

Senai, que forma técnicos para atuarem na indústria automotiva. Ao contrário da Osirius, onde o

engenheiro já deve ter um background expressivo na área que atua, os profissionais da GM

passam por muitos treinamentos, onde a corporação investe na qualificação desses jovens,

característica apontada por Moraes (2013). São os “homens da organização” (Daft, 2002) que

fazem carreira nessa corporação. Um dos ex-Vice Presidente de Manufatura do Brasil começou

na GM numa função semelhante ao Menor Aprendiz de hoje.

Muitos profissionais que se aposentam ou saem da GM migram para as empresas

pequenas de engenharia e fornecem serviços ao antigo empregador. Esse é um movimento que

começou na década de 1980, relatado na pesquisa bibliográfica (Daft, 2002) e perdura até os dias

de hoje.

A hierarquia “mecanicista” (Daft, 2002) corrobora para que o profissional se especialize

apenas em uma piece of cake da organização. Para adquirir o conhecimento de outras áreas, a

supervisão do pretendente deve libera-lo para trabalhar em outro setor desde que isso não

apresente riscos à performance ao seu departamento. Na Osirius essa é uma prática que não

encontra restrições na empresa, sendo ao contrário motivada pelo dirigente para que o

profissional abrace mais responsabilidades no negócio.

A “complexidade” (Daft, 2002) reside no fato de que para a integração de alguma

atividade é necessário a aprovação de todas as gerências envolvidas. Apesar de se pregar o

espírito de colaboração que deve imperar nas relações departamentais, a figura do articulador é

imprescindível na condução dos trabalhos, pois este deve enxergar todos os riscos e trazer à

mesa uma “solução que atenda os objetivos da empresa” (TEIXEIRA, 2012). Nesse sentido, esse

articulador além do conhecimento técnico deve saber administrar os recursos humanos, que não

respondem a ele, mas são os que vão executar as tarefas. A decisão não está próxima da ação e o

articulador deve aproximar a decisão das gerências para onde realmente existe a oportunidade de

melhoria.

Relacionando uma empresa pequena que atua no nicho automotivo, como é o caso da

Osirius, com uma grande corporação do mesmo ramo, constata-se a “dependência” (Cêra e

Escrivão Filho, 2003, apud Moraes, 2013) da primeira com a segunda, tal qual a instabilidade

no mercado financeiro afeta a estabilidade dos negócios nas grandes companhias do mercado

automotivo, fato constatado nos últimos anos no Brasil.

5 CONCLUSÕES

Nesse artigo evidencia-se com clareza e objetividade as deduções extraídas dos resultados

encontrados nos estudos de caso. A pesquisa fomentou a curiosidade dos autores para entender o

desempenho de cada tipo de empresa no mercado que atua. Foram escolhidas duas empresas do

mesmo ramo de negócios para se verificar as diferenças básicas entre elas. Observou-se as

características de dois portes de empresas onde pôde-se evidenciar que as situações apresentadas

nesse artigo são passíveis de acontecer na vida profissional do administrador, sendo essas

experiências lastro para uma formação sólida no desempenho futuro de suas atividades.

A análise baseada apenas nas empresas Osirius e General Motors, apesar de ser um

universo pequeno diante de todas as empresas que atuam nos três setores da economia, revela

que as grandes corporações são ótimas para desenvolver o administrador conciliador e

generalista enquanto nas pequenas o lado técnico tem forte predominância para o desempenho

das atividades profissionais.

Tanto a grande quanto a pequena são importantes para a economia local e global, onde os

seus colaboradores são beneficiados pelas características distintas de cada uma delas,

contribuindo para o desenvolvimento profissional pessoal. Respondendo ao problema

apresentado pelo artigo, o fato da organização ser grande é tão necessária quanto as demais –

pequena e híbrida - apresentadas nesse artigo. A economia é fortemente afetada quando uma

grande corporação passa por problemas financeiros, mas sem as pequenas empresas atuando

como fornecedores de produtos e serviços para as grandes, estas últimas deixariam de ser

competitivas no mercado por conta do consequente alto custo interno.

No mundo capitalista o lucro ainda é o principal objetivo das empresas privadas. Nos

últimos anos o conceito de lucro vem atrelado à ideia de sustentabilidade e consciência social.

Os administradores das empresas são cobrados para diminuir ou eliminar toda espécie de

desperdício para não impactar negativamente nos lucros; empresas evitam desperdícios com a

preservação ambiental e estão atuantes com projetos sociais. Tem-se pessoas mais

comprometidas quando as empresas se engajam nesses projetos e o comprometimento melhora a

eficiência e consequentemente o lucro.

REFERÊNCIAS

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Study of Social Enterprises. The Academy of Management Annals 8/1: 397-441, 2014.

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